安盛：重整丽珠集团营销系统终期报告.ppt

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一九九九年五月二十七日 重整丽珠集团营销系统 终期报告 保密 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 在第三阶段，项目小组通过访谈，小组讨论，及问卷调研对改革方案和能力进行了深入的研究，并提出方案 第三阶段工作简介 访谈对象： 执行总裁 总经理 副总经理 - 销售 副总经理 - 财务 副总经理 - 生产 丽新销售部经理 丽宝销售公司经理 丽宝销售公司销售经理 市场管理部经理 营销管理部经理 审计监察部经理 营销公司总经理 营销公司副总经理 - 医学市场部 五组小组讨论： 营销公司 丽宝公司 丽新公司 集团部门(2组) 55份调查问卷： 集团部门 各分公司总部 各分公司办事处经理 安盛咨询公司基于变革的目标，提出了目标组织，并根据现有的变革能力和风险，提出了实施方案 第三阶段工作简介 变革的效益评估和必要性分析 目标营销组织 变革能力及风险分析 实施方案 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 营销组织变革方案 实现普药和新特药(1)分开运作，树立不同的产品形象 新特药分专业推广，并设立产品经理，保障专业领域销售增长的最大化 建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能 建立集团统一的商务部和客户服务中心 分公司在各地区一起办公 安盛咨询公司通过三个阶段对丽珠的诊断和分析，提出了通过营销组织变革，以解决丽珠所面临的问题，适应外部环境的变化，和支持战略发展方向的总体方案 注：(1)普药指非临床推广药；新特药指需临床推广药 安盛咨询公司从丽珠所面临的问题，外部环境的变化，和战略发展方向三方面出发进行了改革效益的评估，并论证了改革的必要性 变革的效益评估和必要性分析 目标营销组织 变革能力及风险分析 实施方案 战略方向 外部竞争 环境的变化 面临的三大问题 销售徘徊不前 (市场占有率低) 销售费用不断上升 应收帐款居高不下 医疗改革 竞争对手变化 医院客户需求变化 医药公司需求变化 近期及远期目标 变革效益评估和必要性分析 本次项目的最终目的是通过考察丽珠集团的经营状况，参考管理理论和行业优秀做法，通过一定措施改进丽珠经营状况 改善经营状况具体包括： 增加销售额 减少应收帐款 缩减销售/管理/财务费用 变革效益评估和必要性分析 减少应收帐款 (37%) 降低库存(3) 增加主营 业务收入 (100%(1) /11%(2)) ) 增加 净利润 增加 毛利润 减少 运营成本 减少产品 成本比例 (61%/8%) 产品结构 价格定位 促销方式 减少其它 费用比例 (4%/87%) 减少管理 费用比例 (8%/35%) 减少销售 费用比例 (27%/39%) 合理预估 变革投入 增加收益 变革实施 投入预算 从利益的价值驱动因素出发，丽珠集团应采取相应的变革措施以达到改进经营状况的目的 变革措施 1 变革措施 2 变革措施 3 … … 医院推广 费用 商业单位 推广费用 渠道策略 变革效益评估和必要性分析 减少资金 占用 变革效益 最大化 注： (1) 占主营业务收入的比例； 1998年数据 (2) 1994 到 1998的年均增长率； (3) 库存也包括积压在渠道上的，除占用资金外，还造成退/换货损失 丽珠的销售难以提高、应收帐款居高不下、销售费用不断升高的原因主要缘于市场策略的不明确、内部管理不严、和组织架构不合理 销售量难以提高 应收帐款居高不下 销售费用升高 市场策略 内部管理/组织架构 面临问题 导致原因 原因分析 产品 价格 推广 渠道 新产品的上市决策缺乏科学的市场分析 产品没有准确的市场定位，且缺乏统筹安排，不仅在强大的竞争者面前缺乏优势，还造成不同程度的内部各分公司间产品的竞争 缺乏治疗领域和产品全盘计划，产品领域杂而无独特优势，明星产品优势不能发挥 价格决策没有结合市场分析，定位模糊，缺乏优势 推广分散 (不同销售公司推同一治疗领域的产品) 手段单一，以灰色推广为主 对普药的推广不能体现成本优势，普药当作新药推 新特药的推广缺乏学术性 缺乏对集团整体形象宣传，形象不统一且不准确 缺乏品牌形象的科学管理和集中有效的宣传 缺乏按价值取向对渠道的系统细分，因而不能最大限度地满足客户不同需求 缺乏有效的策略与大商业客户结成利益共同体 机构重复设置，但一些部门集中管理力量薄弱，职能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市场策划、科学客户管理职责 新特药、普药由一支队伍推，形象区分不清，行为难以控制 各分公司之间专业领域有重复，难以协调，而且重复投资 销售业务管理分散在各分公司，管理难以统一，自动化程度低 评估体系、人员的技能不能支持市场策略的执行 缺乏集团统一协调部门，难以实现规模效应、资源共享、集中服务(如商业客户，市场策划和投入) 变革效益评估和必要性分析 实现销售收入大幅增长 调整产品结构 合理价格定位 改进促销方式 优化渠道策略 在对市场进行科学分析的基础上，结合丽珠的资源和产品效益情况，制定治疗领域和重点产品的发展策略，选择出拳头产品发展，剔除不盈利产品 制定明确的产品定位，统筹安排治疗领域的发展和不同产品的销售 不断开发市场潜力大的新产品，强调在治疗领域中的科技领先、独特性 最大限度地提高普药的盈利水平 根据产品的市场环境进行价格明确定位，普药体现价格优势，并追求利润和量，新特药对争取市场份额具有优势 制定并实现全国范围的价格统一，对优秀的客户给予年终奖励、补偿等优惠政策，鼓励销售 根据客户价值取向采取不同的促销手段，并对重点产品集中推广，加大力度，提高市场投入与产出比 区分普药和新特药的推广模式和人员技能的侧重。普药体现成本优势，加强媒体宣传以增强市场拉力；新特药推广体现学术性，多层次、多手段地对专家、医师进行推广和学术支持，积极参与科研临床活动，树立产品高科技形象 加强企业整体形象的宣传，并结合不同产品定位，进行品牌形象宣传 在每个地区，建立丽珠的整体形象 按价值取向对客户进行细分，制定多层次、多手段的渠道策略，最大限度地满足客户不同需求，尤其提高对重点客户的服务 集中资源对商业渠道集中管理，加强和发展与覆盖力强，销售额高，正规的大型商业客户的战略合作关系 策略的调整必需配合相应的组织以保障执行 建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能 实现普药和新特药分开运作，树立不同的产品形象 新特药分专业推广，并设立产品经理/专业公司市场部，保障专业领域销售增长的平衡 建立集团统一的商务部和客户服务中心 分公司一起办公 变革效益评估和必要性分析 组织保障 策略方案 同时，建立新的体现市场不同侧重的考核体系，也是市场策略能被切实贯彻的保障 - 现在的评估体系 - - 将来的评估体系- 评估体系缺乏对不同市场侧重的考虑，如：不体现推广的重点；普药的评估指标与新特药没有区别 考核的方面单一(只重结果)，不利于人才的培养，团队精神的提倡，以及集团的长远发展 学习、创 新能力 内部评价 财务指标 外部评价 普药公司 总体销量 总体的费用 每个客户、每笔交易利润 新特药专业分公司 市场占有率及增长 在重点医院客户中的占有率 重点推广产品指标的完成 变革效益评估和必要性分析 示例 应收帐款周转天数居高不下的原因主要是产品市场需求没有被有效拉动和商业客户管理不够严格，改革应从提高销售质量和客户管理着眼 有效控制应收帐款 加强和统一商务、物流管理 加强市场拉力、推力， 减少在商业环节的库存 加强集团医学市场部的策划力度，拉动出更大的市场需求，以提高产品销售质量 实现商务规模效应，向有实力的商业公司提供长期合作的优惠政策，增强市场推力 加强重点客户的售后服务，并提供多种产品选择，以增强商业客户的积极性 加强集团对客户信用、物流的统一管理力度，有效提高客户严格管理水平， 形成规模优势，增强集团在催款时的讨价还价力 建立集团统一商务部门和物流管理部门 建立集团强有力的医学市场部 变革效益评估和必要性分析 策略方案 组织保障 销售费用逐年增长原因也在于平均和重复用力，市场投入效果不佳；另外商业客户分散，也增加了不必要的渠道费用，改革应从集中市场费用，严格渠道管理着眼 控制销售费用比例 提高市场费用投入的功效 降低不必要的渠道费用 提高渠道共享率，并主要发展与少量重点客户的合作关系，减少商业单位数目，进而减少渠道费用 减少普药销售的环节和费用，体现成本领先优势 减少因机构重复设置而导致的渠道费用的居高不下 正确地对不同产品使用相应的推广手段和推广费用。普药靠广告宣传，新特药利用专业推广，并加强专业领域学术力度 集中市场费用，减小分散程度，提高投入产出比 减少推广人员个人控制推广费用的程度 避免不同分公司向同一治疗领域的重复投入 普药和新特药采用两种不同的运作模式和人员技能偏重 建立分治疗领域的专业推广 建立集团统一的商务部和物流管理部，实现渠道的严格管理 变革效益评估和必要性分析 策略方案 组织保障 另外，各办事处办公地点的合并是提高公司形象的需要，也是最终实现商业客户统一管理、商务统一处理，和医学市场部发挥领导作用的需要 做到办事处一起办公可以： 提升公司形象 各地办公室资源的共享 使集团商务部的设立和成功运作成为可能 集团医学市场部发挥领导作用 变革效益评估和必要性分析 总之，成功完成各项变革措施乃是增加销售额、控制应收帐款、减少费用的需要 变革措施 控制应收帐款 减少费用 增加销售 设立普药销售机构 对于需要专业化推广的产品进行推广队伍调整 集团商务部一体负责商业客户往来、管理 集团医学市场部统筹制定市场策略和费用预算 专业分公司市场部执行各自治疗领域的产品的市场策略 变革收益机会表 变革效益评估和必要性分析 我们针对以上变革措施通过示例定量地分析所获得的效益情况 - 见附录1 从投入角度来看，变革实施的费用包括人员(招聘/外部咨询)，硬件设施(办公设施/电脑)，信息系统(管理软件/信息资料) 设立普药销售机构 对于需要专业化推广的产品进行推广队伍调整 集团商务部一体负责商业客户往来、管理 集团市场部统筹制定市场策略和费用预算 分公司市场部执行各自治疗领域的产品的市场策略 变革措施 人员投入 硬件设施 信息系统 变革可能投入表 人员调动/招聘 办公设施 文件/资料 人员收入调整 工作用品 培训材料 招聘，培训 信息收集工具 人员调动/招聘 办公设施 客户信息收集 系统实施人员费用 电脑硬件 电脑软件 人员招聘/调整 办公设施、电脑 市场信息收集 人员招聘/调整 办公/培训设施 产品知识 市场信息 变革效益定量分析示例 我们针对以上投入项目作了初步的预估 - 见附录1 同时，外部竞争环境的变化趋势也为丽珠改变和完善目前的市场策略和相应的运行机制提出了新的变革要求 变革效益评估和必要性分析 竞争对手 医疗政策法规 医院客户 医药公司 丽珠集团 -外部环境发展趋势- 丽珠应在制定市场策略时，充分考虑外部环境的发展趋势，以适时地符合市场变化的需求 竞争对手的变化 竞争对手将形成以普药的成本优势、新特药的特异性优势或两者兼备的发展格局 -外部环境发展趋势- -丽珠应采取的相应措施 - 丽珠选择了普药、新特药共同发展的道路，这要求丽珠采取两种不同的运行模式、市场定位及市场行为，以确保在追求普药的成本优势的同时，也发展在一些专业治疗领域中的科技领先优势 医疗政策法规 国家医药监督管理局的成立，有关医疗制度改革的政策的颁布和实施，将加速医药市场走向正规化并适应市场经济的需要 医药体制改革的重要一步，医药分业行将出台，必然对利益重新进行分配，并会引起新一轮的激烈市场竞争 医药分业还将带来商业、医院渠道的结构性的调整 新的保险报销目录将本着低水平、广覆盖的原则，必将对厂家原有的产品定位产生新的挑战 减少灰色成份，以明代暗，使经营符合正规的市场运作模式 按照价值取向对医院客户进行新环境下的细分，满足专业医院对高科技含量的新特药的需求，及社区医院对普药的价格的敏感性要求 密切注视渠道的变化，与有希望发展的客户建立长远的合作关系 重新对产品的选择和定位进行统筹策划，并将普药的经营模式从新特药的模式中分立出来，以增强价格优势 变革效益评估和必要性分析 客户需求及渠道的发展趋势将直接影响丽珠对客户的价值取向进行细分，从而制定不同的市场策略，最大限度地满足客户需求 医院客户 医院环节将有结构性的变化，不同的医院对产品将存在不同侧重的需求 对普药来讲，虽然灰色推广在短时期内不可杜绝，但药品的价格将显得更为重要 对于新特药，产品的科技含量、学术推广、对专家、医师的业务支持和帮助将成为医生处方的重要依据 重视厂家的企业形象，品牌形象 追求高品质的服务 医药公司 商业环节将发生结构性的变化，大型跨区域代理和区域、专业性优势的分销商将不断涌现和成熟 商业的逐渐成熟将对厂家提出新的要求，订货选择性大，质优价廉结合专业性突出，无法替代 商业开始寻找适合的厂家结为双赢联盟 对企业、品牌形象和高品质服务的追求 -外部环境发展趋势- -丽珠应采取的相应措施 - 加强集团、品牌形象的宣传 加强与大型跨区域医药代理及专业、地域性优势突出的商业公司的合作，共同成长 集中商务管理，向商业提供广泛的产品选择，以提高商业公司对丽珠的转移成本 不断提高对重点客户的服务 医学市场部应根据新环境下客户需求的变化进行客户价值取向的细分，以指导集团统筹市场定位策划的进行，包括：产品、价格、促销和渠道 对普药和新特药采取两种不同的市场促销原则和两种不同的销售队伍：普药要满足客户对价格的要求；新特药的推广要强调学术性，对专家、医师的帮助和业务支持，以及推广人员的专业知识 加强集团整体形象的宣传和不同品牌定位管理 变革效益评估和必要性分析 为迎接外部环境发展的挑战，丽珠应调整组织架构，以贯彻和执行新环境下的策略 竞争对手 医疗政策法规 医院客户 医药公司 建立强有力的集团市场机制，增强企业对外部环境的灵活适应能力，以及企业的整体形象，最大限度地满足客户需求 普药与新特药分开运行，采用两种不同的市场定位、促销策略和销售队伍 建立统一的商务部，适应商业客户需求发展趋势 变革效益评估和必要性分析 组织的变革不仅应支持集团近期利益，也要符合集团长远发展目标的需求 变革效益评估和必要性分析 提高销售量(争取最大的市场份额) 减少销售费用 减少应收帐款 以新药为长远发展方向和重点，普药效益最大化，新特药具独特性；多种专业领域并存的全国领先的医药企业，并成为国际医药市场上有力的竞争者 成立普药公司和多个治疗领域的新特药专业分公司，各治疗领域具有均衡的发展空间 建立集团统一的、强有力的医学市场部 建立集团统一、具有强大讨价还价力的、资源共享、客户管理严格的商务部 将普药的操作从新特药的操作中独立出来，以不同的体系执行不同的市场营销策略 近期利益 长远目标 丽珠必须建立起一个灵活和有效的营销组织去适应新的竞争环境，保证策略的实施和持续的发展 变革效益评估和必要性分析 切实解决丽珠的三大问题：销售上不去、应收帐款、销售费用居高不下 适应目前医疗体制改革、市场变化的需求 面对外部环境变化的灵活性和应变能力 符合集团长远的战略发展方向 易于策略的贯彻和集中管理 建立组织的原则 战略方向 外部竞争 环境的变化 面临的三大问题 实现普药和新特药分开运作，树立不同的产品形象 新特药分专业推广，并设立产品经理，保障专业领域销售增长的最大化 建立集团统一的强有力的医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能 建立集团统一的商务部和客户服务中心 分公司在各地区一起办公 根据建立组织的原则，安盛咨询公司和丽珠项目小组提出了新的组织模型 变革效益评估和必要性分析 变革效益评估和必要性分析 此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提高效益，同时还为向新药发展打下基础 医院 商业 客户 办事处 商务主任 市场主任 财务部 大区1 业务代表 大区N 普药公司 财务部 大区1 业务代表 大区N 进口代理公司 财务 专业推广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司1 财务 专业推广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司N OTC分公司 客户信用 管理部 客户服 务部 商务管 理部 物流管 理部 商务部 市场策 划部 医学部 市场信 息部 广告部 医院客 户管理部 医学市场部 营销总监 规划部 财务部 人力资源部 丽珠集团 总经理 外部环境的变化使得丽珠必须摆脱现在的位置， 向高回报方向发展 高 投 资 回 报 技术含量 低成本广覆盖 ？成本控制 ？规模效应 产品开发的 高技术高品牌 ？专业化发展 ？学术推广队伍 丽珠     低 高 对丽珠营销公司商业渠道的分析表明，在1603家有交易来往的商业客户中，近3/4的客户的销售额仅占总额的5% 20% 164家 （10%的客户总数） 占销售的80% 254家（16%的客户总数）占总销售的15% 1185家（74%的客户总数） 占总销售的5%       8 37 164 1603 418 2000 1500 1000 500 0 40% 60% 80% 95% 100% 销售累积比例 客户累积数 营销客户ABC分析 20% A类 B类 C类 从营销、丽宝和丽新的商业客户档案中看出，70%的客户（共1492家）只有10%的销售使得服务于客户的费用增加 评 论 ？没有重点地区、重点客户划分的概念，现有政策 营销手段和利益分配原则体现不出轻重缓急，用 力平均，造成人力、物力和资源的很大浪费。 ？对客户的分类、分析不够，对不同客户的现状、 需求把握不准，盲目发展新客户，资信审核、评 估不够，目标不够集中。 ？销售手段单一，用力比较平均，对大客户没有相 应的鼓励措施，在利益分配上体现不出重点和一 般，不能最大 限度地调动客户的积极性和潜能。 短期内走大客户道路，但树立真正高医学水平的形 象，及有独特疗效的产品后，小客户用现金交易也 可考虑       100% 80% 20% 40% 60% 0 25% 50% 75% 100% 累计客户百分比 客户数目1492，应收帐款 为%的销售额 客户数目652，应收帐款 为%的销售额 累计销售百分比 和商业客户建立长期合作伙伴， 减少小客户数目（可走代理商道路） 客户比例.销售额比例 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 奖励机制方案 安盛咨询公司对新的营销组织架构中各部门及其它相关部门的汇报关系，职能，和综合考核指标进行了详细的说明 变革的效益评估和必要性分析 目标营销组织 变革能力及风险分析 实施方案 各部门职能，所需技能，综合考核指标 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 规划部 人力资源部 目标营销组织方案 属集团 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 市场工作的顺利开展是由集团的医学市场部和分公司的市场部积极配合协作，各自发挥着不同的作用 目标营销组织方案 属于医学市场部 -医学市场部 - 医院客 户管理部 医院 商业 客户 办事处 商务主任 市场主任 财务部 大区1 业务代表 大区N 普药公司 财务部 大区1 业务代表 大区N 进口代理公司 财务 专业推广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司1 财务 专业推广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司N OTC分公司 客户信用 管理部 客户服 务部 商务管 理部 物流管 理部 商务部 市场策 划部 医学部 市场信 息部 广告部 医学市场部 营销总监 规划部 财务部 人力资源部 丽珠集团 总经理 集团的医学市场部和专业公司市场部及地区办事处之间的人员职位设置和汇报关系 目标营销组织方案 -医学市场部 - 医学市场部总监 营销总监 专业分公司总经理 市场部经理 专业分公司地区经理 专业推广人员 市场主任 产品经理 医学部经理 广告部经理 市场信息部经理 策划部经理 医院客户管理部经理 办事处 直接汇报关系 指导关系 医学市场部负责集团整体市场策略的制定，并指导各专业分公司及普药公司对市场策略的贯彻 1. 丽珠集团的整体市场策略的制定，分普药和新特药，包括： 产品策略： 整体的产品策略 确定重点推广产品 新特药向普药转换策略 价格策略：对分公司产品的价格定位策略及价格建议进行审核和整体平衡 促销/推广策略： 负责丽珠的集团整体形象的策划 科学地针对普药、新特药进行相应的产品形象定位和宣传，及品牌管理 根据不同的产品确定产品推广的定位、手段、专家网络的建立及费用安排 医院渠道策略：医院客户的分类管理，需求的满足和建立长远关系的策略 2. 参与新药、广告方案、公费医疗的报批工作 3. 建立科学的市场信息收集和调研系统，为市场决策提供科学的依据 4. 集团级或全国范围的推广活动的组织和策划 5. 帮助、指导分公司的产品经理针对其产品领域进行市场策划 6. 参与制定推广人员评估标准和激励制度 7. 组织学术推广人员的培训 目标营销组织方案 -医学市场部 - 职能 对医学市场部的综合考评，重点放在销量的增长，特别是重点产品销量、以及市场投入的效果上 财务指标： 总销量的增长率(普药和新药) 重点产品销量的增长率 市场投入与市场份额增长之比 (普药和新药) 外部指标： 总市场份额和重点产品市场份额的增加(或销量的增加与行业增长率的比较)，包括普药和新特药 企业形象及产品品牌的认同度 企业和产品品牌的知名度的提高 专家网络的数量、覆盖力和利用率 重点医院的覆盖力、渗透力 内部(业务运作)指标： 市场信息体系的完整 新产品从批文下达至上市的时间 创新和学习指标： 提高员工满意度 各岗位技能要求达成率 目标营销组织方案 -医学市场部 - 集团核心决策层 营销总监 分公司管理层，和专业分公司市场部 人力资源部负责组织、存档 综合考评指标 评估团 医学市场部总监的主要职能，是管理和领导整个医学市场部的运作；协调能力和市场策划能力是最重要的技能要求 1. 医学市场部的管理和协调 监控本部门费用合理使用 负责本部门的制度完善及发展规划 2. 市场营销策略的审核及决策 3. 医学市场部与销售、商务部门的协调 4. 新产品上市的流程的管理和协调 5. 联合销售总监及规划部制定销售指标 6. 联合集团财务部对产品进行市场费用的分摊 7. 联合集团规划部、商务部、分公司经理、财务部制定产品价格和价格政策 8. 参与对医学市场部人员的评估 职能 目标营销组织方案 所需技能 领导整个集团医学市场部的能力 出色的管理和协调能力 精通医学市场部下的各部门的业务 市场营销战略策划能力 对外部、内部环境，对丽珠各专业领域进行统筹安排的能力 成功的市场营销工作经验背景 全面掌握全国医药市场的动向及趋势 掌握财务知识并具有财务分析能力 -医学市场部 - 对医学市场部总监的综合考核建立在医学市场部的整体表现上 财务指标： 总体销售量和主推产品销售量的增长 市场投入与市场份额增长之比 品牌知名度的提高-品牌无形资产的提高 外部指标： 集团总体市场份额的增长 品牌形象认同度 内部指标： 新产品从批文下达至上市的时间的缩短 进入医疗保险报销名单产品的个数 市场信息体系的完整 创新和学习指标： 员工满意度提高 保留住优秀员工 各岗位技能要求达成率 提高组织和员工的进步能力 综合考核指标 目标营销组织方案 医学市场部下的具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标 - 见附录2 -医学市场部 - 评估团： 营销总监 分公司经理 人力资源部负责员工调查 评估团 商务部为各分公司提供总体性的商务管理和服务 目标营销组织方案 -商务部 - 属于商务部 客户信用 管理部 医院 商业 客户 办事处 财务部 大区1 业务代表 大区N 普药公司 财务部 大区1 业务代表 大区N 进口代理公司 财务 治疗领域 产品经理 专业分公司1 财务 专业推 广队伍 治疗领域 产品经理 专业分公司N OTC分公司 客户服 务部 商务管 理部 物流管 理部 商务部 市场策 划部 医学部 市场信 息部 广告部 医院客 户管理部 医学市场部 营销总监 规划部 财务部 人力资源部 丽珠集团 总经理 商务主任 市场主任 专业推 广队伍 商务部和分公司及地区办事处之间的人员职位设置和汇报关系 目标营销组织方案 -商务部 - 商务部总监 营销总监 分公司总经理 分公司地区经理 商务主任 客户服务部经理 物流管理部经理 商务管理部经理 客户信用管理部经理 办事处 直接汇报关系 财务部经理 商务部的职能以为各分公司提供综合的商务服务为主；综合考核指标重点放在集团销量和资金流的控制上 1.建立客户信用管理条例并对客户进行资信考核，以有效地降低应收帐款 2.建立各分公司共享的商务体系，减少商务费用，提高讨价还价能力 3.建立完善的客户档案，进行客户分类. 为重点商业客户的确定，以及年度销售指标的制定提供依据 4.根据不同的客户类别，制定相应的商业渠道策略和销售策略，并建立和维持丽珠重点客户的长远的战略伙伴关系 5.参与制定销售指标、价格政策并签订与重点商业客户的年销售协议和客户的合同处理 6.提供物流管理服务和统一发货 财务指标： 销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低，及退货量的降低 每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降低 商务费用和物流管理费用的降低 外部指标： 客户网络的建立和关系的发展 客户满意度的提高 内部指标： 客户档案的质量 长期应收帐款的比率降低 创新和学习指标： 各岗位技能要求的达成率 团体目标的完成率 员工满意度调查(注) 评估团： 集团核心领导层 分公司 客户满意度调查和员工满意度调查 (人力资源部) 职能 综合考核指标 目标营销组织方案 -商务部 - 注：所有“员工满意度”的员工都指本部门及相关部门的员工 商务部总监的主要职能，是管理和领导整个商务部的运作；协调能力和客户管理能力是最重要的技能要求和考核指标 1.商务部门的统一管理 2.协调各专业分公司与集团商务部的配合 3.参与制定销售策略、销售指标，并负责签署与大型商业客户的年销售协议 4.建立和大规模商业公司负责人的良好关系 5.负责对商务部门人员进行评估 财务指标： 销售量及回款额指标，应收帐款天数的降低 每个重点客户的销量的增长，应收帐款天数的降低 商务费用的降低 外部指标： 客户网络的建立和关系的维持 客户满意度的提高 评估团： 营销总监 分公司经理 客户满意度调查和员工满意度调查 (人力资源部) 职能 综合考核指标 目标营销组织方案 -商务部 - 商务部下的具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标 - 见附录2 内部指标： 客户档案的建立 创新和学习指标： 员工满意度 各岗位技能要求的达成率 保留住优秀员工 领导集团商务工作的能力 管理和协调能力(特别与各专业分公司协调能力) 精通商务部下各部门的业务 商业渠道策划能力 大客户管理经验 财务和库存的分析能力 丰富药品的商务管理经验 所需技能 新特药专业分公司负责所在治疗领域的产品市场推广；所需技能以治疗领域的专业知识和推广能力为主 1.负责本公司领域的产品在市场中推广 2.推动本公司的专业产品对重点医院、专家的覆盖、渗透和对每个重点客户的销售的增长 3.参与本专业领域新产品开发工作 4. 致力于本专业的临床活动、学术会议推广，提高品牌的高科技价值和学术影响力 5.对集团的市场、销售策略的制定提供建议和依据，并保障策略的贯彻和实施 职能 目标营销组织方案 -新特药专业分公司 - 强有力的学术推广能力 本分公司治疗领域的专业知识及信息收集能力 建立和有效利用专家、医生网络 专业领域学术发展和市场现状的洞察力 制定专业领域产品策略的能力 产品的市场投入与回报的分析能力 费用控制、管理能力 经营能力 市场分析能力 与集团各部门进行配合的能力 所需技能 新特药专业分公司的综合考核指标主要在重点产品销售的增长和市场份额的增加 综合考核指标 财务指标： 销售量指标的完成情况 费用额度指标 每个重点产品的销售量的增长 外部指标： 市场占有率的提高 重点医院的覆盖率的增长 专家网络的建立，学术活动的参与和影响力的提高 创新和学习指标： 学术推广和推广人员素质的提高 保留住优秀员工率 提高本员工的满意度 评估团： 营销总监 医学市场部总监 集团商务部总监 人力资源部进行专业分公司员工的抽样 目标营销组织方案 -新特药专业分公司 新特药专业分公司下具体各部门的职能，所需技能，和综合考核指标 - 见附录2 普药公司主要负责普药在药剂科的促销工作，以及同大型商业客户建立长远战略伙伴关系；所需技能和综合考核指标均以这些工作为中心 1.负责普药在药剂科的促销工作 2.制定统一的销售策略，发展和建立与大型的商业客户的长远的战略伙伴关系 3.明确普药的市场定位，提高普药的品牌知名度和销售利润 4.了解和掌握普药的重点商业客户信息资料，提高每个客户/每笔交易的利润额 职能 财务指标： 销售量和费用指标 销售量的增长率和费用的降低 外部指标： 重点客户的销售量、回款的增长 重点商业客户的网络的建立 药剂科网络的建立 评估团： 营销总监 集团商务管理部 综合考核指标 目标营销组织方案 -普药公司 - 经营能力 建立和发展与大型商业客户利益共同体的能力 费用、应收帐款的控制和管理能力 建立重点医院药剂科网络和公关能力 广泛的药品知识 所需技能 创新和学习指标： 业务水平和素质的提高 保留住优秀员工率 提高本公司员工的满意度 规划部负责制定整个集团的发展计划，包括为市场策略提供发展方向和支持；综合考核指标重点在投资回报的成效上 1.建立科学的投资、市场分析系统，制定丽珠集团的长远和短期发展目标 2.根据发展目标，制定企业长期和短期的发展计划，并建立与企业发展目标相适应的企业文化，和实施办法 3.政府关系的建立，需政府批准的企业发展报批工作和政府政策信息的收集 4.同时负责OTC的发展战略 职能 外部指标： 政府政策信息的准确性、及时性 内部指标： 投资与回报的评估 报批的时间的长短 创新和学习指标： 各岗位技能要求的达成率 业务水平和素质的提高 评估团： 集团核心领导层 综合考核指标 目标营销组织方案 -规划部 - 整个营销组织的顺利运转依赖于人力资源部在人员管理和绩效考核上职能的充分发挥；综合考核指标着重于人力资源的有效利用上 1.建立完善的人员招聘、上岗体制 2.执行集团的工资策略，建立相应的、合理的分配体系 3.建立完善的岗位责任手册 4.制定和描绘员工职业发展规划/职业生涯设计，并帮助骨干力量的职业发展进程 5.稳定和保留骨干力量，提高企业的凝结力 6.引入竞争机制，优化员工队伍 7.建立完善的人员评估政策及体系，并组织和监督评估团评估工作的进行 8.建立员工技能等培训系统 9.社会保障，劳动组织，和劳动合同 10.人力规划，人事政策，完整干部管理体系 职能 内部指标： 工资总额与销售额的比例 集团工资策略的执行 培训计划制定的质量和落实的结果 创新和学习指标： 人员技能与职位/岗位需要能力的吻合 骨干力量的流失率 评估系统和评估工作组织的满意度 评估团： 集团管理层 普药，专业分公司管理部门 员工的抽样调查 综合考核指标 目标营销组织方案 -人力资源部 - 为了保证职能和综合考核指标的顺利贯彻，丽珠应制定相应的人员薪资体系。薪资包括基本工资和奖励两个部分 -薪资策略- 奖励 基本工资 基本工资应是市场的平均水平 员工应从奖励部分获得高于市场平均水平的总收入 员工获得高于市场平均水平的薪资总额建立在企业生产力增加、体制改善和效益提高的基础上 薪资定位和竞争优势 基本工资由人员的技能和知识达标决定 企业的成功发展决定奖励部分 工资的等级少而每一等级的幅度大，以鼓励积极参与的企业环境 决定薪资的因素 奖励部分应在总体薪资中占主导地位 奖励部分应在医药行业中具有竞争优势 奖励计划要具有连续性 薪资结构 财务指标完成的结果是奖励部分的主要基础 衡量人员绩效的标准主要以公司的整体业绩为主 奖励部分的评估应参照定性和定量的指标 绩效衡量 薪资总额 目标营销组织方案 同时，集团核心领导层应针对新的薪资体系的目的和原则与员工进行沟通，并对薪资体系制定的完善性加以检验 制定薪资体系的目的和原则 与实现的理想相适应 薪资体系应与公司的长远目标相符合 奖励以长期表现为基础 评估指标是其可控制或影响的 与企业的文化相适应 有利于质量控制 有利于鼓励： 对不同位置员工的授权 跨部门、领域合作 希望变革、学习、进步 与满足客户的利益相适应 奖励对客户的需求负责和为客户增加价值 奖励连续的、长期的业绩的提高 体系清晰且全面 薪资体系体现对人员的公平 体系清晰且容易理解、操作 奖励具有竞争性 企业在财务上能够承受 与企业绩效表现相符合 物质奖励应随企业绩效而变化 奖励建立在企业、团队整体业绩提高的基础上 -建立薪资体系的目的和原则- 目标营销组织方案 医学市场部的奖励基于基本工资之上，分业绩奖和表现奖，且分别占总奖金的70%和30%，同时，业绩评估按财务、外部两类指标，从普药、新特药、集团三个方面进行考核 基本工资 股票认购权(供商榷) 方式、奖金来源 奖金： 普药公司奖金总量的N% 荣誉奖励 奖金： 新药公司奖金总量的M% 对普药的贡献 对新特药的贡献 对集团的贡献 表现评估(1)，占30% 普药公司满意度 企业形象及产品品牌的认同度 企业和产品品牌知名度的提高 市场信息体系的完整 各岗位技能要求达成率 新药公司满意度 树立起高科技形象 新产品从拿到批文至上市的时间的缩短 财务指标 销售量的增长 市场投入与市场份额增长之比 外部指标 总市场份额的增加 重点医院的覆盖力、渗透力 重点产品销量的增长率 市场投入与市场份额增长之比 重点产品市场份额的增加 专家网络的数量、覆盖力和利用率 重点医院覆盖力、渗透力 新产品从立项至上市的时间 业绩评估，占70% -奖金的分配- 根据企业的总体情况，获得股票认购权数的平均数，受益人为市场总监 与同行业同等级别企业的平均水平持平 等级制定以人员的所需技能、知识水平达标为依据 奖 励 -医学市场部薪资体系 - 目标营销组织方案 注：(1)表现评估包括内部指标和学习，创新指标 奖金 示意 商务部的奖励制度是建立在基本工资之上的奖金，其中分业绩奖和表现奖，分别占70%和30%；业绩奖对财务、内部、外部指标综合评估，表现奖从内部、外部及创新、学习等方面考核 基本工资 股票认购权(供商榷) 根据企业的总体情况，获得股票认购权数的平均数，受益人为商务总监 30%为 表现奖 70%为 业绩奖 奖金来源 创新、学习奖 各岗位技能要求的达成率 团体目标的完成率 员工满意度调查 外部指标 客户网络的建立和关系的发展 客户满意度的提高 内部指标 客户档案的质量 奖金： 普药、新药公司奖金总量的N% 应收帐款的平均帐龄的降低 长期应收帐款的比率降低 财务指标 销售量修正值(1)及回款额指标，应收帐款的降低 每个重点客户销量增长，应收帐款的降低 商务费用的降低 与同行业同等级别企业的平均水平持平 等级制定以人员的所需技能、知识水平达标为依据 奖 励 -商务部薪资体系 - 目标营销组织方案 注： (1) 详细说明见下一页 奖金 示意 运用销售量的修正值替代实际销售量进行评估可以鼓励商务部对重点商业客户(1)的合作的发展 总销售量 总销售量中客户来源 与重点客户的销售量 - SK 与次重点客户的销售量 - SSK 与非重点客户的销售量 - SNK 修正后的销售量= MK SK+ MSK SSK + MNK SNK 其中， MK 、MSK 、 MNK是根据客户重要性定出的权重数(例如，、、)，且MK >MSK > MNK，评估时，用修正后的销售量与销售指标进行比较。完成销售指标的部分按基本比例获得奖金，超出的部分则按更高的比例给予奖金。同理，低于应收帐款指标的部分应按更高的比例授奖 示意 注：(1)对不同客户重要性的定义请见下一页 目标营销组织方案 重点客户的选择可以参考以下标准，并且需要定期审核调整 - 对重点商业客户选择标准 - 商业客户自身能力 与丽珠的合作关系 历史销售 合作时间长短 关系紧密度 弱 弱 强 强 网络覆盖能力 市场占有率 适应竞争环境变化能力 潜在增长力 信用能力(5C) 不做发展客户 (非重点客户) 谨慎合作客户 (次重点客户) 可做培养客户 (次重点客户) 重点服务、加强合作的客户 (重点客户) 历史信誉记载 销售丽珠产品的潜力 结合产品专业领域特殊性 目标营销组织方案 集团应对普药和新特药专业分公司采取不同的利润和费用分配体系；普药着重鼓励利润的追求和费用的节省，形成成本优势；对处于导入期的新特药则着重鼓励有效的市场投入和市场份额的增加 生产成本 销售费用 利润 由分公司 运作 集团 控制 -利润和费用的分配 - -新特药专业分公司 - -普药公司 - 上交集团 目标营销组织方案 示意 集团与专业公司结算价 专业公司与客户结算价 销售费用 利润 节约的费用由普药公司留成 分公司的费用额度 集团 控制 集团与普药公司结算价 生产成本 普药公司与客户结算价 新特药专业分公司的奖励分提成、奖金、和股票认购权，宗旨是鼓励市场占有率和对医院销售的提高，学术推广的增强，以及市场投入有效性的提高 30%为表现奖，按公司表现排名 70%为业绩奖，按公司业绩排名 根据为集团创造的利润，获得股票认购权，受益人为总经理、副总经理 创新、学习奖 学术推广和推广人员素质的提高 保留住优秀员工率 提高本员工的满意度 外部指标 市场占有率指标 (1) 重点医院的覆盖率的增长 专家网络的建立，学术活动的参与和影响力的提高 奖金来源 奖金： 集团新药公司奖金总量的N% 财务指标达到情况 销售量指标(1) 费用额度指标 重点客户销售的增长与重点客户平均销量增长率相比 提成来源 提成： 集团新药公司奖金总量的M% 与同行业同等级别企业的平均水平持平 等级制定以人员的所需技能、知识水平达标为依据 基本工资 奖金 股票认购权 提成 奖 励 目标营销组织方案 注： (1) 指标详细说明见下一页 示意 在专业分公司的评估中，提成与奖金的发给应与医学市场部制定的产品推广策略相结合，重点推广产品的提成、奖金系数较高 总销售量指标 总销售量中不同产品销量指标 重推产品销售指标SK，年初确定 次推产品销售指 标SSK，年初确定 非重推产品销售指标SNK，年初确定 当完成每一个/组产品的销售指标时， 所获得的提成总量= NK SK + NSKSSK + NNKSNK NK ，NSK ，NN分别为完成各自指标的提成百分比， NK>NSK > NNK(如：2%，1%，%)；未完成任何一项/组产品的销售指标，将不获得该项/组产品的销售提成。如超额完成，超出部分将按大于完成指标时的百分比提成 当完成每一个/组产品的市场占有率提高的指标时， 所获得的奖金总量= BK + BSK + BNK BK ，BSK ，BNK分别为完成各自市场份额指标的奖金数， BK>BSK > BNK 如果指标未完成，不获得奖金。如超额完成，所获得的对应产品的奖金大于完成指标时的奖金 重推产品市场份额增长指标指标，年初时由医学市场部确定 次推产品市场份额增长指标指标，年初时由医学市场部确定 非重推产品市场份额增长指标，年初时由医学市场部确定 提成的计算 奖金的计算 -提成- -奖金- 示意 目标营销组织方案 普药公司的奖励分提成、奖金、和股票认购权，宗旨是鼓励利润的提高和费用的节约，体现成本优势。奖金的评估建立于业绩和表现两个方面，且分别占70%和30% 基本工资 奖金 股票认购权 30%为 表现奖 70%为 业绩奖 根据为集团创造的利润，获得股票认购权，受益人为总经理、副总经理 提成 来自费用节省的部分 创新、学习奖 业务水平和素质提高 保留住优秀员工率 提高本公司员工的满意度 外部指标 重点商业客户的网络的建立 药剂科网络的建立 重点客户的销售量、回款的增长 财务指标 销售量修正值(1)和费用额度指标 销售量的增长率和费用的降低 奖金来源 奖金： 普药公司奖金总量的N% 与同行业同等级别企业的平均水平持平 等级制定以人员的所需技能、知识水平达标为依据 奖 励 目标营销组织方案 注： (1) 详细说明见商务部销售量修正值(P47) 示意 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 安盛咨询公司对变革过程中能力，技能差距，和实施当中风险进行了深入地分析， 为下一步制定实施方案奠定基础 变革的效益评估和必要性分析 目标营销组织 变革能力及风险分析 实施方案 变革风险 分析 技能差距 分析 变革能力 分析 企业策略，远景目标和企业文化的关系 能力和技能 绩效管理 变革流程 组织结构 沟通 管理风格 医学市场部 商务部 新特药专业分公司 普药公司 变革能力及风险分析 市场部统一管理 商务部集中 分公司确立 分公司在各地区一起办公 变革能力调查简介 1. 收集数据 小组问卷：在集团公司高层管理人员和各分公司管理人员中展开，发出25份问卷，收回19份 小组访谈：在集团公司高层管理人员和各分公司管理人员中进行，共分5个小组进行了讨论，了解参加者对丽珠变革能力的各个要素的看法，印证问卷分析得到的结果(小组具体组成人员见附录) 个人问卷：在各销售公司的办事处层次完成，了解基层工作人员对公司的看法，共收回36份问卷 2. 分析结果 问卷结果统计 访谈结果汇总 变革能力各要素分析 调查方式 前提假设 各个公司的变革能力，总是可以用一致的，一整套的要素进行描述和考察 这些要素是可以衡量的；而对变革能力的调查是衡量这些要素的一种机制 公司在这些要素上发展到什么程度，就预示着公司的变革能力到底如何 有了强的变革能力，公司就拥有了策略和竞争优势 变革能力调查的目标 研究丽珠集团的变革能力，检验和确认影响这些能力的特性和要素 研究丽珠集团应该着重改善的变革能力的方面，提出相应的建议 变革能力及风险分析 “变革”和“变革能力”的定义 所谓“变革”，是指… 企业适应内部和外部环境变化的需要，经过深思熟虑而主动进行的对企业的策略、业务流程、运营管理和文化所作的一种转变。 所谓“变革能力”，是… 企业持续地开展和成功地进行变革，并取得可以衡量的成果的能力 企业的一种资产，它由可以衡量的要素组成，并在公司内部不断地发展 动态的和不断“进化”的--我们总结出有三种不同层次的变革能力，它们随着时间的推移，分别在前一种能力的基础上得到发展 变革能力 高 低 时间 领导驱动的 流程驱动的 有机的，根本的 变革能力及风险分析 根据我们的研究，以下这些要素可以用来分析和判断一家公司的变革能力。这些要素到底发展到什么程度，决定着公司的变革能力到底处于什么位置 理顺企业策略、远景目标和企业文化之间的关系 能力和技能 绩效管理 管理风格 变革流程 组织结构 沟通 企业策略 企业文化通过什么方法以支持公司的策略和远景目标 员工个人和各工作小组开展工作，执行公司策略的总体能力 以什么样的方式确认和表彰员工的工作表现和成果 在公司的各个层次建立信任 领导人管理和推动公司的风格和方式 公司内部的汇报体系和各部门之间的关系 管理层通过哪些流程以发动和开展变革 成果 变革能力及风险分析 从调查结果来看，丽珠目前的变革能力正处于从领导驱动的形态向流程驱动的形态发展的阶段 管理风格/决策机制 协调一致 组织结构 能力和技能 绩效管理 信息沟通/知识交流 变革流程 管理风格/决策机制 协调一致 组织结构 能力和技能 绩效管理 信息沟通/知识交流 变革流程 管理人员问卷调查结果 办事处人员问卷调查结果 注释：(1)管理人员由集团总公司部门和营销、丽新、丽宝公司的负责人构成； (2)办事处人员主要由营销、丽新、丽宝公司各办事处主任组成 两项问卷调查的结果基本一致，互为印证，说明公司上下对这些问题的看法大致上是统一的。 统计得分采取5分制，丽珠的得分处于中游 两项调查的最高分均出现在”绩效管理“，但根据我们的深入调查，证明在这方面同样有许多工作需要做，而因为绩效管理通过薪资产生比较直接的影响，所以大家认识较为深入。 七项要素的得分差距不大(管理人员得分差距为，办事处人员仅为),仅通过得分不足以说明各要素之间能力上的显著差别 在两项问卷之间，”能力和技能“的反差较大，经初步分析我们认为是由于在办事处层次所需技能重复性大且相对单纯，而管理人员多从基层提升，对管理工作不熟悉所致 ”信息沟通/知识交流“的反差也较大，原因应该在于管理人员所处层次相对高，地理发布也比较集中 总的来看，办事处人员的评分稍高，这与办事处的工作比较简单相关 变革能力及风险分析 说明 根据调查结果，我们就变革能力的七个要素，对丽珠作出如下建议 组织结构 管理风格/决策机制 协调一致 能力和技能 绩效管理 信息沟通/知识交流 变革流程 成立项目实施小组，由各部门人员组成，负责对项目的具体实施。在项目实施小组中强调团队精神，鼓励互相之间的交流与合作。由项目实施小组总管与变革有关的资源分配 对公司各层次作合理授权，鼓励员工积极自主地发现和解决问题 核心领导从项目实施中脱身，着力于传递强有力支持变革的信息 制定明确的企业发展策略和远景目标，并将其灌输到企业的各个层次 对各部门，分公司和各岗位明确制定在变革期间的职责和汇报关系，在此基础上通过绩效管理系统确保对企业策略的贯彻，联合人力资源部，将薪资同绩效考核的结果相挂钩 对中高层管理人员开设“变革管理”研讨班，提高对变革管理的认识 外聘项目管理的专业人才，借助“外脑”帮助企业成长 设计并实施沟通计划，核定对公司各层次应该沟通的信息，受众和时机，创建项目简报，或利用已有的企业媒介宣传变革的意义和对公司的影响，刊登核心领导及各层次员工对变革的想法，定期召开各部门或分公司之间的信息交流会。同时建立有效渠道，听取被变革所影响人员的意见，可以考虑寻找一些事例进行宣传。另外通过宣传媒体有意识地，同时当然是有控制地，让员工了解公司如果不变革，可能遇到的挑战和问题 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 变革能力的七个要素 建议汇总 要素与建议之间的联系 变革能力及风险分析 详细分析请参见附录6 除了进行上述的一些工作以确保本次变革顺利进行之外，丽珠更应该以发展的眼光看待变革能力的问题 对于丽珠来说，这是一个很好的机会，可以在变革能力上取得很大的突破。 变革项目不再依赖于核心领导，领导人可以花更多的时间考虑和企业发展策略有关的问题 开展和持续变革不再取决于领导人个人的关注；变革的责任由所有参与变革的人员分享 责任落实到基层参与变革的人员，同时为适当的绩效考核提供依据 员工确切地明了变革对自身的影响，了解如何将使命和远景目标付诸行动 领导人充分考虑公司里其他人的新想法，充分发挥个人的积极性 不是仅仅在危机来临的时候才想到变革，在正常情况下也可以不断地开展变革 流程驱动变革能力的优势 变革能力 高 低 时间 领导驱动的 流程驱动的 有机的，根本的 目前丽珠所处的位置 丽珠期望所处的位置 要适应不断变化的市场和不断出现的变革需要，丽珠集团必须加快建立起流程驱动形态的变革能力，以降低可能的风险，确保将来变革的成功。 变革能力及风险分析 为了取得这些进展以克服变革能力不足可能会对未来的变革带来的风险，我们建议在本次销售重组之后继续采取一系列的对策 协调一致上的差距 差距 风险 “公司的策略目标不清楚，一会搞合并，一会搞兼并，到底要怎样搞？。” 员工不愿意承担责任 缺乏主人翁精神和创造性 对工作质量要求不高 “我们很少有机会参与，基本上是告诉你干什么就干什么。” ”公司没有完整的决策程序。决策者对理论和实务都不清楚。“ 决策集中于上层 在变革进程中，缺乏对变革的监控能力 在变革完成以后，员工无法适应新的岗位职责 “在变革以前，对可能发生的问题没有把握，问题出现后，反应迟钝得让人难以理解，造成很大损失。” 技能不足 组织架构对变革的支持不够 “项目管理工作不强，基本上是被变革影响的原有部门的领导负责工作，没有更高层次的人员牵头。” “管理层分配任务随心所欲，没有计划。“ 对策 制订完整的决策程序和支持系统 将变革工作在公司各层次合理分配，“人人有责”，“人人有权 员工责任感的问题还可以通过绩效考核加以约束 公司缺乏明确的战略目标 公司的业务活动无法与战略相联系 企业文化不支持公司的战略 发动全公司讨论丽珠的战略和定位问题，将所有的工作和实施这个战略联系起来 在绩效考核中包含对企业目标支持程度的内容 缺乏对项目风险、进程和目标的综合管理 对每个项目均设立领导小组协调工作 着手研究减少管理层次，将组织架构转向面向客户的类型(这个问题目前不明显，但随着市场规范化和竞争的激烈将变得重要) 与人力资源部合作，拟定对管理人员及基层员工的培训计划，强调对管理人员进行变革管理能力的教育 资料来源：小组访谈 变革能力及风险分析 缺乏吸取过去经验教训的能力 对变革容易产生”固执的“误解和抵触情绪 奖励错误的事情 缺乏主人翁精神，责任感和追根究底的工作态度 变革项目主要由高层领导推进和实施，与真正受到变革影响的基层人员之间脱节 变革不能够取得足够的资源以达到预期的目标 “各个分公司和集团之间是相对独立的，很少有交流的机会。“ ”让所有人了解集团公司的事没有必要。“ (但至少应该让大家知道我们想让他们知道的事情，不是吗？) “考核体系不合理，在变革后应该承担的责任没有人承担。” “评价标准一直没有定下来。” “过去的变革有很多失误，策划很不到位，采取的措施没有保证目标的达成。” 差距 风险 沟通问题 绩效管理不到位 开展变革的流程不适当 对策 除了财务目标以外，在绩效管理中包含对学习能力、创新精神及客户满意度的考核 绩效管理不仅强调各个部门与个人的表现，更应重视各部门的合作以及对集团总目标的支持 固定地和不固定地提供机会让企业核心领导直接或不直接地同下属交换意见 固定地和不固定地进行宗旨为了解基层情况的调查并给以积极的反馈 固定地和不固定地进行各部门或分公司之间的经验交流 鼓励员工提出合理化建议，并给予奖励 对于合理的想法，即组织人力加以实施 将变革实施的权力下放到中层管理人员 资料来源：小组访谈 为了取得这些进展以克服变革能力不足可能对将来的变革带来的风险，我们建议在本次销售重组之后继续采取一系列的对策 (续) 变革能力及风险分析 目前丽珠集团医学市场部的能力与所需技能差距较远，亟待配备有市场营销成功经验的人员，以及临床领域的学术专业人员，并加强信息部人员的系统培训 部门总评 现状评估 考虑权重 的总评分 32 57 52 40 市场策划部 医学部 信息部 广告部 医院客户管理部 35 - 医学市场部现状评估总结 - 变革能力及风险分析 现市场管理部是从1997年广告部演变过来的：广告部-> 营销管理部 ->市场管理部 大多数集团市场管理部的人没有做过销售和市场工作 市场策划部 主要工作只是协调，收集信息，未做过具体的产品策划 现所有的市场工作还是分散在各分公司 医学部：现市场管理部没有医学部，根据现有人的能力进行评估 信息部 现有市场部具有基本的信息收集、处理能力，但信息库需继续完善 人员的信息收集、处理能力、行业知识需加强 广告部 现有广告科只做企业形象(包括CI)的广告，不做具体产品的广告 需要大力加强品牌宣传策划能力、市场营销知识 医院客户管理部：未进行过此项工作，急需建立医院客户信息网，配备人员 评论 医学市场部下的每个部门的具体所需技能的现状评分 - 见附录4 资料来源： 评估的分数、权重数综合了安盛咨询和丽珠项目小组及有关部门，共12人的评估意见 目前的集团商务部具备了商务管理、客户服务部的基本技能，但急需对人员的财务、库存分析能力、客户满意度的考核进行培训，并配备具有客户信用管理经验的人员 部门总评 现状评估 考虑权重 的总评分 54 63 商务管理部 客户服务部 客户信用管理部 62 - 商务部技能差距评估总结 - 变革能力及风险分析 商务管理部：以目前集团销售管理部人员的能力为评估对象 客户服务部 目前还未建立该项服务功能，评估建立在对现有人员的能力衡量基础上 亟待加强对客户进行满意度调查的技能力的培养 客户信用管理部 目前还未建立该项服务功能，评估建立在对现有人员的能力衡量基础上 亟待加强财务和库存分析能力、信用管理知识，补充具有信用管理经验的人员 物流管理部(1) 目前的储运部仅具备了非常基本的货物摆放、保管能力，对库存的科学管理、分析能力很差 对丽珠在各地的库存、经销商库存的信息掌握、分析及以此指导生产计划的下达能力很差 评论 资料来源：评估的分数、权重数综合了安盛咨询和丽珠项目小组及有关部门，共12人的评估意见 59 物流管理部 由于目前销售部不具备该项职能，评估以目前的集团储运管理部为依据 (1) 注： 丽珠应充实专业分公司的市场部人员，尤其是专业领域的产品经理，同时加强学术推广的能力 强有力的学术推广能力 本分公司治疗领域的专业知识及信息收集能力 建立和有效利用专家、医生网络 专业领域学术发展和市场现状的洞察力 制定专业领域产品策略的能力 产品的市场投入与回报的分析能力 费用控制、管理能力 经营能力 市场分析能力 与集团各部门进行配合的能力 所需技能 现状评估 总评 现有能力 评估 (满分100分) 61 69 69 65 59 59 68 69 66 68 权重数 ( %) 20 10 10 10 10 10 10 10 5 5 64 考虑权重 的评估 12 7 7 7 6 6 7 7 3 3 评论 按照丽珠目前的营销、丽宝、丽新、广州分公司的能力进行考核 目前的经营能力较强，与所需技能的差距主要在产品的市场策划及分析能力弱，学术推广力度差 - 专业分公司技能差距评估 - 变革能力及风险分析 资料来源：评估的分数、权重数综合了安盛咨询和丽珠项目小组及有关部门，共12人的评估意见 普药公司应具备的能力已基本具备，仍需培养和加强经营、费用管理、与大型客户建立长远合作关系等方面的技能 经营能力 建立和发展与大型商业客户利益共同体的能力 费用、应收帐款的控制和管理能力 建立重点医院药剂科网络和公关能力 广泛的药品知识 所需技能 现状评估 总评 现有能力 评估 (满分100分) 69 67 63 69 69 权重数 ( %) 30 20 20 20 10 67 考虑权重 的评估 21 13 13 14 7 评论 目前尚无普药销售公司，评估是建立在对目前分公司技能的评估基础上 与医院药剂科网络的公关能力较强 - 普药公司技能差距评估 - 变革能力及风险分析 资料来源：评估的分数、权重数综合了安盛咨询和丽珠项目小组及有关部门，共12人的评估意见 总的来看，现有技能与理想模式的需求之间存在较大的差距，必须通过一定的培训加以弥补 变革能力及风险分析 理想模式运行 所需技能 以理想模式需求 对目前运行的评估 差距 产生培训需求 制订培训计划 执行培训计划 评估培训有效性 根据培训效果不断调整直至培训完成 所具备 的技能 差距 理想模式运行 所需技能 现状 目标 变革措施的实施过程不可避免的伴随某些可能的损失，要做到好的变革进程管理，必须对这些损失有合理的估计，进而采取适当的对策 示例 效益损失 效益损失 变革前的运营效益 运营效益 时间 变革开始实施 时间损失 时间损失 有效管理变革进程 变革进程管理不力 变革进程示意图 变革能力及风险分析 可能出现的运营损失包括销售额下降、应收帐款坏帐增加、退货损失增加 销售额下降 设立普药销售机构 新产品专业推广 集团统一商务处理和客户管理 医学市场部统筹安排市场推广 分公司市场部由产品经理负责市场策略的贯彻执行 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 办事处一起办公 普药市场费用减少 原办事处经理辞职 商务统一时交接不顺利 新药改变推广队伍 不再进行临床推广 原有的应收帐款回收困难 销售网络改变 原办事处经理和医药代表不再参与商务处理 原商务代表离职 产品调整改变了经手的商务代表1 恶性退货的产生 医院资源的流失 改革措施 可能导致后果 可能出现情况 注：1. 由于不可能立即做到商务统一，各分公司仍然处理自己产品的商务来往 变革能力及风险分析 多项变革措施均会影响到销量，需对之一一分析 销售额下降 设立普药销售机构 新产品专业推广 集团统一商务处理和客户管理 医学市场部统筹安排市场推广 分公司市场部由产品经理负责市场策略的贯彻执行 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 办事处一起办公 普药市场费用减少 原办事处经理辞职 商务统一时交接不顺利 新药改变推广队伍 不再进行临床推广 原有的应收帐款回收困难 销售网络改变 原办事处经理和医药代表不再参与商务处理 原商务代表离职 产品调整改变了经手的商务代表1 恶性退货的产生 医院资源的流失 改革措施 可能导致后果 可能出现情况 变革能力及风险分析 针对导致销售额下降的各种情况的细化分析，可以制定高层次的对策 普药市场费用减少影响销量 新药改变推广队伍影响销量 原办事处经理辞职影响销量 风险大类 原因细分 牵涉到的变革措施 影响程度 出现概率 高层次的对策 医学市场部统筹安排后分配到普药的推广费用减少 设立普药公司 医学市场部统筹策划市场推广 高 高 个别新产品其销售队伍进行调整后： 接手的推广人员不了解该产品 接手的推广人员不愿意接受该产品 原有医院客户的流失 生产、储运、商务衔接不顺 办事处经理辞职原因有： 不再有批准发货的权力 限制“市场开发基金”的使用权 不再作为二级法人在各地区的全权代表 中 高 高 中 高 高 新药专业推广 医学市场部统筹分配各产品大部分市场推广费用额度 分公司市场部由产品经理负责贯彻市场策略的执行 集团商务部统一客户管理和商务处理，协调物流统一运作 办事处办公场所统一 高 高 在将药品划归普药公司时慎重考虑，务必使需要临床推广的药品不致缺费用 对于市场潜力好的普药产品安排充足的广告费用 尽量少的调整已经具有一定销售规模的产品 对于新接手的推广人员进行充分的产品培训 合理制定过渡时期奖励方案，鼓励接手人员推广该产品 采取奖励措施使原有推广人员尽量多的交接医院客户 授予产品经理 较大的权限，使其能够有效协调各部门完成产品转接过程 充分的沟通，交代职责范围的变化和新的工作内容对原办事处经理的要求 调整原办事处经理的基本工资，制定过渡期间的奖励方案，保持其实际收入水平没有明显下降 中 高 变革能力及风险分析 可能导致的应收帐款增加主要由商务部、办事处的变革引起，统一的市场费用控制也会通过影响人员稳定而恶化应收帐款 销售额下降 设立普药销售机构 新产品专业推广 集团统一商务处理和客户管理 医学市场部统筹安排市场推广 专业分公司市场部由产品经理负责市场策略的贯彻执行 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 办事处一起办公 普药市场费用减少 原办事处经理辞职 商务统一时交接不顺利 新药改变推广队伍 不再进行临床推广 原有的应收帐款回收困难 销售网络改变 原办事处经理和医药代表不再参与商务处理 原商务代表离职 产品调整改变了经手的商务代表 恶性退货的产生 医院资源的流失 改革措施 可能导致后果 可能出现情况 变革能力及风险分析 针对导致应收帐款增加的各种情况细化分析，可以制定高层次的对策 原办事处经理不再参与商业客户往来导致帐款回收困难或无法回收产生损失 产品调整改变了经手的商务代表导致帐款回收困难或无法回收产生损失 风险大类 原因细分 牵涉到的变革措施 影响程度 出现概率 高层次的对策 原办事处经理不协助催还旧应收帐款 原办事处经理交接时暴露旧有帐实不符问题，产生应收帐款损失 集团商务部负责客户管理、往来 办事处统一办公 中 高 原商务代表不协助催款 商务代表交接时暴露原有帐实不符问题，产生应收帐款损失1 中 高 普药由普药公司推广 新药专业推广 原办事处经理有责任帮助接手的商务代表清理前此发生的应收帐款 在集团商务部建立的过渡期间对各办事处的欠款大户记名管理 尽量少的调整已经具有一定销售规模的产品 合理制定过渡时期奖励方案，鼓励接手人员回收帐款 原商务代表有责任帮助接手的商务代表清理前此发生的应收帐款 产品调整前与各有关商务代表的客户对帐，提前清理帐实不符的情况 原办事处经理辞职导致帐款损失 同第71页 原办事处经理职后暴露旧有帐实不符问题，产生应收帐款损失 高 高 同第71页 勒令原办事处经理辞职前将帐务和货品妥善交接 指定商务代表调查应收帐款现状，奖励商务代表讨还原办事处经理经手的应收帐款 同第71页 高 中 注：1. 此种情况发生在“原办事处经理不再参与商业客户往来”之前 高 高 变革能力及风险分析 针对导致应收帐款增加的各种情况细化分析，可以制定高层次的对策 (续) 商务统一时交接不顺利导致应收帐款无法回收产生损失 风险大类 原因细分 牵涉到的变革措施 影响程度 出现概率 高层次的对策 集团商务部没有建立完善的信息系统，对于各分公司的交易情况掌握不够 集团商务部负责客户管理、往来 高 高 仔细设计商务最终统一的实施条件，条件未成熟不轻易合并 原商务代表离职导致应收帐款回收困难或无法回收产生损失 商务代表离职前支取的商业单位回款奖励实际未曾交给商业客户，造成商业回款积极性下降 商务代表离职后暴露原有帐实不符问题，产生应收帐款损失 低 中 严格管理离职前的商务代表的费用报销 勒令商务代表离职前将财务、货物交割清楚 低 中 变革能力及风险分析 集团商务部负责客户管理、往来 办事处统一办公 同样，退货损失的产生和商务部、办事处的变革有关 销售额下降 设立普药销售机构 新产品专业推广 集团统一商务处理和客户管理 医学市场部统筹安排市场推广 专业分公司市场部由产品经理负责市场策略的贯彻执行 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 办事处一起办公 普药市场费用减少 原办事处经理辞职 商务统一时交接不顺利 新药改变推广队伍 不再进行临床推广 原有的应收帐款回收困难 销售网络改变 原办事处经理和医药代表不再参与商务处理 原商务代表离职 产品调整改变了经手的商务代表1 恶性退货的产生 医院资源的流失 改革措施 可能导致后果 可能出现情况 变革能力及风险分析 针对导致退货损失增加的各种情况细化分析，可以制定高层次的对策 原商务代表离职导致退货损失 商务统一时交接不顺利导致退货损失(1) 风险大类 原因细分 牵涉到的变革措施 影响程度 出现概率 高层次的对策 商务代表前不顾市场接受能力大量销货至商业单位，辞职后一段时间退货大量发生 集团商务部负责客户管理、往来 办事处统一办公 高 中 交接初期历史数据掌握不全，没有做到有效的流向跟踪 交接期间订单处理错误增多，批次管理混乱，接近效期的产品不能得到及时处理 中 中 集团商务部负责客户管理、往来 勒令商务代表辞职前将帐务和货品妥善交接 变革期间严格监督大宗买卖 变革准备阶段工作的重点在于调查商业单位的库存，提前记录/处理接近效期的产品 仔细设计商务最终统一的实施条件，条件未成熟不轻易合并 原办事处经理辞职导致退货损失 同第71页 原办事处经理职前不顾市场接受能力大量销货至商业单位，辞职后一段时间退货大量发生 高 高 同第71页 勒令原办事处经理辞职前将帐务和货品妥善交接 变革期间严格监督大宗买卖 变革准备阶段工作的重点在于调查商业单位的库存，提前记录/处理接近效期的产品 同第71页 高 中 变革能力及风险分析 以下将对风险的规模作量化评估的示例 注：1. 此处没有考虑正常交接时原有退货问题的暴露，这种情况下应主动处理效期内的退货，减少损失 从产品角度来看，特异性最强的品种可能需要调整销售队伍，最无特异性的品种可以作普药销售 达吉 胃三联 欣洛维 丽珠肠乐 丽珠得乐 乐胃片 泛昔洛韦 丽珠威 克拉霉素 头孢克洛 罗红霉素 丽珠芬 氧氟沙星粉针 丽珠快服净 丽珠克毒星 瑞普欣 阿莫西林 达诺欣 先锋4号 先锋6号 丽珠环丙 康泰必妥 丽珠欣乐 丽珠赛乐 赫泰林 洛伐他丁 脑力隆 尿激酶 降纤酶 胰激肽释放酶 凝血酶冻干粉 蒂洛安 HMG HCG 阿拉瑞林 尼莫地平 洛迪 丽珠环明 丽珠感乐 丽珠刻乐 克洛曲 盐酸丁丙诺非 艾得新 苦参素 具备特异性的产品 特异性综合指标 高 低 可以作普药销售的产品 消化道 抗感染 呼吸系统 免疫系统 妇科 心、脑血管 肿瘤镇痛 变革能力及风险分析 需要调整销售队伍的特异性产品目前很少，可以参考其98年的销售额和应收帐款估计可能发生的损失规模 特异性产品 泛昔洛韦 丽珠威 达吉(进口代理) 胃三联 瑞普欣 克拉霉素 阿拉瑞林 丽珠环明 克洛曲 治疗领域 抗病毒 抗病毒 消化道 消化道 抗生素 抗生素 妇科 免疫系统 神经镇痛 销售公司 广州分公司 广州分公司 丽新 营销公司 营销公司 丽新 丽宝 营销公司 丽宝 示例 特异性产品专业推广表 说明： 由此表可见，目前集团可以调整销售队伍的特异性产品(自产)很少，仅克拉霉素或可考虑，而克拉霉素98年销售额为1,181,743元，应收帐款为616,690元 对于非特异性产品中暂时还需要作临床推广的药品可以暂不做调整 变革能力及风险分析 以下产品可以转换成普药转换销售模式，参考其98年的销售额和应收帐款估计可能发生的损失规模 应收帐款(元) - 492471 4240693 6498995 285260 453915 226855 12,198,189 150 212677 2021450 2553925 339024 5,127,226 综合评分最低的药品 丽珠刻乐 尼莫地平 阿莫西林 康泰必妥 凝血酶冻干粉 丽珠环丙 胰激肽释放酶 总额 苦参素 丽珠感乐 先锋4号 先锋6号 乐胃片 总额 销售额(元) 5580000 2550300 9500000 21820000 724001 618047 448836 41,241,184 68150 74100 8369600 7262900 706400 16,481,150 销售毛利(元) 558000 561066 5605000 14837600 446146 421863 165783 22,591,458 30416 42237 1590224 1960983 183664 3,807,524 示例 变革能力及风险分析 使用临床费的产品 已不使用临床费的产品 销售额损失将较大 销售额损失将较小 从地区角度来看，保留掌握主要大客户资源的骨干人员后，可以大致预估办事处人员变动造成的最坏损失 内蒙 藏 青 宁 辽 吉 晋 桂 黑 琼 黔 湘 新 津 陕 赣 鄂 甘 苏 冀 川 皖 浙 豫 沪 鲁 闽 粤 京 滇 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 月均A类客户销售额 营销 丽新 丽宝 说明： 减少损失的一个重要措施是明确并尽量挽留各个办事处的骨干人员，如果各地成功挽留目前A类客户销售额最大的办事处的骨干人员，则其他公司办事处的人员变动造成的损失规模可以通过其总的销售额和应收帐款余额来预估 对于这种情况下可能造成损失的应收帐款余额加总为：7,348万元，销售总额为：26,803万元 变革能力及风险分析 万元 A类客户销售额最大的公司 丽珠应在实施阶段中，务必贯彻风险控制的对策，建立有效的反应机制来保证变革成功 将已经制定的风险控制对策做到具体的实施方案中去 建立主动、及时的风险反应机制，并快速实施 描述参与风险管理的各个岗位的职责 保证集团和部门级都能协调一致的贯彻“风险管理系统”中制定的风险控制对策 对运营状况作频繁的考量、跟踪，对于效益的滑坡迅速采取补救措施 建立变革进程问题记录(Issues Log)，有固定的程序检查、处理产生的问题 取得外勤人员对于变革措施的支持至关重要，同时也是非常困难，需要做到耐心的沟通，并对各种岗位上人员的利益作细致分析 考虑丽珠的变革对商业和医院客户态度/行为的影响 建议 变革能力及风险分析 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 安盛咨询公司在分析变革能力及风险的基础上，对集团提高变革能力，确保实施成功，和向理想的营销组织过渡的步骤提出了具体的方案 变革的效益评估和必要性分析 目标营销组织 变革能力及风险分析 实施方案 过渡时期的考核 和奖励机制 营销组织 过渡步骤 提高集团变革能力的实施方案 实施方案 医学市场部建立 商务部建立 新药专业公司确立 普药公司建立 办事处一起办工 成立项目实施小组 制定绩效管理系统 执行沟通计划 财务结果 外部市场 内部流程 新技能发展 实施方案 根据对丽珠目前变革能力的调查和分析，我们认为这次销售组织的重组应该把着眼点放在项目管理、绩效管理和沟通计划三个方面 本次销售组织重组要想顺利地达到目的地，离不开三个要素： 考核原则 实施方案 项目管理通过对项目进程和所需资源的综合管理，从而确保项目按时按质完成；项目管理工作应该集中于项目实施小组中进行 在组织内部应对高级管理人员组织’变革管理能力‘研讨班，着重培养项目管理、风险管理和绩效管理的能力；另外也可以考虑从组织外部寻找项目管理的专业知识和队伍 核心领导 项目实施小组 专业分公司 实施小组 普药公司 筹备小组(1) 医学市场部 管理人员 商务部 管理人员 办事处合并 办公实施小组 项目实施小组应该由较高层的管理人员组成。其中应该包括核心领导层的成员作为变革的倡导者和推动者。另外考虑从专业公司选出一位商务能力强和市场能力强的，以及集团人力资源部等职能部门的负责人 项目实施小组负责确定各个阶段的组织重组工作都按时按质完成，在每一个变革的里程碑(Milestone)都必须评估进行变革的组织是否达到标准以进入下一个阶段的工作 对项目实施小组必须赋予很高的职权，包括对各部门和分公司的信息、人员的调用权，和对与变革相关的跨事业单位的争议的协调权 对项目实施小组必须事先制订项目目标和考核制度，随项目进程定期召开会议评估项目目标的合理性，任务完成百分比和所遇到的问题，在项目完成之后，小组应提交述职报告，集团公司按是否达到项目目标对小组人员进行奖惩 建议 准备工作 人员组成 工作目标 职权要求 注：(1) 普药公司筹备小组成员基本由将来普药公司的领导班子组成 实施方案 在销售组织重组之前，必须设定变革的绩效目标，在变革进行的过程中对绩效表现进行跟踪，然后对绩效目标不断作出调整，最后按考核结果决定奖惩的过程，从而保证变革的顺利进行 绩效管理系统的制订应该由项目实施小组牵头负责，因为对各事业单位的绩效目标的制订不可避免的需要高层的协调和统一管理。同时，必须联合财务部和人力资源部一起进行 项目实施小组主要负责考虑项目进行过程中的绩效管理 第一步工作：确保和监督制订的各事业单位及各岗位的职责和绩效目标实施，并应在变革过程中不断审核并作出修正 第二步工作：制订数据收集和评估的流程和系统 第三步工作：根据绩效考核系统，调整报酬系统，将报酬与绩效密切挂钩。这里的报酬包含三方面内容：(1)薪资：(2)与职业发展相关的培训、升迁等；(3)与业务活动有关，如与销售额挂钩的推广费用等 其他 建议 负责部门 注意事项 企业资源计划(ERP)系统的实施将有助于对绩效考核数据的收集，如销售分析，成本/利润分析等数据 实施方案 沟通计划在变革进程中起核心作用；它可以传递领导层对变革的意向，变革所获得的进展和面临的风险，增强员工对变革的支持和主人翁意识，从而促使变革的成功 注意事项 沟通计划由项目实施小组制订和执行 建议 负责部门 沟通计划必须强调核心领导层对变革强有力的支持。根据我们的评估，丽珠的变革能力基本上处于由领导驱动形态向流程驱动形态转变的过程中。在这样的企业，核心领导对变革的支持度往往影响到员工对变革的接受程度 沟通计划必须包含对企业发展战略、使命和远景目标的灌输。这样做有两个好处：(1)增强员工对企业的归属感和使命感；(2)将项目的目标与企业的长远目标相挂钩，使变革的参与者更多地了解变革的必要性和重要性，从而增强员工对变革的支持 沟通计划必须让员工了解项目/变革对自己所在部门及自身的影响，对正面的影响应该着力宣传，对负面的影响应该着重强调从长远来看将对企业和个人带来的意义 沟通计划必须包含由下而上的沟通渠道，确保基层和中层的意见和想法可以做到“下情上达”。同时对这些意见和想法应及时地作出反馈，一方面可以加强变革实施的合理程度，另一方面可以增进员工对变革的主人翁态度 沟通计划的执行既要避免“报喜不报忧”，以利用危机感促进变革的推进，并防止员工对所传达的信息产生不信任感，同时又要审慎地选择沟通的内容、对象、时机和渠道 办事处 专业分公司 绩效管理、沟通计划 医学市场部 商务部 项目管理 普药公司 营销组织的重组牵涉到多个部门和层次，是一项系统工程，需要各方面密切配合，分步骤、有条理地进行；其中，项目管理、绩效管理及沟通计划的成功是贯穿始终的决定因素 实施方案 项目管理、绩效管理和沟通计划贯穿营销组织重组的整个过程，也是决定成败的几个关键的因素，具体的做法详见85页-87页 医学市场部的建立需分步骤进行，充分考虑现有人员技能上的差距和可能出现的问题 考虑权重的总评分 市场策划部 医学部 广告部 医学市场部技能差距评估总结 部门 市场部统一过程风险总结 可能导致损失 影响程度 出现概率 出现情况 医院客户管理部 信息部 35 40 52 32 57 普药市场费用减少影响销量 原办事处经理辞职影响销量 集团市场部统筹安排后分配到普药的推广费用减少 集团市场部统筹分配各产品大部分市场推广费用额度，限制了办事处经理“市场开发基金”的使用权 高 高 高 高 实施方案 丽珠在建立医学市场部的过程中应着力加强原本较弱的市场推广策划能力 实施方案 5.运行 信息收集和信息库的建立、完善 4.调整 3.试运行 2.培训 筹备工作 的实施 筹备计划 里程碑A 里程碑B 医学市场部 1.了解分公司对其市场人员的要求，制定内部招聘方案和外部招聘方案，建立市场信息部，根据市场部岗位职责，进行内部、外部招聘，并设计在“资格建立”阶段的绩效考核和薪资制度 2.根据不同职位的职能要求，对人员进行技能培训，其中特别强调对市场策划、分析能力的培训，以及对各部门主管进行项目期间变革能力的培训，包括课程培训和岗位培训。(必要时可聘请专业培训公司) 3.按照已设定的市场运行模式，对1-2个产品在某个区域进行试运行，项目实施小组对人员进行岗位技能、工作效果的评估，并与薪资系统挂钩给予奖惩 4.所有市场人员集中对试运行过程中存在的问题进行反馈，联合集团核心领导、财务等部门对试运行结果进行考核，调整运行机制和人员配备 5.依照修订的市场机制运行方案、职能要求、评估体系，进行正式运行 项目管理 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 办事处 绩效管理、沟通计划 主要步骤 正式运行 资格建立 筹备 详见附录5 商务部的建立需分步骤进行，充分考虑现有人员技能上的差距和可能出现的经营损失 考虑权重的总评分 商务管理部 62 客户服务部 63 客户信用管理部 54 商务部技能差距评估总结 部门 原办事处经理辞职 商务统一时交接不顺利 原办事处经理和医药代表不再参与商务处理 原商业代表离职 商务部统一过程风险总结 可能导致损失 影响程度 出现概率 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 可能出现情况 中 高 中 应收帐款增加 退货损失增加 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 高 中 高 高 高 实施方案 物流管理部 59 商务部的建立是未来营销组织集中商务控制和普药公司顺利运营的基础 7.运行 实施方案 商务部 1.制定内部招聘方案和外部招聘方案，提出详细的风险管理方案，设计在项目实施阶段的绩效考核和奖励制度，由原销售管理部正式成立集团商务部 2.根据不同职位的职能要求，对人员进行技能培训，其中特别强调对财务、库存管理、客户分类管理、信用控制、中国商业客户特点的培训，以及对各部门主管进行项目期间变革能力的培训 (必要时可聘请专业培训公司) 3.集团商务部人员参与重点商业客户的协商洽谈，初步建立客户关系 4.制定集团统一销售政策 5.合并分公司储运部为物流管理中心，合并各分公司的销售数据库，并和物流/财务系统接口 6.将各专业分公司总部商务处理人员合并入集团商务部 派遣代表和分公司商务部人员一起到有帐实不符现象的地区了解情况, 对商业单位的库存作全面统计，记录接近效期的产品，以便及时处理 与重点客户洽谈，贯彻新的销售政策和客户管理/信用管理方案，妥善处理离职人员的交接工作，严格控制大宗发货行为 7.合并所有商务代表，按照既定的业务流程和评估方案正式运行 (普药销售发展到很大规模时，负责新特药销售的商务队伍留在商务部，负责普药销售的商务队伍划归普药公司) 项目管理 信息收集和信息库的建立、完善 办事处 绩效管理、沟通计划 里程碑A 里程碑C 里程碑B 6.清理 帐务 5.物流 财务 接口 4.制定 政策 3.参与 洽谈/客户 关系建立 2.培训 筹备工 作的实施 筹备 计划 主要步骤 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 合并商 务代表 合并分公司 总部商务 商务统一管理 筹备 详见附录5 专业分公司的建立同样需要考虑现有人员技能上的差距和可能出现的经营损失 考虑权重的总评分 专业分公司技能差距评估总结 新药改变推广队伍 商务统一时交接不顺利 产品调整改变了经手的商务代表 专业分公司建立过程风险总结 可能导致损失 影响程度 出现概率 销量下降 可能出现情况 高 高 高 应收帐款增加 退货损失增加 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 高 高 高 实施方案 64 成立专业分公司是实现丽珠新特药销售能力的重要一环，在这个过程中，必须密切注意药品转移时的交接，及对专业推广队伍的培养 实施方案 专业分公司 1.制定专业领域划分和产品调整的原则，编制调整的工作方案和费用预算 2.按照治疗领域划分原则，对各分公司的主要产品的所在领域、销售情况进行分析，确定专业公司所在的领域 3.按照产品划分原则，对各分公司的主要产品的所在领域、销售情况进行分析，决定产品的调配 4.对于需要转移的产品进行交接的协调和监督工作; 确定产品经理的个数和对专业的要求，调整专业推广队伍，进行产品医药知识和市场推广能力的培训 5.专业分公司按新架构和相应的职能运行 项目管理 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 办事处 绩效管理、沟通计划 5.运行 4.部门、人员 的建立 3.产品的 重新调整 2.专业领 域的确定 1.筹备计划 主要步骤 正式运行 初步运行 筹备 里程碑A 里程碑B 详见附录5 普药公司的建立也需分步骤进行，充分考虑现有人员技能上的差距和可能出现的经营损失 普药公司建立过程风险总结 可能导致损失 影响程度 出现概率 可能出现情况 实施方案 考虑权重的总评分 普药公司技能差距评估总结 67 普药市场 费用减少 商务统一时交接不顺利 产品调整改变了经手的商务代表 销量下降 高 高 高 应收帐款增加 退货损失增加 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 高 高 高 普药公司的建立同样牵涉到药品的确定，强调与商务部和市场部的密切配合 实施方案 普药公司 1.建立普药公司的计划和步骤 2.建立普药公司及其部门，在初期阶段，以人员、部门精简为宗旨 3.按照确定普药公司销售产品的原则，对可在普药公司销售的产品进行确定 4.对于各分公司的业务骨干进行评估，选择商务主任，由各地的商务主任负责普药的销售，并接受商务部的评估 5.普药公司对普药的销售进行管理，密切与市场部和商务部配合；商务部直接负责普药销售 6.当普药销售达到很大规模后，将合并后的销售普药的商务主任划归普药公司，负责普药的商务工作，评估由普药公司进行 项目管理 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 办事处 绩效管理、沟通计划 6.普药公司 各地人员 的组建、 运行 5.由商务部 商务主任 销售普药 4.人员的 确定 3.普药公司 销售产品 的确定 2.普药公 司、部门 的成立 1.筹备 计划 主要步骤 正式运行 试运行 筹备 里程碑A 里程碑B 详见附录5 办事处的人员来自各个部门，其技能的差距在前面已经作了分析；而在合并办公的过程中牵涉到的主要风险是由原办事处主任或商业代表离职带来的 办事处合并办公过程风险总结 可能导致损失 影响程度 出现概率 可能出现情况 实施方案 原办事处经理或商业代表辞职 销量下降 应收帐款增加 退货损失增加 高 高 办事处合并办公要从较容易的地区进行试点，在试点成功后，再向全国其他地区推广 实施方案 办事处 1.选择试点地区，制定合并办公的计划和费用预算 要求各分公司及其各办事处上报统计资料： 各地的按照商业客户、医院客户销售的历史记录 按人员、商业客户、医院客户相对应的销售、应收帐款情况 制定对骨干人员的奖励措施，以保证骨干人员不流失 确定各分公司在各地的优势情况(销售、商业客户、医院客户、政府关系) 3. 在试点地区合并办公室 4.选拔骨干人员，确定该地区的商务主任(掌握大量的重要商业客户)和市场主任(掌握大量的重要医院客户) 5.试点地区按照人员、部门职能，汇报关系，评估办法进行试运行 6.全国范围推广办公室合并办公 项目管理 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 办事处 绩效管理、沟通计划 6.全国推广、 一起办公 5.运行/ 调整 4.人员安排 3.建立合并 办公室 2.筹备工作 的实施 1.筹备计划 主要步骤 全国推广 试运行 筹备 里程碑A 详见附录5 里程碑B 实施方案 项目实施过程中必须注意到各个步骤之间的牵制 培训集团商务人员 建立完善信息系统 确定及培训市场人员 产品移交 集团商务人员建立客户关系 确定普药产品 项目管理 绩效管理 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 办事处 沟通计划 成立项目实施小组 开始营销组织重组 核定达到项目目标 营销组织重组完成 筹备 试运行 正式运行 筹备 确定及培训专业推广人员 正式运行 筹备 产品移交 试运行 正式运行 筹备 合并分公司商务 清理商务帐目 制订集团商务政策 商务部正式运行 筹备 办公合并试运行 汇总客户销售、应收帐信息 人员到位 全国推广 调整信息系统 重复调整实施方案直至完成 各部门内部实施流程 各部门之间的联系 各部门之间联系的注释(见下页) 1 2 3 4 6 10 12 No 5 9 7 8 11 划分专业领域及产品 项目实施过程中必须注意到各个步骤之间的牵制(续) 1 产品经理的确定和培训必须建立在各专业公司专业领域及药品划分的基础之上 专业公司之间的药品调整，普药公司的药品确认，以及集团商务部开始与各商业客户建立客户关系，都必须建立在办事处对客户信息、销售状况及应收帐款汇总完毕的基础之上 2 3 4 5 6 办事处商务主任、市场主任的到位都必须建立在他们培训完成的基础之上 8 对专业推广队伍的培训必须建立在产品经理确定、培训完毕的基础之上 在分公司、总部商务合并完成，而且普药销售达到很大规模之后，负责普药商务的商业主任将转归普药公司管理，普药公司正式运行 12 实施方案 7 产品经理的确定必须建立在根据专业领域进行的产品调整完毕的基础之上 9 普药公司的销售试运行必须建立在商务主任确定的基础之上 考虑到业务量和所需信息量，商务部合并各公司的商务处理、医学市场部正式运行都必须建立在完整有效的信息系统的基础之上 10 11 为了保证实施顺利地进行，在变革期间应该对所涉及的部门和人员采取一系列的绩效考核措施 实施方案 注：1. 为奖励实施小组人员设立专门奖金 为了保证实施顺利地进行，在变革期间应该对所涉及的部门和人员采取一系列的绩效考核措施(续) 实施方案 为了保证实施顺利地进行，在变革期间应该对所涉及的部门和人员采取一系列的绩效考核措施(续) 实施方案 为了保证实施顺利地进行，在变革期间应该对所涉及的部门和人员采取一系列的绩效考核措施(续) 实施方案 为了保证实施顺利地进行，在变革期间应该对所涉及的部门和人员采取一系列的绩效考核措施(续) 实施方案 第三阶段工作简介 变革效益评估和必要性分析 目标营销组织方案 变革能力及风险分析 实施方案 下一步工作建议 附录一：变革效益定量分析示例 附录二：目标营销组织：各部门的职能，所需技能，综合考 核指标 附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程 附录四：医学市场部和商务部所需技能现状评估 附录五：各部门的详细实施步骤 附录六：变革能力调查结果详细分析 附录七：变革能力调查问卷 附录 内容提要 第 3 - 5页 第 6 - 25页 第 26 - 52页 第 53 - 81页 第 82 - 105页 第 106 - 107页 下一步工作建议 带领丽珠实施小组进行具体实施工作，确保实施成功 制定新特药专业分公司和普药公司的市场营销策略 丽珠集团需制定信息系统策略和实施方案 建立功能完善的人力资源部 调整丽珠集团统一物流管理策略 建立商务部信用管理策略 进一步确立OTC战略发展方向和具体的战略部署 考虑产品引进战略 20 8 Temp;Perm