员工绩效的激励与奖励 领导 学习目标 观察：锐
度公司的困境 10 年前，锐度公司并不是一家令员工感受鼓舞的
公司。钟声标志着工作日起始和结束的固定时间，休息时间也同
样的固定的。 这家位于威斯康星州的希博伊根的财产和意外伤
害保险公司的管理者，禁止雇员在工作区吃东西或喝饮料，并且
不准他们在桌子上放置照片或其他个人物品。公司定期审计以确
保员工遵守了这些严加管制雇员的活动。管理者也没有多少自由，
因为 CEO 是公司业务战略的唯一决策者。 报酬体系也同样令
人诅丧。评审者使用一种主观的评价系统，而且结果对员工获得
的工资有很少或没有影响。“这是个太过死板又不友好的工作环
境。”在这些黑暗年代作为高管加入公司的本??萨尔兹曼说。 观
察：锐度公司的困境 当萨尔兹曼被任命为公司 CEO 时，锐度公
司正深陷困境，它的人均收入远不到行业平均水平。员工离职率
在某些年份超过 25%，并且每年为公司带来了超过 1000 万美元
的成本，但最大的问题是锐度公司每 1 美元的保费收入都要损
失 17 美分。 虽然一些损失可以通过投资收入来弥补，担当损
失超过保费收入的 10%时，将很快导致保险公司破产。 萨尔兹
曼和他的新管理团队必须找出如何保住公司的方法。他们将如何
创造更敬业的劳动力，以保住公司并更好地履行自己的工作？
观察：锐度公司的困境 在几年前，锐度公司的问题是非常严重
的，但大多数公司都存在或多或少的员工敬业度（employee
engagement）的匮乏。 两位独立顾问估计只有不到 1/4 的美国
员工有较高的敬业度，大约 60%的员工对工作缺乏投入（他们按
时工作，但对工作缺乏动力和热情），并且大约有 1/5 是“主动不
投入”，意思就是他们通过破坏性行为将自己与工作割裂。 引言
员工敬业是指雇员对工作的感性和认知（理性）动机，在工作中
的显示能力，熟知组织愿景及在这个愿景中扮演的具体角色，以
及拥有把工作做好的资源的信念。 员工敬业已经成为世界各地
管理者的标语，因为它包含了有助于改善员工绩效的四个主要因
素。 英国的零售商马克思??思班塞声称在员工敬业度上 1%的
提高，将增加每平方英尺销量的 %。 威讯公司估计增加 1%
的员工敬业度能提高电信公司 %的顾客满意度。 在一家有
200 名职员的公司中，增加 5%的员工敬业度平均能节省 240000
美元的员工离职成本，并增加 300000 美元的利润。 引言 管理
者如何能提高员工敬业度呢? 管理者令员工投入或不投入工作
的程度，将会产生有很大区别的行为和绩效。 高效率的管理者
清楚什么能够激励员工，并将这些需求与他们的任务联系起来。
他们提供具有挑战性的目标，并伴随着建设性和支持性的反馈信
息。 他们将奖励和表彰与员工的绩效联系起来，并确保公平评
估。他们也帮助员工从完成工作中获取经验。 个体行为
和结果的 MARS 模型 管理学的专业术语层出不穷，员工敬业度
也算其中之一。 为什么呢？这是因为员工敬业度的定义清楚地
说明了，直接影响一个雇员的自发行为和最终绩效的四个因素：
动机（motivation）、能力（ability）、角色认知（role perception）
和环境因素（situational factor）。 这四个行为和绩效的关键组
成部分可以在 MARS 模型（MARS mode）中表示出来（见图
13-1）。 个体行为和结果的 MARS 模型 个体行为和
结果的 MARS 模型 动机 动机（motivation）描述了影响自发行
为方向、强度和持久性的一个人内在的力量。 方向是指人们投
入精力所遵循的路线，努力的方向反映的是人们选择释放他们热
情和精力的地方。换句话说，动机是有目的的，而非随意的。人
们可以被激励按时上班，提前几小时完成一个项目，或达到许多
其他目标。 动机的第二个元素是强度，这是人们分配在某个目
标上的精力。例如，两个员工可能都被激励提前完成某个项目
（方向），但只有一个人投入了足够的精力（强度），换句话说，
强度是你对完成某个任务的投入程度。 个体行为和结果
的 MARS 模型 动机 动机还包括另一个层面，即持久性，这是
指在某个时间内持续的精力投入。员工持续努力，直至达到目标
或提前放弃。 为了帮助记忆动机的三个元素，考虑一个驾驶汽
车的比喻。发动机的推力就是你的精力投入，方向是指你就是汽
车开往哪里，强度是你踩油门的力度，而持久性则是你朝向目的
地能行驶多远。 个体行为和结果的 MARS 模型 能力 能
力包括完成某项任务所需要的自然天赋和后天知识。在雇用求职
者时，能力是一项重要的考虑因素，因为完成要求的任务需要适
合的知识和技能。能力也是员工发展的一个重要因素。 经过对
技能缺陷的识别，管理者能够判断需要怎样的培训来改善员工绩
效。除雇用合格的求职者及培训员工掌握必要的能力之外，管理
者通过对职位工作的重新设计，给予员工符合他能力的任务，可
以增强其绩效表现。 个体行为和结果的 MARS 模型 角色
认知 让员工积极投入工作的，不仅仅是必须的动机和履行工作
的能力，还需要了接他们的具体任务，这些任务的相对重要性，
以及完成这些任务需要的行为。 换句话说，他们要有清晰的角
色认知。增强角色认知的最基本方式，就是让员工得到关于职位
工作的描述和相关培训。在一起工作一段时间并时常得到一些有
价值的工作反馈信息后，员工也可以明晰他们的角色认知。
个体行为和结果的 MARS 模型 环境因素 拥有较高动机和能力，
又明晰角色认知，只要环境支持他们的任务目标，人们就可以取
得良好的绩效。 环境因素包括超出了员工的及时控制，制约或
促进员工行为和绩效的条件。 一些环境特征源于外部经济，例
如消费者偏好和经济条件，因此超出了员工和组织的控制。 另
外一些环境因素是受组织内部其他人控制的，例如时间、人力、
预算和物理工作设施。 公司领导者需要仔细安排这些条件，以
便员工能够有效完成他们的工作。 个体行为和结果的
MARS 模型 利用 MARS 诊断员工不投入状况 MARS 模型是一
个有效的诊断工具，作为许多问题的出发点，员工的行为和绩效
也是其中的因素之一。 观察：铁轨步行者 华盛顿大都会区运
输管理局（Metro）带来很大麻烦的一系列火车脱轨事件（在 20
个月内出现 8 次） 在调查中一个问题显现出来，那就是在铁轨
弯曲部并没有充分润滑，因此列车行驶到此处就可能会出轨。轨
道署被命令每年定期都要对这些铁轨进行润滑。 但还有一些出
轨事件发生在不到一年后，这是因为轨道署的关键管理人员退休，
或在接到最初的命令不久后调走，然后再没有人记得这也是他们
的工作了。 观察：铁轨步行者 在这种情境下，轨道署的员工虽
然有足够的技术和合理的激励，并且他们具备完成工作的工具和
时间，然而，他们却缺乏角色认知，不知道润滑铁轨是他们的分
内工作。 第二个问题是关于 Metro 的“铁轨步行者”，即那些每
周在不安全的条件下两次检查整个铁轨系统的员工。 内部审计
披露了这些员工没有发现的很多段不安全的铁轨，这可能是由于
这些员工缺乏足够的培训，或检查太多的铁轨（每天 8 英里）而
无法准确发现潜在的问题点。 观察：铁轨步行者 同时，一次审
计发现许多铁轨步行者对工作“漠然”，可能在他们每周例行同样
的铁轨检查中，并没有什么惊喜发生，并且事实上，他们的工作
通常不被注意。 这个信息反映了许多“铁轨步行者”在 MARS
模型四个元素中的三项得分很低（并导致很低的敬业得分）。
他们缺乏动力和足够的资源（每天检查太多的铁轨），并且许多
人缺乏发现问题铁轨的能力。不过他们至少知道他们应该去做什
么工作（高角色认知）。 激励员工：三部分组成的过程 MARS
模型是一项杰出的诊断工具，它提供了发现员工绩效问题的起因，
只是这个过程的第一步，管理者必须更加深入了解四个因素中的
每一个。 管理者目前对员工的激励情况如何呢？根据对 13000
位雇员的最新调查，情况不是很好，只有 40%的受调查雇员相信
管理者真正激励了员工。 管理者必须懂得员工激励管理是一个
复杂的过程，并如图 13-2 所示分成三部分。第一部分包括了解
和引导员工的动因和需求：换句话说，就是找出鼓舞员工的方法。
第二部分是管理者通过超目标、预期和反馈信息，构建员工努力
方向的过程。第三部分是设计外在和内在报酬，满足员工的需求，
促使其行为和组织目标保持一致。 激励员工：三部分组
成的过程 通过动因和需求管理激励 激励始于员工自我的
动因和需求。 动因（drive）是追求特定目标或维持内部稳定的
本能倾向。动因存在于大脑中不能改变（也就是说，每个人有相
同的动因），并且他们的存在目的一般是物种的生存。 需求（need）
更多的是自我意识到的不足，从而激励或激发出满足需要或弥补
缺陷的自发行为。 在多数情况下，我们意识到自己的需求，但
是动因则隐藏于表面之下，引发我们的情绪变化，有时也会引导
行动。需求产生于我们固有的动因，但它们也透过学习和社会力
量得到增强或削弱，如文化和儿童时期的启蒙。 通过动
因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 为什么要介绍马斯诺
的需求层次理论（Maslow,s needs hierarchy theory）？ 首先，对
于员工激励行为的研究，这个模型的元素是值得注意的； 其次，
如果你遇到的大多数管理者都提及马斯洛模型，那么你就必须获
得关于这个理论的信息，并且能纠正同事们关于该模型的误解。
通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 马斯诺
的需求层次理论将一系列不同的需求分为五个基本的层级类别。
生理需求（如食物、空气、水、住所等）是最底层。下一个是安
全需求，即对安全和稳定的环境以及避免伤害、危险或疾病的需
求。接下来是对爱、感情和与他人交流的需求。然后是尊重需求，
这包括通过个人成就获得的自尊，以及来自他人的认可和社会尊
重。在最顶端的是自我实现需求（self-actualizatin），这描述的是
个人发挥自己潜力的需要。 除这五层之外，马斯洛认为求知和
对美的追求并不适合这几个层级。 通过动因和需求管理
激励 通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论
需求层次理论指出可以同时满足数个需求，来达到激励个人的目
的，但最强的动力之源是最低级的需求。当个人的需求在一个较
低层级被满足时，那么下一个层级的需求就成为主要的动机因素，
并在这个需求被满足前保持这个状态。生理需求是最初也是最重
要的需求，个人需要最先满足这个需求。之后，安全需求就成为
最强的动机因素。当安全需求被满足时，归属需求就变得最为重
要。最终自我实现需求才会表现出来。 底层四个层级的需求属
于匮乏性需求，因为这些需求未满足时，它们就会被激活，而自
我实现需求属于成长性需求，因为即使已经得到满足，它仍然可
以继续发展。 通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层
次理论 马斯洛理论的局限 需求的七种分类为大多数管理者提供
了便于记忆的合理列表，但是研究发现，它们并不能包含所有的
需求。 该理论认为，需求优先权改变需要数月或数年，而某种
假定需求的重要性可能会在某种情况下很要改变。 马斯洛需求
层次最大的局限，在于它假设每个个体都具有相同的需求层次。
实际上，个体出于不同的价值观，会表现出不同的需求层次。需
求是产生于能通过学习和社会力量得到增强或削弱的固有动因，
它是一种自我意识到的不足。因此，一个个体将归属感放在最顶
端，而还有个体可能会将身份地位视为最重要的。 有研究认为，
一些文化中的需求层次可能会区别于其他文化的情况。
通过动因和需求管理激励 马斯诺的需求层次理论 马斯洛理论的
管理含义 员工在不同的时期有不同的需求。 员工具有一些相
互依存的需求，不会只存在一个主导的需求。 在达到一定程度
后，大多数员工都关注他们个人潜力的充分释放（自我实现）。
雇员需求受价值观和准则的影响。 案例：奖金与积极性 一墙
之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业
则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下
岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作
积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，
这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。 假如该厂
长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分
析解释这一现象？ 通过动因和需求管理激励 学习需求理
论 数十年之后，心理学家戴维??麦克利兰（David McClelland）
扩展了马斯洛的观点，认为个体的价值观以及社会影响（文化、
准则等）能增强或削弱需求的强度。 麦克利兰认为通过儿时的
学习、父母育儿方式以及社会准则，能增加需求强度。他主要关
注三种学习需求：成就、归属和权力。 成就需求：争取成功，
希望做得最好的需求。 归属需求：建立友好亲密的人际关系的
需求。 权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。
麦克利兰发展了以增加参与者的成就需求为目的的培训系统。受
训人员编写了成就导向的故事，并在商业游戏中采取成就导向的
行为。他们在未来两年里完成了一个详细的成就导向的计划，并
让其他受训者组成一个参考组，以保持他们关于成就激励模式的
新发现。 通过动因和需求管理激励 四动因理论 四动因
理论（fourdrive theory）是哈佛商学院教授保罗??劳伦斯和尼汀??
诺利亚融合当今最新研究进展提出的。 获取动因：寻求、获取、
控制、保留物质或个人经历的动因。这个动因的获取范围超越了
基本的食物和水，包括对相应地位和社会认同的需求。因此，它
是竞争的基础和我们渴望尊重的基石。 合群动因：与他人结成
长期互惠社会关系的动因。研究发现，即使没有任何具体情况或
特殊动机，个体也会在构建和维持关系方面投入相当多的时间和
努力。合群动因推动个体相互协调，最终成为组织成功和社会发
展的基本组成部分。 学习动因：满足自己的好奇心，学习并理
解自身及周围环境的动机。 保护动因：这个动机产生于个体面
临危机时，“抵抗或逃跑”的斗争。 通过动因和需求管理激
励 四动因理论 所有的四种动因通过进化固化在我们的大脑中。
它们均独立于其他动因：一个动因天生并不存在相对其他动因的
劣势或优势。四动因模型也声称，这四个动因是一个完善的集合，
没有固有动因超出这个模型。 除了保护动因外的所有动因都是
主动性的，这就是说它们会经常性地产生。任何动因产生的想法
充其量都是暂时性的。 这四种动因如何激励我们呢？通过我们
感知的信息，大脑会利用这四种动因快速评价和转换情绪。假设
你了解到你的上司得到晋升，并且一个外来者出任这个空缺的职
位。这种情况可能会触发担忧和好奇的情绪。保护动因产生于你
对管理者可能影响以前工作规律的担忧，而学习动因产生于你对
新上司的长相和行为的好奇心。这里的关键点就是四种固有动因
决定了在每种情况下，哪一种情绪会被触发。 通过动因
和需求管理激励 四动因理论 四动因理论同时声称动因和情绪都
不会直接决定我们的目的或行为。 我们利用心智技能，即逻辑
思维和智力，来有意识地判断如何处理动因诱发的情绪信号，以
及怎样依照这个信号行动。心智技能根据我们的社会准则、个人
价值及以往的经历，来选择最合理的行为方式。 例如，你可能
会对你的新上司很好奇，但社会准则阻止你做过多的探查。你也
可能担心新上司带来的改变，并且你以往的经历告诉你，要采取
一些具体的步骤来应对这个威胁。 通过动因和需求管理
激励 通过动因和需求管理激励 四动因理论 个体的需求
在这个模型中的定位是怎样的？ 我们在个人价值观、社会准则
和以往经历背景下产生的动因决定着需求强度。 个体对地位
（尊重）的需求基于获取动因，但给予个体的地位取决于他们的
价值观，以及周围的文化和准则。一个个体具有很强的身份地位
需求，这是由于他们提高了地位的价值，并且当前工作的组织会
给予他们更高地位以奖励。 换句话说，最强烈的需求是由情绪
以及个人价值观、社会准则、以往经历综合决定的。 通
过动因和需求管理激励 四动因理论 技能不仅决定了需求的优先
顺序，也将经历的情绪转换并引导进努力和行为中。 个体独特
的价值观、经历和对社会准则的理解，塑造了他们对基于动机的
情绪的反应方式。 一个人在好奇或防备时可能非常积极，而另
一个个体经历相同情绪时却慎重和老练。 拥有相同动机和经历
相似情绪和需求的员工，可能会产生不同的反应，因为他们具有
不同的价值观、经历和对准则的理解。 通过动因和需求
管理激励 四动因理论的管理含义 确保个体的职位和工作场所能
够提供获取、联系、学习、保护四种动因的均衡发展机会。 在
这里有两个关键的建议： 每个员工都有达成所有四种动因的需
要，因此拥有高激励员工的公司，会创造一种有利于这四种动因
的工作环境。这些公司为员工提供充足的报酬、学习、社交等机
会。 这四种动因必须“均衡”：也就是说，组织应避免为达成一
种动因而提供相对于其他动因而言太多或太少的机会。一个组织
强化获取动因（例如，创造一个更具竞争性的工作环境）而忽略
了合群动因，可能会最终危及组织政策并产生非正常纷争。
通过目标、期望和反馈信息激励 锐度公司促进员工激励的一个
重要方法，是采用了一种新的绩效考核体系，在员工和其上司共
同确定具体可实现的目标运行六个月或一年后，对其绩效进行评
估。此外，在 CEO 萨尔兹曼的领导下，锐度公司更关注可量化
的结果。公司密切关注并制定了所有重要指标的基本目标，包括
综合赔付率（对保费收入的索赔和费用）、盈余增长率、保费增
长率、员工离职率、平均每代理机构的保费收入等。 锐度公司
通过目标设定增强了员工激励。 目标设定（goal setting）是指
通过设立绩效目标，激励员工和明晰其角色认知的过程。目标是
组织或个体试图转化为实现的未来期望，目标设定强化了角色认
知并明晰了员工努力的方向。当有效运转时，目标设定也能增加
努力的程度和持久度。它通过提高个人目标期望的水平，能够激
发更高层级的动因。 通过目标、期望和反馈信息激励 目
标设定将组织的计划同个体激励紧密联系在一起。 第 5 章讲述
了如何将战略计划转化为更加具体的行动计划，这包括子目标、
职责、时限以及预算。这些计划制定了对每个工作单位的全部规
划。此时，管理者将这些单位的行动计划转换为个体和团队的具
体完成目标。 将行动计划转换为个体和团队目标，也包括要告
诉他们“竭尽所能”。 通过目标、期望和反馈信息激励 首
先，制定精确目标就是指具体指定一个时期内他们应该完成什么。
其次，管理者应该将每个员工和团队的工作方向限制在最重要的
目标上。 再次，目标需要具有挑战性，但也要有现实性，这是
一个困难的平衡行为。有挑战性的目标激励着个体投入更多的精
力以及更长的时间。在目标完成之时，也使个体获得了成就感，
但这个目标必须是可执行的，否则个体不会有动力去完成那些太
过困难的目标。 最后，只有员工收到关于他们行为成果的反
馈信息，目标才算是有价值的。反馈信息让人知道他们是否完成
了目标，或努力方向是否正确。反馈也是激励的一个不可或缺的
部分，因为自我实现和获取需求有赖于完成目标获得的知识。
通过目标、期望和反馈信息激励 与有效率的目标一样，
一个良好的反馈信息必须具备准确性和可测性。 它应该是及时
的，在行为或结果出现后，尽可能快地发布反馈信息，这样才会
使员工清楚地将他们的行为与产生的结果联系起来。同时，反馈
信息也应该有足够的发布频率。 新进员工要求更频繁的信息反
馈，以助于他们在组织中的学习。一些职位（例如主管）需要较
少的反馈信息，因为他们行为的结果要滞后于其他职位。 最后，
反馈信息应该是可信的，例如来自非既得利益者或可靠的监控装
置。 通过目标、期望和反馈信息激励 激励的期望理论
尽管目标设定和信息反馈是员工激励强有力的工具，但是它们并
不能真正解释员工被激励的原因。 激励的期望理论（expectancy
theory）为此提供了解释。期望理论认为工作投入直接朝向个体
会导致期望结果的行为。这个理论也预测了个体的努力强度。
个体的努力水平取决于三个因素：努力-绩效期望、绩效-结果期
望及结果效价。员工激励受到期望理论模型中的三个因素的影响，
如果任一因素被弱化，那么动机就被弱化。 通过目标、
期望和反馈信息激励 通过目标、期望和反馈信息激励 激
励的期望理论 努力-绩效期望：这是指个体对其投入产生特定绩
效的认知。 绩效-结果期望：这是对某个具体行为或绩效水平
将导致的特定结果的预期。 结果效价：这是指个体预期能否从
结果中得到满足。 观察：销售员的态度 一位公司销售经理对他
的一位销售员说：如果你今年完成 1000 万元的销售额，公司将
奖你一套住房。这时组织的目标是 1000 万的销售额，个人的目
标是住房，效价和期望值可能会这样影响对此人的激励力： 效
价－－销售员的可能的反应是： A1：天哪，住房！这正是我
梦中的东西，我一定要努力去争取。 B2：住房？我现在住的已
经够好的了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对
我没有什么吸引力！ 观察：销售员的态度 期望值－－他可能
的反应是： A1：1000 万元的销售额，照今年的行情，如果我比
去年再卖力一点，是能做到的。 B2：1000 万元？简直是天方
夜谭，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不
会白花力气呢！ 激励力（努力） A1：只要销售到 1000 万元
就能得到住房，我一定好好努力！ B2：经理向来说话不算数，
我打赌经理到时一定能找出 10 条理由说：我也不想说话不算数，
但我实在是无能为力。 通过目标、期望和反馈信息激励
期望理论的管理含义 期望理论吸引人的特征之一，是通过模型
的三个部分，为管理者提供了增强员工激励的几种方法。 努力
-绩效期望受个体成功完成任务的信念影响。一些公司采取措施
让员工确信他们有足够的能力、清晰的角色定位和充足的资源去
达成期望的绩效水平，从而增强了员工的这种“办得到”的心态。
增强绩效-结果期望的最好方式就是准确计量员工绩效，并给予
那些超额完成任务的员工更大价值的报酬。 仅在对员工而言有
价值时，绩效成果才能影响到工作投入的程度。为了增强结果效
价，管理者需要在奖励时因人而异，如此才能让表现优异的员工
获得机会。 通过目标、期望和反馈信息激励 通过
外在和内在报酬管理激励 激励问题的第三个部分，是考虑员工
从他们的努力和成就中能够获得或激励的东西。这些结果一般被
分为两种类型：外在报酬和内在报酬。 外在报酬（extrinsic reward）
是指个体从其他人那里获得的报酬，价值观的大小视个体的行为
和成果而定。外在报酬包括薪金、奖金、称赞或一些其他形式的
表彰。外在报酬不会随着行为或成果的出现而自然发生，必须有
某人提供这些报酬。 内在报酬（intrinsic reward）是指个体直
接和自然地从行为和成果中获得积极的情绪体验。这包括得知一
项新任务的兴奋感、成功完成一项工作的成就感，以及当工作顺
利时从容不迫或全神贯注的感觉，这些情绪会在完成任务时自然
地出现。 利用外在报酬激励员工 外在报酬有许多形式，
但工资和津贴显然在列表的顶端。 工资和津贴是雇用关系中最
重要的两个特征。 薪金可以说时间里雇用关系的代价，它也传
达了地位、成就、自尊和权力的信息。 财务报酬主要依据四项
具体内容：员工资格和资历、工作职位、能力和绩效。
利用外在报酬激励员工 基于员工资格和资历的报酬 基于员工
资格和资历的报酬代表着薪金中最大的部分。一部分员工津贴，
例如在公司食堂免费或打折的餐饮，对每个人来说都是相同的，
然而其他的则会根据资历而增长。 这种基于员工资格和资历的
报酬（特别是那些可预期的收入）潜在地吸引了求职者并减少了
离职率。 它们并不会直接对工作绩效产生积极影响，相反，它
们可能会使那些表现不好的员工灰心，从而去寻找更适合自己的
工作，而优秀的员工反而又会被待遇更高的工作引诱。 这些报
酬中的一些还有“黄金手铐”的部分，就是说由于员工不愿意被束
缚在一个有高收入但自己不喜欢的职业，从而会逐渐侵蚀员工的
工作热情和绩效。 利用外在报酬激励员工 基于工作职位
的报酬 在某种程度上，几乎每一个组织给员工的报酬都是基于
员工的工作职位。职位评定用于评估每个职位的价值或地位，通
常需要更高水平的技能和精力，承担更多的责任，以及面临更艰
难的工作条件的职位会获得更高的报酬。 一位资深工程师的薪
酬一般会多于一名采购员，因为工程师的工作对组织来说更有价
值。在某些高地位职业上工作的个体也会获得较大的办公室、公
司提供的交通工具以及单独的餐室。 基于职业地位的报酬创造
了一个员工们认为是公平的报酬体系，也激励了员工进行晋升的
竞争。 当公司设法变得更具成本效益，并增强对外部环境的敏
感度时，这种报酬体系所形成的官僚集团会对变革产生强大的阻
力。这些报酬也会强化一种地位至上的心态，这就与新生代人群
所希望的机会平等的工作环境相悖。基于低位的工资潜在鼓励了
员工与其他人竞争，并通过扩大职位权责和控制的资源，来提升
他们职位的价值。 利用外在报酬激励员工 基于能力的报
酬 基于能力的报酬激励员工学习多样化的技能和适应多样化的
工作，从而提升了劳动力的灵活性。 由于身怀多种技能的员工
更可能理解工作流程和懂得如何改善，所以生产和服务质量也趋
于提高。基于能力的报酬也奖励了那些持续学习技能的员工。
一个潜在的问题是员工能力的测算结果可能是主观的，特别是在
描述性格特征或个人价值观的时候。技能导向的报酬体系测度的
是具体的技能，因此通常都更具客观性。然而，它们的成本较高，
这是因为员工需要花费更多的时间去了解新的工作。 利
用外在报酬激励员工 基于能力的报酬 位于堪萨斯州奥拉西的马
利冷却塔有限公司，在它的生产运营中共有大约 30 种技能模块
（具体职位要求的技能）。 能够在一个岗位上工作的员工可以
获 得 基 本 的 薪 酬 ， 那 是 那 些 <a name=baidusnap0></a><B
style='color:black;background-color:#ffff66'>学会</B>了其他技能
模块的员工就能获得更高的报酬。 两个工作在同一个职位上的
员工，却有不同的薪酬水平，就是基于他们掌握的技能模块数量。
那些掌握了所有 30 种模块的员工，收入几乎是基本薪酬的 3 倍，
这是因为他们可以在生产区中执行任何工作。 利用外在
报酬激励员工 基于绩效的报酬 计件工资制（piece systems）的
员工薪酬是基于生产的产品数量。 员工逐渐发现他们总薪酬中
的大部分取决于团队而不是个人成果。 与根据团队销售额或利
润确定奖金的做法不同的是，利益分享计划（gains-haring plan）
基于节省的成本和提高的生产率来发放奖金。 约翰??迪尔在数
年前采用了利益分享计划，这是由于公司之前的个人激励计划阻
碍了合作与协调，甚至在高度依赖的工作之间也是如此。在利益
分享计划的实施下，每个农业机械制造团队都有一个装配零件的
基准工时，如果团队装配零件少于这个时间，就可以在基本工资
之上增加成本节约的一部分。 利用外在报酬激励员工 基
于绩效的报酬 组织报酬 利润分享计划（profit-sharing plan）以
前一年的企业利润水平来计算奖金额。 股票期权（stock
option），即给予员工在未来的某日以约定好的价格认购公司股票
的权利。 员工持股计划（employee stock ownership plan, ESOP）
鼓励员工购买公司股票，通常是以一个折扣价或提供无息贷款。
利用外在报酬激励员工 非财务报酬 表扬 感受挑战
利用外在报酬激励员工 绩效考核的改进 许多外在报酬，特别是
个人层面的绩效导向报酬，多年来饱受非议，因为其令人沮丧的
创造性，管理者与员工间的隔阂，从某种意义上说工作本身就会
使员工分心，以及决策太过匆忙而忽略了绩效差的真正原因。管
理者如何才能更加准确地评估员工的绩效表现呢？ 利用更多客
观的绩效评估尺度。 利用锚定绩效考核工具。 利用多重来源的
绩效信息（360-degree feedback）。 利用绩效考核培训。 补充：
360 度评价法 绩效评估 定义：组织定期对个人或群体小组的工
作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 2.作用
a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供
了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的“镜子” d.
为确定员工的工作报酬提供依据 e.为员工潜能评价以
及相关人事调整提供了依据 补充：360 度评价法 绩效评估的主
要用途 补充：360 度评价法 绩效评估 评估步骤 a. 确
定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；（人事
部门，专业人员， 上、下、左、右） c. 评价业绩；
d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将
绩效评估的结论备案。 补充：360 度评价法 绩效评估 评估方
法 传统的评价方法： 个人自我评价法
小组评议法 工作标准法 业绩
表评估法 排列评估法 平行对
比评估法 现代绩效评价方法： 目标管
理法 补充：360 度评价法 360 度绩效考评法 利用外在报
酬激励员工 员工报酬的公平性 公平理论（equity theory） 公平
理论是美国心理学家亚当斯在 1965 年首先提出来的，也称为社
会比较理论。 这种理论的基础在于：员工总是在进行比较，
比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 员工经常将
自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影
响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对工
作积极性的影响。 利用外在报酬激励员工 利用外
在报酬激励员工 利用外在报酬激励员工 1 Opp／Ipp
＝Opl／Ipl 此时员工认为激励措施基本公平，积极
性和努力程度可能会保持不变。 2 Opp ／Ipp Opl ／Ipl
一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能
力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。
3 Opp／Ipp Opl／Ipl 此时他觉得很不公平，工作
积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。 利用外在报
酬激励员工 员工报酬的公平性 如何扭转员工们的不公平感 改
变投入:员工或者采取较低的表现水平，或者狡猾地要求投入更
高的同事去做更多的工作，从而为他的更高的薪酬提供合理的理
由。 改变产出：员工可能会通过要求加薪或越权使用公司资源
以增加他们的产出。他们也可能会通过要求上级停止给予同事优
惠待遇来减少同事的产出。 改变感知：有时员工可能会相信同
事确实投入得更多（例如工作更长的时间），或者该同事获得的
产出其实也没有那么突出（例如更好的办公室），也就消除了不
公平感。 离开不公平的处境：员工还有一些方式可以使自己远
离不公平的处境。他们可能辞职或调动到另一个报酬更公平的职
位。那些不能离职的员工可能会离开原先同事所在的办公室，减
少工作时间，或从心理上放弃这个工作（将它作为生活中不重要
的一部分）。 利用外在报酬激励员工 员工报酬的公平性
公平管理报酬过程 保持公开的沟通渠道 许员工发出自己的“声
音” 利用内在报酬激励员工 在整个 20 世纪的前半段，业
界专家和学者花费了大量时间探索，如何通过分割工序，以使员
工们在少于一分钟的时间里，完成一整套工作周期，从而提高员
工绩效。 美国克莱斯勒公司的装配线工人完成一个工作周期只
需大约 秒，这就意味着他们能在每小时重复同样的一组任
务约 58 次，而在午餐时间前可以完成约 230 次。 管理科学理
论的产生。 利用内在报酬激励员工 为什么公司要将工作
分割成许多小部分呢？ 员工能够花费更少的时间来改变其行动，
因为他们需要掌握的任务变得更少了。 员工只需更少的身体和
心智技能就可以完成指定的工作，因此培训所需的时间和资源就
会减少。 员工的工作周期变得更短，因此能够更快速地完成工
作，而且也对工作更加精通。 员工的才能和技术可以与那些最
适合他们的工作契合得更加紧密。 利用内在报酬激励员
工 将工作细分从而缩短工作周期，在某种程度上确实具有以上
优点，但是这种工作设计策略最终可能会事与愿违，因为它忽略
了另一个重要因素，这就是单调的工作缺乏激励。 卓别林的电
影“摩登时代”中的描述。 尽管专门化能提高员工的能力，但正
如本章前面讲述的 MARS 模型所指出的，员工也必须存在有效
履行工作的充分的激励。 因此，管理者需要设计能够提高更多
内在报酬的工作，就像我们前面描述的那样，个体的行为或绩效
能自然和直接地产生积极的情绪。 行为科学理论的产生（比如
霍桑实验）。 利用内在报酬激励员工 职位特征模型 职位
特征模型（job characteristics model）是通过职位本身理解如何强
化员工动机的有效模板。根据该模型，所有的职位在某种程度上
都具有五种核心职位维度（见图 13-6）： 技能多样性：指某个
职位要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度。
工作完整性：指某个职位要求完成一项完整的和具有一致性任务
的程度。例如组装整个计算机的调解器，而不是只焊接电路。
工作重要性：指某个职位对组织和社区的影响程度。 工作自主
性：指某个职位给予员工在安排工作进度和决定从事工作所适用
的方法方面，提供的实质性自由、独立和自主的程度。在具有较
高自由度的职位上，员工可以做出自己的决策，而不必依靠上级
的具体指示或操作程序指南。 工作反馈性：指员工能感知到的
有关其工作绩效信息的直接和清晰程度。飞行员能感知到他们降
落的流畅度。 利用内在报酬激励员工 利用内在报
酬激励员工 职位特征模型 前三个核心维度（技能多样性、工作
完整性和工作重要性）共同生成了一种称为工作意义性的心理
状态，是相信工作值得投入或重要的一种信念。工作自主性会给
员工带来一种工作责任感，即员工对工作成果的个人责任感。而
第三个关键的心理状态是结果认知，这产生于工作反馈性。 职
位特征模型警告我们，只有当员工掌握了应对更具挑战性的工作
所必需的技能和知识时，职位重设才会增强员工的动机，否则职
位的重设会增加员工的压力并降低工作绩效。 该模型也暗示了
那些不满工作环境（工作条件、工作保障）或成长性需求强度较
低的员工不会变得更加有动机。然而，不同研究显示，无论员工
对工作环境的感知如何，或者他们成长型需求强度的得分是高还
是低，都可能为工作设计所激励。 利用内在报酬激励员
工 通过工作内容丰富化激励员工 职位特征模型提供了许多增强
员工激励的途径，例如让员工每天轮流负责不同的工作，或在同
一工作中增加更多的任务，但专家认为最有效的战略是工作丰富
化（job enrichment）：给予员工调度、协调和规划自己工作的职
责。一种丰富工作内容的方式，是在一个工作中融合高依存性的
任务组，通过形成相互依存的任务组合，任职者会对工作整体产
生强烈的责任感。 利用内在报酬激励员工 通过工作内容
丰富化激励员工 第二种工作丰富化的战略称为建立客户关系，
包括使员工与客户直接签订合约，而不是以上级作为联系。通过
对具体客户的直接责任，员工能获得更多的信息，并且做出的决
定也会影响到那些客户。建立客户关系也能增加工作重要性，这
是因为员工能够看到工作与客户之间的联系。 形成任务组合与
建立客户关系是丰富工作内容的通常方式，但是工作丰富化理论
的核心是给予员工更多的工作自主性，这个基本的想法也是授权
理论的核心。 利用内在报酬激励员工 通过授权激励员工
授权（empowerment）是一个心理学概念，它具有以下四个维度：
自主性（self-determination）：授权让员工感到他们在工作活动
中是自由、独立和自主的。 工作意义（meaning）：感受到自己
被授予权力的员工会关心他们的工作，并相信这些工作是重要的。
能力（competition）。 影响力（impact）：被授权的员工将自己
作为组织中的积极参与者，也就是说，他们的决策和行为影响到
公司的绩效。 利用内在报酬激励员工 通过授权激励员工
你可能有机会听到公司的领导者说他们“授权”给职员。这些管理
者的真正意思是他们转变了工作环境，支持员工授权。 为了产
生自主性的信念，员工必须在职位上获得高度自主，同时将官僚
主义控制最小化。为了保持工作的意义，工作必须具备高度完整
性和重要性。而为了保持自信心，工作就必须提供充分的反馈信
息。 在一个更重视员工授权的组织中，员工能更加容易取得信
息与其他资源，他们的学习也是有价值的，并且合理的失误也被
视为学习过程中的正常环节。 更进一步说，授权要求公司领导
信任员工，并且愿意承担授权所产生的风险。 案例：亨利的困
惑 亨利已经在数据系统公司工作了五年。在这期间，他从普通
编程员升到了资深的程序编制分析员，他对自己所服务的这家公
司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下
午，亨利和他的朋友兼同事迪安一起打高尔夫球时，了解到他所
在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员，尽管亨利
是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资
少 30 美元时，不禁发火了，亨利实在迷惑不解，他感到这里一
定有问题。 案例：亨利的困惑 周一早上，亨利在人事部主任
埃德华那里证实了所听说的事，但埃德华试图解释公司的处境：
“亨利，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人
员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分
析员，因此，我们只能这么做。” 亨利问能否相应调高他的工资。
埃德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再
调，你干得很不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃
德华道了声：“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇
头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 案例：亨利的困惑 本
案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响？哪一
种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什么？ 你觉得埃德
华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。 你认为公司应当
对亨利采取些什么措施？这些措施的利弊是什么？ 案例：固定
工资与佣金制 白秦铭的专业是日语，毕业后被一家
中日合资公司招为销售员了。 小白对
这岗位挺满意，不仅工资高，尤其令他喜欢的是这家公司给销售
业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没受过这方
面的训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少了多丢脸。
刚上岗位的头两年，小白兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是
随 着 对 业 务 的 逐 渐 熟 练 ， 他 的 销 售 额 渐 渐 上 升 了 。
到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中前几
名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售
员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不
鼓励互相比较，所以他不能很有把握说一定是坐上了第一把交椅。
案例：固定工资与佣金制 去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了 15%，但是到了九月初他就完成了销售定
额。十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作，对他格外客气。
在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样棒的
推销明星就好了。” 今年，公司又把他的定额再
提高了 15%。他仍是一马当先，比预计干得要好。 他根据经验
估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情
不 舒 畅 ， 特 别 是 公 司 对 大 家 各 自 干 得 好 坏 ， 没 个 反 应 。
他听说本市另两家也是合资的企业都搞销售竞赛和嘉奖活动。其
中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭；而且人家
还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，
还表扬每季和年度最佳销售员什么的。 案例：固定工资与佣金
制 在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在
乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。他开始觉
得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么
也搞大锅饭了？应该按劳付酬嘛。 他主动去找
了那位日方销售经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实
行按成绩给奖金制。不料那日本上司拒绝了他的建议；并说母公
司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色。 昨
天，令公司经理吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家
竞争对手那儿去了。 案例：固定工资与佣金制 问题 在几年的
时间里，小白对同一家公司的同样政策却产生了截然不同的看法，
并最终离开了帮助他成长起来的公司。小白为何不同意公司现有
的付酬制度？试用相关理论来解释。 补充：行为改造型激励理
论 行为改造型激励理论是将激励的作用点定位于行为的
目标或结果对下一步工作积极性的影响上。 其比较有代
表性的理论有目标理论和挫折理论和强化理论。 目标理论
1968 年美国马里兰大学的心理学教授埃德温?洛克（E?A?locke）
提出了目标设置理论，简称目标理论。 埃德温?洛克与同
事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激
励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的
目标，因此，研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽
可能设置合适的目标。 目标理论 洛克认为可以从以下三个方面
去研究： 目标的具体性：即目标能够精确观察和测量的程度 目
标难度：即目标实现的难易程度； 目标的可接受性：即目标被
员工认可的程度。 推行目标理论的主要困难有： 一是目标难度
的确定比较困难； 二是目标量化比较困难； 三是目标公平合理
化比较困难。 挫折理论 负面的、失败的体验，同样也可以起到
激励作用，它们的作用甚至是正面激励无法替代的。美国心理学
家杜拉德（J?Dollard）等人对此进行专门的研究并提出了挫折理
论。 所谓挫折，是指人的动机因受到主客观条件的限制与干扰，
不能完全或完全不能转化为相应的行为，从而无法实现预定目标
时的情绪状态和内心体验。 理解挫折概念要特别注意两点： 挫
折与失败的区别、并非所有的失败都能导致挫折 挫折的普遍存
在要求管理者重视挫折与管理的关系： 一要注意挫折教育；二
要<B style='color:black;background-color:#ffff66'>学会</B>关心
与 <a name=baidusnap1></a><B
style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容</B>；三要进
行心理宣泄与心理治疗；四要力求避免挫折。 强化理论 强化
理论是由斯金纳提出的，又称行为修正理论。 强化理论认为：
人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利时，这种
行为就会重复出现；若对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
因此，管理要采取各种强化方式，让人们的行为符合组织的目标。
强化根据其性质和目标可以分为正强化和负强化两大类型。 正
强化 实施正强化应以间断的、时间和数量都不固定
的方式为主。管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，
不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。
负强化 实施负强化，应以连续负强化为主，即对每
一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心
理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。 课后作业 管理
者的一个最古老的问题就是是否应采用现金激励。请根据马斯洛
的需求层次理论对该问题做出回答。 麦克利兰认为一些需求是
可以通过学习获得的，或者说至少可以通过学习来增强，那么一
名销售经理如何利用这个能力，去满足自己在公司销售队伍中的
成就、归属、权力需求？ 回想一下你最近的一个工作，或完成
的一项志愿任务。你的老板或任务负责人是如何利用目标设定和
信息反馈来激励你完成工作的？在当时的情况下，目标设定和信
息反馈是否能以更加有效的方式使用？ 课后作业 对于你已经选
择跟踪的这家组织： 1.（从网站、新闻、年报等方面）搜集一
家公司激励与支持员工的措施。该组织是否充分支持了四动因理
论中所有的动因？在你看来，该组织是否保证了四种动因处于平
衡状态？ 2.回顾你在第 5 章对该组织使命、愿景、价值观和目
标的鉴定。现在请记录以下员工的一些具体绩效目标：生产或服
务职位，销售或后援职位。 3.不同的组织侧重于不同的奖励标
准：资格/资历、工资职位、能力以及绩效。鉴于你的调查，该
组织更加侧重于哪一种奖励标准？哪种类型最被忽视？ 4.你认
为该组织相对于行业的其他公司更加重视员工授权吗？为什么？
本章完 请求提高 工资报酬 报酬 不满意 罢工 减低 工作兴趣
怠工 流动 工作 消极 旷工 萎靡 不振 泡病号 灰心 行动 影响
绩效 抱怨 横向比较（自我与他人）
A 代表某员工，B 代表参照对象员工 觉察到的比率比较 所
得 A 所 得 B 付 出 A
付 出 B 所 得 A 所 得 B 付 出 A
付 出 B 所 得 A 所 得 B 付 出 A
付出 B 员工的评价 不公平 报酬过低 公 平
不公平 报酬过高 纵向比较（自我目前与过去）
Opp 代表自己目前所获报酬，Opl 代表自己过去所获报酬，Ipp
代表目前的投入量，Ipl 代表自己过去的投入量 所谓正
强化，就是奖励那些符合组 织目标的行为，以使这些行为得到
进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 所谓负强化，
就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消
失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 构成要素 目标 管理
含义 努力-绩效期望 增强雇员有能力成功完成工作的信念 ??选
择具备所需能力和知识的人员 ??提供需要的培训和阐明工作要
求 ??提供充分的时间和资源 ??分配简单的和少数的工作直到他
们能够熟练掌握 ??提供一些成功完成类似工作的员工的例子 ??
对缺乏信心的员工提供指导 绩效-结果期望 增强良好的绩效会
产生良好的结果的信念 ??准确地衡量工作绩效 ??清楚地解释良
好的绩效会产生良好的结果 ??描述员工的报酬如何与过去的绩
效相关 ??提供好的绩效带来高回报的雇员的例子 结果效价 增
强合意的绩效达到的期望值 ??分给雇员该得的报酬 ??个性化奖
励 表 13-1 期望理论的管理含义 人事研究 留住或解
雇 人事规划 提升 培训 绩效反馈 报
酬 比例% 使用目的 自我评估 直接上司考评 直接下级考评 同
级同事考评 客户考评 * 经济与管理学院 图释并概述 MARS 模
型，描述四动因理论并解释这些动因如何影响激励和行为。 1
描述有效的目标设定和信息反馈的特征 2 图释期望理论模型并
论述该模型对激励员工的实践意义 3 论述四种奖励标准的优势
和劣势，论述更准确测度员工激励的方式 4 论述公平理论模型，
包括个体如何尝试缓解不公平感 5 6 图释职位设计的职位特征
模 型 ， 详 述 授 权 并 找 出 支 持 授 权 的 战 略 * <div
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