质量分析与质量改进
怀柔汽车厂分析改进科
2005年3月3日
质量分析
概率是指一个事件发生的可能性大小的度量。
通常为 0 和 1 之间的一个数值。
必然事件 在一定条件下要发生的事件，如向上抛石子一定下落，水到0o时要结冰，其概率是100%或 1。
不可能事件 在一定条件下肯定不发生的事件，如： 一批产品质量特性完全相同，电灯泡的寿命达到无穷大， 其概率是 0 。
随机事件 在一定条件下可能发生也可能不发生的事件
如：加工轴要求 Φ20± 轴的尺寸可能大于 20 ，也可能小于20，可能是合格，也可能是不合格事先不知，测量后才知，事件发生的可能性大小的定量表述称为概率。
若事件A在N次试验中发生 n 次，则成 n/N 为事件A在N次试验中发生的频率。
统计技术的定义
统计技术是以概率论为理基础，研究随机现象中确定数学规律的学科。是应用数学的一个分支。
统计技术的作用
应用统计技术可帮助组织了解变异，从而有助于解决问题，提高有效性和效率，也有助于更好地利用可获得的数据进行决策。
在许多活动和结果中，甚至明显的稳定条件下，均可观 察到变异。变异可通过产品和过程可测量特性观察到，并且在产品整个寿命周期的各阶段，均看到其存在。
统计技术有助于对这类变异进行测量描述、分析，解释和建立模型。这种数据的统计分析能对更好的理解变异的性质，程度和原因提供帮助。从而有助于解决，甚至防止由变异引起 的问题，并促进持续改进。
总体和样本
总体：在实际工作中，我们所研究或考察对象的全体。如：一批产品质量特性，工序质量特性往往全部考察是困难的，甚至是不可能的。
样本：从总体中抽取部分个体所组成的集合称为样本，样本中的个体称为样品。
样本中样品的个数称样本容量或样本量。
获得样本的过程称为抽样。
抽取样本是为了认识总体。从样本发现的结果去推断总体的某种事实，这一过程称为统计推断。（对总体的参数进行估计或假设检验）
统计量 为进行统计推断，要从样本获得一个称为样本统计量的量，简称统计量。样本统计量是随机变量的函数，样本量为 n 的统计量是随机变量 X1 ，X2 …… Xn 的函数。
随机变量
量可分常量和变量
常量是取固定数值的量 ∏ 、e
变量是数值可以变化的量
园面积 S=∏r2 直流电路 U=IR
随机变量 是变量中的一种类型，用来表示随机事件的量，随机变量的数值变化是由随机因素的作用而发生的，随机变量在相继取值的过程中，下一个数值大小是不可能预测的。
例如：尺寸、化学成分、电阻、电容、寿命……等产品质量特性。
温度、压力、时间、切速、走刀量……
等过程质量特性，（以及设备特性，测量特性）
合格数，不合格数，疵点数……
反映质量的随机变量属于数字数据，可分：
计量数值数据，计数值数据（计件值，计点值）
量是一种随机现象，反映质量的数据就是一种随机变量。因此，对所研究的质量特性值。
分布的概念
产品质量的统计观念
1、产品质量具有变异性（有一致性）
质量是一种随机现象，由于影响质量的因素（人、机、料、法、环)无时无刻不在变化着，所以质量具有变异性。
2、产品质量变异性具有规律性
产品质量的变异不是曼无边际的变异，而是在一定范围内而且符合一定规律的变异。
3、产品质量具有变异性 （不一致性）
变异 （Variation ）， 变差、散差、波动。
产品质量变异具有规律性（分布）是在一定范围内而且符合一定规律的变异。
频数分布或频率分布，可用直方图表示 频数或频率和质量特性
之间的关系。
例如： 某厂灌装工序，要求 1000 +50（克） （5000+50）
溢出量数据实测见表 1-4 （9-1）
频数分布表 见表 1-5 （9-2）
直方图（图 1-4 （9-1）） 直方图坐标：
f 频数： f/n 频率 f/n·h 频率密度。
正态分布特征值：
正态分布有两类特征值（分布参数），一类表征分布中心的位置，一类表征数据的离散程度。因此，正态分布的特征值反映了质量波动。
1、总体分布特征值：
总体，指研究事物的全全体。在质量分析中全部产品的质量特性值的数据称为全体，其数量往往很大，所以总体的全部数据往往是不可能的。
总体分布的特征值，指总体中单值X的分布特征值µ和σ。由于总体的全部数据是不可能得到的，所以部体分布的特征值µ和σ往往是不可知的。
分布中心µ和σ反映了质量波动的状况是质量保证、质量控制和质量改进的研究对象。但µ和σ又不可知如何研究，这就需要分布的特性推断值总体分布的特征值。
2、样本分布的特征值
样本，指总体听一部分量据的组成。样本大小N是组成样本的数据数量。
样本分布指样本中单值X的分布。
样本分布的特征值包括表征数据分布中心位置的样本均值和表征数据离散性程度的样本标准偏差。由样本中质量数据是有限的，样本大小N为已知数所以分布的特征可以通过工式计算
正交试验设计法
一、试验设计的由来和发展
正交试验是研究与处理多因素试验的一种科学方法。
优点：在于能从很从很多试验条件中，选出代表性很强的少数次条件，并能通过少数次的试验条件的分析，找出较好的生产条件，即最优或较优的试验方案，
作用：通过正交试验设计法的应用，可以对影响因素进行分析。由于析因定量描述了各因素对质量问题的影 响程度，从而准确地确定诸因素的关键因的少数因素，为质量分和质理改进提可靠的依据。
头脑风暴法
又叫脑力激荡法、畅谈法、集思法，是一种集体创造性思维的方法。
基本原理：人的大脑具有很大的潜力。
左半脑：正常脑，理性脑。
右半脑：科学性，创造性。 注重开发人的右半脑。
开拓思维的激发条件：
如何激活人的思维
1、要学会从各种不同的角度去观察问题。
2、不要只谋求一个答案，要善于比较。
3、要善于以反习惯思维去破除思维定势。
4、要有强烈的质疑意识。
5、要重视意外的发现。
6、不要封闭自己的专业领域，要扩大知识面。
7、经常加强各种创造性思维的训练。
头脑风暴法的会议规则
1、禁止批评，也不要自谦和赞扬。
2、提倡扩展思维、任意思维。
3、追求设想的数量。
4、对任何人提出的设想都不要作判断性结论。
5、要始终集中注意力，针对目标。
6、参加会议的人一律要平等对待。
7、不准私下交谈或消极旁观。
8、各种设想不分好坏一律如实记录。
头脑风暴法的应用程序：
1、准备阶段 ：
A、选择课题 B、确定主持人 C、选择参加人D、头脑风暴前的准备活动
2、产生阶段：
A、由主持人公布课题并全面介绍有关课题的背景资料。
B、突破习惯思维，大胆进行自由联想。
C、进行思维提示。
D、创造一种头脑风暴的气氛。
3、澄清阶段
A、设想的类别：平凡性设想、实用性设想、幻想性设想。
B、幻想设想的开发：指运用现代科学技术，将幻想性设想转换为实用性设想的过程。
头脑风暴法可借鉴的技法
1、缺点列举法 2、希望点列举法
3、特性列举法 4、移植技法
5、组合技法 6、分解技法
7、逆向发明法 8、模仿创造技法
9、类比设想发明技法 10、相似联想技法
11、二元坐标联想技法 12、检核表法
13、控制条件法 14、卡片法
15、常用思路启示法 16、OCU转换法(新颖、普通、实用）
17、协调选择法 （TT——HS法）
18、设问法（5W2H法，七步法，行停法）
19、关键词法 20、形态分析法
21、等值变换法 22、假想构成法
23、菲利浦斯66法 24、专利发明法
25、视觉动机法 26、发明十步法
27、决策思考法（三思法）
水平对比法
1、定义：是把产品和服务的过程及性能与公认的领先水平进行比较，以识别质量改进机会的一种方法。
2、适用范围： 其应用有助于找出差距、认清目标、制定战略、编制计划，确定产品质量水平，实施过程质量改进，使企业在竞争中取胜。
3、 应用程序
（1）、确定对比项目 （2）、确定对比对象
（3）、收集资料 （4）、资料分析
（5）、进行对比 （6）、制定改进工作的措施计划
通过对措施计划的实施、检查和处置（总结），决定是否还有必要继续开展第二、第三个PDCA循环。不断的循环、改进，不断的提高工作水平并进行有效控制。
分层法与分层图
一、统计数据和统计方法的分类
1、统计数据的分类：
数字数据 ：又可分计量值数据、计数值数据
非数字数据：用语言和文字表达的数据
2、 统计方法的分类：
统计型：如控制图、直方图、散布图、排列图、正交试验。
情理型：如水平对比法、头脑风暴法、因果图、流程图、系统图、关联图、分层图。
二、分层法与分层图的区别
1、分层法 ：又称分类法、分组法。是按其数据的不同来源进行分类之后，再进行质量分析的方法。
分层的原则：使用一层内数据波动尽可能小，而使层与层之间的数据差异尽可能大。
2、分层图： 用于将大量的有关某一主题的观点、意见或想法按组归类，常用于归纳由头脑风暴法产生的观点。
分层图应用程序：A、明确主题 B、将意见记入卡片
C、把卡片混合起来随机放在桌上 D、将似有关系的卡片归纳成组，并找出主卡片
E、按组将卡片中信息汇总。
六西格玛管理的基本理念
含义：“西格玛”一词来源于数理统计中质量数据正态分布的标准差σ，表示质量特性值数据相对于平均值的离散程度，也反映了产品质量的一致性水平。其目的在于最大限度减小质量波动、减小缺陷率，为顾客提供近乎于“完美”的产品和服务，真正做到“以顾客为关注焦点”。
六西格玛管理的内容：是一种通过减少缺陷和差错、提高顾客满意度、增加利润的管理方法。六六西格玛管理是系统的、高层次的质量改进活动，目的在于追求卓越、零缺陷和一次成功，是一种有利可图的突破性变革。
六西格玛管理的质量评价指标
1、单位产品缺陷率DPU（defects per unit）
缺陷（defect ） ：产品（服务）没有满足顾客需求或规范。
单元（unit ）：过程加工过的对象或传递给顾客的一个产品及一次服务。
单位产品缺陷率DPU=缺陷数/单元产品数
2、机会缺陷率DPO（defects per opportunity）：
每次机会中出现缺陷的概率
机会缺陷率DPO=缺陷数/产品数×机会数
3、百万机会缺陷数DPMO（defects per million opportunity）
百万机会缺陷数DPMO=机会缺陷率DPO×106
例如：生产100块电路板，其中5块未能通过检验， DPU=5/100==5%
如100块电路板，每一电路板都含有100个缺陷机会，生产100个电路
班时共发现21个缺陷。
机会缺陷率DPO=21/100×100==%
百万机会缺陷数DPMO=DPO×106=2100PPM
六西格玛管理的改进模式DMAIC
六西格玛管理流程应包括六西格玛改进程序DMAIC和六西格玛设计程序DMADV。六西格玛改进程序DMAIC是在PDCA循环的基础上形成的个性化工作程序，包括：D：界定或定义（Define）、M：测量（Measure）、A分析（Analyze）、I：改进（Improve）、C：控制（Control）
DMAIC各阶段的工作内容：
1、界定阶段：识别顾客要求、编制项目计划、绘制SIPOC图。
2、测量阶段：描述过程、收集数据、验证测量系统、测量过程能力。
3、分析阶段：收集并分析数据、提出并验证因果关系、确定关键因素。
4、改进阶段：提出改进意见、选择改进方案、实施改进策略。
5、控制阶段：制定标准、明确管理职责、实施监控。
一、界定实施阶段：
（1）识别顾客需求
保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开，以确定问题的核心（CTQ），也就是我们所说的关键输出变量Y。任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上，项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务更多关注上 ，一般获得顾客反馈信息面临着两种情况：①公司有一套成熟的顾客反馈机制，这种情况只需要对顾客信息进行分析和处理，就能了解顾客的需求；②不存在任何现有的可用信息，这就得投入一定的时间和金钱，调查顾客需求。为追求更高的回报，不得不进行有限的投入，在投入和回报之间做一个平衡。
（2）编写项目计划
为了便于开展项目活动，必须有一套详细的计划，内容包括：问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任、规划。
●问题说明：简洁明了地说明过程在何处发生了问题，描述问题引起的症状，是对项目评估报告的润色和补充。
●目标说明：问题说明描述的是“痛处”，目标说明是描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景，确定将达成的预期收获，但注意目标要适当，与项目计划的时间及人力资源相一致。
●范围和条件：明白现实的局限性，以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望，围绕着问题提出新的问题，是对问题的进一步认识。
●初步数据：以数据记录事实，概括、鉴别和理解问题。
●小组成员及其责任：列出项目的人员名单，包括项目小组成员、支持人员、咨询人员以及项目的发动者。
●规划：明确制定项目进展的关键日期，有助于项目成员始终保持高昂的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成。
（3）绘制SIPOC图
过程“蓝图”有助于从整体上看问题，不局限于就事论事。任何一个DMAIC项目从绘制过程流程图开始，该步骤是必须的。所谓SIPOC图，即描绘出过程
中的S:供方（supplier)、I：输入（input)、P:过程（process)O:输出C:顾客(customer)。
其优点和作用体现在:
●能界定过程和范围，将有限的精力集中在重点上。范围太大。处理问题的难度就会
很大，不利于问题的解决。
●在过程文件化中，有助于发现问题，并用文件方式记录下来，便于追溯问题。
●分清了供方、输入、过程、输出、顾客，理顺了相互之间的关系，对问题有一个更
全面，使小组成员明白那里是关键，哪里可以获得关键数据。
常用工具：SIPOC图
二、测量阶段（M)
目的：在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量
系统后，测量过程能力。以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的
目的。使 6SIGMA管理一开始，即对过程现状有一个准确的评估，切实找到改进空间。
实施：做好四项工作：描述过程，收集数据。验证测量系统、测量过程能力。
（1）描述过程
描述过程的内容包括：过程流程图分析、确定关产品特性和过程参数、失效模式及后
果分析。
●过程流程图分析。在SIPOC图的基础上绘制过程流程图，以说明产品（服务）形成
全过程，为了了解过程中所有可能造成波动的原因，应把所有人力资源、文件、程序
程序方法、设备、零部件和测量仪器都包括在过程的说明中，然后对其进行分析，以
明确：连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域、不必要的
环节和复杂的程序、可以简化的地方等。
●确定关键产品质量特性和过程参数。这是提高质量降低成本 的一个重要环节。产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要，且因设计、正交设计及响应曲面
都需加以控制。然而有些关键产品特性（KPC)和关键过程特性（KCC)需要特别的关
注。因为，这些产品的质量特性或过程特性如存在较大的波动将影响到产品的安全、
对国家法律法规的符合性，影响到产品装配、制造和服务部门的质量。所以应首先识
别KPC和KCC，以规划控制系统。
●失效模式及后果分析。其目的是识别并记录那些对KPC有影响的过程参数（即输入
变量）。随着项目的进行，过程文件也会不断更新。
（2）收集数据
6SIGMA团队要为测量阶段后面的阶段——分析阶段策划数据的收集。
表列出了测量阶段的数据收集要求。根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述
过程以及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。
（3）验证测量系统
测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的
集合。为获得6SIGMA管理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量
系统精确可信。测量系统的分析和验证包括：
●分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的分辨力达到要求；
●准确度：影响准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具
执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时间等变化条件下的稳
定性；
●精密度：确认在相同的条件下重复测量的一致程度。影响精密度的重复性和再现性
的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。
（4）、测量过程能力
过程是提高质量的基本单位，因为所有质量工作都是通过过程来完成的。由于过程是将输入转化为输出的活动，存在着两类波动：正常波动和特殊波动。一般要求测量过程的性能和能力，内容包括：过程能力指数（PUI）：Cp、Cpk、过程性能指数（PPI）：Pp、ppk
常用工具：因果图、排列图、散步图、测量系统分析、失效模式分析、过程能力指数、顾客满意度指数。
三、分析阶段
（1）收集并分析数据
收集数据是为分析数据做准备，收集数据的质量直接影响分析结果的准确性。在数据的收集过程中应注意以下问题：
●制定好数据收集计划，内容包括：收集地点、收集方法、收集人员等。
●对收集到的数据进行审核，以确保收集过程遵循规定的程序，没有偏误。
●可应用实时的数据系统，记录并保存测量到的数据，也可应用数据收集单、数据检验单等形式收集数据。这些数据单都是在企业已得到广泛应用的工具。
针对收集的数据要利用一定的工具进行处理，以便更清晰、直观地反映出数据变化的趋势。常用的工具有坐标图、直方图等。
●坐标图。数据收集之后，更重要的是要对数据进行观察、归纳和整理。在记录数据时，把数据变化记录在坐标图上的话，可以把握数据的动态变化情况，这样当问题发生的状态变化时，便能很快地察觉它，之后可以尽快找到原因，防止问题的大量扩散。利用坐标图的好处在于，能够把握变化的规律和趋势。
●直方图。要了解质量特性的分布状况，可以采用直方图的形式。为了测定尺寸等特性的连续值是多少，发生频率是多少，可以把测定值的范围分成几个区间，用直方柱图形绘制出进入各区间的数据值的多少，从图中可以了解到是否存在特殊趋向和怪异现象等。
应用这些工具可以在收集数据的基础上把数据更形象化地表示出来，为进一步的分析和寻找波动源打下基础。
（2）提出并验证因果关系
掌握了质量特性的状态之后，要对其有所改进，首先要了解那些因素会造成其波动，即哪些因素是这一特性的波动源。建立因素和结果之间的因果关系，然后通过一些统计工具去验证这种因果关系。
●提出因果关系。首先通过头脑风暴法可得出多个影响因素，然后通过因果图从操作者、机器、材料、方法和环境等五大类别对影响因素
进行整理。此外，也可以应用关联图形式整理这些影响因素。关联图是以问题的现象为中心进行排列的，在现象的四周列出影响因素，进而在这一因素的四周再列出其他影响因素。通过如此反复的地列出影响因素，逐步揭开因素与结果之间的因果关系。
●验证因果关系。通过因果图和关联图找出因果关系之后，要确定是否找到了真正的原因，还需要通过各种检验才能得到证明。常用的方法有假设、检验、回归分析等。回归分析可分为一元回归和多元回归，通过回归分析，通过相关系数可以找出特性结果与影响因素之间关系的密切程度，以判断我们提出的因果关系是否准确。结果与因素之间的关系还可以用图形的方式加以表述，如散布图。通过应用上述工具，可以找出影响特性结果的主要几个关键因素。
（3）确定关键因素
找出影响因素和特性结果之间的因果关系后，还要确定哪些是“关键的少数因素，也就是说要集中力量改进那些能够产生明显效果的因素。实验设计是进行这一步骤的一种方法，由此来确定改进的切入点。此外，相关系数的大小也是把握主要影响因素的重要依据。前面已经通过回归分析得出了影响因素与特性结果间的相关系数，通常会从相关性强的因素着手，力求取得效果明显的改进。
常用工具：头脑风暴法、多变量图（multi-Vari charts）、假设检验、箱线图（）、直方图、排列图、多变量相关分析、回归分析、方差分析
四、改进阶段
目的：测量阶段测量的对象是关键质量特性KPC，这是输出变量，而分析阶段分析的是影响关键质量特性的关键过程特性KCC，这是输入变量，而改进阶段的主要任务首先要确定关键输入变量，然后寻找关键质量特性KPC与关键过程特性KCC之间的关系，通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标，同时对结果进行优化。最常使用的方法是析
因设计、正交设计及响应曲面方法，但并非解决方案一定要采用统计技术。
实施：要做好三项工作：提出改进意见、选择改进方案、实施改进策略。
（1）提出改进意见
在改进阶段，需要发挥每位小组成员的创造性思维来更好地解决实际问题，头脑风暴法是一种最常用的激发创造性思维来解决问题的方法，头脑风暴法形成的观点经过分析、归纳和总结形成一些方案，然后分析选择出最可行的方案，由于员工一般都是企业的执行者，习惯于埋头苦干，这样会限制头脑风暴法的作用，所以在采用这一方法时，应注意以下几点：
●明确目标。将大家纷繁杂乱的思绪集中在一个方向上，有助于实际问题的解决，超目标方向靠拢。
●集思广益。注意倾听，期望个人的建议能点燃在座成员创造性思维的火花。
●勿妄加评论。不影响思维得发展，但并不否认对某些观点进行集中讨论。
●避免 自我审查。自我审查是一种隐藏的判断问题的方式，对开阔思路来说是有害的。
●抛开假设。抛开原假设，摆脱思维的束缚，轻装上阵。否则，按部就班，只能走向
思维的死胡同。
（2）选择改进方案
改进阶段形成的建议就象工厂里未经加工的毛坯零件一样，需要经过一系列的加
工处理才能最后成形，头脑风暴法所形成的各种方案是由各种建议混合而成的初步想
法，精心分析处理后，才能形成具有一定回报价值的计划方案。对方案进行筛选并不
是一个简单的活动，因为不完整不系统的方案只是对问题的简单修补，会造成巨大的
浪费，所以必须认真对待，希望对考虑中的各种建议有一个全局的概念和把握，一旦
选择了某种实施方案，就要形成完整的文件。挑选方案的一般流程如下：
●普选。运用头脑风暴法、有关常识、实践经验、专家意见以及一些常用的统计方法（DOE等)等收集众多可行的建议方案。
●压缩。编写改进方案说明书，在普选方案的基础上，提炼出切实可行的方案，并形成正式的文件报告——改进方案说明书。
•选择。评估方案时，在对所有的改进方案说明书进行分析之后，挑选最佳的方案。
（3）实施改进策略
改进小组在头脑风暴之后形成思路，经过筛选形成方案计划，最后进入方案的实施阶段。此时小组成员可能会比较关注实施的结果，看收益是否明显。其实，为保证最后的成功，在实施改进措施的过程中也得注重预防。
•策划。小组成员应有很强的项目管理技巧，对行动、资源和交流进行策划，对一些复杂的方案起着至关重要的作用。
•试验。过程改进的前景是预测的，建立在试验的基础上，一切结果才显得真实可信。
•防范。多思考一些不利的方面，尽可能寻找替代方案，考虑问题尽可能周到，以保障成功地解决问题。 实施方案之后，对实施结果进行全方位的评价，以发现收益有多大，对结果进行总结，对一些疏忽的地方进行修正。
常用工具：质量功能展开（QFD）、试验设计（DOE）（包括正交试验、响应曲面方法（RSM）等。
五、控制阶段
目的： 改进阶段所取得的成果要一直保持下去是一件非常困难的事情，甚至比改进取得成果还困难，因为它涉及到更多人和部门，而且原有的习惯和做事的方式是很难改变的，所以必须针对关键过程特性——KCC制定一系列非常详细的控制计划，这就是控制阶段所要做到的。
实施：要做好三项工作：制定标准、明确管理职责、实施监控。
（1）制定标准
•理解改进方案。如何使控制措施涉及到的人和部门理解并接受改进方案是一个永恒的主题。过程负责人如果是改进小组的成员将会事半功倍，理解成了自然而然的事情，当然以图表和文字的方式详细描述改进的北京、过程和结果，使人确信新方法是合情合理的办法，同时营造一种果断和热情的氛围也是不可缺少的，使大家有一种分享“荣誉”的成就感，总之方法各异，但目的都是一样的。
•文件化。对于新方法以及相关的改变都要文件化，如果不予以文件化，只是口头化，就不能保证每个人都可以做到正确无误，但冗长的程序手册和说明又令人厌恶，所以这项必不可少的工作就必须做到：保持文件记录简单易懂、清晰美观；记录方便；内容包括紧急措施及处理办法；在对新过程进行更新和修正的同时对文件记录也要进行相应的更正。
•定义评估量。精心挑选一些评估量作为绩效水平的衡量指标，一般是一些反映顾客需求的关键质量特性值。通过对评价量的定期测量以追踪过程和改进方案的实施情况。为了使这项工作清晰、明白，又便于管理查看，通常都以图表的形式出现（如：SPC 控制图，BSC 平衡记分卡等），使大家有一种通用的沟通语言。
•建立纠正措施。在控制阶段由于定义了评估量以及相应的标准值，通过比较，如果过程运行不正常就会报警，所以必须有一个短期或紧急处理这些突发情况的小组来解决问题，也许还得针对问题的复杂程度准备持续的改进计划。
（2）明确管理职责
•过程管理观点。过程管理主要是解决过程中的职能交叉情况，以使企业员工能集中精力将工作实施得更有效率。在过程管理中应该做到：过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致；使工作适合于过程要求；在工作中始终将顾客要求放在首要位置上；过程要定期进行测量、分析、改进及设计；更多的精力应花在向顾客传递价值上而不是耗在部门内部。
•过程负责人的职责。过程负责人对过程的控制起着非常重要的作用，其目的是使过程绩效长期持续稳定，他有如下职责：维持过程文件记录；评价过程绩效；确认失控现象；采取纠正措施；启动和支持改进；同其他管理人员进行协调沟通。
•过程负责人的资格：以结果为主导，以顾客为中心；受到高、中、层领导及员工的尊重；很强的业务、思考能力；很强的交流、协调能力；熟悉6SIGMA管理；有一定承担失败责任的能力。
•过程负责人的位置。过程负责人在企业中的位置应该确保他在过程管理方面发挥作用，所以过程责任制应该推广到部门级别上，一般过程负责人不进行重新任命，其管理职能的位置一般是副主管、主任或经理等。
（3）实施监控
过程管理是6SIGMA管理的终点，也是企业成为6SIGMA组织的起点。一旦过程管
理成熟，就会推动着工作过程不断提高质量水平，对顾客的声音作出最及时的反应。
常用的过程管理工具有：
•过程记分卡：为某一过程专门设计，对过程绩效的重要指标及时更新，并具有“报
警”功能，同时显示超出规定水平时相应的时间。
•控制图：这是一种应用得非常广泛的统计工具，对过程中的某一质量特性指标社顶过程的控制界限，并定期检验质量特性指标，并在图上打点，以判断是否失控，如果失控，能指示失控的时间、检验人员、进货材料等相关信息。
•顾客报告表：这是一种顾客反馈系统工具，显示了过程满足顾客需求的程度，所提示的信息不仅对顾客而且对公司的绩效都有实质性意义。过程管理的目的就是避免绩效反弹过缺陷复发，将改进的成果保持下去的一种方法，改进一点绩效在初期是不难的，难的是一直将这些有限的成果持续下去，所以过程管理之路实际上是一段艰难的旅程。
常用工具：统计过程控制（SPC）、防差错系统（Poka-Yoke)、过程能力指数（CP，
CPK）。
六西格玛管理理论并不是最近的发明他是建立在世界众多管理大师的理
论以及世界成功企业的最优实践和成功经验的基础上逐渐形成和不断完善的，
在六西格玛管理理论中，许多都是对戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口
玄一 等质量管理理论的充分展开，也包含“平衡评分体系”、“限制理论”、“
经营过程管理理论“等的应用，他们构成了六西格玛管理的管理理念和管理
原则的基石，构成了六西格玛管理的管理实践的基础，而世界卓越企业的实
践经验又进一步丰富了这些理念和原则。
六西格玛管理所侧重和强调的是：①以顾客为关注焦点；②系统的观点；
③依据数据说话； ④过程管理。
概括而言，六西格玛管理是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来
的，成功的六西格玛管理将所有有效的业绩改进整合在一起[ 如与精益制造的整合、与流程再造的整合等 ]，六西格玛管理与全面质量管理，是全面质量管理由初级阶段向高级阶段发展的必然结果。理念决定行动，行动决定结果。由全面质量管理而得到的六西格玛管理理念是六西格玛管理取得成功的基石。
