（创新管理）全面竞争与管
理创新
全面竞争和管理创新
自 1978年中国改革开放以来，中国企业如何于中国的市场上和外国企业进行竞争的
问题就壹直是令人十分关心的问题。以 1997年为分界线，我们能够把 1978-1997年的竞争
称之为第壹回合的竞争，把从 1998年开始的竞争称之为第二回合的竞争。今天我所要讨论
的主要问题就是于第二回合的竞争中，中国的企业如何获胜。
首先我们先来见壹下于第壹回合的竞争中中外企业之间的竞争地位是如何的；然后讨
论于第二回合刚刚开始的今天，中国企业所面临的新的竞争环境和新的竞争态势；最后是向
大家介绍我个人的研究——全能竞争和价值创新。我们认为未来的第二回合竞争是壹场于中
国展开的全球化的竞争，未来的赢家必须是全能冠军。同时中国企业要想于现阶段的不利条
件下取得竞争优势就必须进行价值创新。
我今天和大家讨论的只是壹个框架性的，目的是引起大家进壹步的思考，也希望大家
能和我来共同研究这个问题。
壹、第壹回合的竞争
自中国改革开放以来，外资企业于中国的发展不断壮大和深入。到 2000年底，外资企业对
华投资总额已经达到 4000亿美金，企业总数达到 40多万家；财富 500强中 60％的企业，均
已经于中国建立了分公司，或者办事机构，其中 15家企业，已经建立的 18家 R&D机构。同
时也能够见到到 1999年，外资企业工业总产值已经占了全国工业总产值比重的 25％左右。
能够说，跨国公司于中国的发展是非常的迅速的。另壹方面，对于中国企业而言，于壹开始
被打蒙了以后，很多企业慢慢换过劲儿来了，且且经过十几，二十年的发展，于不少行业里，
中国企业已经初步站稳了脚，甚至是取得了很大的成功。比如说大家比较熟悉彩电行业，从
91年中国企业只占整个市场份额的 30％，发展到今天几乎占了市场份额的 80％，这就是巨
大的进步；同时从 94年开始，以 TCL为代表的中国企业，又于大屏幕彩电方面取得了重大
的进展，从 94年不到 10％的市场份额发展到最近大概 70％左右的市场份额。同样的例子也
能够于冰箱和 PC等行业中见到。比如 PC行业。于 91年以前，由于政府保护的原因，中国
的品牌机占了很大的市场份额，但 91年市场开放以后，以 IBM为代表的跨国公司壹进来以
后，就迅速的击垮很大壹部分中国企业。可是从 93年到 97年，经过以联想为代表的壹批中
国企业的艰苦努力，中国企业又重新占据了壹定的地位，能够说又夺回了市场。
能够说，经过第壹回合竞争，跨国公司和中国企业于不同行业的竞争中，各有输赢，于有些
行业，中国企业取得了优势的地位，比如说于电视机，冰箱，空调，PC等行业。可是于另外
壹些行业，跨国公司占据了主导地位，比如说最明显的是手机，然后是化妆品，洗涤剂，碳
酸饮料等。
那么大家会问，为什么于冰箱和 PC这些行业里，中国企业能够取得这样的成就，可是于另
外壹些行业，比如说手机，化妆品，为什么中国企业就不能有所作为呢？这是我今天下午要
探讨的壹个核心问题。
二、竞争环境的变化
虽然国民经济于过去的 20年里头高速发展，可是目前
面临着壹个转型的挑战。于大部分的行业里，行业生
产能力严重过剩，甚至有的时候是 50％之上的生产能
力是过剩的；生产效率相对低下，价格战非常的激烈，
很大壹部分的企业亏损非常严重。所以说，虽然中国
企业于某些行业取得了长足的进步，可是总体的形式
非常不容乐观，无论是从行业，仍是从个别的企业角
度来说。
大家今天讨论的壹个核心问题就是新经济情况下的管
理创新，新经济新于哪些方面？那么于这个竞争环境里面，大家就能够见到壹些明显的变化。
第壹个明显的变化就是全球壹体化的冲击。特别是中国加入 WTO以后，中国将进壹步减免关
税，放开市场，开放以金融电信等为代表的传统垄断行业。中国和世界经济的联合程度会越
来越大，那么这个整合对中国企业带来的压力也会越来越大。
第二个重要的环境因素是中国的整体宏观经济情况。壹方面，宏观经济于过去的几年里头发
展速度明显放慢，GDP连续三年壹直徘徊于 7%-8%之间；同时，有效需求严重不足，特别是
农村居民的需求方面。另壹方面，经济结构不合理。于最近的十五计划里头也讨论过，中国
经济面临的壹个核心的挑战是怎样培养适合经济发展的各种各样的社会基础结构，以及行业
的结构。于这样的宏观经济情况下，企业的竞争必然要受到影响。
另外壹个非常重要的变化就是行业结构正于酝酿着巨大的变化。就象我刚才介绍
的，中国的很多行业生产能力严重过剩，效率低下，价格战激烈，企业亏损严重，
那么这些行业是壹定要变的，那么问题于于下壹步怎么变？企业以什么样的方式
适应变化，促进这样的变化，甚至利用这样的变化来达到于下壹轮竞争中脱颖而
出。
给大家做壹个简单的对比，能够对这个问题有壹个感性的认识。于绝大不部分中
国的市场，市场集中度仍非常的低，比如说于啤酒行业。中国有 800多家厂商，
经过这几年的这个兼且，淘汰，目前依然仍有 500多家厂商。而且市场前几名的
厂商的市场占有率均很低，例如最近重新获得市场第壹的青岛啤酒于全国范围内
的分额也只有 5%。而中国市场的前四名的厂家——青岛、燕京、Asahi和 Interbrew
的市场份额加起来也只有百分之十几而已。和此相对比，美国啤酒市场的前三名
厂商就占据了整个市场的 80％之上的份额。所以你能够见到，啤酒这个行业的集
中度，于中国跟美国之间有巨大的差别。但另外壹些行业，行业的结构已经开始
发生了变化，比如说于冰箱行业。从 80年代中期，中国的冰箱行业得到了迅速
的发展，中国企业也不断壮大。从下面的图我们能够见到于冰箱行业，中国企业
的前四五名品牌于市场占有率上，已经接近了百分之六七十。而美国目前的情况
也就是前五名占到百分之八九十的市场份额，所以于冰箱行业，中国的发展相对
是比较成熟的。
三、新的竞争态势
正如我们前面介绍的，于第壹回合的竞争中，经过 20年的发展，中国企业和外资企业于竞
争上各有输赢。可是竞争情况于过去的三年之间，特别是最近的壹俩年，又发生了很大的变
化。以我们大家熟悉彩电行业为例，大家壹直认为中国企业已经占据了优势，可是最近大家
能够见到，彩电市场跨国公司市场占有率已经由 99年的 10％上升到 2000年的 30％，这是
壹个巨大的反向变化；大屏幕市场上东芝壹家厂商市场占有率就将近 30％；同时于 29寸到 34
寸的平面市场中，索尼则处于领先的地位；而于背投市场上，基本上是外资品牌占据了主导
地位。所以彩电且不像大家想象的是以中国的企业为主导的，特别是于高端产品市场上。同
样，举另壹个大家熟悉的例子——电冰箱。于电冰箱市场上，中国的品牌于 98年，97年已
经占到市场的 80％左右。可是于 2000年，跨国公司市场率重新发展到近 30％，也就是说他
们第二轮的攻势是非常的强有力的。例如，伊莱克斯刚进入中国三年，市场占有就有达到了
将近 13％。今年的统计数据如果准确的话，伊莱克斯已经进入中国市场的第二位。于空调市
场上，外资品牌的空调已经进入了稳步增长，尤其是 99年，夏普日历、三棱等，纷纷走出
了前几年亏损的峡谷，增长明显高于整个空调行业的平均增长水平。同样的这中新的发展趋
势，大家能够于越来越多的行业里面观察到。另外壹个比较有意思的行业就是手机。以三大
品牌为代表的外国厂商占据了中国手机市场 95％左右的的市场份额，而以海尔，TCL，东信，
波导这些公司为代表的中国企业于俩年前开始进入手机行业，可是目前的成果且不很理想，
中国企业且没有于手机行业取得比较大的突破。
于新的情况下，大家能够见到，中国企业和跨国公司之间的力量消长似乎又向比
较有利于跨国公司的方面倾斜。为什么会发生这样的情况？对中国企业意味着什
么？中国企业应该怎样来应对这样的挑战？这些均是非常重要的问题，这也就是
我们为什么提出第二回合的竞争刚刚开始。而且第二回合的竞争会比第壹轮的竞
争更加残酷和激烈。第壹轮大家各有胜负，那么当下检点自己的成绩和失败的过
程中必须为第二轮做好更好的准备。中国企业会不会被跨国公司重新拉开差距？
于刚才我们讨论的那些行业，这种趋势已经显现。那么这是中国企业，甚至是当
下很有名的企业所必须正视的壹个现实。谁将成为未来竞争的赢家，是跨国公司
仍是中国企业？中国企业如何应对新的环境，如何于第二回合的竞争中胜出？下
面我将向大家简单介绍壹下我于思考这些问题时的壹些心得。
四、全能竞争和价值创新
为了回答上面的问题，我们有必要首先见壹见为什么跨国公司会重新取得市场？首先是
他们具有全球运营体系的优势，他们能够把世界上各个角落、各个部门最优秀的产品，最好
的管理经验，均通过总部，通过这样壹个全球化的体系，推广到各个地方，所以他们这种知
识管理方面的优势，全球体系上的优势是非常巨大的；
第二个是技术领先的优势。于很多行业，于核心技术上面，中国仍是远远落后的；
第三，他们于本土化研发上面，也于进壹步的深化，象 LG伊莱克斯，包括通讯行业，你
当下要是去跟诺基亚谈，跟爱立信谈，他们均不会说自己是壹个外国公司，他们会说他们是
壹个于中国扎了根的壹个跨国公司，壹个国际化的公司，实际上就说想诺基亚这些产品，他
们很多国际上比较先进的技术也会优先于中国推出的，所以中国已经成为世界竞争的壹个前
沿阵地。跨国公司于中国对本土化研发的巨大投入，这是壹个对他们下壹轮竞争而言壹个很
重要的优势。
第四是人力资源的进壹步本土化。如果大家见见当下于中国的跨国公司，绝大部分高层
经理人员，均已经换成了中国人，所以跨国公司人力资源本土化过程进展是非常快的。
第五，外资企业经过于中国十几，二十年的投资，他们积累了非常多的经验。虽然他们
栽了很多的跟头，付了很高的学费，可是他们也逐渐摸索出了自己的道路——怎样把全球
化的优势和中国特色结合起来。所以说用壹句通俗的话说，很多外资企业碰了很多壁以后，
终于醒过劲来了。对中国市场怎么发展以及下壹步的战略均已经摸出了自己的壹条道理，所
以他们下壹轮的攻势是会非常的强有力的。
第六是随着中国加入 WTO进程的加快，中国市场的进壹步开放，跨国公司的生存空间和
发展空间不断扩大，为他们的发展提供了更大的余地。
正是基于之上几个方面的因素，跨国公司于最近俩年，于很多市场上又重新取得了优势，
同时其增长的势头越来越猛。那么面对这样的挑战，面对这样壹个严峻的形势，中国企业如
何于新的壹轮竞争中胜出呢？我觉得壹个核心的问题于于：第壹回合的竞争仅仅是壹个单项
冠军的竞争。也即是说，中国企业于第壹回合的成功往往是由于于某种单项上的优势。
目前中国成功企业能够划分成俩类：第壹种是多少和政府有千丝万缕的联系，充分的利
用了自己于体制内的优势；第二类比较成功的企业是以民营企业为代表的，充分利用了企业
内部的体制优势。这俩类企业的成功往往均是建立于我所谓的单项冠军基础上的。比如说谈
到海尔，大家就会想到服务，谈到联想会想到本地化的产品和他的文化；TCL最强的是他遍
布全国的分销体系。能够说，目前中国企业的成功往往是所谓的“壹招鲜”，他有壹项强项，
那么于竞争对手相对均比较弱的情况下，能够迅速的脱颖而出，占据市场，且奠定进壹步发
展的基础。可是这样的基础相对来说于下壹轮竞争中是比较薄弱的，光靠这个单项长处是很
难再长久发展下去的，所以这就是我为什么提出第二回合的竞争必须是壹个全能竞争，企业
必须是全能冠军，必须于各个方面均发展的非常好，这样才有可能于下壹轮的竞争中胜出。
同时我仍想再强调壹点的是，于中国展开的第二回合竞争，虽然是于中国本土的竞争，
可是它是壹场全球性的竞争，因为中国企业面临的挑战是怎样国际化的问题，跨国公司面临
的挑战是如何本土化的问题。也能够说，中国市场是下壹轮国际竞争的壹个核心战场，中国
企业要想国际化，要想成为壹个具有国际竞争能力的跨国公司，必须先把家门口这壹仗打好；
对于跨国公司而言，中国是世界上最重要的壹个战略性的市场，不把中国拿下来，他们也没
有办法于世界市场上巩固自己的优势。所以虽然于中国是壹个本地化的竞争，但它是壹个全
球化的竞争。这壹点是大家必须意识到的，竞争对手会来自全世界各个地方，而且对全球竞
争的趋势和态势均会对中国市场有影响。
对于中国企业，要想于第二回合竞争中胜出，就必须从单项冠军转向全能冠军，未来真
正的赢家壹定是全能冠军。下面我就重点解释壹下什么是全能冠军。
大家有壹个可能经常问的问题，那就是为什么于白色家电、电脑、电视等行业中
国企业能够取得成功，但于手机行业就不能取得成功呢？于我研究问题的过程中，
我认为考虑三个方面的因素，能够帮助大家理解这个问题。这也就是我要向大家
介绍的“全能冠军”的概念。
如图所示，于壹个市场的竞争中能够说有三个很重要的因素——行业因素、本地因素和
内部管理因素。行业因素比如说有技术发展的水平以及产品周期。产品是于介绍期、高速增
长期、成熟期仍是衰退期对于企业力量的增长是有很大影响的。本地因素是指本地化的人力
资源，和本地政府的关系以及销售渠道等问题。第三个很重要的因素是内部管理因素。比如
说市场营销方面的能力，企业战略管理能力，财务能力，生产管理的能力等等。
这三个板块对每个行业产生的影响是不壹样的，对企业能力的要求也是不壹样的。所以
因为有这样不同的要求，对不同企业于不同行业中的竞争地位的影响也是不壹样的。大家能
够见到壹个简单的规律：跨国公司于行业因素和企业内部管理因素重要，而本地因素不重要
的行业里面，占据主导地位。比如说于手机方面，通讯技术的发展日新月异，技术非常复杂，
且且技术没有壹个行业标准，往往核心技术均掌握于生产厂家自己手上。那么于这样壹个行
业状态下，中国企业就很难有所突破，因为他们比较受制于拥有核心技术的厂家。可是反观
PC行业以及白色家电行业，行业技术非常的稳定，而且核心技术大均掌握于象 Intel这样的
厂家手中，所以竞争的核心于于生产能力的竞争。所以于这些行业中国企业不具备劣势，很
容易赶上。同时，于 PC行业中，政府购买也是壹个很重要的影响因素，而中国企业于这方
面显然拥有很大优势。
所以，跨国公司于行业因素和企业内部管理因素重要的行业往往占据优势。而中国企业
则于本地因素重要，行业比较成熟，技术相对稳定，或者能够从第三方获得这种核心技术的
行业里取得比较大的优势。
下图是我们对于上面讨论的壹个总结。
中国企业目前于本土化的产品设计、销售渠道、低廉的劳动力产品和本地政府关系方面
享有壹定的优势，可是跨国公司于产品研发、市场营销、全球运营体系的支持、全面管理的
技能和雄厚的资金方面也有强大的优势。可是下壹轮竞争跨国公司面临的挑战是怎样逐步的
适应中国，怎样把他们的知识和能力转移到中国这样壹个环境。对于中国企业而言，最大的
挑战是怎样成为世界性的企业。所以核心就是大家殊途同归，均必须于各个技能方面进行较
量，也就说下壹轮竞争的赢家必须是壹个全能的冠军。无论研发、市场营销、生产管理、企
业文化、资金、公关和行业知识等各方面均必须有很强的基础，有很强的竞争能力，才能于
下壹轮的竞争中形成优势。所以核心于于“世界优势加中国特色”。
当然，说起来容易做起来难。怎样形成既具有中国特色又具有世界先进水平的竞争能力？
中国企业怎样成为具有世界竞争能力的超壹流企业？这些均是壹个很艰难的事情，尤其是中
国企业当下面临着壹系列的严峻挑战。
从主观的角度上来说，中国企业面临的主要挑战有主观认识不足，所有制等内部制度的
制约，人才的缺乏和流失以及管理水平的局限；从客观方面见，社会环境仍很不完善，市场
环境不健全。同时仍有很多历史遗留的问题以及企业之间的恶性竞争。这些均严重制约了中
国企业的进壹步发展。
那么，中国企业如何于下壹步发展中突破这样的环境和挑战？我觉得这是壹个非常重要
的问题。我认为中国企业必须作到以下三个方面：1）竞争技能的全面提升。像以前那样只
于某壹方面突出已经远远不够了，必须于企业内部管理、技术开发和市场营销等各方面均有
壹个全面地提升。你很可能全面加起来不是最好的，可是你壹定不能有差的方面，也就是说
你必须于各个方面均处于上游。2）要现实单项优势的迅速突破。因为中国企业的资源限制，
能力的限制，你不可能于我刚才说的全能竞争的各个环节里面均拿到 10分，可是你很可能
有壹俩个单项拿了 10分。而另外的可能只是拿了 分，分。可是总体比起来仍是有所
提高的，也就说单项突破全面提高。所以这是对中国企业的壹个要求：于下壹轮的竞争中，
要想突破，要想成功，必须达到全面提升单项突破。那么怎么实现这壹点，我个人认为壹个
很重要的环节，就是实现管理创新，实现价值创新，通过价值创新实现超越。这也就是第三
个方面。3）通过价值创新实现超越。正如上面所讲的，中国企业底子薄，发展基础薄弱。
那么面对强大的对手，你壹定要实现超越，壹定要有蛙跳式的发展，要不然你永远仅仅是跟
于别人背后，那么怎样实现超越？我认为关键于于价值创新。
价值创新的核心于于以顾客为中心。企业生存的目的，创新的核心均是于于给顾客创作
价值。如果你不能给顾客提供价值的话，你的企业就失去生存的基础，所以我个人认为，无
论你于哪壹方面创新，核心于于给顾客提供巨大的价值，是以顾客为中心的价值创新。而怎
样实现价值创新呢？这才会谈到所谓的技术创新、管理创新和制度创新。
为什么我要强调价值创新的核心于于为顾客创造价值？因为国内于大家讨论的中间，往
往会有壹个误区：壹讲到创新就是我们最近投入了多少钱于 R&D方面，投了多少于专利方面，
又得到多少这样的进展。这实际上是壹个误导。R&D很重要，但它不是最重要的壹环，它必
须能够给企业带来巨大顾客价值。任何创新均必须以顾客价值创新为核心。举俩个简单例子，
美国新经济最成功的俩个企业，壹个是 DELL，壹个是思科。DELL自己基本上没有任何研发，
它的创新是于于运营模式的创新；思科内部也没有研发，他们发展了壹个新的研发模式，那
就是通过硅谷中的中小企业来发展研发。他们根据这些企业发展的趋势，选择最适合商业化
的技术，然后通过自己价值创新的过程，把这些研发的成果商业化。所以从这俩个例子大家
能够见到，技术创新必须服务于价值创新，价值创新才是企业实现飞跃的壹个核心点。而且
价值创新对中国企业具有独特的借鉴意义，因为中国企业由于于资本能力等各方面的局限，
只有于狠狠的抓住中国客户的需求方面实现突破，用最少的资源实现最大的效益才是中国企
业有可能成功的地方。
于价值创新的过程中有俩个紧密连接的环节，如下图。
第壹方面是必须强调消费者价值的巨大提升。于本行业中有哪些因素应该大大的被提升，
使之超过行业的壹般标准；有哪些是本行业从来没有提供过的因素而必须提供。通过提升和
创新，让消费者获得巨大的价值。
另外壹个方面就是于本行业中，哪些相当然的因素是必须消除的，哪些因素应该降低到
行业标准以下？通过这样做把顾客认为且不重要的这些因素进行消除或者减少，从而能够实
现巨大的成本节约。这样你壹方面给顾客提供了巨大的价值，另外壹方面又于企业内部实现
了巨大的成本节约。所以我于这里强调企业怎样通过价值创新改变行业即有的竞争规则，创
造新的行业，创造新的管理模式和商业模式。这壹点对于中国企业而言，我认为，壹方面是
最大的机会，可是壹方面也是最大的挑战。
五、结论
第二个回合的竞争将会是于中国市场上展开的全球竞争。如果企业仅仅着眼于中国市场，
那么将不能满足下壹步发展的需要，可是如果盲目的国际化，比如说我于海外设了几个厂，
我的产品有多少卖到海外去了，这个也未必是最好的国际化道路。真正扎扎实实的把中国市
场做好，同时于和跨国公司竞争过程中提升自己的能力，我觉得这才是中国企业最大的发展
重点。同时大家不能被第壹阶段竞争中那些表面的成绩所迷惑，第二轮的竞争只会更加的残
酷和激烈。
面对这样的情况，我想于强调的壹点是，将来的赢者必须是全能冠军。当下壹些很成功
的企业，如果不再全面体升自己的技能方面，做的这种根本上的努力，很可能你会发现你原
来的那些强项已经不再是强的了，而且你单方面的强，且不能弥补你全面上的缺陷。所以全
面技能的提升和单项优势的迅速突破是中国企业下壹步发展中的壹个必由之路。
那么，怎么做到这壹点？只有通过价值创新实现超越。
今天我于这里讲的只是我个人对中国市场下壹步竞争的壹个简单的心得，于这儿跟大家
交流壹下，主要的目的是给大家提供壹个思考的框架和交流的平台。
提问 1.曾先生您好，您同时也是欧洲管理学院的教授，想问你壹个问题，你对中国本土 MBA
教育有壹些什么见法？因为于这方面当下争论比较多，谢谢。
曾：我于中国做调研壹个很明显的感觉就是企业的老总均非常的优秀，均有自己很独特的方
面，你跟他们交流，总觉得获益非浅，可是往往接触到副总级别，就觉得企业有点后劲跟不
上。于国际市场化竞争方面可能会有壹些拖后腿的感觉吧，所以我觉得核心问题于于人员储
备的不足。那么 MBA教育作为人员储备当然是壹个非常重要的环节，而且于中国目前企业要
规范化，职业经理人起越来越大作用。我有很多朋友，也有很多学生也经常问我，是到国外
读 MBA好仍是于国内读 MBA好，各有优缺点。我只能是这么简单的讲，目前国外优秀的商学
院和国内的商学院之间仍有壹定的距离。中国商学院的教育，就像中国企业面临的困难壹样，
怎样超越，怎样发展，这也是中国商学院面临的壹个挑战。对大家来说，选择于国外读好，
仍是国内读好，有很多复杂的因素影响，这个没办法讲的很详细。
提问 2：请问壹个问题，您对海尔研究比较深刻，我想听你分析壹下，于第二回合的竞争中，
作为中国 IT企业的俩个代表，壹个是联想，壹个是海尔，对他们俩个企业的未来你做壹个
什么样的判断？我就想听壹下这个，谢谢
曾：我们于国外做研究，大家经常嘲笑我们说管理学者是历史学家，我们是研究过去，而不
是壹个未来的占仆者，所以要说预测某壹个特定的企业，它下壹步的发展是壹个非常难的问
题。因为企业千变万化，我于这边提供的仅仅是壹个思考的框架，大家能够拿这个框架去对
比，哪些企业做的比较好壹些。当然作为联想，海尔作为中国企业这个典型代表，柳传志和
张瑞敏先生作为中国企业家的精英代表，大家对他们的成功均是非常非常的崇敬，而且他们
于管理创新方面，也做了很多的工作，比如说海尔于市场链的重组方面走的很前。最近张瑞
敏先生于哈佛做讲演的时候也提到市场链和供应链之间的不同，同时提到以顾客为中心的这
种重要性，所以想海尔这些企业于有些方面，于思想上，于理念上能够说于世界的水平上，
也开始逐渐逐渐体现出他的优势，所以我觉得像海尔、联想这样的企业，壹直于摸索怎样把
国际上最优秀的管理经验借鉴过来，同时又能发展出具有中国特色的管理模式。无论是海外
研究界，仍是国内的管理层，实际上均没有找到答案。只是说接下来的 10年 20年中，于中
国企业实现全面竞争的过程中，可能会摸索出来壹条比较成功的路。这也是我们大家对中国
企业的期望。
提问 3：曾教授你好，我知道你也是北京大学网络经济研究中心学术主任，我想问您壹下，
您认为电子商务属不属于全能竞争的壹个因素，您对电子商务未来有壹些什么见法？谢谢。
曾：电子商务当然是全能竞争的壹个核心问题，就说像我们今天上午讨论的时候也提到的，
新经济新到哪儿，第壹点就是互联网带来的冲击，所以企业怎样于新的环境下，实现管理创
新来达到下壹步竞争中的胜出，网络即是壹个挑战也是壹个机会。于这方面，我想中国企业
面临的是壹个俩难处境，壹方面大家均提到网络带来的的新的机会，大家似乎觉得中国于 IT
方面面临壹个新的机会，也许能够超越性的发展。但另外壹方面，由于网络相对的落后，特
别是美国企业于网络方面的优势，对中国企业而言又进壹步被拉开了差距。所以这个俩难处
境，是壹个非常难解决的问题。
另外壹个问题，你提到电子商务到底重不重要？我认为非常重要，而且下壹轮的竞争，
网络经济到底会以什么样的方式展现，下壹轮的竞争当中，大家均是会有新的商业模式，新
的企业，和新的机会。最近北大网络研究中心承接了经贸委的壹个项目，就是研究中国企业
互联网发展和应用水平的调查研究。我们也于做壹些案例。我今天上午也提到，因为网络目
前处于非常低迷的状态，我们接触到的有些传统企业有些幸灾乐祸，有些事后诸葛亮的感觉。
认为，我们早就说过了，这些网络公司只知道烧钱，要做网络仍得我们这些传统企业做。壹
方面这说话说的不错，可是他们可能低估了下壹轮网络经济可能带来的挑战。因为我们见到
很多网络公司于苦苦挣扎求生存的同时，他们也于卧薪尝胆，也于摸索，怎样把海外的先进
经验，怎么把新的经济情况下的模式和本土情况结合起来。我想大家清楚的壹点，网络经济
下壹步的发展，网上和网下，也就说鼠标和水泥壹定要结合起来。可是谁去整谁，这壹点我
觉得未必很清楚，特别是于中国这个环境下，因为我刚才介绍了中国行业的情况，其实很多
的传统企业，他即不强也不大，那么是不是能够于网络低潮的时候，自己能够坐下来歇口气
了，我觉得是非常危险。下壹轮的竞争，谁能够真正的于当下低潮的时候真正的尽可能的多
的了解网络经济的特点，新于哪些，怎样去利用这样的新，管理上要做什么样改进，包括上
午大家反复讨论过的，怎样利用信息化来实现企业的竞争能力的提升，我觉得当下其实是最
重要的时候。网络下壹轮热潮来的时候，如果大家当下仍不做好准备的话，到时候又会像上
壹轮的竞争壹样，发现我们跟世界先进企业之间的差距又壹次被拉开了，那样的话，会非常
的悲哀。
提问 4：曾先生您好，刚才你举的例子，均是针对那个行业的的领头羊，壹般均是壹些大的
企业，我想问壹下，对于中小企业，于第二轮竞争中将处于什么样的位置，有什么样的解决
之道？
曾：我认为中小企业，于中国下壹轮的竞争中，会起壹个非常大的作用。为什么于第壹轮的
竞争中中国的中小企业没有能够得到充分的发展，壹个很大的限制是体制的限制，基本环境
不好。比如说银行贷款，就有歧视性的政策，上市也受到限制。所以我觉得大环境的逐渐的
改善的对中国中小企业的发展提供了巨大的机会，而目前行业结构正于进入壹个重整的阶段，
不像美国当下，为什么说网络公司，包括壹些中小公司往往很难成功，因为现有的企业垄断
已经基本上形成了，三四家企业的寡头垄断基本上形成。但中国企业于绝大部分的行业，且
没有形成这样的规模经济，且没有形成这样的寡头统治，所以中国企业，于创新方面，于超
越方面，有很大的优势，也就是我刚才提到的，怎么充分利用自己企业内部的制度优势，来
实现创新，来实现超越，来实现整合，甚至利用互联网带来的机会去改变传统的行业竞争模
式，改变传统的势力平衡，那么我觉得实际上空间是非常非常大的，所以我对中国中小企业
的发展的前途充满了希望。
提问 5：我问曾教授壹个联想的问题，当下企业均想做大，到处均于搞且购，联想却壹分为
二，我想问壹下，你觉得联想这个分拆背后深刻的原因是什么？你怎样评价这种行为？谢谢。
曾：我想联想分拆就是为了作大。今天上午郭为总裁也介绍到了，他觉得分拆以后，对他们
第壹个重要的正面作用就是员工有了归属感，有了自己独立的上市公司，发展的空间更大了。
所以说分拆，我觉得于联想的案例里面，是为了进壹步的作大，同时因为产品和服务上面有
很大的差异性，分开对他下壹步的发展会有很大的作用。就联想的这个具体案例来说，就整
个全球的发展趋势来说，其实分拆和发展是壹个辩证的动态关系。大家能够发现很多企业越
来越变小，企业自己于社会的环境里头把整个的价值链打碎重组，于企业内部把各个功能通
过 IT，通过 ERP进行整合，进行重组。所以分是为了更好的合，是为了更好的发展，我认为
企业如果想盲目的作大，反而往往做不大。要有这样的心态——做专业化，高质量，高水平
的增长，才能真正的作大，也就早晨大家提到的：500强的强是强于能力，而不是强于规模。
