【完整版】2019-2025年中国银行IT基础设施建设行业市场发展战略研究报告.pdf

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（二零一二年十二月） 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业 市场发展战略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业市场发展战略研究概述 ............................................................................................................7 第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................7 第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................7 一、研究原则 ..................................................................................................................................7 二、研究方法 ..................................................................................................................................8 第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................10 一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................10 二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................11 三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................12 第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................13 一、重要性 ....................................................................................................................................13 二、研究意义 ................................................................................................................................13 第二章 市场调研：2018-2019 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场深度调研 ..................................15 第一节 银行 IT 基础设施建设概述 ....................................................................................................15 第二节 我国银行 IT 基础设施建设行业监管体制与发展特征 ........................................................15 一、行业主管部门 ........................................................................................................................15 二、行业主要法律、法规及政策 ................................................................................................16 三、行业经营模式、盈利模式 ....................................................................................................21 四、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................22 五、行业与上下游行业的关系 ....................................................................................................23 第三节 2018-2019 年中国银行 IT 基础设施建设行业发展情况分析 ..............................................24 一、中国银行业 IT 建设的发展阶段 ..........................................................................................24 二、我国银行业整体 IT 投资规模 ..............................................................................................24 三、银行业 IT 解决方案市场发展概况 ......................................................................................25 四、中国银行业 IT 投资结构 ......................................................................................................27 五、行业技术发展现状 ................................................................................................................27 （1）IT 基础设施的分布性、异构性、高可用性 .....................................................................27 （2）基于 SOA 的双总线 IT 架构 ..............................................................................................27 （3）大数据 ..................................................................................................................................28 第四节 2018-2019 年我国银行 IT 基础设施建设行业竞争格局分析 ..............................................28 一、行业的竞争格局 ....................................................................................................................28 （1）IT 基础设施建设领域的竞争格局 .....................................................................................28 （2）软件解决方案领域的竞争格局 ..........................................................................................29 （3）IT 运维服务领域的竞争格局 .............................................................................................29 二、行业内的主要企业及竞争概况 ............................................................................................29 （1）IT 基础设施建设与 IT 运维服务的主要竞争对手............................................................29 （2）软件解决方案的主要竞争对手 ..........................................................................................30 三、行业的进入壁垒 ....................................................................................................................30 （1）经验与资质壁垒 ..................................................................................................................30 （2）业务持续性壁垒 ..................................................................................................................31 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 （3）技术壁垒 ..............................................................................................................................31 （4）人才壁垒 ..............................................................................................................................31 第五节 企业案例分析：先进数通 ......................................................................................................31 一、公司主营业务概述 ................................................................................................................31 二、公司在行业中的竞争地位 ....................................................................................................32 三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................33 四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................36 第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................36 一、2018 年中国银行 IT 基础设施建设行业发展情况分析 .....................................................36 （一）业绩指标总体向好，盈利能力稳中有进 ........................................................................37 （二）资产质量逐步企稳，银行面临资本压力 ........................................................................37 （三）金融普惠、扶贫信贷和绿色金融助力实体经济 ............................................................39 （四）个人消费升级、住房贷款增速放缓 ................................................................................40 （五）金融业严监管稳杠杆，脱虚向实回归本源 ....................................................................40 二、银行业发展展望 ....................................................................................................................41 （一）新金融工具准则的影响渐趋稳定 ....................................................................................41 （二）银行发展：向洞察力驱动银行转型 ................................................................................42 （四）不良资产：不良压力企稳，化解方式多元 ....................................................................43 （四）银行业反洗钱趋势：博观而约取，厚积而薄发 ............................................................43 三、行业发展前景及趋势预测 ....................................................................................................43 （一）中国银行业整体实力全面提升 ........................................................................................44 （二）城市商业银行在我国银行业的地位逐步提升 ................................................................44 （三）行业监管不断加强 ............................................................................................................44 （四）中小企业金融服务将成为重要业务领域 ........................................................................45 （五）个人金融业务需求日益增加 ............................................................................................46 （六）综合化经营步伐不断加快 ................................................................................................46 第七节 2019-2025 年我国银行 IT 基础设施建设行业发展前景及趋势预测 ..................................47 一、行业发展前景 ........................................................................................................................47 （1）息技术的持续投入是银行业提升自身价值的内在需求 ..................................................47 （2）信息技术的快速发展不断推动银行业对专业 IT 服务的需求 ........................................47 （3）政策与监管为银行业信息化提供了广阔的发展空间 ......................................................47 二、行业市场发展趋势 ................................................................................................................47 （1）银行将持续投入于数据中心基础设施优化 ......................................................................47 （2）银行业服务流程与业务创新相关的投资将加大 ..............................................................48 （3）银行对个性化咨询增值服务的需求将快速增长 ..............................................................48 （4）区域性银行、新型金融业态 IT 系统建设潜力巨大 ........................................................48 （5）服务商的品牌重要性将逐渐凸显 ......................................................................................48 三、影响公司发展的不利因素 ....................................................................................................49 （1）人才资源瓶颈 ......................................................................................................................49 （2）市场竞争趋于激烈 ..............................................................................................................49 第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................50 第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................50 一、按其性质划分 ........................................................................................................................50 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 二、按其内容分为 ........................................................................................................................54 三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................54 第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................54 一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................55 （一）不断开拓市场 ....................................................................................................................55 （二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................55 二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................55 （一）主动出击 ............................................................................................................................55 （二）侧路出击 ............................................................................................................................56 （三）全方位出击 ........................................................................................................................56 （四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................56 三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................56 （一）超级模仿 ............................................................................................................................56 （二）局部超越 ............................................................................................................................56 （三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................56 四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................56 （一）选择点的重心 ....................................................................................................................57 （二）专业化市场经营 ................................................................................................................57 第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................57 一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................57 二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................58 三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................59 四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................59 第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................61 一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................61 二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................63 三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................65 四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................66 五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................67 六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................69 第四章 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设企业市场发展战略探讨与建议 ..................................72 第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ..............................................................................72 一、要有潜在的巨大市场 ............................................................................................................72 二、要有良好的风险收益结构 ....................................................................................................72 三、要有实现战略的基础 ............................................................................................................72 四、要有较强的不可替代性 ........................................................................................................72 第二节 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设企业市场发展战略建议 ......................................73 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................73 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................73 三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................73 四、创新经营模式 ........................................................................................................................74 五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................74 六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................75 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................75 八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................75 第三节 促进市场战略性成长的措施 ..................................................................................................76 一、加强市场调研，提高市场反应能力 ....................................................................................77 二、加强市场巡访，规范巡访路线 ............................................................................................77 三、协助市场开发，成为客户顾问 ............................................................................................78 第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ..........................................................................................78 一、市场管理体系容易犯的毛病 ................................................................................................78 二、市场管理体系的不断创新 ....................................................................................................79 三、市场管理体系的创新要点 ....................................................................................................80 四、结论 ........................................................................................................................................81 第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ......................................................................................81 一、深度营销成功实施的关键 ....................................................................................................81 二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ........................................................................82 三、市场维护重心的转变 ............................................................................................................83 第六节 银行 IT 基础设施建设企业必须从战略高度重视基础建设 ................................................84 一、客户基础 ................................................................................................................................84 二、制度基础 ................................................................................................................................85 三、人才基础 ................................................................................................................................85 四、新技术运用 ............................................................................................................................85 第五章 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设中小企业市场发展战略探讨与建议 ..........................86 第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ..........................................................................................86 一、集中优势，以专取胜 ............................................................................................................87 二、拾遗补缺，以快取胜 ............................................................................................................87 二、灵活高效，以特取胜 ............................................................................................................88 四、加强协作，以联合取胜 ........................................................................................................88 五、品牌共享,以合作取胜 ...........................................................................................................88 第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ......................................................................................89 一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ................................................................89 二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ............................................................89 三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ....................................................................................90 四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ....................................................................90 第三节 中小企业集中型市场战略 ......................................................................................................90 一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ........................................................................91 二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ........................................................................93 第六章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................96 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................96 一、企业失败的原因 ....................................................................................................................96 二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................97 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................98 一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................98 二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................98 三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................98 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................99 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................99 六、小结 ........................................................................................................................................99 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................100 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 第一章 企业市场发展战略研究概述 市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发 生的情况与问题所作的全局性策划。 第一节 研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本银行 IT基础设施建设行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国 国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等 公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方 法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国银行 IT基础设施建设业市场发展进行深入的调 研和分析的基础上，对银行 IT基础设施建设行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出 一套可落地执行的实战解决方案，为银行 IT基础设施建设行业企业经营者及投资该领域的投资者 提供重要的决策参考依据，为企业未来市场发展战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对银行 IT基础设施建设行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理， 您对行业及市场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成 功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 二、研究方法 本银行 IT基础设施建设行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎 法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体 系，对银行 IT基础设施建设行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 一、企业市场发展战略的作用 市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永 远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表 现在： (一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领， 它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去 方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的 一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和 高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发 展打下基础。 (二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞 争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商 战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在 竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立 于不败之地。 (三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的 宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对 如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市 场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的 条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。 (四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极 性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统 一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职， 各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土 光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从 这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一 定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。 二、市场发展战略的特征 市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略 具有以下主要特征： (一)长远性 长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从 现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发 展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一 时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间 内就可以实现，而需要较长时间的努力。 (二)全局性 全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营 销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析 是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全 面地把握整体的企业营销活动。 (三)指导性 指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作 用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表 象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋 势，也规定了企业具体营销活动的基调。 (四)抗争性 抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应 对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞 争对手的战略作出及时反应。 (五)客观性 客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为 主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高 决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的 客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。 (六)可调性 可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境 与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运 动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局 部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平 衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完 善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问 题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。 三、市场发展战略与企业战略的关系 1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求 企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体 化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营 销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并 通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营 销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。 2、市场发展战略是企业战略的核心和基础 企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略 中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为 实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商 战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手 抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性 化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。 3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现 任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和 行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战 略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统 的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。 第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的 行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一 体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。 市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的 经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能 力。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 第二章 市场调研：2018-2019 年中国银行 IT 基础设施建设行业 市场深度调研 市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 银行 IT 基础设施建设概述 在高度市场化的金融领域，银行间的竞争已经转化为金融产品与服务的竞争。从某种意义上来 说，现代银行所提供的产品与服务大都是信息产品与服务，因此银行本身既是信息产品和信息服务 的用户，同时也是提供者。能否并且在多大程度上提供人性化、个性化、便捷化和专业化的信息产 品与服务已经成为银行核心竞争力的关键因素。 通过对 IT系统的持续改造，银行的金融服务得以趋于标准化、专业化、批量化的良性运行轨 道；借助 IT风控体系的监控分析，银行能够综合评估风险，及时预警，提前防范、控制和化解金 融风险；此外，银行业机构重组、IT技术的快速革新与银行业监管机构的指引也成为了驱动银行 业 IT投资的重要外因，每一次的机构整合、技术发展与政策发布都伴随着银行业 IT系统的大规模 建设。 以上这些因素都将促进银行业 IT投资保持良性增长。 第二节 我国银行 IT 基础设施建设行业监管体制与发展特征 银行 IT基础设施建设行业为银行业 IT服务行业，是金融信息化建设的重要组成部分。 根据《上市公司行业分类指引》的行业目录及分类原则，银行业 IT服务行业属于“软件和信 息技术服务业”。 一、行业主管部门 银行 IT基础设施建设行业行政主管部门是工信部以及各地的信息产业厅（局），主要负责拟订 本行业的法律、法规，发布行政规章；组织制定本行业的技术政策、技术体制和技术标准；指导行 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 业技术创新和技术进步，推进产业结构战略性调整和优化升级。此外，中国银监会对我国银行业信 息科技建设进行纲领性指导，从侧面对银行业 IT服务行业的准入资质、技术标准、服务规则等予 以规范。 二、行业主要法律、法规及政策 我国把信息产业列为鼓励发展的战略性产业，并为信息产业发展营造了良好的政策环境。国务 院及相关部门颁布了一系列鼓励扶持本产业发展的重要政策性文件，主要包括： 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 三、行业经营模式、盈利模式 IT服务行业作为高科技行业，核心竞争力主要体现在专业素质、创造力、行业经验等方面， 与传统的制造业、消费品行业有显着不同。IT服务企业使用软件开发工具进行软件的开发与测 试，通过专业人才实施服务，利用长期积累的专业知识与行业经验为客户提供符合个性化需求的 IT解决方案。从经营流程和投入要素来看，IT服务行业企业在设计研发、服务、运营等方面的知 识和人才投入大大高于传统行业，因而固定资产占总资产的比重也远低于传统行业。公司的资产结 构完全遵从这一行业规律，报告期内各期末，公司固定资产分别为 万元、万元、 万元和 万元，仅占公司资产总额的 %、%、%和 %。 （1）IT基础设施建设 IT基础设施建设是国内 IT服务行业的传统服务项目，该业务根据客户的系统建设需求为其采 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 购相应的软硬件产品，并将其集成到一个能够满足客户个性化需求的 IT系统中。由于软硬件产品 厂商竞争充分，产品定价非常透明，所以该业务的行业利润水平较低。 现阶段，行业内的领先企业开始通过提供多厂商、多产品的整体解决方案以及提升自身管理水 平等手段，在业务的各个环节谋求对利润空间的提升。 （2）软件解决方案 由于不同银行客户之间的业务流程、业务需求、IT系统环境差异较大，通用化的产品一般难 以直接应用于银行的 IT系统内，IT服务商为不同客户开发的定制软件也很难直接复制利用，因此 行业内的软件开发服务一般均采取由服务商派出人员至客户项目现场进行开发的形式。 软件解决方案所需成本主要为人工成本，专业性强，技术附加值较高，毛利率处于较高水平。 未来几年我国银行业信息化建设仍处于较快发展时期，IT应用系统建设需求强劲，而由于多数银 行自主研发与 IT建设能力难以覆盖其整体需求且经济性不强，以公司为代表的专业化软件服务商 已经成为银行业 IT应用系统建设中不可或缺的一员。因此，银行业软件解决方案仍有望保持较高 的利润水平。 （3）IT运维服务 为了满足银行客户 IT基础设施的运营效率和响应时间，行业领先的服务商一般会提供不同于 原厂的增值化 IT运维服务，如根据客户的 IT基础设施范围和服务商自身的备品备件策略储备相应 的 IT设备备件，以便客户 IT基础设施出现故障时能够及时更换相应配件。在提供 IT运维服务的 过程中，客户设备发生故障时所需更换的配件、人工费等相关费用一般皆由服务商承担。 由于银行业对 IT运维服务的服务质量、响应时间都有较高的要求，服务商承担的风险也较 高，因而此类业务的毛利率水平较高。近年来，银行业及监管机构对信息系统稳定性与运维服务质 量的要求不断提高，银行又有各自特定的运维服务需求，行业客户已经越发认识到专业运维服务的 存在价值，这使得国内银行业 IT运维服务业务未来仍将保持较好的利润水平。 四、行业的周期性、区域性和季节性特征 软件行业属于高新技术服务业，其周期性、区域性和季节性特征主要取决于其服务的行业客户 的相应特征。 （1）行业的周期性 软件行业的发展主要取决于国民经济的发展状况以及国家信息化建设的支持力度。我国一直高 度重视软件产业的发展，将软件行业列为我国的战略新兴产业，不断加大投入力度。过去十多年 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 来，我国软件行业一直保持着平稳较快发展，不存在明显的周期性特征。 （2）行业的区域性 我国金融企业的 IT投资主要由企业总部统一规划实施，多数国有金融企业的总部集中在北 京，一些外资银行、股份制商业银行则集中于华东地区；同时由于各地经济发展水平不平衡，经济 发达地区的信息化发展较为迅速，因此金融业 IT投入主要集中于华北及华东经济发达地区，我国 金融业 IT企业的收入通常呈现一定的区域性特征。 （3）行业的季节性 金融企业客户通常遵照预算决算体制，在年初完成预算的制定工作，年底进行决算，其预算、 立项和采购均有明显的季节性特征，因此金融业 IT企业的收入通常呈现出第四季度业务收入高于 前三季度的情况。 五、行业与上下游行业的关系 银行 IT基础设施建设行业的上游主要是计算机软硬件厂商，下游行业主要是各类银行客户。 1、上游行业 上游行业主要是提供成套软件产品、计算机相关设备的企业，主要包括 IBM、CISCO、 Oracle、HP、华为、浪潮等大型知名厂商及其销售总代理，产品市场竞争充分、定价透明，因而不 存在采购方面的瓶颈。由于公司在项目实施中会从侧面促进厂商产品的销售，厂商也有赖于以公司 为代表的了解自身产品的服务商为下游客户提供专业服务，因此厂商与公司属于相互依托、相互促 进的关系。报告期内，厂商与公司之间一直维持良好的合作关系，并在采购定价与技术合作方面给 予较多优惠。 2、下游行业 下游行业主要是各类银行客户，包括国有商业银行、股份制商业银行以及区域性银行，其运行 状况与信息化需求对银行业 IT服务行业的发展有较大影响。 当前，信息技术已经成为银行的核心竞争力，也是金融监管的重点，这使银行业保持了对信息 技术的旺盛需求。尽管银行普遍拥有自己的信息技术团队，但随着行内 IT系统的复杂化，银行自 身的 IT实力难以为系统的开发、维护提供全面的支持，但公司能够为其提供经济、专业的技术服 务，使银行可以集中精力于主营业务，保持高效运转；而公司也可以充分受益于银行释放的大量 IT服务需求，与其共同成长。随着这种服务关系的深化，以公司为代表的 IT服务商已经成为银行 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 业日常运营中不可或缺的一环，因此银行业与公司是互利共赢的关系。 第三节 2018-2019 年中国银行 IT 基础设施建设行业发展情况分析 一、中国银行业 IT 建设的发展阶段 根据国内银行机构不同时期的业务需求演变，国内银行业的 IT建设经历了电子化与数据集中 化阶段，目前，正处于业务综合化的建设期。 现阶段，随着主要商业银行数据大集中建设进入尾声，国内银行业 IT技术框架已经基本建 立，形成了比较完整的银行业 IT基础设施与 IT应用系统体系。 二、我国银行业整体 IT 投资规模 金融 IT是金融科技的一个重要细分行业，按照下游客户类型不同，金融 IT大致可分为银行 IT、证券 IT以及保险 IT。 近年来，在利率市场化和互联网金融的冲击下，银行对自身精细化管理、风险控制能力和服务 水平等提出了更高的要求，满足客户日益增加的个性化和差异化需求成为银行业未来发展的方向。 在此背景下，我国银行业加大了对信息化的投资以保持服务效率，银行 IT市场保持稳定增长态 势。 2017年，我国银行业整体 IT投资规模达 亿元人民币，同比增长 %。其中，硬件方 面的投资占到投资总量的 %，软件和服务方面的投资占银行业 IT投资总量的 %和 %。 2013-2018年中国银行业 IT投资规模及增长 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 数据来源：公开资料整理 在投资不断加大下，银行 IT市场规模显著扩张。数据显示，2017年，银行业 IT解决方案市 场整体规模达 亿元，同比增长 %，预计 2018年市场规模将超过 400亿元，同比增速维 持在 20%以上。 2013-2018年中国银行 IT解决方案市场规模及增长 数据来源：公开资料整理 三、银行业 IT 解决方案市场发展概况 （1）银行业 IT解决方案市场的定义及产品类别划分 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 IT解决方案是指由专业的 IT解决方案提供商为金融企业提供满足其渠道、业务、管理等需求 的应用软件及相应技术服务。具体而言，是指运用成熟的 IT技术，依照客户的业务及管理要求， 提供应用软件开发及相关技术服务以提升业务处理效率、改进业务流程，实现 IT技术对于企业决 策、管理、业务等方面的支持。 银行业 IT解决方案业务代表了金融业信息化领域的最高技术水平，在国内已形成了相对独立 的细分市场，聚集了一批在国内金融业信息化领域具有相对技术优势和行业经验丰富的 IT厂商， 例如 IBM、TCS、神州数码、宇信易诚、高伟达等。 根据 IDC银行业 IT解决方案市场的划分，银行业 IT解决方案根据业务类别分为四大类和 16 个子类。具体如下图所示： 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 四、中国银行业 IT 投资结构 从投资占比来看，近年来各类银行的平均 IT投资规模仍相差较大。其中：国有商业银行投资 占比最大，占银行业总体投资的 %；股份制商业银行的 IT投资比重为银行业整体投资的 %；城市商业银行和农信社的 IT投资有所增长，占银行业总体投资的 %。此外，以外资银 行、政策性银行为代表的其它银行机构投资比例达到 %。国有商业银行是我国银行业 IT投资的 主体。 不同类型的银行存在着不同的建设需求，覆盖了银行业 IT服务的各个方面：国有商业银行与 股份制商业银行的 IT系统经过多年发展，信息技术的应用已深入到银行业务的各个方面，涉及各 个层次的管理及经营人员，流程整合与业务创新是 IT系统的建设重点，保障 IT系统的安全稳定运 行是其突出需求。 城市商业银行、农村金融机构等区域性银行，正在摆脱薄弱的信息化基础，以大型商业银行为 目标进行全方位的系统建设，还需要大量的基础应用系统与 IT基础设施建设。 五、行业技术发展现状 （1）IT 基础设施的分布性、异构性、高可用性 分布性是指银行业 IT基础设施为适应跨区域经营的需要，分散在总行与各地区部门中。全国 性分布的银行机构多由总行统一管理，服务商是否具备适应跨区客户地理覆盖的能力，决定了其所 提供服务的层次。 异构性是指银行业 IT基础设施中包含了大量不同厂商的软硬件产品，分支机构系统之间往往 差异较大，使服务过程中必须涉及较多的标准和规范，包括不同的系统结构、多种网络协议、各厂 商的私有标准等。为了保证服务质量与竞争优势，服务商需要具备强大的技术服务能力，才能满足 不同客户具体的业务需求。 高可用性是指，由于银行业本身的行业性质，IT基础设施需要全年无休地运转，服务商需要 提供 724小时的保障服务，并在发生故障时及时地提供技术响应，在承诺的时间内解决并排除故 障，以确保银行业 IT系统良好运行。 （2）基于 SOA 的双总线 IT 架构 在银行业服务流程改革后，银行服务流程和数据调度的复杂程度随着业务与渠道种类的增长快 速增加，传统 IT架构导致高额的开发维护成本和缓慢的响应速度。随着金融市场竞争加剧，服务 和数据的整合已经成为银行提升竞争力的关键，银行需要通过灵活的 IT基础架构，打破应用系统 间的壁垒，实现服务联动和数据共享，因此，很多银行使用了 SOA企业级应用架构。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 SOA以服务和数据的整合为目标，将银行业 IT系统的信息交换分割为服务交换与数据交换两 条并行的通道：由企业服务总线（ESB）构成银行交易信息的交换中枢，负责服务应用的标准化集 成与稳定、高效率地传递；由操作数据存储（ODS）构成银行管理数据平台的调度枢纽，负责海量 数据的大规模调度及标准化处理，形成一种业务逻辑和数据流程分离的双总线企业级 IT架构。 借助双总线模式，银行得以简化 IT架构，增强信息系统的安全性与可控性，提高资源的共享 与复用能力，提升业务的灵活性和市场响应速度，最终提升了市场竞争力。因而，双总线模式逐渐 成为了以银行为应用代表的新一代企业级 IT系统架构的主要选择。 （3）大数据 银行业是典型的数据密集型行业。银行种类繁多的业务与渠道系统形成了大量分散、孤立、标 准不一致的数据源，包含了大量的重复信息。有价值的业务信息淹没在了海量的冗余数据里，需要 转换为统一的数据模型，实现数据共享，进而通过数据展现和客户关系管理等管理应用对其潜在的 业务价值加以分析。 随着历史数据的不断积累，很多企业的数据规模增长迅猛，超出了普通数据管理调度工具与数 据处理架构在可容忍的运行时间内进行数据抽取、存储和处理的能力。如何有效整合不同类型的海 量数据，挖掘信息资产的增值作用，已成为大数据时代金融机构经营发展的趋势和焦点。 第四节 2018-2019 年我国银行 IT 基础设施建设行业竞争格局分析 一、行业的竞争格局 （1）IT 基础设施建设领域的竞争格局 银行业的 IT基础设施建设需求主要来自于国有五大行、股份制商业银行等大中型银行的持续 性投入，投资规模巨大。为了保证服务品质，大中型银行一般对服务商设置了严格的准入门槛，主 体业务基本都由总行审核准入或已经长期合作的服务商承担，而不具备资格的服务商只能在一定程 度上参与部分分行的小规模招标，或服务于体量较小的其他级别客户。因此，根据与大中型银行的 合作关系，这一市场的参与者自然划分为全国性服务商与地方性服务商两类。 从行业发展历史来看，除非发生重大事件，与大中型银行的服务关系一般是稳定、持续的，因 此全国性服务商将长期占据这一行业地位。而未获得大中型银行准入资格的企业一般仅将针对银行 业的 IT基础设施建设作为主营业务的一个分支，广泛发展其他行业市场；亦或是区域性的市场容 量已足够满足其业务需求。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 （2）软件解决方案领域的竞争格局 我国银行业软件解决方案市场是一个容量巨大且高度分散的市场，行业内应用产品种类庞杂， 服务商类型众多，单个服务商份额较低。 银行业的软件应用系统定制化强，银行机构根据自身所处的信息化阶段，对软件应用系统建设 呈现出不同的采购特点，进而划分了不同的竞争层次。从客户覆盖情况看，国内银行业软件解决方 案的主要参与者大致可以划分为三类：全国性服务商、区域性服务商和通用产品供应商。具体情况 如下： 目前，在国内银行软件解决方案市场上，全国性服务商和通用产品供应商与高端客户形成的服 务关系已经相对稳定；随着宏观经济与行业环境的变化，全国性服务商也普遍开始拓展区域性银行 市场。未来，拥有资源优势和品牌优势的全国性服务商对整体市场的控制能力会有所加强，并有机 会整合细分领域存在优势的中小服务商，使市场集中度进一步提高。因此，从行业的发展趋势来 看，全国性服务商将在未来竞争中占据更加全面的优势地位。 （3）IT 运维服务领域的竞争格局 IT运维服务与 IT基础设施建设业务关系紧密，多数情况下，前者为后者的后续服务业务，因 此对于银行业 IT基础设施建设的服务商地位分类也同样适用于 IT运维服务市场。 全国性服务商普遍拥有遍布全国的服务支持网点，在满足跨区域客户整体需求的同时，也能够 为地方客户提供及时响应服务，因而用户信赖与接受程度较高，在相当长的时间内将是国内银行业 IT运维服务市场的主力。从未来发展趋势来看，银行业对 IT运维服务的各方面要求将越来越高， 一些规模相对较小的地方性服务商将被淘汰或兼并，行业集中度将逐渐提升，全国性服务商拥有良 好的发展潜力。 二、行业内的主要企业及竞争概况 （1）IT 基础设施建设与 IT 运维服务的主要竞争对手 1）华东电脑（600850） 成立于 1993年，总部位于上海，主营业务包括 IT服务、系统集成、网络工程和软件开发，为 金融、电力、政府、医院等行业提供信息系统集成设计和实施服务，1994年在上交所上市。华东 电脑主要通过控股子公司华讯网络参与银行领域的市场竞争。 2）东华软件（002065） 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 成立于 2001年，总部位于北京，为电信、电力、政府、金融等多行业提供 IT基础设施建设与 应用软件开发服务，2006年于深交所上市。东华软件主要通过全资子公司神州新桥参与银行领域 的市场竞争。 3）华胜天成（600410） 成立于 1998年，总部位于北京，主营业务为系统集成、应用软件开发、产品分销等多种 IT服 务，服务领域包括电信、邮政、金融、政府、教育、制造、能源、交通和军队等，2004年在上交 所上市。 （2）软件解决方案的主要竞争对手 1）北京宇信易诚科技有限公司 成立于 1999年，总部位于北京，是全面的银行业软件解决方案供应商，在业务、渠道、管理 类系统均拥有特色优势产品，2007年在美国纳斯达克上市，并于 2012年 12月退市。 2）神州数码（） 成立于 2000年，总部位于香港，是国内最大的 IT服务商之一，主营业务包括 IT产品分销及 零售、IT基础设施建设、IT运维、软件解决方案开发等，2001年在香港联交所上市。 3）恒生电子（600570） 成立于 2000年，总部位于杭州，为证券、基金、银行等金融机构客户提供软件开发服务，银 行业务侧重于银行支付业务及中间业务系统，2003年于上交所上市。 4）高伟达软件股份有限公司（300465） 成立于 1998年，总部位于北京，向以银行业为主的金融机构客户提供软件解决方案及配套的 专业服务，2015年于深交所创业板上市。 三、行业的进入壁垒 （1）经验与资质壁垒 银行业 IT系统类型繁多、接口复杂，要求服务商的开发技术及对各类标准的掌握都达到较高 的水平。服务商除了以专业技术人员提供服务之外，还需要对客户的业务流程、系统架构、管理体 系有较深入的了解，这些知识与经验需要在为客户长期服务中不断积累而成。另一方面，银行对服 务商设置了严格的准入门槛，主体业务基本都由审核准入的服务商承担，并且要求服务商拥有较高 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 等级的 业务资质和认证，例如工信部计算机系统集成资质等。服务商需要持续数年的跟踪服务才有可 能进入银行的供应商序列。市场潜在进入者将受到经验和资质方面的限制，面临较高的行业进入门 槛。 （2）业务持续性壁垒 银行业的经营特点决定了银行对 IT应用系统及服务有高度的依赖性。如果更换 IT应用系统， 则不仅需要一定的适应时间，还可能需对设备部署、业务流程、规章制度、人员岗位设置等做出一 系列的调整。由于银行业 IT系统的复杂性，对某一应用系统的更换可能涉及多个相关系统接口与 功能的调整，并需要大量、严格的测试，人力与物力投入较大。因此，银行更愿意与规模较大、熟 悉自身情况的专业服务商保持长期合作关系，且投资规模越大，服务周期越长，合作关系就越稳 定，这对潜在进入者形成了较大的进入障碍。 （3）技术壁垒 银行业是维护公共权益和社会秩序稳定的关键环节，银行业 IT系统的正常运行关系国家金融 安全和社会稳定，这要求服务商必须提供高可靠性的产品与高品质的服务。此外，随着市场环境和 客户需求的不断变化，银行业 IT系统必须做到因时而变，不断地进行功能、流程等方面的升级和 维护。因此，银行业 IT应用系统的专业化要求越来越强，IT基础架构的复杂程度越来越高，潜在 进入者很难快速达到适应客户需求的技术水平，而且由于无法在短期内开拓出广泛的客户群，潜在 进入者必须针对少量客户的特定需求投入大量资源。这使行业具备持续上升的技术门槛。 （4）人才壁垒 银行业 IT服务通过专业人才实施服务，服务人员不仅需要精通产品实施技术，还要对银行业 务流程有深入理解。目前，国内该类复合型人才较为欠缺，行业服务商对人才争夺激烈，潜在进入 者更面临人才瓶颈的制约。银行业 IT服务行业的参与者还需要具有丰富的技术开发与团队管理能 力，强大的市场开拓与客户维护能力，并能够准确把握行业发展趋势，这对服务商的管理人才和营 销人才储备都提出了较高的要求。 第五节 企业案例分析：先进数通 一、公司主营业务概述 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 公司是国内银行业 IT服务行业的重要参与者，主要提供面向商业银行为主的 IT解决方案及服 务，包括 IT基础设施建设、软件解决方案及 IT运维服务。自设立以来，公司的主营业务未发生重 大变化。 公司是国内少数几家同时为工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、交通银行、邮政储蓄 银行提供 IT基础设施建设及 IT运维服务的服务商之一，拥有工信部计算机系统集成一级资质；是 国内金融前置与渠道应用、数据管理与商业智能应用领域领先的自主平台软件解决方案供应商。 二、公司在行业中的竞争地位 公司是国内金融前置与渠道应用、数据管理与商业智能应用领域领先的软件解决方案供应商； 是国内少数几家同时为工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、交通银行、邮政储蓄银行提供 IT基础设施建设及运维服务的服务商之一。 1、IT基础设施建设与 IT运维服务的市场地位 公司拥有工信部计算机系统集成一级资质，是国内银行业 IT基础设施建设与 IT运维服务领域 的领先服务商。 银行业对 IT基础设施建设与 IT运维服务设置了严格的准入标准。其中，系统建设需求最大的 国有大型商业银行通过定期审核服务商资格等方法限制了市场参与者的进入机会。因此，在国有大 型商业银行 IT基础设施建设及运维服务市场的参与度最能反映服务商的行业地位。 公司 IT基础设施建设与 IT运维服务业务主要服务于大型商业银行，是国内 少数几家同时为工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、交通银行、邮政储蓄银行提供 IT基础设施建设及运维服务的服务商之一。报告期内公司一直是工商银行、建设银行、农业银 行、中国银行 IT基础设施建设及运维服务的主要供应商之一，与四大国有商业银行有将近十年的 合作关系。自 2013年起，公司开始为交通银行和邮政储蓄银行提供系统集成服务。 随着银行业对信息系统风险管控的增强，大型商业银行均倾向于构建稳定的服务供应体系，现 有的服务关系趋于稳定，因此公司在此领域的领先地位将长期保持，并随着业务能力与服务水平的 提升继续扩大。 借助于国有大型商业银行的服务经验，公司树立了良好的行业品牌形象，从而有效地推动了公 司向区域性银行市场的业务拓展。 2、软件解决方案的市场地位 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 银行业的软件应用体系复杂，形成了高度分散的细分市场，主要的软件解决方案供应商均根据 自身的业务特点与发展战略，形成了特色业务，在细分市场保持领先，并在此基础上逐步向其他细 分市场发展。 银行的软件应用系统建设是高度定制化的、持续性的开发过程，通常基于服务商的通用性平台 软件定制开发而成。因此平台软件所拥有的客户群数量与质量，以及平台软件的行业技术地位成为 了银行选择服务商的最基本标准，也在较大程度上反映了软件服务商的地位和业务的持续空间。 公司的平台软件产品侧重于金融前置与渠道应用，以及数据管理与商业智能应用两个领域，在 这两个方向上的核心业务分别围绕自主平台软件 Starring和 MOIA展开，汇聚了大量拥有持续开发 需求的优质客户，具体情况如下： 在技术方面，核心平台软件 Starring是国内银行业前置与渠道领域最成熟的平台软件产品之 一，由于该产品在银行业的广泛应用，目前国内已经形成了一个基于 Starring进行应用开发的技 术群体，对于该产品特性的掌握程度甚至已成为了部分银行软件开发人员的招聘标准。 核心平台软件 MOIA是国内银行业数据管理与商业智能应用领域开发最早、产品成熟度最高、 成功案例数量最多、承担建设的系统规模最大的数据管理软件产品之一，在国内银行业获得广泛应 用。 三、公司的竞争优势 自成立以来，公司一直深耕于银行业 IT服务行业，在客户资源与品牌、产品、人才与团队、 技术与经验、供应商合作、营销服务网络分布方面形成了独特的竞争优势，使公司在高度分散的银 行业 IT服务行业中拥有领先的市场占有率及良好的口碑。 1、客户资源与品牌优势 经过十余年的发展，公司积累了国有大型商业银行、全国性股份制商业银行、区域性银行、保 险公司、证券公司、电信企业、制造业企业和其他商业企业等众多的高端客户，以大中型银行为 主。信息技术是现代银行业稳定运行的关键，因此，银行业客户倾向于与有良好合作历史的服务商 合作。在公司的业务拓展过程中，大部分客户与公司建立了持续多年的业务合作关系。依靠稳固的 客户基础，公司在客户提出新需求时具备了先发优势，也得以分享银行业持续建设需求带来的巨大 市场空间。 银行业的特殊性对 IT服务商的技术水平和服务能力提出了较高的要求。公司的平台软件产品 均是承担银行 IT系统关键交易信息与数据交换的基础平台，产品可靠性要求苛刻。公司与大中型 银行客户稳固的业务关系在业内形成了良好的示范效应。在对国内银行业客户的长期服务过程中， 公司的技术水平与服务能力不断增强，而公司高质量的服务水平、高可靠性的软件产品及稳健的经 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 营风格也获得了良好口碑，进一步提高了公司的品牌知名度。近年来，公司良好的品牌形象有力地 促进了公司拓展和维护银行业及其他行业的优质客户，特别是 IT系统建设需求快速发展的中小银 行客户，形成了全面的市场覆盖，使公司的客户资源与品牌优势持续提升。 2、产品优势 （1）软件产品具有高粘性优势 公司绝大多数软件解决方案基于自主研发的开发运行管理平台，是封装于客户各 IT系统之上 的平台软件产品，项目一旦实施则替代成本很高，因此客户粘性极强。另一方面，由于应用型系统 的成功实施需要与平台软件有效结合，公司在承接后续应用型系统开发项目方面具有明显的优势。 此外，公司在平台软件基础上构建的新应用型软件产品由于已有大量用户基础，也会有较好的推广 前景。 （2）公司细分业务之间形成了协同效应 公司的软件解决方案、IT基础设施建设、IT运维服务三类细分业务相辅相 成，面向同类客户，每条业务线都能够在销售和实施中为其他业务线创造机会，实现交叉销 售，也积累了较多的成功经验。 公司业务范围全面涵盖了 IT服务三大领域，这使得公司具备对客户全方位的综合服务能力， 同时在三项业务开展过程中也使得公司对银行类客户的需求具备更加全面、深入的理解，进而令公 司在产品研发、市场开拓、后续服务方面拥有明显的竞争优势。 3、人才与团队优势 公司在十多年的项目实施过程中，培养了一批银行业 IT领域的专家级人才，形成了一支基于 公司多年积累的、熟悉国内银行管理模式和业务特点的技术队伍。截至 2016年 6月末，公司技术 人员及研发人员总数达 1,223人，占公司员工总数的比例达 %。公司的服务团队成员均经过 严格的培训，拥有符合银行业 IT服务需求的专业技能储备。 公司管理层与核心团队长期专注于银行业 IT服务行业，管理层与核心技术人员的平均从业年 限超过 20年，均是公司的创业团队成员。公司建立了人性化的管理办法和具有市场竞争力的考核 激励机制，形成了务实稳健的公司文化。公司的管理层与核心团队深刻认同公司的经营理念，使公 司核心团队保持长期稳定。截至 2016年 6月末，公司拥有 10年以上从业经验的员工共有 290人， 占员工总数的 %。稳定的核心团队使公司业务得以持续、良性发展。 4、技术创新与项目经验优势 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 公司拥有雄厚的技术创新实力，以及领先的技术研发和项目实施经验。 IT基础设施建设及 IT运维服务方面，公司拥有工信部计算机系统集成一级资质，并通过了 CMMIL3、ISO9001、ISO20000、ISO27001等核心资质认证，具备了行业领先的 IT基础设施服务认 证保障。截至本招股说明书签署日，公司及同行业可比上市公司系统集成资质获取情况如下： 公司基于长期的专业服务经验，建立了服务运营管理平台，结合公司广泛的服务网点分布，实 现了对服务产品运营、交付及审计的全流程信息化管理，有效降低了单纯依靠人工手段维护可能引 发的系统性风险，保证了对客户的服务品质，形成了从架构设计、选型、安装调试到日常运营维护 的全流程 IT基础设施服务模式。经过大量、广泛的项目经验积累，公司对主要客户的 IT环境已经 非常熟悉，能够快速完成现有客户的系统服务工作，同时也可以通过已积累的经验知识对新客户的 系统问题作出有效预判。公司借助运维服务管理平台，在传统 IT运维服务的基础上推出系统运维 服务等创新服务模式，通过电子化、自动化的流程管理打包负责客户 IT系统的全流程运营维护， 提升 IT运维服务对客户的价值，该类高附加值业务亦有望成为公司未来新的利润增长点。 软件解决方案方面，由于银行业 IT系统的复杂性，套装软件产品难以满足客户个性化的业务 需求。公司深耕于银行业软件解决方案的开发，将在定制化软件开发项目中具有普适性需求的功能 汇总形成基础平台软件，并在持续开发过程中不断补充完善，在金融前置与渠道应用、数据管理与 商业智能应用领域形成了 一系列成熟的平台软件产品，大大提高了项目开发效率。目前，公司最具代表性的核心平台软 件产品 Starring和 MOIA已成为业内知名产品。 公司软件核心技术团队在技术支持、客户化开发方面积累了丰富的经验，核心技术人员均拥有 较高的技术能力和创新能力。基于银行业 IT系统的异构性及定制化需求等特点，公司的平台软件 产品秉承“产品包”式的模块化开发与销售模式，采取开放型的技术原则，使平台软件可以很容易 地集成第三方软件产品，产品包中各模块既可以拼装销售，也可以独立开发部署，在避免资源浪费 的同时提高了产品销售的灵活性。2010年，公司软件产品“历史数据归档系统”荣获“十大金融 应用产品创新奖”，是公司技术创新实力的有力证明。 5、供应商合作优势 公司长期深耕于银行业 IT服务行业，与厂商建立了良好的合作关系。公司是 IBM、CISCO、迈 普、浪潮的战略合作伙伴，拥有 CISCO、华为、H3C、锐捷等厂商产品的金牌代理认证，也是 Oracle、HP、EMC、VMWare等众多厂商的重要合作伙伴，能够获得较多的优惠支持，包括快速订货 渠道、优先配送权、更长账期等，可有效缩短项目工期，提高服务响应速度，减少资金占用，进而 形成公司的市场竞争优势。同时，公司与厂商共享双方的销售渠道，将双方的销售优势形成合力， 特别在联合投标时，这种合作能大大提高中标概率。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 6、营销服务网络优势 银行普遍拥有大量的、地理分布广泛的分支机构和业务网点，IT服务商必须拥有相应规模的 网点分布和技术资源，才能满足银行跨区域的服务需求。公司经过多年积累，已经在全国主要的省 会或中心城市建立了 31个技术服务网点，同时依托北京总部成立了服务支持中心和备件库，形成 了行业领先的网络覆盖。 广泛分布的营销服务网络使公司有能力向全国性的大中型商业银行及各地区的本地金融机构提 供即时的 IT服务，同时也使公司具备了对大范围、多网点、多层次服务网络的管理经验。 四、公司的竞争劣势 随着我国银行业的快速发展，银行对 IT基础设施和软件系统的建设、服务需求增长迅速，市 场规模不断扩大。近年来，公司业务量快速增长，业务机会持续增加，处于快速发展的重要阶段。 但由于公司规模偏小，新产品的研发投入资金均来自于自有资金的积累，人才规模也限制了新产品 快速研发能力，资金规模和人员数量在一定程度上制约了公司业务的开展，对公司保持核心竞争力 的持续领先存在不利影响。 第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 一、2018 年中国银行 IT 基础设施建设行业发展情况分析 2018年发生了几件大事：银行业贯彻落实中央"六稳"及国务院金融委六项要求，打好政策组 合拳，以"稳金融"支持"稳增长"；大幅度放宽金融市场准入，银行业加大对外开放力度，加快对外 开放步伐；银行业"强监管"系列举措持续发力，整治市场乱象和互联网金融风险，规范金融市场秩 序，有效防范金融风险；"资管新规"及配套细则落地，统一同类资产管理产品监管标准，构建资管 行业新格局等。 在一系列宏观影响下，银行业积极响应国家政策，大力发展普惠信贷、扶贫信贷及绿色信贷业 务；同时云计算、大数据、人工智能以及区块链技术也在银行中开始应用。从已披露的银行年报来 看，“金融科技”、“普惠金融”、“资产管理”成为众多银行共同的关键主题词。 本文转载自德勤 Deloitte，摘自《2018年银行业回顾与展望》，以下是亿欧智库为您带来的精 选内容： 2018年国民经济继续运行在合理区间，实现了总体平稳、稳中有进。宏观经济政策从“去杠 杆、强监管”淡化至“稳杠杆”，影子银行活动受到规制；央行五次宣布降准，小微和民营企业融 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 资受到支持，货币政策趋向中性偏松。德勤中国最新发布《2018年银行业回顾与展望》报告显 示，银行业严监管稳杠杆，脱虚向实回归本源，大型上市银行资产、负债规模增速放缓甚至缩减， 但业绩指标总体向好，盈利能力稳中有进。大型上市银行在外部因素的影响下走上提升质量的发展 路线，更注重自有资本效率的提升，打造具有强大价值创造能力的高质量发展模式。 分析过程中选取的上市银行包括 6家大型商业银行（包括工商银行、建设银行、农业银行、中 国银行、交通银行和邮储银行）和 9家股份制商业银行（包括招商银行、中信银行、民生银行、浦 发银行、兴业银行、光大银行、华夏银行、平安银行、浙商银行）（下文统称“两类银行”，列示金 额币种均为人民币）。 （一）业绩指标总体向好，盈利能力稳中有进 2018年度，两类银行实现归属于母公司股东净利润为 14,445亿元，同比增幅达 %，平均 日赚净利润 亿元，每位员工年均创利 万元。大型商业银行本年度归属于母公司净利润 增幅 %，股份制商业银行本年度归属于母公司净利润增幅 %，增幅较上年度均有不同程度 的增加。 （二）资产质量逐步企稳，银行面临资本压力 两类银行资产质量逐步企稳，银行贷款质量有所优化，但随着表外融资渠道受阻，部分企业的 信用风险仍在持续暴露，资产质量压力犹存。2018年末两类银行不良贷款余额人民币 13,016亿 元，同比增幅 %，不良贷款率为 %，不良贷款率较上年末下降 %；2018年末逾期贷款 合计人民币 15,572亿元，逾期总额基本与上年末持平，其中逾期 90天以上贷款合计人民币 10,152亿元，同比下降 %，逾期 90天以上贷款占比下降 %；2018年末商业银行贷款中关 注类贷款占比 %，同比下降 个百分点；逾期 90天以上贷款与不良贷款的比值(“剪刀 差”)为 %，同比下降 个百分点。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 两类银行采取多种方式补充资本金，资本充足率、一级资本充足率及核心一级资本率较上年末 均略有上升，资本压力得到适当缓解。近年来在监管的鼓励下银行资本补充工具得以丰富和创新， 在增发、可转债、次级债、优先股和发行二级资本工具等的基础上，最近又新增了永续债的发行， 上市商业银行将积极拓宽资本补充渠道，提升发展的稳健性，逐步落实影子银行信贷回归表内，加 大不良资产处置力度，更好的扩大信贷规模以支持实体经济的发展。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 （三）金融普惠、扶贫信贷和绿色金融助力实体经济 2018年商业银行积极响应国家政策，各家银行加大发展普惠信贷、扶贫信贷及绿色信贷业 务，两类银行年末较上年末增加三种类型信贷业务人民币 19,487亿元，增幅 %。其中普惠信 贷规模增长 %，扶贫信贷规模增长 %，绿色信贷规模增长 %。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 （四）个人消费升级、住房贷款增速放缓 在消费升级大环境下个人贷款需求激增，2018年末较上年末增幅 %，规模达到 万 亿元，连续五年增速保持在 15%以上。其中信用卡贷款增速最高，为 %，信用卡发卡量保持稳 步增长，2018年新增发卡量 亿张，增幅 %。信用卡全年累计交易额 万亿，较上年 大幅增长 %。住房贷款在个人贷款中占比持续最高，为 %，但受近年来房地产调控政策 影响，住房贷款增幅自 2016年来不断下降，增速逐步趋缓。 （五）金融业严监管稳杠杆，脱虚向实回归本源 银保监会发布《关于规范金融机构资产管理业务》（以下简称“资管新规”）及配套政策，其中 资管新规（十五）加强对资管产品投资的非标资产期限的要求，资管新规（十）对产品投向做出了 规定，资管新规（十八）要求金融机构对资产管理产品应当实行净值化管理，限制了商业银行对非 标资产的投资。从持有的结构化主体结构来看，2018年末商业银行持有的第三方机构发起设立的 结构化主体中信托及资管计划和理财产品较 2017年末下降 %。其中大型商业银行持有的结构 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 化主体中信托及资管计划和理财产品的占比略降 3%，而股份制银行降幅高达 10%，股份制银行受监 管政策影响较大。随着资管新规的实施和落地，资产管理业务日趋规范，稳杠杆的成效明显，资金 脱实向虚势头得到遏制。 二、银行业发展展望 （一）新金融工具准则的影响渐趋稳定 新金融工具准则实施，在采用预期损失模型后，13家上市银行在 2018年 1月 1日按新金融工 具准则计提损失准备及预计负债为人民币 24,696亿元，相比于 2017年 12月 31日旧金融工具准则 计提增幅达 14%。 因为考虑了前瞻性的因素，根据新准则所计提的拨备水平原则上要比在旧准则下所计提的水平 高。但在未来数年，在风险水平相若的情况下，预计各年计提的金额会持续稳定，不会出现新旧准 则过渡时拨备水平一次性拔高的情况。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 （二）银行发展：向洞察力驱动银行转型 从银行转型来看，云计算、大数据、人工智能以及区块链技术在银行业迈入全面应用阶段。其 中，大数据/人工智能技术在应用深度和广度上更为显著，对银行业的转型产生了更为深刻和长远 的影响。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 （四）不良资产：不良压力企稳，化解方式多元 从不良贷款余额近几年的变化情况来看，从 2012年到 2018年不良贷款余额呈现增长趋势，但 相比 2014年到 2016年的同比增长率 %，2016年到 2018年的同比增长率仅为 %，近三 年的不良贷款余额增速已明显放缓。 截至 2018年末，我国商业银行不良贷款余额已达到人民币 20,254亿元，庞大的不良资产市场 吸引了诸多投资者的参与，四大资产管理公司与地方资产管理公司为不良资产市场的主要参与者， 民间资本及海外不良债权基金依靠其专业性及灵活性优势亦逐渐活跃于长三角、珠三角等沿海经济 发达地区的不良资产市场上。 （四）银行业反洗钱趋势：博观而约取，厚积而薄发 从反洗钱方面来看，中国银行业反洗钱事业正经历深刻变革。银行战略功能转型、业务结构优 化和综合经营拓展等情势，为反洗钱工作向纵深化发展提供了战略机遇，也促使其从以技术合规为 主导的内控体系，转向内控与风险管理并重的“双核体系”。国内外最新监管趋势加速了这一进 程。 展望未来，银行将加快理财业务转型、加快不良资产处置，加大对普惠金融的投入，民营、小 微企业发展迎来利好。国内金融市场流动性平稳、宽信用周期到来，外资将加速进场，中国金融业 加快融入全球金融体系，“外资控股+本土化经营”的商业模式将提升外资市场份额和国内机构的经 营管理水平。 三、行业发展前景及趋势预测 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 （一）中国银行业整体实力全面提升 自 2003年中国启动国有大型商业银行的重组和股份制改造以来，中国银行业的业务规模不断 扩大，公司治理和风险管理能力明显提升，资本实力和盈利能力显著增强。根据中国银监会的统计 口径，截至 2016年 12月 31日，中国银行业金融机构总资产已达 万亿元，总负债达 万亿元。 通过积极处理历史遗留的不良贷款问题以及有效地控制新增贷款的信用风险，中国银行业金融 机构的资产质量得以持续改善，但随着宏观经济形势的变化有所波动。截至 2016年 12月 31日， 中国商业银行的不良贷款余额为 15,122亿元，由于近年钢铁、水泥、电解铝、船舶制造行业风险 继续显现，贷款风险继续向上下游行业扩散等原因，不良贷款率从 2012年末的 %上升至 2016 年末的 %。 与此同时，中国商业银行的资本充足率从 2012年末的 %保持较为平稳的趋势 至 2016年末的 %。 （二）城市商业银行在我国银行业的地位逐步提升 近年来，城市商业银行通过深化公司治理改革，改进经营机制，优化业务流程，强化风险管 理，增强资本实力，实现了综合竞争力的不断提升，增长速度超出行业平均水平，总体市场份额不 断上升，地位日益重要。截至 2014年末、2015年末和 2016年末，城市商业银行总资产占中国银 行业的份额分别为 %、 %和 %。 目前，中国银行业中大型商业银行仍然占据主导地位，但城市商业银行相对于大型商业银行， 经营机制灵活，管理半径短，对客户的个性化需求反应较快。 未来随着越来越多的城市商业银行将特色化、差异化作为经营方向和发展目标，提高管理水平 和核心竞争力，加快转型步伐，拓展业务范围，城市商业银行在我国银行业的地位将进一步提升。 （三）行业监管不断加强 近年来，中国银监会和其他监管机构以市场化监管为监管导向，颁布了一系列法律法规，推动 了我国商业银行的改革，提高了各商业银行的公司治理水平和内外部风险控制能力。 中国银监会为加强商业银行风险管理能力，发布了一系列风险管理指导意见与措施，包括要求 银行改善信贷审批程序、实行新的贷款损失准备指引和五级贷款分类制度等。同时颁布实施了新 的、更严格的资本管理办法，加强对商业银行资本充足率、核心资本充足率、资产质量、流动性、 运营效率以及盈利能力等核心指标的监管。 随着商业银行综合化经营试点进程的加快、商业银行跨领域并购活动的增强以及金融系统性风 险程度的扩大，监管机构将进一步强化商业银行资本充足率监管，增强商业银行应对风险能力，推 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 动商业银行完善风险管理体系和控制机制，实现资本要求与风险水平和风险管理能力的匹配，提高 商业银行抵御风险的能力。 2013年，在参与制定法律法规和完善监管法规框架方面，中国银监会参与多项法律法规的修 改制定，同时印发了《中资商业银行行政许可事项实施办法》、《银行业金融机构董事（理事）和高 级管理人员任职资格管理办法》等部门规章和规范性文件。 2014年，中国银监会提出完善现代银行业治理体系、市场体系和监管体系，推进银行业自身 治理能力现代化，重点是完善公司治理、业务治理、风险治理和行业治理四大体系建设。在公司治 理体系改革方面，中国银监会督促银行业金融机构进一步完善“三会一层”的治理结构和制衡与激 励兼顾的运行机制，改进绩效考评办法，引导银行业金融机构树立正确的发展观，逐步扭转追求规 模高增速、业绩高指标、利润高增长的盲目扩张惯性思维。中国银监会印发了《金融资产管理公司 监管办法》《关于加强村镇银行公司治理的指导意见》和《加强农村商业银行三农金融服务机制建 设监管指引》。在业务治理体系改革方面，中国银监会推动银行业金融机构适应银行集团化发展要 求，根据不同业务特点，分别实行子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革。各主 要商业银行均已建立同业业务专营部门，绝大多数开展理财业务的银行建立了理财业务事业部。同 年中国银监会印发了《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》和《关于规范商业银 行同业业务治理的通知》。 2015年，中国银监会积极推动《商业银行法》的修改，将存贷比法定监管指标调整为流动性 风险监测指标，并由全国人大常委会会议审议通过。中国银监会加强对银行业金融机构的风险管 控，制定并印发了《商业银行杠杆率管理办法（修订）》、《中国银监会行政处罚办法》、《商业银行 流动性风险管理办法（试行）》、《中国银监会现场检查暂行办法》等部门规章，制定并印发《关于 印发非现场监管暂行办法的通知》、《关于印发商业银行流动性覆盖率信息披露办法的通知》等多部 规范性文件，进一步规范行政许可、行政处罚、现场检查和非现场监管等监管行为。 （四）中小企业金融服务将成为重要业务领域 随着经济的发展和中小企业地位的提升，中小企业金融服务市场日益重要。 近年来，中国银监会发布了一系列规章政策，鼓励和引导银行业金融机构开展中小企业金融服 务。根据中国银监会的统计，截至 2017年 6月 30日，全国银行业金融机构小微企业贷款余额 万亿元，占各项贷款余额的 %。 随着中小企业金融服务市场的日益重要，各主要商业银行纷纷成立专门的中小企业管理部门或 中小企业服务中心，建立中小企业的贷款绿色通道和多样化的产品体系，积极支持中小企业发展。 中小企业金融服务成为未来银行业竞争的焦点之一。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 （五）个人金融业务需求日益增加 随着居民收入水平的上升，消费结构升级以及消费模式的转变，国内居民多元化金融服务需求 的日益增加。个人住房贷款、银行卡等消费金融产品以及个人理财服务成为商业银行业务的重要增 长点，将进一步推动商业银行个人金融业务实现快速发展。下表列示了所示年度我国人均国内生产 总值、家庭收入和消费支出等数据。 近年来，中国居民可支配收入的迅速增长和富裕人群的不断扩大，催生了新型财富管理市场。 商业银行开始向中高端客户提供个性化和专业的财富管理服务，包括资产结构性配置和理财服务 等。在部分外资银行在中国开办私人银行业务后，部分中资银行也相继成立私人银行部门，开展面 向高端客户的私人银行业务。 （六）综合化经营步伐不断加快 近年来，监管机构先后出台监管规定，允许商业银行设立基金管理公司、开办金融租赁业务、 开展银行信托业务等试点，鼓励商业银行拓宽经营领域，推进产品创新。除了发展传统商业银行产 品及服务外，中国银行业的经营范围逐步延伸至其他金融产品及服务领域。 2004年，国家颁布实施《中华人民共和国证券投资基金法》和《商业银行法》，为商业银行发 起设立基金管理公司奠定了法律基础，2006年起商业银行开始设立基金管理公司。2007年，中国 银监会新修订的《金融租赁公司管理办法》，允许商业银行试点设立金融租赁公司。2008年，中国 银监会印发《信托公司私人股权投资信托业务指引》、《银行与信托公司合作业务指引》，引导综合 经营业务规范发展。2008年，中国银监会与中国保监会签署《关于加强银保深层次合作和跨业监 管合作谅解备忘录》，进一步推动商业银行与保险公司的深层次合作。2009年 7月，中国银监会印 发《消费金融公司试点管理办法》，启动北京、天津、上海、成都四地消费金融公司试点。2009年 11月，中国银监会印发《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》。2010年 8月，中国银监会印 发《关于规范银信理财合作业务有关事项的通知》，进一步规范银信合作并有效防范业务风险。 2011年 3月，中国银监会和中国保监会联合制定《商业银行代理保险业务监管指引》，促进商业银 行代理保险业务健康发展。2013年 11月，中国银监会修订完善《消费金融公司试点管理办法》， 并将消费金融公司试点城市扩大至 16个。2014年 3月，中国银监会修订完善《金融租赁公司管理 办法》，引导各种所有制资本进入金融租赁行业，进一步推动商业银行设立金融租赁公司试点进 程。2015年 7月 18日，中国银监会、中国人民银行等十部委联合下发《关于促进互联网金融健康 发展的指导意见》，从政策层面鼓励传统金融机构进入互联网金融业，该政策无疑为银行业务的多 元化发展又留出新的空间。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 第七节 2019-2025 年我国银行 IT 基础设施建设行业发展前景及趋势预测 一、行业发展前景 （1）息技术的持续投入是银行业提升自身价值的内在需求 银行的经营管理越来越依赖信息技术。随着银行业市场竞争加剧，银行业的金融产品创新、个 性化的客户服务提供、差异化的市场营销都离不开 IT系统的支持，IT系统建设已经成为银行提升 自身竞争力不可或缺的重要手段。未来几年，随着我国银行业规模和盈利能力的持续提升，银行业 的信息化投入必将不断增长。 （2）信息技术的快速发展不断推动银行业对专业 IT 服务的需求 计算机运算和存储能力等硬件设备制造技术的不断提高，促使银行服务客户的能力不断提高。 另外，云计算、大数据和移动互联网等新时期 IT技术的发展 和在互联网行业的成功运用，正促使银行在客户服务、营销管理、内部管理等方面发生着深刻 的变化，进而推动银行内部 IT架构不断变化，从而为以公司为代表的银行业 IT服务商提供了广阔 的市场空间。 （3）政策与监管为银行业信息化提供了广阔的发展空间 信息化为我国银行业平稳安全运营提供了良好的支持环境，并将在防范与化解金融风险中发挥 重要作用。随着信息技术在银行经营中的深入应用，监管部门已经开始对各类银行机构的信息安全 和风险控制进行全面、严格的监管；而大多数商业银行也已将信息科技风险纳入风险管理体制，切 实加强信息科技治理建设。这些因素将带动银行业在 IT系统建设上的持续投入。 二、行业市场发展趋势 近年来，互联网金融与传统银行业之间的冲击正在快速改变银行利用现代信息技术重塑服务模 式的理念。根据 CCWResearch的市场研究，发达国家银行业的 IT投入中，硬件、软件与服务的比 例分别约为 30%、30%和 40%，而 2014年国内市场对应的投资结构约为 %、%和 %。现 阶段相对错位的投资结构反映了国内银行业 IT服务行业市场未来仍有较大的发展空间。 （1）银行将持续投入于数据中心基础设施优化 数据中心是对银行全行业务、客户和管理等重要信息进行集中存储、处理和维护的专用场所， 是银行 IT架构中最关键的环节。目前，国内主要银行已经完成了集中化的数据中心建设，但也随 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 之增加了银行 IT系统连续性运行保障的风险。为此，中国银监会专门下发了《商业银行数据中心 监管指引》，要求银行机构采取同城、异地等方式建立数据备份中心，优化数据中心结构，提升风 险防范水平。数据中心的优化建设是一个长期过程，目前国内主要银行已经纷纷启动数 据中心优化建设，而这一过程中所释放的大量 IT基础设施建设及运维服务需求将为 IT服务商 提供广阔、持续的市场空间。 （2）银行业服务流程与业务创新相关的投资将加大 为了提高渠道服务效率、消除信息孤岛，整合多渠道服务途径，银行将增加对服务流程改造的 投资，通过行内多渠道、多业务之间的应用集成和数据共享，为客户提供个性化的金融服务。 而随着近几年网络银行、手机银行等新型服务渠道的成功和快速发展，国内部分银行已经在尝 试将渠道与银行金融服务相结合的业务创新，将传统的通用金融服务模式打造为面向产业链的深度 金融服务模式，移动终端开始广泛地应用于银行业务处理和内部管理流程中。而这一领域较强的技 术专业性也将为服务商提供广泛的市场机会。 （3）银行对个性化咨询增值服务的需求将快速增长 银行业 IT系统复杂度的快速提升，使咨询业务将成为银行业 IT服务市场新的增长点。服务商 需要对于银行业的发展趋势非常熟悉，了解各家银行的个性化需求，具备对产品提供增值服务的能 力并提出切实可行的实施方案。目前，活跃在中国银行业 IT领域的主要服务商都正在并将继续在 加深对银行业务理解的基础上强化各自的咨询业务团队，通过为客户提供个性化的增值服务拓展业 务范围。 （4）区域性银行、新型金融业态 IT 系统建设潜力巨大 由于跨区域的发展，城市商业银行及信用合作社将会继续业务整合和重组，也将继续成为银行 业 IT投资的重点。互联网金融公司、小额贷款公司、村镇银行等新型金融业态的蓬勃兴起也带来 了巨大的 IT系统建设需求。尽管这一市场当前占总体市场份额很小，而且项目规模与传统的国有 商业银行和股份制商业银行相比也很小，但其庞大的数量和较为薄弱的 IT系统现状预示着巨大的 未来市场发展空间，战略地位不容忽视。拥有成熟软件产品、经验丰富的服务商将会把更多的资源 投入到这个市场，以获得未来更大的发展空间。 （5）服务商的品牌重要性将逐渐凸显 随着区域性市场的快速发展，品牌效应将在银行业 IT服务行业中起到越来越关键的作用。服 务商可以基于在行业内的多年经验积累，通过提高软件成熟度、加强各自在细分领域的专业化程度 将服务进一步商品化，树立良好的品牌形象，从而获得更高的利润率和市场份额。考虑到银行业 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 IT服务行业的客户特点，对于自身品牌建设的投入将在中长期为服务商带来持续性回报。 三、影响公司发展的不利因素 （1）人才资源瓶颈 银行业 IT服务行业技术密集，人才是行业企业的核心竞争力，随着业务的发展，公司需要大 量掌握专门技术的人员，在掌握软件开发技术的同时，还要拥有对多厂商、多产品的集成把控能 力，同时要具备对银行业业务流程及其发展趋势的深刻理解。目前，我国此类高端人才的培养速度 难以满足行业企业规模与客户需求的增长速度，人力成本亦在不断提升，因而人才资源正成为公司 未来发展的首要瓶颈。 （2）市场竞争趋于激烈 随着银行业对信息技术重视度的不断提高，银行业 IT服务在今后相当长的时期内将保持旺盛 的需求，其广阔的市场前景吸引着越来越多的市场参与者，市场潜在进入者可能通过并购、整合等 方式进入该领域，国外知名企业亦加快了进入国内市场的步伐。此外，行业内现有服务商正通过不 断提高研发实力、产品技术含量和服务品质以提升自身竞争能力和市场份额。未来，银行 IT基础 设施建设行业的市场竞争将会愈加激烈。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 市场发展战略的基本类型与选择 市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评 价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战 略方案。 一、按其性质划分 在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对 四种发展战略的分析如下： （一）稳定战略 稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的 主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望 的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销 中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。 一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业 中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份 额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御 战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护 现状。 （二）成长型战略 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己 的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的 产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略 等多种类型。 (1)密集型增长战略 密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利 润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实 行这种战略通常有三条途径。 1、市场渗透。 即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面 努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等， 使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购 买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。 2、市场开发。 即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区 域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地 区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。 3、产品开发。 即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规 格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。 (2)一体化增长战略 当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采 用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式； 1、后向一体化。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原 材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零 售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产 企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是 “后向一体化”。 2、前向一体化。 指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的 产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。 3、水平一体化。 也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行 业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体 化。 (3)多元化增长战略 也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多 种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充 分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有： 1、同心多元化。 指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面 粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做 法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在 西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。 企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作 饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。 2、水平多元化。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品 加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化 肥等农用化工产品。 3、集团多样化。 指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业 现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化 的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一 方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计 算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于 多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为 产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。 （三）收缩战略 收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善 资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新 的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中 的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜 力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。 （四）淘汰战略 淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增 长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经 济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方 式。 1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销 策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。 2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在 这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早 夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。 二、按其内容分为 (1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产 品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争 取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。 (2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市 场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。 (3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断 扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。 (4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市 场。 三、按产品在市场上的寿命周期划分 按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产 品的市场战略和衰退期产品的市场战略。 第二节 企业市场发展战略选择 在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压 力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生 存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地，最终赢得一席之地。 市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在 互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业 遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化 环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争， 电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。 一、市场主导者策略选择 市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道 设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一 个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有 的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。 （一）不断开拓市场 面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样 性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在 市场上手机一统天下，可如今落得个破产。 （二）保持市场比率不断升高 市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的 稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准 确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。 二、市场挑战者应对措施 所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑 战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功 的关键所在。 （一）主动出击 主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避 讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才 有可能成功，否则就是失败。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 （二）侧路出击 侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。 （三）全方位出击 全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击 败对手，可以采用这种策略。 （四）“游击战”进攻 游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间 断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。 三、市场一般追求者策略 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头 企业的身后进而维持共处的状况。 （一）超级模仿 這种战略是在现代社会很适用的方法。 （二）局部超越 这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍 与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮 大。 （三）灵活多样，大胆创新 这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风， 而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。 四、市场补缺者策略 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为 企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞 争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。 （一）选择点的重心 在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利 的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项 目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。 （二）专业化市场经营 专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在 市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。 总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所 处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方 式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。 第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 作者： 田奋飞 一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。 产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞 争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们 通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩 效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝 恩――梅森范式）。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场 结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组 合。 市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间 的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市 场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是 为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为： （1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销 售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是 指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规 模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润 率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水 平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开 发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条 件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进 去。 二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五 种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及 现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及 其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的 盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方 的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力 会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本， 如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提 高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发 展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即 竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多 种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利 润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”； (3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应 主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。 三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针 对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场 定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出 的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并 不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的 “第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。 一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化 及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争 优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务 等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因 素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优 势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着 眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参 与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅 从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势 问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个 公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的 战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。 四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过 企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。 这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大 （机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。 首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力 状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向； 其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业 的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场 表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控 制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业 基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。 因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因 素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失 败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取 非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。 然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这 种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性 的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统 的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合， 形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身 资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。 这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有 着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本 位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定 位与战略选择的真正依据。 这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内 部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因 脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏 感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战 略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。 但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位 与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、 增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增 加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 文化与市场形象），从而导致失败。 这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功， 否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。 第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 作者：王成，知名战略专家 一、亚马逊：战略的“第一性原理” 第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一 性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。” 如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战 略的第一性原理”。 在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不 准，都会有问题。 企业为谁而存在的？ 有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存 在的唯一理由。 公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧 围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！ 战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。 贝佐斯在一次演讲中讲到： 人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人 问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。 贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底： “喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到 满足他们需要的方法。” 像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、 自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机 遇。 在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客 户和需求出发，穷尽各种增长机遇。 亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出 kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方） 最强的竞争对手。 有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当 前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart， Kohl's，Macy's）的市值总和。 2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是— —“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是 做零售的！” 二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” “以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。 让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。 郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵 营。 一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过 了百事可乐和七喜。 但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有 率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可 口可乐唱挽歌了。 郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演 讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。 演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了 两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。” 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 “无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全 球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全 错误的。” 下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数 据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？ 这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的 水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的 ‘肚子份额’里仅仅是 %而已。” “我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在 消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。” 郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。 陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖 啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。 像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没 有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。 如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长 点。 在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一 书中写到： 一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他 们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。 郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做 “小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 “我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的 传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。 此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？ 传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都 错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。 当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理 下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。 现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全 新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。 在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕 客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。 传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原 理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。 约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程， 这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。 约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数 据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种 机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。 现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经 衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更 多价值。 更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息…… 网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平 方成正比。 据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争 上的护城河。 这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通 用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的 1%，通用的 %。 传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的 一个“节点”。 传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络 经济效应对抗规模经济效应。 随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。 而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平 方成正比，开启指数级增长。 四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” 我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模 也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚 刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。 分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管 财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的 建议一如他财务工作的要求——稳健原则。 分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为 我们现在的分析还远远不够。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从 我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常 没有面子的一件事。 可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的 战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”， 一个是“饼形图”，我开始讲起。 很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们 在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。 在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。 基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计 划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。 我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。 同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称 的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。 大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼 我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。 因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。 拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小 小的一角衬托出一个巨大的市场空间。 五、从终局看布局，以未来定义现在 战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。 战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总 参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物 种是什么？ 谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到： 正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然 后以此为基点，往前推算。 对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产 要素，或是很可能出现的新兴平台。 5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？ 依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。 对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思 考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。 这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决 定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。 我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现 有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。 可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何 达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100 亿目标的战略行动。 一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极 限。 在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 100亿的战略目标！ 让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年 实现了 100亿的战略目标。 再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。 2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战 略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希 望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战 略上的准备。 企业家和生意人的区别在于战略两字。 卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力 和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最 可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。” 六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 “10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公 开发表他的战略雄心。 这发生在哪一年呢？1994年。 据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、 真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过 就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。 在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。 我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营 业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时 仅有少数几家公司有这样的愿景。 于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。 很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器 公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。 纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他 们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。 这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之 源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。 什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。 成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在： 战略意图不随时间的推移而变化； 战略意图保证了长期资源配置的一致性； 战略意图只规定目的，不限制手段； 如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导 者。 如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。 如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴 望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。 好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感： 方向感（Sense of Direction） 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什 么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？” 探索感（Sense of Discovery） 理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺 口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。 命运感（Sense of Destiny） 在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家 有同舟共济的“上下同欲”。 战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种 差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。 这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神 力量。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 第四章 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设企业市场发展战 略探讨与建议 第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 战略的重要性决定了每当外部形势发生变化时，企业必须进行战略重检。近几年，行业的外部 经营环境面临前所未有的深刻变革，直接影响到经营模式、客户选择、业务结构、区域重点等方面 的战略决策。 确定发展战略，有四个基本原则： 一、要有潜在的巨大市场 小企业关注局部、区域性的市场，大企业需要分享规模经济、范围经济和风险分散的好处，必 须专注于有相当规模或高成长性的市场。 二、要有良好的风险收益结构 有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选 项。 三、要有实现战略的基础 包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。 四、要有较强的不可替代性 当一家企业实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优 势。这种优势越成体系，就越可以产生较大的“客户黏性”；持续的时间越长，企业就可以更加长 久地获得客户的忠实度。 基于中国经济社会发展走向和国际银行 IT基础设施建设业的发展规律、立足于企业自身优 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 势，未来可围绕以下市场战略进行发展布局。 第二节 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设企业市场发展战略建议 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技 术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品 牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。 因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在 更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变， 从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续 健康发展。 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际 化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为 核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、 运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要 求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用 企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销 体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名 度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。 三、以客户为导向，满足客户需求 你所做的一切，就是让你的顾客满意。 客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满 足客户需要上，包括以下几个要素： 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解 客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需 求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客 户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产 品和服务。 四、创新经营模式 近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济 模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、 依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预 期的先机。因此，企业的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发 展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。 可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传 统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。 当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的 发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模 式，实现“二次创业”。 五、价值创新开拓战略蓝海 深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞 相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑 ——价值创新。 价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全 力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。 价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心 放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造” 上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了 创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要 同时追求“差异化”和“低成本”。 而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增 加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经 济。 需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃 运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信 仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。 六、紧跟市场发展 众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口 涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充 分挖掘城市市场的目的。 七、实施“走出去”战略 经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应 该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自 身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。 而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深 化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。 在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞 争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势； 三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信 息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励 对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海 外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 八、坚持“五化”发展举措 一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在 产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发 展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为 客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具 有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。 二是着力推进利润来源的多元化 企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司 生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值 的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向 好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效 控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务 的业务营销平台。 三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企 业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。 四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、 人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营 模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系 统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。 五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保 护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与 社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成 部分。 第三节 促进市场战略性成长的措施 那么，采取什么样的措施才能够有效的实现市场维护重心的转变呢?从根本上说，这要求厂家 以价值链的角度看待问题，与经销商结成战略的伙伴关系。这也要求业务人员转变观念，从单纯的 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 市场秩序维护者转变成市场的情报专家、拓展专家、客户顾问。同时厂家应该采取以下三种措施切 实促进这种转变，共同致力于双赢的市场维护模式。 一、加强市场调研，提高市场反应能力 业务人员应该转变观念，对市场维护从“事中管理”向“事前预警”转变。也就是建立市场预 警系统，切实提高对市场的反应速度，将不良倾向消灭在萌芽状态，而不是市场发生后才“亡羊补 牢”。这就要求建立营销信息系统，对市场信息进行及时、准确的反馈，扩展信息的收集源，提高 信息的处理速度，从而更有效地指导业务人员对市场的管理。 目前，绝大多数中小企业无力，也没有必要大量投资在信息软件上。但是必须要建立相应的信 息收集、反馈、分析流程与制度，使业务人员成为区域市场的情报专家。一般情况下，市场信息必 须每天统计，每周上报，重要情况则应该随时汇报。同时，信息收集内容必须要包括本企业的经销 商、终端情况、竞争对手的情况、消费者情况、宏观环境变动等情况，这些将对决策起到至关重要 的作用。过 例如某区域经理通过对信息的分析敏锐察觉到了本区域可能有窜货的可能。该区域经理马上调 查，发现 A经销商的购货订单的产品与以往订单差别较大。为了防止其窜货，一方面区域经理在供 给其的产品上都打上特殊的条码，并要求该经销商每天报告产品流向；另一方面，给经销商讲明公 司的政策，并协助该经销商开拓了一个新的店面。事后证明该经销商打消了窜货的想法，全力运作 新的终端。 二、加强市场巡访，规范巡访路线 目前很多厂家对业务人员的市场巡访管理非常粗放，无目的、无计划、无路线图、无效果的 “四无”巡访大量存在，不仅浪费了厂家的资源，还大大损害了厂家在经销商面前的形象。 因此，必须要建立规范的巡访制度。不仅要分析巡访目的，而且要制定详细的巡访计划，就时 间、地点、工作内容等进行详细的规定，同时要报批备案。形成有目的、有计划、有监督、有成果 的巡访。这样不仅能大大提高工作效率，而且能够树立良好的形象，并能够帮助客户解决实际的问 题。 有一个企业，每周日业务人员都要制作巡访计划与巡访路线图，传到公司营销中心报批备案。 每天早晨巡访前向公司汇报巡访计划，并制作巡访总结供公司检查。在这种管理方式下，业务人员 大大提高了工作效率，减少了时间、资金的浪费。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 三、协助市场开发，成为客户顾问 一般情况下，经销商缺乏科学的管理理念与工具，往往凭感觉经营，对产品、利润缺乏科学的 分析。因此，业务人员就必须要成为市场专家，协助客户加强管理，系统培育其能力。只有客户真 正认识到你能给他的经营管理带来切实的帮助，才能让他真正尊重你，才能够形成更良好的合作关 系。 一方面，要解决经销商经营中的现实问题。要尽量帮助经销商策划促销方案，优化店面形象， 调整产品陈列；帮助经销商整理库存，尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解 决，或退货、或尽快促销帮其消化；协助经销商做好顾客的回访工作，化解消费者的抱怨等。 另一方面，要协助经销商维护其营销网络。这要求业务人员具有战略眼光，不仅帮助经销商维 系现有的网络，还有指导、协助经销商开发新的网络，从而实现整个区域市场的布局。具体就要与 经销商一起拜访重点客户，维持大客户的客情；协助经销商共同谈判、协调资源，共同开发新的客 户等。至 某企业在某区域集中精力协助经销商建立了库存分析系统，协助其培训队伍，帮助其健全了内 部的管理制度。同时，通过准确的信息分析，他向经销商提出了区域市场布局的方案，取得了经销 商的认同，并协助经销商谈判、协调公司资源，最终完成了新客户的开发工作。在该区域经理的协 助下，经销商管理能力有了较大的增强，并成功完成了区域市场的战略布局，厂家在该区域的领导 地位也不可动摇。 第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 为进一步构筑竞争优势，加强市场导向的管理体系，必须大胆创新，放开手脚，才能保证市场 管理在改革发展的竞争浪潮下，傲视群雄。要创新市场管理体系，除了及时改变观念，抢抓机遇， 还要快人一步构筑起成熟、穩定、创新型市场管理体系。 一、市场管理体系容易犯的毛病 市场管理体系容易犯的毛病多数表现为冲动、盲目、冒进。一个成熟的市场管理体系，会根据 自身的核心技术和平台，结合相关产品，为客户准确地提供配套的服务，包括个性化以及差异化等 服务。针对特殊客户的需要，搭建市场平台，整合手头上的资源，构建网络化等市场管理体系解决 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 方案，从而构筑产品及其他组合的竞争优势。 （1）市场管理体系策略没有原则性。要有跟踪市场管理未来，着眼市场管理未来的主心骨， 研究市场管理的共同性和差异性。市场管理体系策略原则性应表现为：通过广泛深入的对外合作以 及策略联盟，利用有关技术资源优势，进行互补，从而丰富其内涵，推动产品平台的优化，创新市 场管理体系充分体现到这一优势。 （2）市场管理体系没有方向性。往往是老板说了算，往往是资金说了算，往往是部门说了 算，往往是技术说了算——这些都是制约创新市场管理体系构筑的陋习。市场管理体系必须有方向 性，包括市场各方面的信息，不同客户的反馈意见，竞争对手的优势和缺点，现有产品的组合，具 体技术发展趋势等等。 二、市场管理体系的不断创新 首先当然是充分认识市场，其次是综合分析市场，再次是将市场细分为几部分。接下来，制定 好业务策略和规划，工作做得越细致越有利于今后的操作。最后，是及时根据形势变化，相应调整 业务策略和规划，进一步创新市场管理体系，构筑更加强有力的竞争优势。 （1）如何构筑竞争优势取决于创新的力度。分析差距来了解对客户来说什么是最重要的，应 该采取何种措施来满足客户的需要，从而构筑竞争优势。需要思考的问题很多，包括根据企业的战 略部署、不同客户的需要和竞争分析数据等，决定进入哪类型的市场，进入何种不同的领域。例如 开发什么产品，如何竞争，营销资源的分配等等。根据多年的实践证明，国内外的有名企业都经历 过这样的曲折道路一做到一定程度和规模，从刚开始的以销为售，再到营销并重，然后转到以营为 主，以销为辅的过程。 （2）打造成熟、稳定、创新型市场管理体系。首先充分认识市场管理体系是生产者、经营者 和消费者交易活动的平台。三者的关系是依靠产品增殖空间取得更好的利润，从而满足个人的物质 和文化需要。产品的购买时间和销售时间决定市场的运作及模式。创新市场管理体系目的之一是促 使商品进一步的流通，以货币为媒介的商品交换正转向以网络等多重领域，不再以单一的形式存 在。 （3）政府部门对市场管理体系起到一定的引导作用。例如开展的打击制假售假专项治理行 动，重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重大案件的整治工作，组织企业公开承诺活动， 严厉打击重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重点案件等。其关系是不能依赖，但又互相 依存，只有不断加强沟通和磨合。由于市场交易活动又往往是自发形成的规律，所以创新市场管理 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 体系必须要依靠长效的机制来完成。 （4）市场管理体系的价值规律。价值规律在创新市场管理体系同样起到重要的作用，创新市 场管理体系应该缩短产品的占有空间。市场管理体系不可避免地形成产品的堆积、保管和储藏，大 量占用空间，利用运输等手段可以进行空间的变换。 三、市场管理体系的创新要点 市场管理体系是一个宏观和微观调控的产物，又是一个开放性竞争激烈的平台。目前国内市场 管理体系更加国际化，以公平、公开和公正的手段展开竞争模式，竞争内容更加复杂和深化。 （1）现代市场管理体系的种类。主要分为消费品市场管理、生产资料市场管理、技术市场管 理、劳动市场管理和金融市场管理，而且相互联系，形成一个庞大的体系。 （2）市场管理体系创新出规范、发达的信用制度。其中美国、德国作为目前世界上信用制度 和法律较为完善的国度，长期列入其他国家和地区的信用制度的榜样，同样适应于国内市场管理体 系创新。信用评级包括地区和其他等融资渠道，如基金、商业票据、债权等货币。2010年期间， 美国的《多德一弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》，对信用评级机构的监管进行了较详细的阐 述，具有一定的可操作性和借鉴作用。国内首屈一指的企业家马云曾经说过，他最大的成就不是创 办了阿里巴巴平台，而要构筑了国内诚信的市场管理体系，令大家放心在网络上交易。无可否认， 他的创新市场管理体系发展更使他的企业具备同行业中的竞争优势。 （3）市场管理体系有责任有信心联结为统一的大市场。市场管理体系要求现代化流通行业， 建设具有当地特色的法治化营商环境和氛围，具体根据国务院常务会议提出的构建全国统一大市 场，从而让消费火起来，使发展、创新市场管理体系成为一种新趋势。这将撼动发达国家的经济地 位，更有利于加快各个国家和地区之间的经济运作，从而产生出区域经济一体化的局面，真正做到 “你中有我，我中有你”的公平竞争，自由贸易不再是一句空话。 （4）市场管理体系创新思维。避免市场管理体系创新产生的垄断行为，通过市场管理体系创 新对商品价格和服务性收费进行必要的管理和引导，充分利用市场管理体系创新建立健全工资管理 制度，仅凭个别有良心商人的自我约束行为是远远不够的，必须以市场管理体系创新严厉打击和防 止违法犯罪行为。 （5）市场管理体系创新方法。根据国内市场运作的特点，按创新市场管理体系构筑为有机整 体，相互依存，相互发展、相互联系、相互制约，加强监督和管理。作好事中控制资信调查和评 估，加强奖惩、监督、约束等措施。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 （6）市场管理体系创新的重要标志。市场管理体系创新日趋成熟和完善的标志是统一、有 序、开放、竞争，四者缺一不可。另外，还包括大力营建行业协会诚信氛围，发挥社会诚信作用， 培育企业诚信意识，进一步营造、整治社会诚信环境等方面。更多关注和提升企业内部的信用管理 档次，减少将责任推向社会和政府部门。好的市场管理体系创新应该起到避开风险的作用。 （7）加强市场管理体系学习，增强自身免疫力。只有合法经营，市场管理体系才能健康，只 有构筑竞争优势，行业才能发展。通过加强市场管理体系学习，全员培训市场管理体系知识，才能 第一时间做出风险程度预警。同时，运用市场管理体系中科学的方法，根据市场运作的规律以及蛛 丝马迹的现象做出准确的判断。 四、结论 只有创新市场管理体系，才能构筑竞争优势，两者相辅相成，互为补充。创新市场管理体系广 义来说，就是打造市场管理体系的信用和诚信。如何在激烈的市场竞争中长盛不衰，根本一条就是 企业坚持执行和提高竞争优势。这就是我们平常挂在嘴边的那句话——“君子爱财，取之有道”。 （1）信守合同、有诺必践、诚实无欺、货真价实才是创新市场管理体系的宗旨和核心。作为 现代企业，可以充分利用创新市场管理体系中来自各方面的资源优势，积极探索整合有形与无形资 产，构筑竞争优势，从而实现企业的快速发展和壮大。不断加强企业的信用管理和信用意识学习与 培训，形成良好的市场管理体系，完善健全有效的信用秩序和信用环境，培养信用意识和信用能 力，构建信用促成维护机制，管理、监督、服务体系建设，是一项长期而艰巨的光荣任务。 （2）创新市场管理体系，在规模、质量和数量上满足社会方方面面的需要，让老实守信者取 得丰厚的回报，让违法失信者自食其果，是创新市场管理体系的根本要求。构筑竞争优势，还需要 在降低贸易成本，提高产品资源效率，全面推动创新市场管理体系上下大力气，才能真正为行业持 续健康发展保驾护航。 第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 一、深度营销成功实施的关键 深度营销作为一个系统的营销战略，其成功实施的关键在于将系统中各个环节做扎实。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 一、强化网络管理与终端维护。强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建 营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的 的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”。 二、加强客户顾问队伍日常管理。营销人员要深入市场一线，获取市场信息，做到深入基层真 正了解市场，保证深度营销策略的有效执行。一线的执行将更好的发现问题、寻找突破、联络感 情、锻炼队伍，可以对客户资源进行系统地开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这 可以让深度营销模式更有效地落地，做得更扎实。 三、建立决策与响应机制。深度营销环境下，使企业能够对渠道成员建立完整的客户资料数据 库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容易了解顾客对产品和服务的满意 程度，从而发现顾客需求的变化趋势和自身的优势和不足，能够迅速调整思路和措施，提高营销效 率。 总之，深度营销的执行是依赖于区域市场的“点、线、面”的协调统一、层层递进，以标准化 的渠道建设、信息反馈、市场亮点来整体推进，以整体面的递进形成快速复制，滚动的一体化竞争 优势。 二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 传统市场维护的重心 作为一项重要的营销职能，市场维护工作一直受到厂家的特别重视，是企业规范市场秩序，实 现其营销战略的重要保障。但长期以来，市场维护工作一直被限定在狭小的范围内，无法对市场的 发育与成长做出更大的贡献。就目前的市场维护工作来说，其重心是维护市场秩序，规范经销商行 为，打击扰乱市场正常秩序的行为，保证厂家的产品、品牌、价格、渠道、区域管理的正常运作。 因此，在实际的工作中就表现出以下几个特点： 1、重处罚轻预防。 长期以来，市场维护都是业务人员的重要职责。因此，业务人员花费极大的时间与精力巡访市 场，检查厂家的各项相关制度、方案的落实情况，对价格、窜货、终端陈列等管理非常严格，唯恐 本区域出现扰乱市场秩序的行为出现。如果一旦出现，便毫不手软，迅速处罚，刚性十足。而与此 形成鲜明对比的是，对经销商信息、竞争对手信息、消费者信息却没有及时、准确的了解，因此， 对市场的反应永远慢半拍，无法预知变化，更谈不上预防可能出现的情况，绝大多数情况下处于 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 “亡羊补牢”的状态。 2、重监控轻培育。 绝大多数情况下，业务人员一般都想当然认为自己是市场的管理者，同时出于对经销商、零售 商及其队伍能力的不信任，一般会采取非常严密的监控措施。从营销政策的执行，到具体活动的执 行，再到终端形象的维护等等，都是采取严格的监控手段与措施，虽然这样对出现的问题能够做到 及时处理，但业务人员忽视了对经销商能力的培育，造成了长期以来经销商过分依赖厂家的情况。 经销商有怨言，而业务人员也是不堪重负。 3、重稳定轻发展。 一般认为，市场维护就是维护好市场秩序，防止损害厂家的行为出现，规范市场秩序，这就是 市场维护的全部内容。在这种观念的影响下，业务员的主要精力就放到了日常工作的监督、产品陈 列、价格等的检查上，而没有精力去谋划区域市场的发展问题，因此也就没有能力帮助经销商更好 的开拓市场，完成战略布局，从而以稳定压倒了发展，延缓了发展的速度。 三、市场维护重心的转变 这种现象的出现说明了目前大部分厂家还没有从战略高度认识到厂家与经销商的关系，不能真 正将经销商看作是厂家所在价值链上的一个必要环节，而仅仅看作是另一个利益主体而已。 未来的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争。这 就要求价值链的各个环节之间形成协调一致的合力，从而产生最大的竞争优势。从深度营销的理念 出发，这就要求市场维护重心从秩序的维护上转变到市场的成长上来。也就是将市场秩序的维护与 市场的开发结合起来，以市场的战略性发展为目的，采取各种营销策略组合，有效的实现市场的健 康发展。那么，具体说来要实现市场维护重心的三个转变： 1、制度约束向理念传播转变。 越来越多的案例表明，单纯靠严格的市场规范制度与市场监察人员越来越难以有效规范市场， 一方面这种方式消耗大量的人力、财力，另一方面，也造成市场的波动与经销商的不满。在这种情 况下，就必须加强企业文化、经营理念、营销战略、策略等理念的传播，使经销商能够了解，进而 认同厂家的策略，这能够从根本上减少扰乱市场秩序的行为出现。也就是说，在维持严格的市场管 理制度的同时，要加强软性的理念宣导，使之对公司产生认同，从而减少摩擦和短期行为的出现。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 2、过程监控向客户顾问转变。 业务员同时应该从管理者的角色转变到服务者的角色。切切实实对经销商提供必要的协助与支 持，不仅能够对市场活动进行有效的监督与纠正，同时应该能够为经销商的经营活动出谋划策，更 进一步说就要变成客户顾问，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，打消其对经 营前景的恐惧心理，传授其市场经营与管理的必备知识，注重提升经销商的能力，从而培育他们的 市场管理能力，加速经销商的成长，成为厂家更可靠的营销力量。 3、由市场维护向区域发展转变。 长期以来，业务人员对市场维护已经感到焦头烂额，感觉每天都是救火队员。不断加强市场监 察的力度，手段也日趋多样化。大量的精力与时间都放到了维护上。但这是治标不治本的方法。从 根本上说，这个市场不仅需要正常的维护，不仅需要稳定，更需要不断的开发与培育。因此，业务 人员应将大部分时间与精力用于市场的研究，与经销商一起研究市场的变化趋势，并制定切实可行 的市场开拓方案，从而促进市场不断的成长。只有这样才能真正解决企业与经销商的根本矛盾，从 而有效实现市场维护向市场战略性成长的转变。 第六节 银行 IT 基础设施建设企业必须从战略高度重视基础建设 无论是实施新的市场战略，还是适时推进经营转型，都需要具备坚实的经营管理基础，因而基 础建设也是一个战略问题。 一、客户基础 要真正实现上述战略能力，最关键的一点是以客户为核心，洞察客户需求，预测客户行为，进 而能针对性提供服务，这些需要有大量丰富详实的数据基础，整合大量维度的客户数据，通过数据 分析真正把握客户行为。 全面提升客户体验、简化客户服务流程、为客户创造价值并最大限度降低风险，依赖于对客户 的深入洞察，需要有完整的客户信息基础和非常强的数据分析能力，数据管理和信息应用能力成为 决定企业核心竞争能力的关键要素。 我们已经积累了大量的客户数据，但这些数据还没有真正整合到一起，形成有价值的客户洞察 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 力，一些数据完全没有得到利用，数据管控、数据分析利用能力也还没有真正建立完善。就像固定 资产、人力资本一样，数据对于企业管理也已经不可或缺，我们要真正将数据作为战略性资产管 理，建立良好的管控体系和数据挖掘分析能力，通过数据分析全面了解客户和市场行为，为科学决 策、战略升级和经营转型提供强力支撑，改变传统“拍脑袋”决策方式。数据资产也需要进行严格 管控，建立数据采集、加工、整合、使用、管理的政策流程，对数据的规范进行集中控制，保证良 好的数据质量，满足内外部的数据要求。有了数据基础，更要尽快建立数据挖掘分析和利用的能力 体系，从数据中获得洞察力，建立数据分析竞争优势。国际上一些领先企业已经建立了卓越价值中 心(COE)，提升数据挖掘分析能力，引领传统模式变革。企业企业应将有效的数据管控、专业的数 据挖掘分析能力体系作为实现战略目标的一个基础能力，建立起国内领先的数据竞争优势。 二、制度基础 难以持续执行是战略规划的大忌，而制度是发展战略得到持续贯彻的一个有力保障。强化制度 基础，首先，应考虑制度建设如何与企业发展战略和管控模式相适配。其次，也应考虑制度体系与 流程体系、内控体系、标准体系的对接与融合，形成以制度体系为基础平台，几大体系相互支持、 配合的基础管理体系。只有将制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，战略才能得到 有效传导、流程的执行才能得到有效保障，风险才能得到有效控制。 三、人才基础 战略定位、经营转型，本质上是员工行为与能力的改变，人才的问题是任何一家企业在加速业 务转型中都面临的一个重大挑战。必须要有人力资源新的人才观，规划、定位、培养和使用好“核 心人才”。按照业务转型要求，重点关注以下几类人才：第一，掌握核心产品资源的人才。这一类 人才是企业从事产品研发、生产、市场推广等工作的产品专家，能为企业经营提供强有力的技术支 撑；第二，掌握核心技术资源的人才，包括研发、生产、运营等，其工作效果关系着企业核心业务 的正常运作或运转。第三，掌握核心客户资源的人才。这一类人才拥有企业所需的广泛而重要的外 部关系资源，具有敏锐的市场意识和较强的拓展能力。通过强化人才基础，推进战略转型。 四、新技术运用 新技术的发展为企业不断带来颠覆性的创新，缺乏良好的新技术运用能力将为企业带来灾难性 的影响。在互联网用户增长红利消失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来， 实现企业的数字化转型。如运用个性化推荐系统来提升企业营销的精准性，以数据分析为基础挖掘 新需求推动消费升级。 人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发 展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。 在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积 累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人 工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能 制造。 战略明确后，需要有五年、十年甚至更长的时间来贯彻落实和坚持。“判断不准、定位不明、 方向摇摆”，是过去十多年来全球许多银行发展的三大教训。当前快速多变、错综复杂的环境，客 观上导致了银行常出现“战略迷茫”或“战略摇摆”，专注、聚焦式的战略在坚持执行的过程中往 往面临这样或那样的困难。防止战略摇摆，必须经得起诱惑、经得住挫折。首先，应强调战略自 信，最高决策层必须坚定战略判断，并在公司上下充分讨论达成共识、增强战略执行的自觉性；其 次，要建立一套战略分解、传导、落实、评价和反馈与矫正的过程控制机制，确保战略实施的严肃 性；第三，要在资源上向战略性业务倾斜，给出一定的亏损期，提高风险容忍度；第四，要做好长 久作战的准备，以时间换空间。 第五章 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设中小企业市场发 展战略探讨与建议 第一节 新形势下中小企业市场经营战略 在现代市场条件下，中小企业能否维持生存、获得发展，首先在于企业的经营管理者能否胸怀 全局、深谋远虑，深刻分析自身条件，充分了解市场环境，制定出富有远见而又切实可行的市场经 营战略。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 一、集中优势，以专取胜 这是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种经营战略。中小企业实力较弱，往 往无法像大企业那样搞多角化经营来分散风险，但是它们可以集中自身优势，通过选择能够有效发 挥企业长处的市场机会进行专业化经营。正像在战场上全面出击不如集中优势兵力打歼击战；在整 体战场上到处开花，不如集中力量打入目标市场，把有限资源集中在目标市场上进行重点投资，发 展专业特色产品，更能提高企业知名度和市场占有率，从而使企业得到发展和壮大。 当然，采用这种战略也会给中小企业带来一定的经营风险。因为企业往往过分依赖某种产品或 技术，一旦市场发生变化，消费者需求发生转移，或者有其他更强的竞争者的进入都会给企业的生 存带来威胁。为了克服或尽量减少这种经营风险，要求中小企业做到：①通过市场细分，选准目标 市场。根据市场(消费者)需求差异性，评选出对本企业最有吸引力的具有竞争优势和能获取差别利 益的细分市场作为自己的目标市场，制定相应的营销策略，开展目标营销，搞好产品的市场定位。 ②提高企业的产品开发能力。任何产品都有自己的市场寿命周期，中小企业必须不断开发新产品， 以适应消费者需求的变化，以新取胜，以优取胜。一般来说企中小业缺乏开发新产品的条件和经 费，因此应该注意扬长避短，努力改制和仿制新产品(当然必须严格把握政策或法律界限，以防 “侵权”)或与大企业合作生产，想方设法使自己的产品适应发展潮流，增强企业竞争后劲。 二、拾遗补缺，以快取胜 这是根据中小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。几乎在每个行业中， 都存在着被大企业忽略或没有提供有效服务的市场空白。通过寻找市场上的各种空白，凭借自己快 速灵活的优势，一举进入，努力获得成功，这是中小企业市场竞争的有效手段。企中小业实施拾遗 补缺战略的主要手段是分析本行业的主要竞争对手及其提供的产品或服务，对它们已占领的市场再 进行细分，找到补缺基点。实施拾遗补缺战略所要承受的重要风险是补缺市场可能会耗竭或遭受攻 击，而且具有较大的不稳定性，使得企业必须经常更改、变化经营产品，带来管理上的很大麻烦。 化解这一风险的有效措施是必须连续不断地寻找、创造新的补缺市场，树立“坚持补缺观念”，即 创造补缺，扩展补缺，而不是只补缺一个市场。这就是为什么多种补缺比单一补缺更受欢迎的原 因。在两个或更多的补缺基点发展实力后，企业就增加了生存机会。实践证明，大多数盈利的中小 企业都有自己成功的拾遗补缺战略。这种经营战略的特点是它的瞬时性，利用中小企业船小好掉头 的优势，快速盈利后快速撤退。因此，补缺企业必须做到：①树立超前市场意识，建立一套高效、 灵敏、准确的信息系统，为成功实施该战略提供服务。②在组织上要保证决策在实施过程中的有效 性，以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动，以快取胜，避免坐失良机。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 二、灵活高效，以特取胜 这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，经营范围窄， 比较容易接近顾客，能够通过具有与众不同特点的产品和服务来吸引消费者，从而处于有利的竞争 地位。当今国内外消费品贸易中，特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流。中小企业可以 凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色在未来市场上展现生机和活力。中小企业必须尽快改 变过去贪多求全的经营作风，根据自己所具有的独特优势，努力开发和率先推出某些有价值的新产 品和特色产品或服务。特色即优势。这种经营特色一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得消 费者的信任，满足用户需要，所以能比较长远地占据优势地位，而不被其他企业所取代企业如何做 好特色经营呢?首先应该通过市场调查，广泛接触顾客，征询他们的意见和要求，其次，要处理好 经营特色与成本之间的关系，这是实施以特取胜战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本 提高为代价，这对中小企业无疑是一个较重的负担。因此，必须量力而行，否则难以成功。 四、加强协作，以联合取胜 这是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。随着社会大生产和现代 市场经济的发展，各种规模的企业在社会化生产中互相衔接，共同发展。中小企业在决定自己的经 营方向时，可以不着力于开发新产品，而依附于大企业的生产系统，成为它的生产体系的组成部 分，在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或提供某种服务，最终在大企业和中小企业之间 形成密切而稳定的分工协作关系，这样中小企业的专业优势可以得到最大限度的发挥，为自己的长 期生存和发展提供了一个比较厚实的平台，减少经营风险。 除了上述与大企业联合经营以外，中小企业还可以在平等互利基础上，与各具特色的其他企业 联合起来，结成较为紧密的联合体，互相取长补短，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技 术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。 五、品牌共享,以合作取胜 这是根据中小企业实力薄弱，资源有限的特点(特别是资金、技术、人才资源缺乏)而制定的经 营战略。品牌共享具有三个基本特点：①共享性。这是这一经营战略的核心。②无偿性。指共享品 牌的企业元偿使用原来只属于一家企业的品牌。无偿性的特点把品牌共享与一般所指的品牌有偿使 用区别开来。绝大部分中小企业的品牌影响很小，无形资产价值普遍较低，不能满足品牌有偿使用 的条件，没有足够的吸引力促使其他企业有偿使用。只有无偿使用，其他企业才愿意合作。所以， 无偿使用特点也是品牌共享战略顺利实施的保障。④不重复性。指共同使用品牌的中小企业不能是 提供类似产品或服务的竞争者。因为共享品牌的不同企业间的约束是软性的，是契约式的，如果允 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 许两家提供类似产品或服务的企业使用同一品牌，由于企业之间不可避免地存在差异，其中一家企 业可能产生机会主义行为，损害另一家企业的利益。例如，一家企业生产的产品质量很好，而另一 家企业生产的类似产品质量很差，若它们共同使用一个品牌，消费者因信息的不完全性会对两家企 业生产的产品一视同仁，该类产品在总体上给人留下质量一般的印象，结果自然是一家企业受损， 另一家企业获益，同时两家企业都失去提高产品质量的积极性。因此，在推行品牌共享战略的过程 中，必须遵循不重复的原则。在吸取其他企业进入品牌联合体时，有必要对新企业进行一定的审 查，并制订相应的协议限制共享品牌的企业任意扩展业务。 第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 中小企业是国民经济中一支重要而活跃的力量，从中小企业的市场战略方面分析当前中小企业 面临的问题，促进中小企业发展，是当前我国经济发展迫切需要解决的重要问题。_ 一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 首先表现在市场调研不够，不论是中小企业主管部门还是企业本身，在对国际国内市场进行系 统的调查、分析和预测方面比较欠缺。市场信息不灵，不能很好地按照市场的需求提供适销对路的 产品，造成产品的大量积压。其次是产品的科技含量低，加上技术力量薄弱，难以生产出科技含量 高的产品，在市场上也难以有好的表现。中小企业发展至今，除了少部分企业拥有一些名牌产品 外，许多企业产品“多年一贯制”，难以在激烈的市场竞争中抗争。随着市场竞争的加剧以及我国 入世以后外国产品的涌入，更加剧了中小企业一般产品在市场上的竞争局限性和立足难度。 二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 企业素质首先是人的素质，人是企业最宝贵的财富。我国中小企业涌现了一批优秀的企业领导 和业务骨干，有的已成为具有相当水平的企业家。但是就大多数企业而言，其经营者的文化素质普 遍不高，知识结构老化，经营管理水平不高。尤其是乡镇企业的职工，很多是由农民直接转岗而 来，文化水平低，技术水平无从谈起。这种低水平的从业人员素质是中小企业持续发展的最大障 碍。企业基本上不具有技术开发能力，这种状况从总体上看对中小企业乃至中国经济的发展是十分 不利的。由于历史的原因，大专以上毕业生很少分配到中小企业，特别是非国有企业，正式分配的 更少。随着人事及配套制度的改革，情况有所改观，但也没有从根本上改变人员素质低的状况。而 众多的个体工商户，情况则相反，多数业主本人为初中及以下文化水平，从业人员中大专以上毕业 生极少。 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90 三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 推进中小企业经济增长方式转变的一条重要途径就是依靠技术进步来降低消耗，提高经济增长 质量，进而在市场上占有优势。然而，对大多数中小企业而言，却是技术进步缓慢，产品技术含量 低，难以在市场上有所作为。据测算，目前我国中小企业技术进步对产出增长的贡献度仅为 25%左 右，其经济增长方式主要还是依靠大量的资金投入、大量消耗原材料和能源。同时生产技术、工艺 设备比较落后，产品档次较低，表现为：产品品种多、拳头产品少，老产品多、升级换代产品少， 中低档产品多、名优产品少，初级产品多、高附加值产品少。而且，生产规模偏小，结构布局不尽 合理，产品趋同现象严重，分工协作程度低，工业园区分散凌乱，主导产业不突出，重复建设多， 与集约型增长方式和目标差距较大，缺乏自主开发能力，劳动生产率较低，经济运行较差。我国中 小企业还没有像发达国家那样，在现代化过程中，实现小型企业“巨人化”，技术装备率较低。在 国外，从大、中、小企业之间看，企业固定资产数量差距很大，但就人均固定资产数量看则相差无 几，可见企业之间基本上不存在生产技术水平的差距。在我国，两方面的差距都很明显。 四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 在我国，大企业存在着“大而全”现象，小企业存在着“小而全”现象。在生产领域，专业化 协作程度差，无论是大小零部件几乎全部力求自己生产。这种生产组织方式，不利于提高技术水 平，不利于提高劳动生产率，也不利于提高产品质量。在原材料供应和产品销售领域，缺少固定的 渠道，不得不自己采购和推销，因而造成采购员和推销员满天飞，从而加大了交易成本。在企业管 理方面，现代管理理念不强，管理粗放，缺乏人本管理思想。具体表现在：企业没有长远市场战 略，经营决策大多是一个人或少数几个人说了算，信息化发展缓慢，制度不健全（有的有了制度也 不能严格执行），甚至有的企业还没有健全的财务体系，经济核算制度不健全，生产和原材料消耗 无严格的定额等。因而造成浪费严重，成本开支过大，产品质量低下，极大地影响了企业在市场上 的竞争力。 我国的中小企业很多都不太重视市场战略，造成出现了众多的问题；同时，由于上述种种问题 的存在，中小企业往往将更多的目光放在了非市场战略方面，没有意识到市场战略对一个企业的重 要性。但实际上，对于实力较弱的中小企业来说，要想在市场竞争中获得生存和发展，必须制定切 实可行的市场战略并付诸实施，这是关系企业生死存亡的大事。 第三节 中小企业集中型市场战略 战略从本质上讲是一种选择，是一种取舍，是企业经营者站在未来角度，为实现企业的主要目 标而对某些现实或将来利益的放弃，是指导企业市场运作的最高纲领。它同规划有本质上的区别， 规划是企业为了达到某种经营目标而进行的谋划和预算过程，是企业在实现具体目标时的操作方 式。企业进行战略设计的唯一理由在于，无论企业的规模有多大，它所拥有的资源总是有限的，战 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91 略的根本意义在于，企业必须运用手中相对有限的资源，在市场上博取更多的利益。文章通过对中 小企业资源与市场地位的分析，说明为什么在现实市场运作过程中，集中型市场策略是中小企业的 最佳选择以及在运用集中型市场策略时应该注意的一些问题。 如何在激烈的市场竞争中获得生存与发展空间，是每个企业面临的现实问题，而市场战略的正 确与否，往往是决定企业最终命运的关键因素，因为战略是指导企业决策的最高纲领。 企业的市场战略在实际操作过程中之所以对企业的未来具有决定性意义，是因为任何企业的资 源都是有限的，企业不可能在资源不够或没有资源支持的情况下达成任何战略目标，这是战略制定 与战略谋划的基础。集中型市场战略即集中企业的优势资源于某一个方面，在产品、渠道、价格、 品牌、技术甚至人脉关系等某一项或某几项竞争条件中取得优势，从而取得相应的市场领先地位。 对于中小企业而言，一般情况下，它们在资金、品牌、销售渠道、谈判地位和产品研发能力等 多个领域均处于不利地位。在市场中处于在夹缝中求生存的尴尬地位，抗风险能力比较弱，在市场 竞争中很容易被对手或大型企业吃掉，为避免这种情况发生，中小企业唯一的出路在于集中自己有 限的资源，在利用市场机会和对手错误的情况下，不断积蓄力量，建立自己的比较竞争优势，以求 得在市场上的生存与发展，在我国市场向全球开放、世界经济一体化的今天，这一点尤为重要。 一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 1.世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求。 我国加入 WTO以后，企业所面临的市场环境从根本上发生了巨大变化，市场范围从国内扩大到 全球，这一方面为我国企业发挥比较竞争优势、扩大生产规模、提高经营效益开阔了广阔的市场空 间，为我国产品尽速拓展国际市场提供了有利条件(我国外贸规模每年以超过 20%的速度递增就是 这种现象的佐证)。但同时，我们也面临来自世界各国特别是跨国公司的巨大竞争压力，跨国公司 依靠其先进的管理技术和产品技术，仰仗其著名品牌和各种经营优势对我国企业形成了巨大压力; 另一方面，国际互联网的飞速发展使过去信息不对称的情况发生了根本性变化，任何一个企业在购 买原材料或产品时，都享有巨大的选择空间，这时企业的生产和销售同时带来机遇和挑战，一方面 我们作为买家可以选价格最低和质量最好的原材料和产品，另一方面，我们在销售自己的产品时， 会遇到来自全球所有竞争对手的挑战。场 在这种情况下，我国企业特别是中小企业的生存将面临巨大挑战，需要企业领导者在日益激烈 的市场竞争和相对艰难的市场环境下做出战略性选择，即企业应该如何做。对多数企业而言，可能 存在这样的误解，认为既然市场范围扩大了，信息不对称的问题在某种程度上缓解了，企业的选择 2019-2025 年中国银行 IT 基础设施建设行业市场发展战略研究报 告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 92 余地应该增加了，可以在更加广阔的市场施展自己的才华，为消费者提供更多的产品，同时也为自 己创造更多的利润了。这在理论上是不错的，更加广阔的市场空间也确实为我国企业的发展提供了 良好的市场环境。但要想占有这样的市场是必须具备相应条件的。对于一种具体产品和一家具体的 公司而言，能否充分利用这样的市场环境，关键在于能否在市场上为自己和自己的产品寻找到合适 的市场定位，并为消费者提供物美价廉的产品。方 在现实市场运作中，一家企业要想在市场上获得市场地位，博取市场利润，战胜竞争对手，从 根本上说，只有两种方式:其一，在产品相同、质量一样的情况下，企业的生产成本低于竞争对手; 其二，在价格相同或者高于竞争对手的情况下，企业的产品与竞争对手有差别，即所谓差异化。我 国企业在全球一体化经济环境下，要想获得自己的市场地位，也只能在这两个方向上寻找出路。国 相对而言，要创造产品的差异化，在操作上是比较困难的，因为从本质上讲，差异化是只有在 顾客认同的情况下才可能发挥效益的，这种情况在现实经营中更多地表现为顾客对产品品牌的认 知，对企业形象甚至是国家形象的认可。这往往需要很长的时间，需要一个企业、一个行业甚至是 一个国家长时期的艰苦努力，日本产品在上世纪 50年代时在美国市场上被称为最便宜的商品，但 日本人通过自己的努力改变了日本产品在全世界的形象，到上世纪 80年代，日本产品在美国市场 上被称为“the种 cheapest goods”，即质量最好的产品，这就是由国家形象赋予产品的差异化而 获得很好的市场认同。就目前情况而言，我国企业是不具备这样条件的，非但如此，我国产品在发 达国家市场上，实际上是依靠价格竞争取胜的，“made选 inChina”实际上在很多情况下也是最便 宜产品的代名词。因此，差异化的创造决非一蹴而就，不是一个企业尤其是中小企业在短时期内可 以做到的，因为这需要大量的资源支持和产品技术、管理技术及市场拓展技术的全面优势。美国和 日本企业在全球 1000个著名品牌中，占有大约 1/3的份额，因而它们可以利用自己的这种资源优 势，即产品差异化攫取超额利润，但中国企业不具备这样的条件。地 在这种情况下，我国企业尤其是中小企业在这种相对恶劣的市场环境下，就只能在成本和质量 上确立自己的竞争优势了。由于中小企业拥有的资源相对比较少，面临的又是全球市场，竞争对手 来自世界各个角落，在没有品牌优势和专利技术的条件下，则只能将自己的全部资源用于生产自己 最擅长的产品，在某一类甚至是某一种产品上取得在成本和质量上的相对优势，利用全球市场的规 模，实现企业的经营目标。即专业化生产和相对较低的成本是我国中小企业在新市场环境下生存和 发展的唯一出路。如果企业不能集中自己的资源适应这样的市场环境，则只能被淘汰出局。、 2.中小企业市场地位的客观要求。中小企业区别于大企业的最大特点即在于其资源不足，这种 劣势表现为资金、人才、技术、管理、品牌乃至企业文化等各个方面，整体上的劣势使得中小企业 在市场竞争中总是处于不利地位，在行业爆发大