企业文化企业海外并购文化风险
管理研究
学 号__
密 级________________
哈尔滨工程大学本科生毕业论文
企业海外并购文化风险管理研究
院（系）名 称：经济管理学院
专 业 名 称：国际经济与贸易
学 生 姓 名：XXX
指 导 教 师：XXX 副教授
2011 年 5 月
哈尔滨工程大学本科生毕业论文
企业海外并购文化风险管理研究
院 （系）：经济管理学院
专 业：国际经济与贸易
学 号：9S6
学 生 姓 名：XXX
指 导 教 师：XXX 副教授
2011 年 5 月
摘 要
进入 21 世纪以来，海外并购是当代世界经济发展的重要特征，即使在金
融危机背景下，全球的海外并购额依然处于历史高位。随着中国改革开放事
业的不断发展，中国企业的竞争力日益增强，“走出去”的步伐也在加快，同时，
中国企业海外投资和并购也日渐增长。然而，并购中的文化风险是中国企业
海外并购必然要面对的挑战，文化风险管理成为中国企业海外并购的关键。
本文通过对企业海外并购活动的大量调查研究，运用基础理论知识，从
环境层、跨组织层、组织层和经营层分析了海外并购可能遭遇的文化风险，
构建了海外并购企业文化风险评价指标体系，采用德尔菲法、模糊综合评价
法对各项指标、各层次指标的风险程度进行了评价，为风险要素的管理和文
化整合模式的选取提供科学依据。以上汽并购双龙为例，分析了双方的并购
动机、国家层面和跨组织层面的文化差异，结合实际分析了上汽并购双龙的
文化风险、文化整合的模式、内容和策略，为我国企业实施海外并购文化风
险管理提供理论指导和方法。
关键词：海外并购；文化风险；风险管理
ABSTRACT
In the 21st century, outbound M & A is an important contemporary feature of
world economic development, even in the context of the financial crisis, the
amount of outbound M & A around the world is still at historically high levels.
With the continuous development of reform and opening up, the competitiveness
of China's enterprises increase, and the pace of "Going out" is also accelerating.
Meanwhile, foreign investment and M & A of Chinese enterprises are also
growing. However, the risk of culture in outbound M & A of Chinese enterprises
is bound to be faced. The management of cultural risk becomes the key to the
outbound M & A of China.
Based on the large number of corporate M & A activity overseas research,
using basic theory, analysis the cultural risk of outbound M & A may be
encountered from the environment level, cross-organizational level, organization
level and management level. And construct the outbound M & A risk evaluation
index system of enterprise culture, using the Delphi method and FUZZY
COMPLEX to evaluate the degree of risk indicators at all levels. It’s for the
selection of managing the risk of factors and cultural integration provide scientific
basis. With the example of Ssangyong and SAIC, we analysis the M & A motives
and the differences between national and corporate culture both sides. Analysis
the risk of its culture, and cultural integration model, content and strategy
combined with practical. It’s for outbound M & A cultural risk of management to
provide theoretical guidance and methods.
Key words: outbound M & A; cultural risk; risk management
目 录
第 1 章 绪论 ........................................................................................................1
论文写作的背景及意义.............................................................................1
论文写作的背景..............................................................................1
论文写作的意义..............................................................................1
国内外对并购文化风险研究现状.............................................................2
国外研究现状..................................................................................2
国内研究现状..................................................................................3
本论文的总体思路及内容........................................................................4
论文的研究方法........................................................................................4
第 2 章 相关理论综述 .....................................................................................6
海外并购的内涵.........................................................................................6
海外并购的概念..............................................................................6
海外并购的特点..............................................................................6
文化风险的内涵........................................................................................7
海外并购的文化风险产生原因..............................................................10
本章小结..................................................................................................14
第 3 章 海外并购文化风险管理体系 .......................................................15
企业海外并购文化风险的识别..............................................................16
企业海外并购文化风险的预警 ......................................................................18
企业海外并购文化风险的评价..............................................................19
企业海外并购文化风险的管理..............................................................24
本章小结..................................................................................................25
第 4 章 我国企业海外并购文化风险管理及实证分析.......................26
我国企业海外并购中的文化风险现状..................................................26
我国企业海外并购中的文化风险管理..................................................26
我国企业海外并购的文化风险管理的实证分析..................................28
并购双方简介................................................................................28
并购过程简要回顾........................................................................29
上汽并购双龙的文化差异分析....................................................30
中韩两国环境层面文化差异分析....................................30
中韩两国企业层面文化差异分析....................................32
上汽并购双龙文化风险识别........................................................35
上汽并购双龙文化风险评价........................................................37
本章小结..................................................................................................41
第 5 章 企业海外并购文化风险管理的对策 .........................................42
并购前详细评估......................................................................................42
选择合适并购企业文化整合模式..........................................................42
配合其他整合工作..................................................................................43
进行跨文化训练......................................................................................43
发挥多元化优势......................................................................................44
本章小结................................................................................................. 44
结论 ......................................................................................................................45
参考文献 .............................................................................................................46
致谢 ......................................................................................................................49
第 1章 绪论
论文写作的背景及意义
论文写作的背景
海外并购作为一种产权运动形式，其已经成为现代企业成长的主要方式。
与通过企业自身的积累来实现扩张的传统方法相比，并购具有明显的时间上
的优势，能够迅速扩大企业规模，形成各方面的协同，使企业充分享有规模
经济的益处。随着经济全球化的不断发展，国际市场竞争愈加激烈，许多企
业都希望通过实施海外并购获取竞争所需的规模和资源、扩大市场份额，提
高生产经营效率，也确有相当一部分企业运用这种方式实现了降低成本、高
速扩张和增强企业实力的目的。企业并购是经济发展的必然趋势，是全球资
源配置最优化的要求和结果。因此，企业海外并购活动日益频繁。
然而，在企业海外并购活动中，我们发现并购的结果并不尽如人意资料
表明。在全球范围内，企业并购成功率只有 43%，相关的研究发现 80%以上
的失败是由于企业文化整合的失败，实践证明，文化风险是企业在并购中必
须面对的一种重要的风险，对于并购的成败至关重要。在并购中重视双方企
业文化风险因素，对于成功地进行并购预期，更好的进行商务谈判，减少并
购过程中的波折，以及完成并购过程之后尽快实现新企业的良性运作和利益
增长都起着重要作用。基于上述背景，本文将对海外并购过程中的文化风险
管理问题进行研究。
论文写作的意义
通过对海外并购文化风险管理的研究，建立海外并购文化风险管理体系，
对文化风险进行评价，对于如何加强文化风险管理，在新企业中克服文化差
异可能带来的矛盾、冲突，建立起互融进取的先进企业文化，树立和建设团
队精神，以增强企业的凝聚力，顺利推进资本积累、扩大规模、增强竞争力，
提供科学的依据。
国内外对并购文化风险研究现状
国外研究现状
国外学者对并购企业的文化风险进行了一些相关的研究，主要集中在以
下三个方面：
1、跨国经营的跨文化管理理论研究
海外并购文化风险目前国外有关跨国经营的跨文化管理研究主要集中在
跨文化维度分析模式、跨文化企业管理比较研究、以及跨文化企业内部管理
理论三个方面。荷兰学者 G·Hofstede(1984—1998) [1]通过对大量调查数据的分
析，总结得出国家文化的五个维度理论，包括：权力距离、不确定性规避、
个人主义与集体主义、男性度与女性度、长期导向性与短期导向性；荷兰
FonsTrompenaars 与英国 Charles Hampdan．Turner(1998) [2]提出了国家文化的
七个基本方面：普遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、特
殊性与扩散性、成就文化与归因文化、时间取向、内控型文化和外控型文化；
Dorothy E．Leidner 和 Timothy Kayworth(2006) [3]对民族文化、组织文化和从
属单位文化中涉及价值观的跨文化理论进行了全面的梳理，从中归纳出 40 多
个价值观维度。
2、企业文化测量、诊断与评估的研究
Denison(1995) [4]提出了企业文化调查模型，他通过对关键文化特性的分
解，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联
系起来，为人们从质和量的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营
业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具。Kim S．Cameraon and Robcr
E．Ouinn(1998) [5]叫提供了有效的测量工具为理解企业文化提供了理论框架，
同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
Schein(1999) [6]对文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化
本质的五种深层基本假设，成为企业文化研究的重要理论基础。
3、并购中文化风险、文化差异研究
Barkema 和 Vermeulen(1998)、 Harzing(1998) [7]通过相关的实证研究表
明文化差异与并购存在负相关关系。Cartwright 和 Cooper(1993) [8]依据 Handy
企业文化四种类型的划分，即个人支持型、权力型、角色型、任务成就型，
认为不同类型的企业文化在并购后有三种不同的结果，即美满的、有问题的
和灾难性的。指出在不同文化背景的企业之间进行并购，其结果也可能是一
桩美满的企业联姻。David 和 Singh(1994) [9]认为企业并购中的文化风险：一
种是对目标企业文化对立和距离的测定；另一种是阻碍两种文化有效融合的
能力。指出在评价一项并购的适应性时，除了战略问题以外，并购企业必须
考虑文化风险。Sudarsanam(1995) [10]则根据企业管理特质将企业文化分为力
量型、角色型、任务成就型以及个人型四种企业文化类型并说明这种企业文
化体现出从独裁制倾向民主制渐进变化的特点。
然而，以上学者对并购中文化风险的相关研究主要集中在因素分析和定
性分析上，取得了一定的研究成果，但是有些方面还有待完善，缺乏将企业
海外并购文化风险管理进行系统研究，同时针对文化风险的定量研究问题也
有待进一步补充。
国内研究现状
为准确识别度量企业并购的文化风险，国内外学者开展了一些有意义的
相关研究工作，主要集中在以下三个方面：
1、企业并购的文化冲突与文化整合的研究
李京梅(2004) [11]提出在并购前全面考察评估双方的企业文化和价值观的
基础之上，选择恰当的文化整合模式，积极塑造新文化，加强跨文化的理解
和沟通，并且制定稳定人才的政策。陈剑平(2005) [12]认为跨文化沟通有四种
可能结果：文化融合、文化同化、文化分隔、文化边缘化。赵曙明和张捷(2005)
[13]从跨文化管理的概念、文化差异的成因、文化差异对企业经营活动的影响
这方面，集中分析了与海外并购相关的跨文化管理理论。
2、企业并购中文化风险体系构成因素的研究
谭静(1999) [14]使用文化差异性和文化容忍度为横、纵维度，将企业并购
的文化风险分为相容型、模糊型、摩擦型和冲突型四种类型，并构造了并购
中的企业文化风险类型矩阵。彭迪云等(2000)以及吴显英、姜炳麟(2003) [15]
对文化风险的表现形式进行了分析，认为沟通风险、种族优越风险、管理风
险、商务惯例与禁忌风险、组织风险是文化风险的主要表现形式。
3、企业并购中文化风险度量及指标构建的研究
熊勇清、胡明(2005) [16]从制度差异度、行业差异度、地区差异度、企业
海外并购文化风险的综合评价研究历史差异度、员工结构差异度五个角度建
立了文化风险度量模型的评价指标。吴显英(2007) [17]从宏观文化风险测度、
微观文化风险测度、企业层文化风险测度三个角度建立了文化风险的评价维
度。
总的来说，国内学者在有理论根据的定性研究方面取得了一定的研究成
果为继续研究文化风险打下了基础，但是这些研究操作性不强，缺乏系统深
入的分析，在信息处理过程中普遍带有主观色彩，仍然没有提出合理的量化
度量模型。
论文的总体思路及内容
本论文第 1 章将研究论文写作的背景以及研究企业海外并购文化风险管
理的实际意义，国内外对并购中文化风险问题研究现状。在第 2 章研究论文
涉及到的一些相关理论，是为下文研究做铺垫，主要包括“海外并购的内涵”，
“文化风险的内涵”，以及文化风险的产生原因等。第 3 章主要研究海外并购
文化风险管理体系包括：风险的识别、风险的预警、风险的评价以及风险的
管理。第 4 章主要讲述我国企业海外并购文化风险管理的现状，遇到问题以
及一些措施，并通过实例来论证分析文化风险管理的重要性。第 5 章是针对
文化风险提出一些解决措施，这些措施对于企业海外并购文化风险管理起到
重要作用。
论文的研究方法
本文采用规范分析和实证分析相结合的方法进行论述。其中，在规范分
析上，计划以跨文化管理理论、现代企业文化理论、并购整合理论为基础，
针对影响中国企业海外并购文化风险的关键因素，用上述理论相应部分进行
阐述，使这些因素与中国企业海外并购的成败形成内在的逻辑关系。在实证
分析上，采用文献资料调查和案例分析两种方式。文献资料调查，积极搜索
针对本论文的相关资料，采用案例分析方式来证明和说明文中所提的论点。
第 2 章 相关理论综述
海外并购的内涵
海外并购的概念
海外并购是对外直接投资的一个重要方式，是指一国企业通过取得另
一国企业的全部或部分资产(或股份)，对其经营管理实施一定的或完全控制
的行为。
海外并购的特点
回顾全球经济的发展，在 20 世纪 90 年代之前的并购浪潮主要发生在美、
欧等发达国家国内，海外并购并未占据主导地位。进入 20 世纪 90 年代以来，
海外并购逐渐增多，纵观 90 年代以来的海外并购浪潮，主要有以下主要特点：
1、单项并购规模达到创记录水平，形成了一批世界级超大型跨国公司
20 世纪 90 年代以来的企业海外并购中，单个海外并购的规模呈扩大的
趋势。1991 年大型并购有 7 项，并购价值为 204 亿美元；1995 年为 36 项，
并购价值为 804 亿美元；1999 年高达 109 项，并购价值为 5008 亿美元。2000
年出现了超过 1000 亿美元的超大型并购。
2、发达国家，尤其是美、英、德、法等国成为海外并购的主角
从地区来看，全球 FDI 主要集中在发达国家，发达国家是外国直接投资
的首选目的地，占全球流入的 75％以上。而在发达国家内部，无论是流入还
是流出，都集中在美、欧、日“三巨头”之间。
3、海外并购主要集中在服务业以及技术密集型产业
按出售方所属部门/行业统计的海外并购出售额计算，在 1990 年全球海
外并购交易总额中，第一产业(初级产业)仅占 %，其中 %是石油天然
气公司的并购；第二产业(制造业)占 %；第三产业(服务业)却占 %，
其中的 %是金融和运输、仓储与通讯；2000 年以上各比重分别为 %、
%和 %。2000 年服务业内部的海外并购主要集中在电讯、金融和商
业服务领域；制造业内部的海外并购主要集中在化工、电子及设备和石油产
业[18]。
4、股票置换成为海外并购的主要交易方式和手段
随着 20 世纪 90 年代以来国际金融环境的日趋宽松，特别是金融服务贸
易自由化的发展，以换股进行并购交易的方式风行全球。
5、横向并购是海外并购的主流，大大提高了行业市场集中度
在新一轮的海外并购浪潮中，无论是从并购企业数还是从并购值看，横
向并购均占第一位，其次是混合并购，最后是纵向并购。
文化风险的内涵
1、文化的内涵
文化是一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时
期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体
意识所辐射出来的一切活动。
2、文化风险的内涵
（1）文化风险的概念
文化风险，是指企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、
不确定性，使企业的实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活
动失败的可能性。
（2）文化风险的特征
①客观性
不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不
同的企业文化。在并购过程中，并购双方企业间广泛而深入的资源、结构的
整合，必然触动企业文化理念的碰撞，如不能正确的识别和有效防范，则可
能导致并购活动的失败。因此，企业文化的差异是客观存在的，并购的文化
风险也是客观存在的，因而是无法回避的。
②复杂性
文化风险可能影响企业跨国经营的各个环节。从外部角度，它既可能导
致企业的目标与东道国消费者期望之间的不相匹配，又可能引发企业与东道
国合作者之间的文化冲突。从内部角度，它可能造成不同文化背景的人员合
作过程中的相互摩擦。
③隐蔽性
企业文化的重要特点之一是不易觉察。人们对自己的文化已经习以为常，
平时感觉不到它的存在，只有在与另一种企业文化发生冲突的时候，企业文
化的影响才凸显出来，产生一种内生的自我保护的力量，强烈地抵制两种企
业文化的兼容，从而增加了并购的难度，甚至导致并购的失败。
④可控制性
能够识别和控制，是风险的共同特征，并购中文化风险也具有此特征。
虽然企业并购中文化风险触及深层次的价值观领域，并由受多方面因素影响，
造成在风险控制与管理上有一定的难度和特殊性，但其并非是不可驾驭的。
风险管理者通过对并购中文化风险的产生根源、因素进行分析，进而识别文
化风险，在此基础上采用合理的方法对文化风险进行分散、转移，最终建立
以共同价值观为核心的企业文化，实现对文化风险的控制。
（3）文化风险的表现形式
①沟通风险
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，
导致沟通误会，甚至演变成文化冲突。在并购企业中，由于文化沟通障碍和
沟通误会而导致沟通失败的风险，便是沟通风险。在不同环境、不同文化背
景下成长起来的组织成员，感知和编辑信息的方式有所不同、行为方式有所
差异、思想观念也不完全一致，这就使得并购企业中员工之间进行信息交流
和思想意见交换时产生曲解和误会，从而产生沟通风险。而并购企业之间的
有效沟通是并购整合成功的基础，企业内部信息是否能够快速有效的传递，
有赖于组织成员良好的沟通，这直接关系到并购企业的效率和效益。因此，
在并购中要注意员工之间在行为方式、思维模式和价值观念上的差异，引导
信息在组织成员中顺利交流，减小沟通风险。
②管理风险
在并购中，由于不同企业文化导致管理模式、管理风格的差异，以及不
同文化的管理人员和员工之间不能建立起协调关系，而带来的管理失败的风
险，就是管理风险。企业文化的差异使得并购企业之间在管理理念上也有不
同，而企业的员工却习惯于并购前各自企业的管理模式。员工长期以来认可
和接受的管理方式在并购中被改变，这就引起员工自然抵制并购后的管理方
式，造成管理价值观念上的冲突，使得管理人员与员工之间不能建立起协调
关系。事实上，在并购过程中，并购企业的管理模式和行为有时不能为被并
购企业所接受，企业之间的管理文化不能顺利融合，使得企业在内部管理上
花费很大的精力和成本，甚至最终导致并购失败。
③组织风险
组织风险主要指并购企业在内部管理上，由于不同企业文化背景的管理
人员和员工之间不能建立起协调联系，从而影响组织的稳定性，引起组织决
策制定和执行的风险。在经营管理上，由于不同文化背景的管理人员的不协
调和不合作，使得组织管理程序混乱，信息不通，各职能部门职责不分，甚
至可能出现并购企业失控的局面。由于企业文化的差异，管理人员难以做出
能体现所有员工希望和要求的决策，即使做出决策也不能够很好的执行。为
众人所接受的前提是具有共同的价值观，然而在不同企业文化环境中成长起
来的员工，工作动机和期望有许多不同，价值观念也存在差异。缺乏共同的
价值观，并购企业很难协调员工的行动，员工对企业的目标和管理者的决策
也表现出不理解和不认同，决策执行也达不到良好的效果。
④人员风险
人员风险指由于文化的差异和冲突，可能造成并购企业尤其是被并购企
业的员工难以适应和容忍这种冲突，使得一些高层管理人员和核心技术人才
离开企业，或者仍然留在原企业，但是工作懈怠，由此导致企业经营效益下
降的风险。企业员工的行为准则、思维方式、价值观念都深受本企业文化的
影响，而企业中的高层管理人员和核心技术人才的思想观念上更是代表了本
企业的文化。当并购活动发生时，企业文化之间无形当中进行着碰撞，这种
文化冲突构成的不良气氛会使员工情绪低落、工作不积极、工作效率下降，
也直接对高层管理人员和核心技术人才的价值观念产生冲击，造成他们工作
态度改变，甚至选择离开企业。这种由于文化冲突而引起的人才流失和消极
的工作态度，也是并购中文化风险的表现[19]。
海外并购的文化风险产生原因
通过对文化风险产生原因的分析，将有助于准确判断并购是否更易于发
生文化的冲突，并有助于更有效地了解和解决目标企业中非正式的、不易察
觉、对文化改变表现出强烈抗性特征的深层文化。
为了使分析的方便，可将企业并购的文化风险来源分为文化差异和非文
化差异因素两类。文化差异又可细分为环境文化的差异、企业文化的差异、
文化差异的复杂性；非文化差异可分为：并购动机、接管及整合方式、跨组
织的学习能力、目标企业的公众关系和市场特征。具体如图 所示：
图 文化风险产生的根源框架图
文化差异 非文化差异
环 境
文 化
的 差
异
企 业
文 化
的 差
异
并
购
动
机
接 管
及 整
合 方
式
跨 组
织 的
学 习
能力
目 标
企 业
公 众
关系
市
场
特
征
文 化
差 异
的 复
杂性
文化风险产生原因
1、文化差异
（1）环境文化的差异
一个组织不可能脱离它的社会文化背景及一定的职业文化而存在，要了
解某个组织文化就不能不考虑该组织的社会文化背景和相应的职业文化。因
此分析文化差异及其可能给并购整合带来的冲击，就必须把组织文化纳入到
它的社会文化和职业文化背景中进行讨论。生活在社会中的人都离不开他所
在社会的民族、种族、地域、宗教性等社会文化的深远影响。每个人在进入
某个企业之前就已经在他生活的社会文化中经历了“社会化”过程，通常也会
在某种职业文化中得到社会化。每个人在进入企业后，同样也会受到他所从
事工作带给他的职业文化熏陶。“社会化”实质上就是一种文化训练，这种训练
在每个人出生的时候就开始了，它通过反复灌输什么是对与错、什么是正当
行为的思想影响着社会成员的观念和行为。由于社会化，在某个社会群体中
的人们看来是错误、不当甚至是荒诞的行为，在另一个社会群体看来则可能
是自然的，甚至是受到鼓励的。这种文化训练的影响并不会因时间而被冲淡，
不管公司对员工的选择和培训多么严格，人们仍会保留早期的社会化对他认
知和行为的影响。这种环境文化的影响具有持久性。
（2）企业文化的差异
企业文化是企业生存和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的全体成员普遍认可的基本假设、
价值观、经营理念和行为准则，以及一系列保证其得以存在的制度和措施，
并渗透到企业经营管理的各个方面。它不仅是企业以非物质形态呈现的精神
支柱，作为一种氛围影响着企业，而且它以一种无形的力量蕴藏于员工的思
想和行动之中。企业文化的差异在海外并购中的企业经营上常常会发生冲突。
（3）文化差异的复杂性
文化差异的存在必然会给并购后的整合带来影响和冲击。由于文化差异
的复杂性来自不同社会文化中的两个企业间的并购极易引起经营中的困难，
例如，许多墨西哥企业在被美国企业收购后，放弃其以往的文化，接受了美
国的企业文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，
但又不希望被融入到新的文化中。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。
虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。
在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低。
因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进
行整合。所以，文化差异的复杂性也是很重要的一种因素。
2、非文化差异
（1）并购动机
如果并购的直接动机是追求经营上的协同效应，那么并购双方企业就会
因为经营整合的需要而面临较大的文化适应压力。如果并购的动机只是为了
获取财务上的协同效应，由于并购双方基本上仍将保持各自原来的独立经营
状况，那么文化适应的压力就会非常小。从理论上讲，仅仅以经营协同效应
或财务协同效应为目的的企业并购是可能的，但现实中同时兼有两种目的的
并购却是经常的，因为并购企业面对的经常是多单元的，异质的目标企业。
（2）接管及整合方式
并购之后，目标企业的有些业务单位将会按照经营协同效应的要求得到
整合，有些业务单位将会按照财务协同效应的要求进行处理，而另外一些业
务单位可能既有经营协同效应的价值又有财务协同效应的价值，因此需要进
行综合的处理。换言之，并购企业可能要面对各种整合决策。显然，在不同
的整合决策条件下，业务单位层次的整合将会面临不同的文化风险。在通常
情况下，强制整合要比平等整合的文化风险大得多。即使是在相同社会文化
背景和相同产业中的两个企业的并购，由于其他文化差异的存在，整合方式
的选择对于消除或避免文化风险仍会十分关键。
（3）跨组织的学习能力
目标企业的经营文化风险是企业并购所面临的一个重要战略问题。在目
标企业的业务经营中内在的文化风险越高，并购整合的文化风险就越大，在
这种情况下，就需要从事高风险的业务经营的企业具有跨组织、跨文化的学
习能力。如果并购整合限制了目标企业跨组织、跨文化的学习能力，那么并
购后的经营业绩就可能出现下降。
（4）目标企业的公众关系
并购带来的一个重要问题是可能损害目标企业与公众的现有关系，而公
众关系，特别是与顾客、供应商的关系，对于任何一个企业来说，都是重要
的资源。由于对这些关系的破坏可能导致企业并购后的经营效率与效益下降，
所以被称为“经营的文化风险” ，兼并一个在高文化风险状态下经营的企业，
会给并购造成较大的困难，因为并购及其整合具有破坏目标企业的文化风险
管理过程的可能，因此在并购过程中需要较客观地评价目标企业的经营文化
风险。具体来说，对经营文化风险的评价需要考虑企业与它的商业伙伴间的
业务关系、目标企业与政府的关系、市场特征和顾客关系。其中，与政府的
关系在海外并购中要相对重要一些。在一个外国企业与它的东道国政府间的
关系中，当东道国政府限制外国企业对顾客的选择，或者当东道国政府是外
国企业产品的主要采购者时，企业将会面临较大的文化风险。
（5）市场特征
市场特征及其决定的顾客关系的性质与文化风险也有很大的关系。例如，
从产品或服务提供者对满足购买者需求的作用来看，当供应者为市场提供的
是顾客化的（如投资银行所提供的金融服务）、模糊的（如软件系统）或无形
的产品或服务时，文化风险要大一些；当供应者提供的是标准化的、明确的
或有形的产品或服务时，文化风险要小一些。从服务的规模和持久性来看，
当服务的交易时间短、服务的提供者与接受者间只是一对一的接触时，文化
风险要小一些；当服务的提供过程所需时间较长、卷入服务过程的人数较多
时，文化风险要大一些。此外，当企业提供的产品或服务将在客户组织中引
起一定变化时，文化风险也会较大。这时，企业有责任对其引起的变化进行
管理[20]。
本章小结
本文主要叙述相关的理论，有海外并购的内涵、文化风险的内涵等，并
且介绍了产生文化风险的原因，并从文化差异与非文化差异两方面进行分析。
第 3章 海外并购文化风险管理体系
在海外并购实践中，许多企业往往只关注并购交易本身，并购方的管理
层会仔细地调查目标企业的经营状况、市场定位等与该公司“健康”状况密切
相关的具体情况，而“文化”这一软资产却很少被列入考虑的范围。往往当并
购陷入困境后，经理们才会认识到文化风险才是产生问题是其根本原因。大
量的并购案例表明，企业在海外并购过程中只有充分重视文化风险的分析与
防范，才能对企业拥有的各种内外资源进行有效配置，促进企业管理各层面
的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，达到优化组合的目的。
海并购中文化风险管理的流程如图 所示：
企业海外并购文化风险的识别
图 文化风险管理体系
文化风险
的识别
环 境 文
化风险
跨组织层
文化风险
组织层文
化风险
经营层文
化风险
开始
文化风险预警 1. 信息收集
2. 信息评估
3. 风险预测
4. 风险预警
风险评价
特 尔 菲 风
险法、模糊
综 合 评 价
法
风险的管理
文化风险识别是指在文化风险风险事故发生之前，人们运用各种方法系
统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。文
化风险识别是文化风险管理的第一步，也是风险管理的基础，只有在正确识
别出自身所面临的风险的基础上，人们才能够主动选择适当有效的方法进行
的处理[21]。企业海外并购过程重点识别的风险主要有以下风险：
1、环境文化风险
文化优越风险。由于不同文化所表现的文化取向不同，并购企业中来自
同一种文化的员工可能表现出较强的文化优越感，偏见地对待异族文化而在
并购企业中产生文化风险。同样具有文化优越感的两个民族的合作，容易产
生文化冲突。
法律制约风险。一个国家的法律在一定程度上反映本国人们普遍持有的
基本文化价值观念，法律是文化的一部分。某些国家的法律可能强制性地限
制并购活动，或迫使利益相关者之间的利益分配关系进行调整。法律规定可
能对于并购活动产生制约而使并购后的企业经济效益偏离人们的预期。
2、跨组织层文化风险
跨文化沟通风险。海外并购活动使经营管理在跨文化的环境中进行，价
值观是文化的基石，并购企业跨文化沟通最大的障碍是拥有不同价值观的人
们对于事物的感知、理解和接受的心理活动不同，则可能产生对于对方行为
的误解、反感、抵触等不良情绪。此外，语言与非语言表达形式的差异性，
也是导致并购企业沟通障碍的重要因素。价值观和人们行为规则的不一致会
在并购企业中产生文化沟通障碍和误会而导致沟通失败。
并购动机蕴含风险。西方国家企业并购动机主要有市场导向、竞争导向、
战略导向、政策导向、管理者利益驱动等；我国企业的并购动机主要有推动
改组等政府政策导向、资源导向和投机性动机等。企业并购通常谋求协同效
应、提高企业的发展速度、改善企业财务状况和实现多元化经营。如果利益
双方并购的动机以及追求的目标大相径庭，并购动机本身就会蕴含相当大的
风险。
接管方式风险。一般而言，并购方将接管被并购方的业务，以及与业务
有关的被并购企业的客户。在海外并购案中，如果并购方在国际上是个赫赫
有名的跨国企业，被并购方是个名不见经传的民营企业，并购方接管被并购
方将会被认为是顺理成章。相反，如果—个发展中国家的弱势企业，并购和
接管发达国家的强势企业，就必然要面临品牌关、渠道关、技术关、客户关、
人才流失关等凡并购都必须经历的险关重重。在国际兼并案例中，几乎无例
外地是兼并者的文化占主导，不管它是否比被兼并者的文化先进。文化上的
巨大差异必将成为未来新公司文化冲突的导火索。
整合方式风险。整合方式的选择对于消除或避免文化风险十分关键。企
业文化是在公司运作中的潜移默化、根深蒂固的规则。整合在不同国家文化
背景下形成的两种企业文化，不能急于求成，否则可能会导致员工流失，甚
至竞争对手的乘虚而人。因此，强制整合要比平等整合的文化风险大得多。
3、组织层文化风险
多元文化风险。海外并购活动势必带给企业一个多元文化的经营管理环
境，这对于初涉国际化经营的企业来说，的确是一项严峻的挑战。一家跨国
经营企业，应该坚持多元文化建设。为各国员工提供良好的、平等的发展环
境，无论肤色还是种族，无论男性还是女性，只要具备优秀素质，又有很强
的沟通以及协作能力，都是企业团队建设的重要人才。在并购企业中，不同
文化背景的群体对于其他群体文化都要给予足够的理解尊重，甚至是要进行
文化的融合和创新，多元文化的相互碰撞很容易导致文化风险。
跨组织学习能力。一般地，兼并后的企业文化融合不是简单的文化同化，
双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。双方并购后
最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补。参与并购企业领导者的文
化素养，对待学习的态度，以及整个企业学习氛围和学习能力，会为并购企
业文化整合带来一定风险。
4、经营层文化风险
与政府和商业伙伴的关系。在目标企业与它的东道国政府间的关系中，
当东道国政府限制目标企业对顾客的选择，或限制目标企业可以为东道国市
场提供的产品或服务范围，或者当东道国政府是目标企业产品的主要采购者
时，企业将会面临较大的文化风险。
市场风险。海外并购活动会使企业置身于异国经营环境，要在不同地域、
不同文化背景下树立良好的企业形象，被当地民众所接受，的确是企业面临
的一项不小的挑战。企业还要根据东道国的原材料状况、消费者偏好、产品
适应性要求，分析当地市场的各类信息，在引进技术或产品的基础上进行适
应性调整或开发本土化的全新产品以适应当地的需求，采取本土化战略，生
产符合当地消费文化和价值观的适销对路产品。否则，企业将难以面对市场
风险。
企业海外并购文化风险的预警
企业海外并购文化风险预警，主要包括以下四个部分:
1、信息收集
信息收集是风险预警管理的关键。按照系统的观点，在企业并购中，将
不同的子系统融合为一个系统，系统的要素、功能、结构等都要发生变化，
在这一变化过程中，并购双方的信息、物质、人员与能量等不断地交换和沟
通。通过完整的信息收集，才能准确、及时地预测到企业可能发生的风险信
号，为企业进行下一步预警活动的信息分析和评估打下坚实的基础。
2、信息评估
信息收集 信息评估 风险预测 风险预警
图 文化风险的预警流程图
信息评估主要是对风险环境和因素进行分析，环境分析是指对可能或已
经引起风险发生的文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。企业要及时
识别、评价在并购中文化风险的不确定性因素。观察、捕捉出现文化风险前
的征兆性信息。由于几乎所有的风险发生前都有不同程度的前兆，所以，企
业应当及时捕捉这些信息，及早进行必要的防范。
3、风险预测
科学的预测是风险管理的前提，因此，在企业并购中，要根据文化风险
的成因、演变、发展和趋势进行科学的预测，为管理者进行风险控制和管理
提供科学的依据。
4、风险预警
风险警报系统主要是判断各种指标和因素是否突破了风险警戒线，根据
判断结果决定是否发出警报。正如任何一种经济现象都具有多方面的特征，
指标体系就是对经济现象特征的整体描述一样。文化风险的各种警兆只有经
过警情指标来加以量化、说明与解释，才能得到科学、全面的反映。在企业
的不同层次、不同角度设置预警指标监测防范体系，一旦发生问题，决策者
可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施[22]｡
企业海外并购文化风险的评价
企业间的文化差异天生就有，文化差异对于企业海外并购来说是重要而
繁杂的变量，文化风险评价的重要环节是客观建立指标体系和科学选择评价
方法，为海外并购企业有效地管理文化风险提供依据。
1、构建指标体系的原则
建立并购企业文化风险评价指标体系，并选择适合的数学分析模型，才
能对系统的危险性进行定性或定量分析，以寻求最低的文化风险概率，保证
海外并购的成功。构建指标体系有以下几个原则：
（1）科学性原则
设计指标体系应严格从并购企业文化风险的特征和所涉及的内容出发，
既要能够客观地揭示影响并购企业文化整合的诸多风险因素，还要能够适用
于文化风险的比较，能够有效地、有针对性地反映并购企业文化风险的特征。
（2）系统性原则
文化风险指标体系要系统地、全局地反映并购企业文化风险状况，并有
利于对并购企业文化风险的综合评价，所建指标体系要结构清晰、层次合理、
关系分明，既能全面地反映文化风险的综合状况，又要尽量简化指标，保证
风险综合评价的可操作性。
（3）敏感性原则
评价指标体系的构造中,要突出各个指标的敏感性，强化指标的鉴别力、
解释力，注意避免指标的重复，要使用较少的指标，来最大限度地反映并购
企业文化风险的信息特征。
（4）定性与定量指标相结合原则
在进行并购企业文化风险分析与测度的过程中，应该考虑影响文化风险
的定性和定量指标。在对各指标明确含义的基础上，对其赋值，使其能够有
效地反映相应指标的性质。
（5）可操作性原则
接近现有统计口径，所设的指标要具有可量化性和可采集性的特点，对
于各项指标通过相应的手段进行有效的测量和统计，以提高指标体系在实际
工作中的应用范围。
2、海外并购文化风险评价指标体系的构建
建立并购企业文化风险评价指标体系，并选择适合的数学分析模型，才
能对系统的危险性进行定性或定量分析，以寻求最低的文化风险概率，保证
海外并购的成功。
企业通过海外并购，可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分
利用不同国家的人力资源与自然资源。然而，海外并购企业处于不同的地域
环境、不同的社会文化和不同的企业文化背景中，必然遇到一系列的文化风
险。根据本文设立的并购企业文化风险评价指标体系的构建原则，构建企业
海外并购文化风险评价指标体系，如表 所示：
表 海外并购企业文化风险评价指标体系
评价
目标
第一子层
评价因素
第二子层评价因素 操作层评价指标
东道国文化开放度
（C11）
民族主义倾向（D111）
进出口依存度（D112）
吸引外资占 GDP 比重（D113）
吸引外资的地区分布（D114）
东道文化开明度
（C12）
入境外国人数量及地区分布（D121）
出境公民数量及地区分布（D122）
运用东道国语言的国家数量及分布
（D123）
教育指数（D124）
掌握外语的人数占总人口的比重（D125）
并购
企业
文化
风险
（A）
环境层
（B1）
母国与东东道国文
化相融度（C13）
Hofstede 文化纬度指数差额（D131）
东道国中母国籍人数占外国人总数的
比重（D132）
东道国与母国文化交流程度（D133）
东道国与母国政治友好程度（D134）
母国与东道国经济
关系（C14）
东道国外贸总额中母国贸易比重及排
名（D141）
母国外贸总额中东道国贸易比重及排
名（D142）
东道国国外投资总额中母国投资比重
及排名（D143）
母国国外投资总额中东道国投资比重
及排名（D144）
跨组织层
（B2）
管理风格（C21） 危机意识差异（D211）
企业决策反映机制差异（D212）
企业员工晋升机制差异（D213）
企业薪酬机制差异（D214）
续表 海外并购企业文化风险评价指标体系
并购动机与接管模
式（C22）
人才流失影响（D221）
人才队伍融合困难程度（D222）
员工薪酬差异（D223）
员工福利待遇差异（D224）
文化整合模式（C23）并购方赢家作风，统一文化（D231）
和为贵，多元文化（D232）
被并购方强势作风，主导文化（D233）
融合创新，文化协同优势（D234）
国际化程度（C31） 国际化战略导向性程度（D311）
产品出口额占总销售额的比重（D312）
海外企业数量与地区分布（D313）
外籍员工所占比重（D314）
文化多元性（C32） 员工国籍数（D321）
员工国籍集中度（D322）
员工受尊重程度（D323）
员工之间沟通难易程度（D324）
组织层
（B3）
跨组织学习能力
（C33）
员工文化程度（D331）
员工人均能讲外语种数（D332）
企业培训能力（D333）
学习习惯的培养（D334）
与政府及商业伙伴
关系（C41）
遵守政府规章（D411）
商务合作中习惯差异（D412）
商务合作中方式差异（D413）
经营层
（B4）
市场特征（C42） 消费文化心理（D421）
购买习惯（D422）
商标标识（D423）
产地标识（D424）
企业文化风险指标体系的建立对并购后企业能否顺利实现整合及能否达
到预期的并购目标有着重要的指导作用，因此，在企业并购中应充分认识到
企业文化风险的客观存在性，并针对企业文化风险采用合理的方法进行识别、
规避、控制，从而顺利实现并购后的企业文化整合。
3、企业海外并购文化风险评价方法
特尔斐法风险指标赋值
首先邀请专家 n 名，其中包括企业并购方面的专家学者、海外并购企业
的领导层人事以及并购企业的员工。运用特尔斐法对 I 级状态指标的权重进
行确定，步骤如下：
第一步，由各位专家在给定的值域内（1-10 分）就指标的重要性评分。
则第 i 位专家对第 j 个指标的重要性评分为 xij, i=1,2,3,…… n（n 为专家总
数）；j=1,2,3,…..m（m 为指标总数）。
第二步，确定专家的资信等级 yik,表示第 i 位专家的资信等级为 k，
k=1,2,3。其中 k=1，表示专家很熟悉被评价的内容（专家学者），k=2 表示专
家较熟悉被评价的内容（跨国企业的领导层），k=3 表示专家不太熟悉被评价
的内容（企业员工），且令 yi1=1，yi2=，yi3=
通过上面的分析，得出第 j 项指标的综合重要性评分为：
j=1,2,…,m (1)
标准化处理后为：
j=1,2,…,m (2)
第三步，采用上述方法确定第 II 级要素指标的权重。设 l=1,2,3,……qj，
qj 为 j 大类指标项下的一个要素指标，则 xijl 为 i 专家对 j 大类 l 小类指标的
重要性评分值。
则： l=1,2,…,qj, j=1,2,…,m (3)
标准化处理后为：
l=1,2,…,qj, j=1,2,…,m (4)
指标权重的绝对值为：
l=1,2,…,qj , j=1,2,…,m (5)
利用模糊综合评价法对并购企业文化风险的第一子层评价因素进行评价，
可以把利用专家评价法所得的权重得出综合评价的具体分值。该方法能较好
地适应跨国企业文化风险评价这样复杂的大系统，且与定性为主的并购企业
文化风险指标体系相协调。
确定评价因素集合，即定性指标体系中的要素指标。确定评价尺度集 V 。
设评价结果为：一般、较大、大。所以用(50,70,100)代表因素得分的等级，
便可得出 V=(50,70,100)。
确定评判矩阵
R=(rij)mn, rij∈[0,1]
R 反映评价因素 D 和评价尺度 V 之间的模糊关系。式中：rij 为评价第 i
个因素得分 j(j∈(50,70,100))的专家数/参与评价的专家人数；m 为评价因素数；
n 为评价等级数。
根据特尔斐法的计算结果，得模糊综合评价法的权重项量 Q。计算模糊
决策集 S。评价方案的综合评价向量 S=(S1,S2,S3)是评价因素的权重 Q 和 R 的
合成。 计算方案的综合评价得分 W 。
W=V×ST
得分及排序：仍然需要邀请专家，根据并购企业文化风险定性指标体系
中的各项对环境层、跨组织层、组织层、经营层进行打分，将定性指标量化，
得到并购企业文化的环境层、跨组织层、组织层、经营层风险的综合得分及
排序，以此，作为文化整合的依据。文化整合和文化风险管理要抓住主要矛
盾，消除文化风险隐患，采取适当的整合模式，以顺利推进文化整合[23]。
企业海外并购文化风险的管理
通过特尔斐法风险指标赋值得到得到操作层评价指标的绝对权重，再利
用模糊综合评价法对影响并购企业文化风险的因素进行评价，根据结果对文
化风险的管理分为以下三个部分：
1、建立健全的文化风险管理机构
健全的文化风险管理机构是控制海外并购文化风险风险的重要保证。企
业应从不同层次、不同角度、不同专业来构建企业的并购文化风险风险管理
机构。
2、建立健全的并购管理制度
企业应根据自身的实际情况建立健全的并购管理制度[24]。并购管理制度
应包括并购工作流程、并购分析报告应具备的内容以及并购工作应遵守的规
定等等。
3、根据风险评价结果进行管理
从评价结果中找出产生文化风险的主要因素，并且根据结果进行针对性
措施，进行有效的管理，对症下药。
本章小结
本章主要讲述了介绍了文化风险管理体系，包括：风险的识别、风险预
警、风险评价、风险的管理。在风险的评价中，根据企业文化风险评价指标
体系的构建原则，构建企业海外并购文化风险评价指标体系，利用特尔菲法、
模模糊综合评价法进行评价。
第 4 章 我国企业海外并购文化风险管理
及实证分析
我国企业海外并购中的文化风险现状
目前我国企业在海外并购中，被并购企业所在国的员工，投资者甚至是
工会仍然对我国企业持一种怀疑的态度，低价格的产品和低效率的企业往往
还是我国企业的海外形象。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自
己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。由于他们普
遍对我国企业文化的认同度比较低，同时由于这些被并购企业具有悠久的历
史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身企业文化的认同度比较高。在
这种情况下，如果我国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是
处于“独立”的各持己见状态，这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻
碍，增加了整合的难度。
比如德国戴姆勒奔驰公司一口吞下美国第三大汽车制造商克莱斯勒，可
是一年半之后，由于德美文化间的尖锐冲突，导致股票价格从成立时的每股
103 美元跌到 53 美元，490 亿美元的市值化为乌有。同样的，2005 年，TCL
在收购汤姆逊后也遇到了类似的情况，尽管汤姆逊还处于经营亏损的状态，
但汤姆逊依然拒绝接受 TCL 关于产品结构调整、引入中国设计的成本更具竞
争力的产品的建议。由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，
我国企业面临的文化整合难度将会大很多[25]。
我国企业海外并购中的文化风险管理
我国企业海外并购文化风险管理还处于起步阶段与发达国家的大型跨国
公司比较，主要存在以下的不足：
1、文化风险意识淡薄
目前，我国有很大部分企业缺乏文化风险管理意识，没有积极地进行文
化风险管理工作。主要表现在两个方面：一是企业中的文化风险管理活动往
往是暂时的或者间断性的，意识到了就进行管理，事后则放在一边，置之不
理；二是企业缺乏对文化风险进行定期复核和再评估，降低了企业适应环境
变化、管理和规避风险的能力。获取最大利润的根本目标致使有些企业只顾
眼前利益，而忽视某些行为决策对企业未来发展产生的不利影响，往往对项
目风险不能进行系统全面地分析，从而导致企业蒙受巨大损失[26]。
2、企业文化风险管理组织结构不完善
我国大多数企业存在较为严重的结构问题，导致各个部门和岗位的人员
对工作职责和操作程序不清晰，风险承担的主体不明确，因而很难形成独立
的文化风险管理部门，并且没有专门的人员进行企业文化风险管理[22]。即便
是成立了相应的文化风险管理部门，但也没有专职的经理，承担的主体也不
明确，各个部门或者岗位间互相推卸责任，使其文化风险管理缺乏约束，从
而无力承担起独立的、具有权威性的、有效管理企业文化风险的职责，使得
我国企业的文化风险管理始终停留在以眼前利益为目的的决策层次上。
3、企业风险管理与内部控制脱离
企业管理层未能将企业文化风险管理与内部控制有机结合起来，形成突
出风险管理而更为有效的内部控制系统：第一，企业文化风险管理的意识薄
弱，普遍没有储备进行风险评估与风险管理所必需的数据与信息；第二，企
业主动以减损防损为目的而安排文化风险转移的行为不多；第三，由于法律
在对企业安全管理方面未将文化风险的评估列入其中，也就较为缺乏企业有
关部门就文化风险进行科学评估的实践；第四，在战略方面，企业往往存在
过度性的冒险赌博，由于不懂得科学的文化风险评估的意义与技能，造成了
我国企业往往承担了不该承担的风险；第五，在经营方面跟着感觉走，决策
上随意主观、缺乏科学性，存在经营理念上的短期行为[27]。文化风险的这些
性质，使得我们必须通过实际方法，来实现最全面的文化风险损失共担，从
而对文化风险所造成损失的后果加以控制。这正是现代风险管理的重要依据
和理论基础，它对于企业内部进行风险管理都具有深刻的意义。
我国企业海外并购的文化风险管理的实证分析
在海外并购中，并购企业双方面临着国家文化和企业文化的双重差异，
这使得文化差异对海外并购至关重要。本文对上汽并购双龙案进行分析，对
并购失败的原因进行初步探索，阐述了并购失败的原因所在，对于加深理解
海外并购和中国企业成功实施“走出去”战略有重要的现实意义。
并购双方简介
1、韩国双龙
双龙汽车公司(SSANGYONG Motor Company)(以下简称为“双龙”)是韩国
第四大汽车制造商，主要生产豪华型高档轿车、运动型多用途车(SUV)及休
闲车(RV)，具有年产 25 万辆汽车的生产能力，2003 年汽车销售量 万辆，
在韩国汽车市场的占有率为 %，拥有独立的整车设计、研发能力和由 93
家独家经销商组成的海外销售网络。并购前拥有 7400 余名企业员工，公司前
身为创立于 1954 年的东亚汽车公司，1999 年，自主研发新一代的柴油引擎
技术 及 第三代共轨直喷发动机，彻底改变柴油车冒黑烟和震
动激烈的弊病，噪声标准完全可以与汽油车相媲美，确保了具有世界级水平
的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位，
并使双龙汽车在欧洲车坛有了更好表现，在欧洲汽车市场的热卖产品除了在
韩国本土和欧洲有良好表现外，以犀牛牌四轮驱动吉普车和克兰多牌
(KORANDO)家用型吉普车为代表的双龙汽车，己出口到欧洲、亚洲中南美
洲及非洲等 60 多个国家和地区。
尽管拥有顶尖的柴油发动机技术，但因为种种原因，双龙还是逐步走上
亏损的道路。1997 年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团并购，后来又
因大宇集团解散，在 1999 被分离出来，成为独立的上市公司。同年由于经营
不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，1999 年 12 月，双龙汽车公
司负债达 万亿韩元(约合 30 亿美元)，自有资本滑到负 613 亿韩元(约合
5330 万美元)，进入破产程序。2003 年底，双龙的债权团决定出售手中的双
龙股权，并向全球招标。
2、上汽集团
上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽”)是中国三大汽车集团之一，
主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的
汽车服务贸易和金融业务。拥有韩国通用大宇 10%的股份，在美国、欧洲、
香港、日本和韩国设有海外公司。上汽 2006 年整车销售超过 134 万辆，位居
全国汽车大集团销量之首。2006 年，上汽以 亿美元的销售收入，进入
《财富》杂志世界 500 强企业排名。上汽在发展壮大的同时，也有它明显的
软肋。自 1980 年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就
一直困扰着上汽。上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发
能力。从 2002 年到 2004 年，上汽已经投入 40 亿元用于自主研发，但至今未
看到市场成果。而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础
自主研发新车的打算，也在 2004 年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡
汤。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购
来获得自主研发能力，打造自主品牌，并先后收购了韩国双龙和英国罗孚汽
车的技术实现这一目标[28]。
并购过程简要回顾
2003 年底，双龙的债权团决定出售手中的双龙股权，向全球招标，上汽
参与竞标，并于 10 月底，聘请上海通力律师事务所、德意志银行、瑞士银行
等第三方机构进行第一阶段尽职调查，开始对韩国的法律、法规、风俗、文
化进行全面了解。2004 年 7 月 27 日，上汽被双龙债权团确认为优先竞标人，
双方签订了有约束力谅解备忘录。上汽开始双龙进行了为期 3 周的全面尽职
调查，最终尽职调查结束后，双方进入最后阶段的谈判。在与债权团进行谈
判的同时，上汽与双龙汽车工会的谈判、交涉也十分紧张。2004 年 7 月 22
日，双龙工会举行了总罢工，要求与上汽签署一份特别协议方案，内容包括：
建立劳资海外经营战略委员会，允许工会参与董事会决策过程，保障雇佣和
设备不被转移等。2004 年 10 月 28 日，特别达成。同日，上汽集团与韩国双
龙汽车公司债权委员会于汉城签署并购双龙汽车的合同，上汽集团以 5 亿美
元正式收购双龙汽车 %股权。韩国双龙汽车株式会社成为上汽集团的控
股子公司。此后，上汽又先后通过 10 多次通过股市购买双龙股票，将持股比
例提升至 %，实现对双龙的绝对控股。
上汽并购双龙的文化差异分析
中韩两国环境层面文化差异分析
1、中国民族文化分析
中国的传统文化源远流长，博大精深，由多种文化构成，其主体结构就
是儒家和道家学说，蕴藏着许多哲学思想和道理，他们对于中华民族的心态
和性格有着巨大影响，在潜移默化中影响着人们的生活和思维方式，其主要
特征如下:
（1）中庸之道
中国儒家的传统文化培育了以中庸之道为主的国人价值观。中庸之道最
基本的含义是注重和谐，坚持中庸。以和为贵作为中华民族的一项基本精神，
使得中国人十分注重和谐局面的实现和保持。做事不走极端，着力维护集体
利益，求大同而存小异，成了人们的普遍思维原则。在事物发展上，主张循
序渐进，认为欲速则不达。
（2）无为而治
无为而治是老子管理思想的核心，是道家管理思想的主旋律，要求领导
者的行为要顺应自然、社会发展的规律，并按照规律去制定相应的法律、制
度，不轻易变更。另一方面，道家思想中辩证的观点又认为随着时间推移、
空间变换，事物都会发生改变，人也应该保持灵活性，及时通过对一系列利
害转化关系的洞察，调整自己以外界环境的变化，从而在这种转化中去取得
最大的效率和利益。
（3）包容性、适应性
几千年的历史发展使中国由中原之地而发展为泱泱大国，中华民族面临
过很多次外族入侵，但最终的结果都是中华民族将其同化，由此可以看出中
国社会具有强大的生命力和凝聚力。中国文化有强烈的包容力，能宽容的允
许各种文化的存在，同时广泛吸收它们的精华，不断调整、完善自己的文化。
也正是由于这种文化的持续力和中华民族一直的荣誉感，使得中国文化在适
应力方面比较短乏。罗兰贝格在对中国 50 家最大的企业进行调查后的结果显
示：中国企业是最不重视文化差异的群体，尽管他们中的 90%己经在海外开
展经营项目。
2、韩国民族文化分析
韩国与中国同属于东亚，两国的文化有许多相似性。在韩国从 1392 年到
1910 年长达 500 多年的历史中，儒家思想一直作为韩国的主流哲学思想，给
韩国以深刻的影响。然而 1910 年至 1945 年间日本的殖民统治和二战后多年
美国的援助，外向型经济的发展和对外贸易的繁荣，使得韩国文化又不同程
度深受日本和美国的影响。再加上韩国自身历史传统与经历，韩国形成了具
有特色的民族文化。
（1）新儒教伦理
韩国文化一直被认为是东亚儒家文化的一部分，因此它首先具备了儒家
文化的核心价值观的内容。但同时由于特殊的历史进程和地缘地理背景，它
在进入近代以后先后融合了佛教和基督教等外来文化，在思想领域实现了对
儒家核心价值的改造与异化，它更强调责任感，忠诚爱国；重视家庭，强调
组织成员之间的协调合作、意见一致；重视教育，崇尚人才等。新儒教伦理
深刻地影响着韩国社会经济、家庭生活的各个方面。
（2）忧患与团结意识
韩国民族主义精神一方面图强自立，为民族不惜流血牺牲，另一方面又
极具警惕性，怀疑外国人，尤其是邻国。正是由于韩国民族的这种自立与忧
患使他们把经济发展作为国家的头等大事，在政治民主化进程曲折回还的背
景下始终注意保持经济发展的持续与稳定。韩国经济就在这样的高度权威主
义指引下高速发展，成为“亚洲四小龙”之一。也正是韩国的“发展主义”，造就
了韩国工人阶级的形成和成长。韩国的发展主义虽然打着振兴民族经济的旗
号，但其实质代表的是资本的利益，韩国政府以一种十分明显的支持资本反
对劳工的态度来处理劳资关系，对资方违反劳动法视而不见，但镇压任何劳
动骚动却十分迅速和残酷。长期以来，经济上的残酷压榨，政治上的专制，
正是造就战斗性和旺盛斗志世界闻名的韩国工人阶级的直接原因。
（3）多元文化的融合
20 世纪 80 年代中期，韩国宗教信仰呈现多元性，基督教的战斗精神、
儒家的权威主义和佛教的被动性整合在一起，为韩国的民族精神提供了一种
更加可靠的信念和制度基础，为它增加了平等的观念和对独立以外的某种权
威的尊重，张扬了民族个性，为传统文化输入了新鲜的血液。韩国文化本质
上不鼓励公开表达个人观点，除非双方有很密切的私人关系。然而韩国人喜
欢在非正式场合各抒己见，有时是单独与领导在非正式场合交流。韩国经理
与下属非正式交往的次数很多，非正式场合的接触被认为是上下级建立互信
关系的重要手段。
中韩两国企业层面文化差异分析
1、中国企业文化特点
（1）道德至上
中国的文化，传统的东西多，儒家的影响很深。把道德标准视为思考问
题、看待事物的第一准则，而把事物的确认作为次要因素来看待。受这样一
种传统观念影响很深的中国人。在企业文化建设中也不可避免地受到影响。
企业决策与经营行为的衡量准则都采用道德是非和伦理的标准，在企业内部
形成了一种重义轻利、重工作态度轻工作效率的观念。在企业文化中，对干
部的科学管理方法和决策能力要求得少，对干部的为政清廉、身先士卒、以
身作则要求得多；干部不是依靠科学管理来调动职工的工作积极性，而是要
通过自身道德修养的感召力来影响群众，感化和带动职工。另外，受中国传
统统治思想和方法的影响，在企业经营中，过多强调的是“德治”，注重道德
化管理，忽视制度化建设和管理。
（2）缺乏个性
企业按照某种需要或规范的程序，按部就班地完成自己的各项任务指标，
扮演着千篇一律的角色。企业缺乏个性，反映出来的企业文化也都缺乏特色，
看哪个企业的价值观念、行为方式、企业的精神都似曾相识，文化仪式、典
礼规范、规章制度等都体现出了相当的相似性，完全违背了企业和文化本身
所具有的发展规律。中国企业缺乏那些能以自己的风格和行动影响全体成员
的企业家。中国的企业家没有足够的权力以自身的思想方式来影响整个企业
的行为，即使有的企业家以身作则，在企业中建立了一套价值观念体系，这
种价值观的存在也是短暂的，因为中国企业家的命运取决于上级领导，而不
是本人的经营实效。
（3）注重人事
中国的企业文化，一般是把人事作为中心的一种企业文化。企业职工所
看重的是建立良好的同事关系，以取得社会和团体内部的认可和尊重，至于
生产任务完成的多少、生产技术能力的提高与否、劳动生产率的高下，都没
有放在首要位置来抓。企业的管理人员关心的也是建立良好的上下级关系，
树立良好的领导者形象，提高自己在群众中的威望，对生产情况的好坏，并
没放在一个十分重要的角度来考虑。在具体管理工作中，人情大于法理，科
学管理必须在很大程度上牵就人事管理，管理的科学程度相对不高。
（4）非制度化
现代企业管理中，制度化是非常重要的一种管理方法和手段。但是，在
中国相当数量的企业中，企业行为的许多操作程度都缺乏严格的规章制度来
加以保证。企业运行过程中，起作用的往往是口头的承诺或约定俗成的东西，
显得相当松驰、拖沓，不能适应现代化大工业生产整齐有序的管理要求，所
以妨碍了企业生产的正常运行，也阻碍了企业劳动生产率的提高，企业职工
的积极性得不到调动，不利于企业的迸一步发展[29]。
2、韩国企业文化特点
（1）振兴民族、积极进取
在韩国人的民族意识中，对本国地域狭小、资源匮乏有着清醒的认识。
近代又经历了日本的殖民统治，使韩国人意识到在先天不足的条件下，唯有
比别人付出更多的努力，才能实现民族的独立和振兴。韩国著名的大企业常
常把自己看作国家经济创造的承担者，具有明确的国家意识和使命感。在企
业内部，只要谈到公司的未来，无一不将自己的成长与对韩国未来的影响相
联系。民族自尊和勤勉的传统使企业成员也形成了认真、勤勉甚至是拼命的
劳动姿态。这种姿态不是靠制度来维系的，而是上升为意识形态的一种，成
为企业伦理中强有力的约束力。身为企业成员，意味着生活的核心是为企业
刨造价值，家庭及个人的诉求都让位于公司生活。这种观念在韩国特定的文
化背景下，不仅成为企业的特征，也被全社会推崇和接受。
（2）人和团结、和衷共济
韩国企业文化中，儒家伦理思想与家族主义情感的结合，构成了企业文
化关于人性的独特观念。绝大多数韩国企业的经营者意识到，员工对待企业
生产的态度是企业生存和发展的关键。因此，十分重视培植公司是一个家庭，
营造“家庭”氛围。
韩国企业文化重视精忠职守，主张对家庭、对社会、对部下、对自己负
责。公司重视员工忠诚感的培养，以忠于企业为荣。把公司与国家的目标与
个人的利益挂钩，强调每个人的贡献不仅带来公司繁荣，也使国家和个人致
富。主张集团比个人重要，不提倡我行我素的个性，强调集团成员之间的和
谐关系。崇尚人与人之间的协同哲学，强调“家和万事兴”。在企业里，“和”是
人们向往并努力争取达到的一种境界，上下一致，维护和谐、亲密的气氛。
这种“和”表现出一种家族主义和家庭观念，形成一种归属感、认同感，使企
业员工自觉自愿地为企业做贡献，彼此相助相帮、和睦相处，齐心协力解决
企业生产问题。
（3）人才第一、力求创新
缺乏丰富资源和技术准备的韩国人十分清楚人力资源开发的重要性，人
才第一是永远不变的主题。韩国的优秀企业都以“人才第一”为基点。由于儒
家文化重人的传统，同时也是由于现代管理的需要，韩国人很自然地把人的
价值注入到企业之中，形成以人为中心的管理方式，员工的参与意识蔚然成
风。在企业文化中具体的表现为任贤重教。选拔素质好的人，通过有计划的
教育，培养成有能力的人，再分配适合的工作，最大限度地发挥人的能力，
共同追求企业和个人的发展。真正做到员工有多大的能耐，企业就为他提供
多大的舞台。
力求创新是韩国经营理念中又一重要的内容。企业文化本身也是一个动
态的概念，检验其成功的标准就是看其是否能顺应时代发展的趋势和对市场
状况是否有迅速应变的能力。创新是韩国企业极力提倡的工作精神，而成功
即意味着不断地创新。
（4）权威温情并重的领导方式
韩国受到儒学文化的深远影响，传统的儒教思想在以家庭为中心方面表
现得特别明显。韩国的企业强凋把企、世当成大家庭，因此在企业主和管理
者的领导方式中也体现出了家长式。在企业里，部下服从上级是天经地义的
事情，比起水平关系，职员们更重视上下问的垂直关系。这种垂直的关系意
识不仅受权限关系的影响，而且也受年龄、地位、身份和相互所属关系的影
响。尽管下属对上司具有绝对的服从，但这并不意味着上可的领导方式是专
制独裁的。领导着具有权威地位的同时非常重视调和与和睦，领导们非常重
视与其下属的人际关系。
（5）重视血缘、地缘、学缘的人际关系
韩国企业推崇信念和情感，强调“忠”与“和”，着眼于人的情感和理智的协
调以及人与人之间的关系。人们特别重视人际关系与感情联络。而影响人际
关系的主要因素是血缘、地缘和学缘关系[30]。
上汽并购双龙文化风险识别
1、环境层文化风险
文化优越风险：上汽和双龙员工由于不同文化所表现的文化取向不同，
中方或韩方来自同一种文化的员工可能表现出较强的文化优越感，以为自己
的思想观念、行为方式优于他人，有偏见地对待其他文化会在并购企业产生
文化风险。中国人与韩国人都会认为自己比别的民族优秀，因此自己的文化
高别人一筹。由于中韩两国同是具有文化优越感的国家，因此必然产生各方
都有将自己文化凌驾于对方文化之上的风险。
2、跨组织层文化风险
跨文化沟通风险：由于中韩文化背景相似不完全相同，对于对方的行为
方式产生误解而可能带来的抵触情绪，就形成跨文化沟通风险。中方员工在
价值观念上更强调奉献、义大于利，注重集体荣誉、个人谦虚，宗教信仰对
于价值观影响较弱；韩方员工在价值观念上虽然与中国大致相同，但在许多
地方有许多不同之处。价值观和人们行为规则的不一致会在上汽并购双龙企
业中产生文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险[31]。
并购动机蕴含风险：在韩国人的民族意识中，具有强烈的民族自尊心和
危机意识。韩国大企业具有明确的国家意识和使命感。而大部分民众相信上
汽并购双龙是为了窃取双龙的技术，然后把技术移植到中国，并降低其生产
成本，然后解雇员工。所以员工对上汽极度不满，会引发风险。
整合方式风险：即使是在相同背景和相同产业中的两个企业的并购，由
于文化差异的存在，整合方式的选择对于消除或避免文化风险仍会十分关键。
上汽没有跨国经营的经验，如何管理好双龙原有的不同文化背景的员工，是
上汽面对的一个巨大挑战。
3、组织层文化风险
多元文化风险：并购双龙活动势必带给上汽一个多元文化的经营管理环
境，这对于初涉国际化经营的上汽来说，是一项严峻的挑战。在并购企业中，
文化背景不同的上汽对于韩国文化都要给予足够的理解尊重。否则，多元文
化的相互碰撞很容易导致文化风险。
跨组织学习能力：海外并购的成功机率很小。一般地，上汽兼并了双龙，
双龙员工肯定不会接受上汽的文化同化。上汽的文化可能会受到双龙文化的
影响，但绝对不会被双龙的文化带着走。上汽面对的一个新问题是如何向双
龙学习，这就考验了上汽的跨组织学习能力。
4、经营层文化风险
市场风险：上汽并购双龙后将要遇到的最大的市场问题莫过于销售渠道，
市场问题是上汽目前和今后的重要问题。毕竟，韩国有很强的民族自尊心，
本来就非常抵触外来侵略，很多韩国民众表示将不会购买上汽的车，这会给
上汽销售带来困难。
与政府和商业伙伴关系：在外国企业与它的东道国政府间的关系中，当
东道国政府限制外国企业对顾客的选择，或限制外国企业可以为东道国市场
提供的产品或服务范围，或者当东道国政府是外国企业产品的主要采购者时，
企业将会面临较大的文化风险。
上汽并购双龙文化风险评价
征求专家意见，并通过层次分析法对专家意见进行统计整理，获得并购
初期各层次评价指标的权重如表 所示：
表 并购初期各层次评价指标的权重表
I 级状态指标 权重 操作层评价指标 相对权 绝对权
重 重
民族主义倾向（D111）
进出口依存度（D112）
吸引外资占 GDP 比重（D113）
韩国文化开放
度（C11）
吸引外资的地区分布（D114）
入境外国人数量及地区分布
（D121）
韩国文化开明
度（C12）
出境公民数量及地区分布
（D122）
运用韩语的国家数量及分布
（D123）
续表 并购初期各层次评价指标的权重表
教育指数（D124）
掌握外语的人数占总人口的比
重（D125）
Hofstede 文化纬度指数差额
（D131）
中韩文化相融
度（C13）
韩国中的中国籍人数占外国人
总数的比重（D132）
中韩文化交流程度（D133）
中韩政治友好程度（D134）
韩国外贸总额中母国贸易比重
及排名（D141）
中国外贸总额中韩道国贸易比
重及排名（D142）
韩国国外投资总额中母国投资
比重及排名（D143）
中韩经济关系
（C14）
中国外投资总额中东道国投资
比重及排名（D144）
危机意识差异（D211）
企业决策反映机制差异（D212）
企业员工晋升机制差异（D213）
管理风格（C21）
企业薪酬机制差异（D214）
人才流失影响（D221）
人才队伍融合困难程度（D222）
并购动机与接
管模式（C22）
员工薪酬差异（D223）
员工福利待遇差异（D224）
并购方赢家作风，统一文化
（D231）
和为贵，多元文化（D232）
文化整合模式
（C23）
被并购方强势作风，主导文化
（D233）
融合创新，文化协同优势（D234）
国际化程度
（C31）
国际化战略导向性程度（D311）
续表 并购初期各层次评价指标的权重表
产品出口额占总销售额的比重
（D312）
海外企业数量与地区分布
（D313）
外籍员工所占比重（D314）
员工国籍数（D321）
员工国籍集中度（D322）
文化多元性
（C32）
员工受尊重程度（D323）
员工之间沟通难易程度（D324）
员工文化程度（D331）
员工人均能讲外语种数（D332）
企业培训能力（D333）
跨组织学习能
力（C33）
学习习惯的培养（D334）
遵守政府规章（D411）
商务合作中习惯差异（D412）
与政府及商业
伙伴关系（C41）
商务合作中方式差异（D413）
消费文化心理（D421）
购买习惯（D422）
商标标识（D423）
市场特征（C42）
产地标识（D424）
利用模糊综合评价法对并购企业文化风险的第一子层评价因素进行评价，
可以把前面专家评价法所得的权重具体化，得出综合评价的分值。该方法能
较好地适应跨国企业文化风险评价这样复杂的大系统，且与定性为主的并购
企业文化风险指标体系相协调。 确定评价因素集合，即定性指标体系中的要
素指标。确定评价尺度集 V，设评价结果为：一般、较大、大。所以用它代
表因素得分的等级，便可得出 V=(50,70,100)。
确定评判矩阵 R=（rij）mn rij∈[0,1]
R 反映评价因素 D 和评价尺度 V 之间的模糊关系。式中：rij 为评价第 i
个因素的得分为 j（j∈(100,70,50))的专家数/参与评价的专家人数；m 为评价
因素数；n 为评价等级数。根据特尔斐法的计算结果，得模糊综合评价法的
权重项量 Q 。
Q1=
Q2=（,,,,,,,,，
,,）
Q3=（,,,,,,,,,,）
Q4=（,,,,,,）
计算模糊决策集 S。评价方案的综合评价向量 S=(S1，S2，S3)是评价因
素的权重 Q 和 R 的合成。
以 Q4 为例：
计算方案的综合评价得分 W：
W=V×ST
综合得分及排序：
最后，将定性指标量化，得并购企业文化的环境层、跨组织层、组织层、
经营层风险的综合得分及排序如表 所示：
表 文化风险综合评分表
海外并购文化风险第一子
层
环境层 跨组织层 组织层 经营层
综和得分
排序
4 2 1 3
由上表可知，得到以下结论：
第一，影响上汽并购双龙的主要因素是组织层文化风险，作为“中国汽车
业海外收购的第一案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广
泛关注。然而在上汽正式成为其第一大股东后，来自双龙工会的反对罢工浪
潮始终没有停息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工
会罢工，缺乏国际化管理经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰，所以必须
全面提高企业的国际化程度、多元文化的建设和跨组织的学习能力，才能有
助于推进上汽文化整合的顺利进行。
第二，跨组织层文化差异在文化风险中排第二位，上汽跨文化并购的另
一个关键是跨组织层文化的融合，上汽与双龙企业文化的差异是影响文化整
合的重要的因素，也说明上汽与双龙之间的企业文化差异比较大、风险比较
较高，必须给予足够的重视，接管方式和文化整合方式的选择应该谨慎科学。
第三，经营层文化差异对于上汽并购成败的贡献位于第三位，上汽与双
龙文化差异也影响到双龙经营管理制度的建立，加强与韩国政府合作的，以
及适应韩国市场环境、开拓市场渠道也是极其重要。
第四，环境层文化差异对于上汽文化整合的影响程度位于最后一位，这
是由于韩国与中国文化有许多相似之处，中韩之间经济联系较为密切的原因，
对于上汽企业文化的构建障碍较小。
本章小结
本章主要讲述我国海外并购文化风险现状以及我国的海外并购文化风险
管理风险管理，并且通过上汽并购双龙的案例用文化风险评价体系来对它进
行评价，根据评价结果得到结论。
第 5 章 企业海外并购文化风险管理的对策
并购前详细评估
要想将并购中的文化风险降到最低，并购前的文化评估是非常重要的一
步。企业应成立一个评估小组，其明确的任务就是评估风险、机会和成本。
当企业锁定了几个并购目标后，不要急于与目标公司接触，而要收集目标企
业有关文化方面的信息，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖
掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多
角度、全方位评价分析。在分析时还要注重对两家企业思想领袖和中高层主
管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲
突和风险。
选择合适并购企业文化整合模式
企业并购中的文化管理管理模式主要由企业的并购方式、企业传统、
文化差异程度、以及企业重组的战略目标共同决定，根据以上差异程度的不
同，文化风险的管理大致有四种模式：替代型、并存型、融合型、创新型
[32]。
1、替代型：这种策略适用于强弱企业间的横向并购，一般是并购公司文
化是强势文化，而目标企业是弱势文化，并购企业将本企业的精神文化、制
度文化等导入目标企业，使目标企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而
被替代。这种文化整合策略的优点是整合速度较快，效果明显。但此模式常
常带有强制性，容易受到目标企业员工的抵制和对抗，所以，企业在选择这
种整合策略时，需要慎重。
2、并存型：指两个公司在完成并购后，除了少量、必要的文化接触外，
保持两种文化的相对独立性。这种模式一般适合于跨行业的纵向并购或跨地
区、跨国的企业并购。对于跨行业、跨地区、海外并购，如果双方文化背景
和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合的难度和代价
较大的情况下，保持彼此文化相对独立，避免文化冲突，反而更有利于企业
的发展。
3、融合型：即双方企业都对本企业的文化做出一定的调整，相互融合、
相互渗透、取长补短。在强势企业与强势企业重组时，如果双方都有令人自
豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，能够通过沟通和交流，相
互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，那么两种不同的文化最
终就会融合成为一种更优秀的新型企业文化。采用这种模式，要注意不能急
于求成，要在尊重对方文化的基础上循序渐进，逐渐磨合。
4、创新型：如果是弱势文化企业与弱势文化企业进行了合并，就可以以
并购为契机，重塑一种新型的企业文化。并购双方共同努力，摒弃原有文化
中的劣质部分，保留其中的优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利
于并购后企业发展的新型文化。但是这种文化管理模式难度较大，需要的时
间往往较长，成本也较高。
配合其他整合工作
企业并购后的整合工作主要包括经营业务整合、内部有形管理体制的整
合以及企业文化的整合。合适的文化整合工作有利于文化风险的管理，其中
企业文化整合工作是一个无形的、渐进的过程，其整合工作需要以有形的业
务及管理体制的整合为载体。因此，在业务整合和管理体制的整合过程中，
应有意识地通过高层管理者的言行、规章制度的贯彻实施、人力资源管理方
案等来配合文化整合工作。
进行跨文化训练
进行跨文化培训是海外并购企业在全球化背景下开展业务活动中规避文
化风险的有效工具。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进
不同背景的员工之间的沟通与理解，必须进行跨文化培训。跨文化培训的内
容应包括：对对方民族文化及原组织文化的认识和了解；文化的敏感性、适
应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；对对方先进的
管理方法及经营理念的培训；大力培养跨文化管理人才，加强文化敏感性训
练。通过跨文化培训不仅可以规避文化风险，而且可以提高决策效率、促进
信息沟通、增强企业的凝聚力。在现实过程中，对此类人才的培养方法是多
样的。海外并购企业可以根据目前所处的国际化阶段以及东道国文化的差异
程度等具体情况进行选择。
发挥多元化优势
多元文化有其固有的优势。多元文化拓展了员工的视野，不再以一层不
变的观点、看法去认识和对待人和事物，促使员工从多个角度、多个层次去
理解和把握问题，从而对问题的认识和把握更全面、更深刻。这样有助于保
证决策的科学性、可行性。发挥多元文化的优势，关键是要互相尊重彼此之
间的文化。不同的文化是平等的，并没有优劣之分[33]。所以在决策的时候要
充分考虑不同文化的员工的观点和看法。这样，使得各文化相得益彰，产生
协同效应。这种协同共生的文化体系，可以使得并购企业之间的合作关系更
愉快，决策的可行性更高，消除了文化差异的带来的文化风险。
本章小结
本章主要讲述了文化风险管理的对策,主要包括：并购前详细评估、选
择合适并购企业文化整合模式、配合其他整合工作、进行跨文化训练以及发
挥多元化优势。
结 论
企业海外并购是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做大做强
的战略选择。国内外研究表明，导致海外并购失败的原因很多，并且文化因
素高居首位。随着我国改革开放的不断深入和“走出去”战略的实施，中国企
业参与海外并购越来越踊跃，但由于中国跨国经营的经验不足，如何克服双
方文化差异带来的矛盾、冲突，加强文化风险的管理就成为摆在中国企业面
前需要解决的课题。
为实现中国海外并购企业自我优化目的，使企业解决由于文化差异导致
的海外并购失败这一问题，本论文从海外并购中的文化风险识别、文化风险
预警和文评价和对策构成的文化风险管理体系，重点分析文化风险的问题；
结合上汽并购双龙的实例来说明文化风险对海外并购的作用，并在最后提出
解决对策。
本文主要结论如下：
1、分析了我国文化风险管理现状，发现了我国海外并购中的文化风险管
理水平不成熟，文化风险管理机制不健全，整体还处于初级阶段。
2、文化风险指标体系的建立与模糊综合评价法的应用，为中国企业文化
风险管理选择提供了科学依据。从环境层、跨组织层、组织层以及经营层入
手，分析并购企业可能遭遇的文化风险，构建了四个层面的指标评价体系。
3、论文贯穿了中国文化的 “和”理念。中国企业主导的文化整合是以“和
谐观”为指导思想，使中外文化协调发展、融合创新，在并购企业统一的愿景
和价值观的引领下，实现多元、融合和统一。
尽管海外并购道路崎岖，但它仍然一直是中国企业前赴后继的追求。人
民币升值和金融危机为中国海外并购提供了一个难得的历史机遇，中国企业
利用当下有利时机勇敢地迎接挑战。本文的研究结论能够为中国企业海外并
购文化风险管理提供小小的帮助。
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致 谢
从双学位的开始学习到现在的毕业论文的顺利完成，经历了两年时间，
在这两年里，本人学会了许多知识，也得到了许多帮助，在学士论文完成之
际，在此表示感谢：
首先感谢我的指导老师何志勇老师。从论文的选题到最终的定稿，都融
入了何老师的许多心血，何老师严谨的治学态度、高深的学术素养和孜孜不
倦的精神都是我学习的楷模。
感谢何志勇、李婉红、王玉晶、张秀华、于雪霞、杨秀芝、姜波、史波、
李晓娣、梁河老师对我学习上的帮助。
最后，感谢哈尔滨工程大学经济管理学院的领导、老师以及帮助过我的
同学。
