非财务人员财务管理策略和方法
王景江
中国注册会计师
北京托众管理咨询公司总经理
北京同道会计师事务所合伙人
中国企业联合会客座教授
国家会计学院客座教授
世界税收联合会财税研究员
中国税务通网络客座教授
首都经济研究会理事
总经理 首席管理咨询顾问
中国注册会计师
王 景 江 教授
EMIL：WJJCPA·
著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.
现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问.
曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.
为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。
目 录
企业业务与财务关系的协调
借助预算管理企业经营活动
企业关键财务指标与财务规律
事半功倍的 关键点财务控制法
1.业务与财务冲突分析
菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：
l 营销部门与财务部门
“财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。”
“在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”
冲突
现象
l 营销部门与会计部门
“ 会计人员觉得，营销部门提交的销售报告拖拖拉拉，很不及时。他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感，因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告。”
l 营销部门与信贷部门
“ 信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买卖，甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高；他们认为，“ 完全没有坏帐”的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大力气找来了顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。”
我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通，并出现信息孤岛问题。
业务与财务脱节
签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。
“签名技能”
营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语言障碍”。
知识结构
过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。
职能管理
企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。
目标定位
说 明
主要原因
冲突
原因
关注市场风险，忽略财务风险
预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。
风险
关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律
资金筹集：资金规模、资金结构、资金成本
资金使用：投资方向、投资规模、投资回报
现金流量：现金流量平衡、股东价值评估
资金
对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略成本控制和投入产出
盈利计算：权责发生制
盈利形成及分配：销售增长、成本控制、股利分配政策
盈利水平：销售盈利水平、资金盈利水平
盈利
认识上的偏差
内容
财务工具
2.财务目标与财务体系
充分考虑市场、盈利、风险、资金成本、核算影响和非财务等因素
为股东创造价值，同 时兼顾顾客、员工、社会等利益相关者价值的平衡
价值最大化
没考虑风险、资金成本和利益主体等因素
会计核算的局限性
开拓市场，在销售增长的同时，控制成本水平
利润最大化
没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素
以销定产，注重市场开发
销售最大化
利弊分析
基本思想
目标定位
财务
目标
财务
体系
价
值
管
理
资
本
市
场
商品市场
人才市场
法
人
治
理
结
构
交流
沟通
决策
支持
EVA
及计
分卡
财
务
战
略
盈
利
规
划
资本
运营
经营
理财
全面
预算
管理
纳税管理
财务控制
绩效管理
（KPI指标）
薪酬
制度
审 计
税务检查
CFO
财
务
报
告
转轨
变型
一个中心：企业价值最大化
两个基本点：法人治理、财务管理
三个到位：经营、投资、融资活动管理到位
四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡
五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司
六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估
企业财务管理变革
3.中高层领导理财定位
投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
其他部门
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标
财务部门
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长
财务总监
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
总经理
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励
董事长
财务管理重点
职位／部门
业务
视角
延伸
战略 － 行动方案 － 进销存活动 衡量指标 － 预算管理
关注战略、方案、活动以及非财务指标
“物流、 人流、资金流、信息流脱节
只关注过程，不关注结果
战略 － 目标 － 预算 － 衡量指标 － 行动方案 － 进销存活动
延伸与衔接
4.业务与财务交流沟通
关系
协调
集团财务管理软件、ＥＲＰ软件的应用
信息技术
业务与财务一体化的推进
流程优化
董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织
组织整合
价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系
策略调整
具体内容
协调方法
典型
案例
“ 郑百文”上市公司案例：
郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。１９９９年以来濒临破产，亏损１５亿元，拖欠银行债务２５亿元。
上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14390万元。
郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。
推广所谓“工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂家承兑汇票，郑百文出售商品后再还款给银行。
郑百文在全国建立４０多家分支机构，采取高奖励制度：谁完成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。一年内使销售额达到７０多亿元（通过购销倒挂方式）。
亚信获得成功的启示
2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO
2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人
韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监
亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一
韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。
帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；
引入价值管理的思想和管理体系；
建立盈利规划和全面预算管理体系；
成功的在美国证券市场上上市融资；
健全财务控制制度，防范经营财务风险。
目 录
企业业务与财务关系的协调
借助预算管理企业经营活动
企业关键财务指标与财务规律
事半功倍的 关键点财务控制法
1.经营扩张与财务资源
分子公司失控原因：共同目标、价值观、控制/考评/激励的平衡、流程与系统运用
分子公司越来越多，一放就乱，一统就死。
快乐增长
失控痛苦
规模小速度慢面临竞争的压力，生存风险；规模大、速度快面临资源不足、经营不确定性、失控风险
市场占有率低，销售下降，微利或亏损；市场份额很大，销售快速增长，资源匮乏，盈利低
双重风险
此消彼长
规模经济是有前提的：多元化、纵向一体化规律；成本优势发挥；经济景气与行业前景；融资能力；控制能力。
误解规模经济，规模竞争，到处铺摊子，盈利低，资金紧，负债率高
大规模
不经济
高速度发展：风险大、盈利机会。
盲目提出速度口号，热衷于圈钱，四处投资并购，投资回报率很低
高速度
低效率
分析
特征
问题
扩张
面临
问题
财务
资源
存在问题：股东价值和债务管理薄弱，高负债、低回报。
价值管理：现金流量、资金成本、债务结构的控制和管理。
资源管理
存在问题：缺乏融资能力或盲目融资
制定融资方案：融资规模、融资结构、融资形式、融资收益与风险、融资限制条件等。
资源获取
存在问题：缺乏投资论证；边发展边融资；先圈钱后考虑投向等等。
制定投资方案：投资方向的市场调查、可行性研究、风险关注、资金需要预测等。
资源投向
分析
问题
794567
权益合计
794567
资产合计
递延税项
39835
少数股东权益
16323
无形及其他资产
356528
所有者权益
93612
固定资产
32176
长期负债
39153
长期投资
366028
流动负债
645479
流动资产
余额
权益
余额
资产
编制单位： ２００３年１２ 月３１日 金额单位：元
财务
状况
财务
结构
长期资产
永久性流动资产
波动性流动资产
短期融资
长期融资
稳健的财务结构
速动资产
存货及待摊费用
固定资产
长期投资
无形资产
递延资产
资产构成
权益构成
流动负债
长期负债
股东权益
1.长期资产：流动资产 4.负债总额比率
2.不良资产比例 5.流动资产：流动负债
3.有形资产、对外投资资产比例 6.速动资产：流动负债
营运资金
财务
平衡
关键
10000
权益合计
10000
资产合计
1000
递延资产
500
无形资产
2000
所有者权益
1000
固定资产
2000
长期负债
1500
长期投资
6000
流动负债
6000
流动资产
余额
权益
余额
资产
编制单位：某公司 ２００３年１２ 月３１日 金额单位：万元
资 产 负 债 表
说明：假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计3000元。
分析：上述公司财务结构的不合理问题。
案例：“亚细亚超级扩张的失败
郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30％以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从1989—1998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年开始的三五年时间里，它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的“仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的“包抄”和“夹击”，他们低估了外地商界“雄起”的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁”了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。
典型
案例
2.盈利水平与盈利模式
37862
净利润
3663
财务费用
8514
减：所得税
40621
管理费用
41514
利润总额
33111
减：营业费用
926
减：营业外支出
226
加：其他业务利润
378
营业外收入
107084
主营业务利润
54
补贴收入
4445
主营业务税金及附加
12093
加：投资收益
659861
减：主营业务成本
29915
营业利润
771390
主营业务收入
金额
项目
金额
项目
盈利
形成
减：应付优先股股利
68330
可供投资者分配利润
4011
提取法定公益金
4011
减：提取法定盈余公积
49490
未分配利润
76352
可供分配利润
转作股本普通股股利
其他转入
应付普通股股利
38490
加：年初未分配利润
18840
提取任意盈余公积
37862
净利润
金额
项目
金额
项目
续上
％
净利润水平、所得税计算是否正确
净利润
％，投资收益占三分之一
利润水平、非主营和非经营利润的影响
利润总额
收入378，支出926
数额是否过大、有无异常
营业外收支
营业费用：％
管理费用：％
财务费用：％
费用确认原则、各项费用水平
期间费用
毛利率％
主营与非主营利润、毛利率
主营业务利润
%
成本结转方法、成本水平
主营业务成本
771390元，比上年增长11％
确认原则、收入增长、关联方交易
主营业务收入
案例企业
解读关键
项 目
盈利
能力
影响因素：销售利润率、资产周转率和负债率
存在问题：资本结构不合理；财务风险大或财务杠杆利用不够
净利润／股东权益×100％
权益
利润率
影响因素：销售利润率和资产周转率
存在问题：存货积压；帐款回收；固定资产利用；不良资产等
净利润／总资产平均余额×100％
资产
利润率
影响因素：营业费用、管理费用和财务费用水平；税负等
存在问题：销售奖励、物流费用、促销费用；高层经理激励、管理改进费用、信息系统应用；资金占用费管理等。
净利润／销售收入×100％
销售
利润率
影响因素：行业利润、商品价值、生产成本、竞争能力、定价策略和销售结构。
存在问题：产业价值链脱节；重商品功能/价格，轻顾客价值；低价竞争；采购管理；业务结构不合理等。
销售毛利／销售收入×100％
毛利率
分 析
计算方法
指标
权益利润率降低：存货积压、负债率降低
资产利润率有所降低：存货积压所致
销售利润率有所提高：采购成本降低，但营业费用水平上升（奖金、促销费用增加较多）
毛利率有所提高：采购成本降低
分析
37862/356528×100%=%
28779/196014×100%=%
权益
利润率
41514/642392×100%=%
34056/499559×100%=%
资产
利润率
41514/771390×100%=%
34056/691035×100%=%
销售
利润率
111529/771390×100%=%
91286/691035×100%=%
毛利率
2002年
2001年
指标
盈利
关键
如何采购？与供应商的关系？
采购政策
向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？
业务范围
客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？
差别化/战略控制
如何为客户创造价值？如何盈利？
价值获取
为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？
客户选择
关键问题
盈利要素
集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？
组织结构
销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？
销售机制
自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？
产品及研发
选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的生产系统？
资本密集度
产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？
制造或设备
研发和营销大，生产主要依靠外包，如新型制造业、英国马狮零售
哑铃型
低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表制造商
金字塔型
通过多元化产业组合，扩大规模，如海尔
多元化型
在名义领域做、做精、做出品牌，如奔驰、波音
专业化型
利用同一品牌不断的复制利润
利润乘数型
为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、ERP公司
解决问题方案型
缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔
速度型
不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微软
技术创新
实 例
类 型
企业盈利模式实例
本公司
组织结构
销售机制
产品及研发
资本密集度
制造和设备
采购政策
业务范围
战略控制
价值获取
客户选择
国外同行
国内同行
行业共性
盈利模式要素
企业盈利模式对比分析
第一层业务：拓展和保持的核心业务
第二层业务：建立新兴业务
第三层业务：创造有生命力的业务
典型
案例
解决方案、融资、服务、产品
产品
业务范围
客户解决方案、客户关系、ＣＥＯ营销、质量管理
品牌、市场领先
差别化/战略控制
组合产品、服务、解决方案、融资
销售产品
价值获取
客户、制造商、CEO
客户、制造商、工程师
客户选择
１９９７
１９８１
要素
100
0
20
40
60
80
销售
7％
利润率
元器件
1 0％
电脑制造
14％
系统集成
17％
软件
21％
全部
12％
18％
10％
38％
24％
10％
扩展业务
早期业务
3.资金周转与管理效率
影响因素：行业特点、资产结构、流动资金转率、长期资产利用率等
存在问题：资产结构不合理，不良资产多，对外投资质量差，房屋设备利用率低等
周转次数＝销售收入／总资产
平均余额
周转天数=360天／周转次数
总资产
周转率
影响因素：进销存及流动资金综合管理水平
存在问题：重销售，轻经营资金管理
周转次数＝销售收入／流动资产平均余额
周转天数=360天／周转次数
流动资产周转率
影响因素：行业特点、市场需求、竞争情况、商品状况、存货管理等
存在问题：进销存管理脱节、物流管理水平低、存货结构不合理、库存损失增加
周转次数＝销售成本／存货平均余额
周转天数=360天／周转次数
存货
周转率
影响因素：行业特点、市场环境、营销策略、客户质量、信用管理水平等。
存在问题：帐款回收天数长，潜在坏帐损失增加，帐款管理停留在分析和讨账上。
周转次数＝赊销净额／应收帐款平均余额
周转天数=360天／周转次数
应收帐款周转率
分析方法
计算方法
指标
资金
周转
分析
周转速度慢：对外投资增加，当期不能形成收益
周转速度慢：帐款回收天数增加，待摊费用未按规定摊销
周转速度加快：处理积压商品；畅销商品销售增长
周转速度慢：不良客户增加
分析
周转次数：
771390/642392=次
周转天数＝360/=300天
周转次数：
691036/499559 =次
周转天数＝360/=261天
总资产
周转率
周转次数：
771390/534596 =次
周转天数＝360/=250天
周转次数：
691036/460661=次
周转天数＝360/=240天
流动资产周转率
周转次数：
659861/139865 =次
周转天数＝360/=77天
周转次数：
559749/159428 =次
周转天数＝360/=103天
存货
周转率
周转次数：771390/203850=次
周转天数：360/=95天
周转次数：691036/160620=次
周转天数360/=84天
应收帐款周转率
2002年
2001年
指标
管理
关键
山东某企业等
客户信息管理；信用风险分析评估；赊销审批；合同保证；帐款分析监控；帐款催要等。
帐款管理
海尔、家乐福、麦当劳等
物流组织：采购、库存、运输和配送中心；物流流程优化；软硬件支持。
物流中心
中石化、中远油田等。
分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融资。
资金结算
实例
管理关键
项目
4.偿债能力与财务风险
偿债
能力
分析
1.与标准比较；
2.结合其他比率分析。
支付利息的能力
标准为3
息税前利润／利息支出
利息保证障倍数
1.与标准比较；
2.结合财务杠杆分析。
长期偿债能力
标准为
负债总额／资产总额
资产负债率
1.与标准比较；
2.结合现金需要量分析。
短期偿债能力
标准为
现金及有价证券／流动负债
现金比率
1.与标准比较；
2.结合应收帐款分析。
短期偿债能力
标准为１
速动资产／流动负债
速动比率
1.与标准比较；
2.结合速动比率分析。
短期偿债能力
标准为２
流动资产／流动负债
流动比率
分析思路
含义及标准
计算公式
指标
评价
(41514+3663//3663
=
(34056+7209)/7209
=
利息保障倍数
398204/794567=
286246/490217=
资产
负债率
86206/366028=
39162/285493=
现金比率
(645479-154306-571)
/366028=
(423712-125424-893)
/285493=
速动比率
645479/366028=
423712/285493=
流动比率
2002年
2001年
指标
控制
关键
风险识别
风险分析
风险控制
风险报告
风险组织
治理结构
预算和内控
内部审计
企业风险控制程序
战略
与政策
风险管
理过程
人员
管理
报告
方法
系统
与数据
过程无法
实现战略
人员无法
执行过程
不能有效
反馈信息
不能有效
分析信息
无法获得
报告信息
改善经营管理，提高核心竞争力，
盈利能力低，甚至亏损，但损益表利润为正数
虚盈实亏症
信用风险评价和动态监控
回收期长、逾期应收帐款增加、
潜在坏帐损失症
效益分析、控制方法
广告费、招待费水平居高不下
销售费用肥大症
控制长期资产投资、增加流动资产投入
长期资产比重高，流动性差
资产结构失调症
处理库存、调整经营结构
库存质量差、积压，资金周转慢
存货积压症
控制借款、债务重组、增加资本融资
负债率高达80以上，利息负担重
高负债率症
建立内控制度、统一价值观，配套制度改革
内部控制混乱，抵触情绪
财务失控症
会计规范、审计监督
财务报告不能反映客观情况，粉饰业绩或隐匿利润
会计信息虚假症
防治方法
主要症状
病症类型
典型
案例
巨人集团：
巨人公司于１９９１年创立注册资本１５万元，主要经营汉卡。１９９２年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本１．１９亿元，当年获利３５００万元。
１９９４年以来巨人集团投资１２亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。
秦池酒厂： 1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。 中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为亿元。
1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。
5.关键业绩分析和提升
权益
利润
率
权益利润率：
权益利润率=营业利润/股东权益×100%
＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100%
＝利润 / 营业收入×营业收入 / 总资产余额×总资产余额 / 股东权益余额×100%
实例分析：
初步预测数据计算结果如下：
权益利润率：636/6100×100%＝%
636/5325×100% × 5325/10195 × 10195/6100
=% × ×
=%
提高企业盈利的关键环节
投
资
回
报
经营利润
投入资金
销售额
成本费用
流动资产
固定资产
每平米营业额
商品定价
销售成本
管理费用
商品结构
库存周转率
供货付款条件
物业价格
固定资产
利润率
１.合理分配零售空间
２.选择合适的商品
３.严格供应商管理
４.合理摆放商品
５.有效地季节管理
如何提高股东价值
价值增值
自由现金流
贴现率
债务
增长期
资金成本
经营
投资
融资
销售增长
利润边际
所得税率
营运资本投资
固定资本投资
对外投资
股利
股票价格收益
乘
减
股东
价值
预测期自由现金流量可以通过如下公式计算：
预测期自由现金流量＝上年销售额＊（1＋销售增长率）＊销售利润率＊（1－所得税率）－上年销售额＊销售增长率＊固定资本及营运资本投资增长率
例如：A公司预计未来6年内有关数据为：预测期前一年销售额为150万元，每年增长率为8％，第六年销售额与第五年相同，销售利润率为4％（含税），所得税率为33％；固定资本和营运资本增长率分别为17％和4％，加权平均资金成本为11％，第六年固定资本和营运资本没有增加；公司负债为80万元。A公司自由现金流量计算过程见表1－6。
自由现金流量
年度
1
2
3
4
5
6
销售额
销售利润
所得税
增加固定资本
增加营运资本
0
0
公司价值= + +
股东价值＝－80＝－万元
财务效益
新客户的获得
客户保持程度
客户满意程度
产品和服务属性
形象和声誉
客户关系
价 值
=
+
+
独特性 功能性 质量 价格 时间
品牌资产
便利 信任 市场反应
产品和服务属性包含产品或服务的功能及其价值和质量；
形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己；
客户关系包括交送产品或服务给顾客，也包括市场反应和交货时间及客户对在公司购买商品的感觉。
如何提高客户价值
股东
价值
礼貌
沟通
获得得难易和方便程度
公司名誉
公司竞争力
保修期或担保期
送货服务
处理顾客抱怨
问题解决
价值／价格的关系
产品质量
产品利益
产品特色
产品设计
可靠性和统一性
产品或服务范围
与购买有关
与服务有关
与产品有关
顾客满意度普遍的绩效指标（美营销协会）
激励/推动
努力
绩效表现
满意度
报酬
能力
个人平等感
如何提高员工价值
员工
价值
道德标准
公司对员工的奖惩
本人责任
员工工作安全
员工所享受的社会服务
员工社会地位
员工关系管理和沟通交流
公司技术发展
公司多样化发展
公司工作条件和环境
个人能力的发挥
成就感
能动性
公司培训和自我发展
权力
公司政策及实施
报酬
部门和同事的团队精神
创造力
独立性
在工作中我有明确的工作职责
我拥有完成工作必需的设备和设施
每天都有机会发挥我的特长
在过去的七天中，我曾经受到表扬
上级和同事关心我的个人
在公司有人关心我的成长
公司的宗旨使我感到我的工作重要
在单位我说话得到尊重
我在工作单位又一个好朋友
我的同事对工作质量精益求精
在过去的六个月内，单位有人谈到我的进步
去年我有机会学到新东西
明尼苏达调查
盖洛普咨询公司调查
目 录
企业业务与财务关系的协调
借助预算管理企业经营活动
企业关键财务指标与财务规律
事半功倍的 关键点财务控制法
1.预算管理组织及协调
提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。
业务部门、车间班组负责人及有关人员
作业单位
编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。
职能部门负责人及预算管理人员
其他职能
部 门
在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。
财务经理或财务主管、预算管理人员
财务部门
财务总监
审议确定预算目标和政策程序
2.审定下达正式预算
3.根据需要调整或修订预算
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人
预算管理
委员会
主要职责
主要成员
机构部门
制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。
董事会委派
预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
2.预算编制基本方法运用
弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。
弹性预算法运用的三种形式：
（1）公式法
预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本
（2）比率法
确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。
边际利润=销售收入×（1－变动成本率）
弹性
预算
（３）列表法
77000
42000
9000
25000
6000
2000
35000
14000
2940
18060
7000件
74500
72000
64000
合 计
42000
42000
42000
小 计
9000
25000
6000
2000
9000
25000
6000
2000
9000
25000
6000
2000
固定费用
广告费
人员工资
保险费
财产税
32500
30000
22000
5
小 计
13000
2730
16770
12000
2520
9800
11000
2310
8690
2
变动费用
销售佣金
运输费
业务费
6500件
6000件
5500件
单位变动费用
项 目
零基
预算
零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。
增量预算
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）
例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：
50000×（1＋20％）×90％＝54000元
零基预算法的运用：
A.确定预算目标
B.对预算指标进行必要性分析
C.进行成本效益分析（排序）
D.分配资金，确定预算指标
例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。
上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。
预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。
-12500
１１０００
１
１１０００
２３５００
合计
-3960
１５４０
０。１４
５５００
研发费
-3360
２６４０
０。２４
６０００
培训费
-910
２０９０
０。１９
３０００
旅差费
-4270
４７３０
０．４３
９０００
广告费
差异
分配资金
分配比例
可用资金
初步预计
项目
成本－效益分析：
广告费：１：９ 旅差费１：４ 培训费１：５ 研发费１：３
预算资金分配：
可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元
分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３
旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９
培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４
研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４
滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。
2月
3月
总数
第四季度
总数
第三季度
总数
第二季度
1月
第一季度
2003年预算
2004年预算
2月
3月
总数
第一季度
总数
第四季度
总数
第三季度
1月
第二季度
2003年预算
差异分析
第1季度实际
第2季度预测
滚动
预算
概率
预算
概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。
期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率
5250
1
合计
概 率
2500
4000
6000
8000
营业额
250
1200
3000
800
较 差
一 般
较 好
最 好
营业额期望值
营业状态
3.预算目标确定和下达
预算
起点
现金流量
保证现金流量合理利用
调整投资方向，寻找新增长点
行业退出、新行业进入风险
市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款
衰退期
成本预算
实现目标利润
技术和产品创新，降低成本
持续经营、成本控制风险
相对稳定的市场份额和现金流
成熟期
销售预算
落实营销战略，以销定产
市场占有率
销售和现金流风险
产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大
成长期
资本预算
保证销售成功
市场调研、渠道建设
产品定位、投资、融资风险大
市场的不确定性大；市场投入大
进入期
预算起点
预算目的
战略重点
风险因素
行业特点
周期
预算
目标
15%
%
C
15%
12%
B
15%
12%
A
权益利润率
权益乘数
资产周转次数
营业利润率
方案
某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下：
资产负债率=1 —1/权益乘数
资产负债率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41%
防止
宽打
窄用
预算松弛问题的解决
1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式
预算参与与预算松弛是正相关的。
2.上级参与、预算指标细化和明确算法
信息不对称为预算松弛提供了基础环境。
3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力
4.真实诱导预算法的运用
其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。
超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞×超基数奖励系数
上下级基数的权数各是50%
“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表
下级自报数的五种情况
一 二 三 四 五
①下级自报数（S）
60 70 80 90 100
②上级要求数（D）
60 60 60 60 60
③合同基数C=(S+D)/2
60 65 70 75 80
④期末实际完成数A
80 80 80 80 80
⑤超基数奖励(A-C) 80%
16 12 8 4 0
⑥少报罚款(S-A) 60%
－12 － 6 0 0 0
⑦下级净奖励⑤+⑥
4 6 8 4 0
1150
160
265
170
435
885
1320
2004
1300
140
235
165
400
850
1250
2004
1200
100
205
145
350
750
1100
2004
2003
2003
2003
1100
1400
1000
资金占用
150
130
80
净利润
259
224
150
利润总额
170
160
150
固定成本
429
384
300
边际利润
871
816
700
变动成本
1300
1200
1000
销售额
C公司
B公司
A公司
指 标
预算
下达
%
12%
20%
67%
2004
%
11%
19%
68%
2004
%
9%
19%
68%
2004
2003
2003
2003
评价
%
%
8%
资金利润率
1
资金周转率
11%
11%
8%
净利润率
20%
19%
15%
销售利润率
67%
68%
70%
变动成本率
C公司
B公司
A公司
指 标
4.预算编制依据和算法
成长
期
预算
例：某公司2003年预计实际销售额8000万元，变动成本率为60%，固定成本2700万元，所得税率为33%，总资产5000元，负债率60%。
预计2004年销售额增减变动有三种可能：
A.销售增长50%；B.销售增长5%；C.销售下降50%。
当企业销售发生大幅度增减变动时，
如何进行财务规划？
1.测算企业盈亏情况
当销售增长50%时，8000×（1+50%） ×（1-60%）-2700=2100万元
当销售下降50%时，8000×（1-50%） ×（1-60%）-2700=-1100万元
2.测算企业资产需要量增减变动（假定变动性资产占销售的40%）
当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 ×40%=1600万元
另外增加设备投资500万元
当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 ×40%=1600万元
3.测算企业负债增减变动（假定变动性负债占销售的20%）
当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 ×20%=800万元
当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 ×20%=800万元
4.测算企业留存收益增减变动（假定分配股利率为50%）
当销售增长50%时留存收益增加=2100×（1-33%） × （1-50%）=704万元
当销售下降50%时留存收益减少=1100万元
5.测算企业融资需要
当销售增长50%时：1600+500-800-704=596万元
当销售下降50%时：-1600+600+1100=100万元
营运
期
预算
销售量：市场预测法、量本利法法
销售单价：竞争定价法、量本利法
预测方法
销售预算=预计销售量×预计销售单价
应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额
计算
按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）
按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）
应收帐款预算（按季度或月份编制）
预算表
销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。
编制依据
销售收入预算编制
项 目
盈利区
亏损区
固定成本
成
本
销售额
变动成本
销售额
费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率
营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润
保本点：
固定费用
1－变动费用率
保利点：
固定费用＋目标利润
1－变动费用率
例：某公司预计200４年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点：
保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元
边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元
保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%）
＝３２８.６万元
边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元
960000
320000
320000
240000
160000
销售收入（元）
80
80
80
80
80
销售单价（元）
12000
3000
4000
3000
2000
预计销售量（件）
全年
四
三
二
一
季度
销 售 预 算
2004年度
96000
期末余额
144000
240000
第四季度销售收入
128000
192000
320000
第三季度销售收入
96000
144000
240000
第二季度销售收入
64000
96000
160000
第一季度销售收入
272000
288000
208000
146000
914000
合 计
50000
50000
期初余额
四
三
二
一
每季度实收数
余额及本期发生额
应 收 帐 款 预 算
2004年度
单位：元
假定当季收入60%收现，40%下季收现
目标成本总水平测算
收入－费用＝利润
费用＋利润＝收入
收入－利润＝费用
例：某项产品单位售价２００元，单位销售税金１０元，单位目标利润３０元，上年单位产品成本费用１８０元。
１.目标成本费用＝２００－１０－３０＝１６０元
2. 成本费用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％
3. 分解成本费用明细，并按重要性排序
４.确定各成本费用项目降低率
邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制
这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。
市场——企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。
倒推－－对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。
否决——将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。
全员——上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。
根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定
财务费用
变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。
管理费用
变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。
销售费用
变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。
制造费用
主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定
重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、
工资增长率、福利改进等因素
直接工资
主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等指标确定。
重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素
直接材料
预算编制方法
项目
5
5
5
5
5
单位采购成本
24120
5592
7408
6520
4600
预计材料采购量
840
1168
1560
1240
840
减：期初库存
920
920
1168
1560
1240
加：期末库存
24040
5840
7800
6200
4200
材料耗用量
120600
27960
37040
32600
23000
预计采购金额
2
2
2
2
2
单耗（公斤）
12020
2920
3900
3100
2100
预计生产量（元）
全年
四
三
二
一
季度
直 接 材 料 预 算
2004年度
金额单位：元
5
5
5
5
5
小时工资率
60100
14600
19500
15500
10500
预计工时
300500
73000
97500
77500
52500
直接人工成本
5
5
5
5
5
单位产品直接
人工（小时）
12020
2920
3900
3100
2100
预计生产量（件）
全年
四
三
二
一
季度
直 接 人 工 预 算
2004年度
金额单位：元
金 额
费用分配率
预计工时
280200
69200
79000
71000
61000
合 计
160000
40000
40000
40000
40000
固定部分
30000
7500
7500
7500
7500
减：折旧
120200
29200
39000
31000
21000
250200
61700
71500
63500
53500
以现金支付费用
2
2
2
2
2
60100
14600
19500
15500
10500
变动部分
全年
四
三
二
一
季度
制 造 费 用 预 算
2004年度
金额单位：元
84000
21000
21000
21000
21000
固定费用
60000
15000
20000
15000
10000
变动费用
144000
36000
41000
36000
31000
合 计
5
5
5
5
5
单位变动费用
12000
3000
4000
3000
2000
预计销售量（件）
全年
四
三
二
一
季度
销 售 及 管 理 费 用 预 算
2004年度
金额单位：元
基本工资：50人×1200元=60000元；补贴： 50人×100元=5000元；佣金400000×15%=60000元
标准、比率法
人员工资
促销会议按收入的5%确定，1500 ×5%=75万元
其中：场租费40万元，用品费20万元，补贴15万元
比率、项目预算
会议费
培训3次，每次30人，人均每次培训费1500元
1500 ×3 ×30=135000元
项目预算
培训费
上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定为6万元。
增量预算
印刷费
明确各类人员招待费标准；预算比率定为%（1500 ×%=万元）
标准、比率、零基
招待费
明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。
标准、增量预算
差旅费
竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收入1500万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。
竞争对等、项目、比率法
广告费
1000万元（发货成本）×3%=30万元
比率法
运输费
预算确定
方法
费用项目
6333
4458
1875
支付利息（年利率10%）
72040
47040
25000
偿还借款
25143
25143
22749
20000
20000
期末余额
72040
9840
62200
银行借款
31476
76641
49624
10160
-42200
收支相抵现金结余（不足）
40000
10000
10000
10000
10000
预计所得税额
40000
40000
预计购置设备
16000
4000
4000
4000
4000
预计支付利润
906504
218108
258376
217840
212200
小 计
144000
36000
41000
36000
31000
管理费用
250200
61700
71500
63500
53500
营业费用
300500
73000
97500
77500
52500
支付工资
115824
33408
34376
26840
21200
商品采购
本期支出：
938000
294749
308000
228000
170000
小 计
24000
914000
22749
272000
20000
288000
20000
208000
24000
146000
期初余额
本期收入
全年
四
三
二
一
季度
现 金 预 算
2004年度
单位：元
项目
预算
2000
残值
收入
11040
4280
4520
4760
5000
-17000
现金流量合计
5000
垫资
收回
2000
2000
2000
2000
2000
折旧
2040
2280
2520
2760
3000
税后
利润
4040
4280
4520
4760
5000
营业现金流量
-5000
流动资金垫支
-12000
固定资产投资
第五年末
第四年末
第三年末
第二年末
第一年末
第一年初
11040
4280
4520
4760
5000
-17000
现金流量
采用插值法计算：%(净现值等于零的贴现率）
内含报酬率
24385/17000=
现值指数
资金成本6%的净现值：总现值24385－17000=7385。
净现值
（5000+4760+4520+4280+11040）/5 ×17000 ×100%=%
平均报酬率
3+2720/4280=年
投资回收期
第五年末
第四年末
第三年末
第二年末
第一年末
第一年初
竞争对等、建店费用明细、成本效益分析、风险分析
零基预算
建店费用
竞争对等、软件费用明细、成本效益分析、风险分析
零基预算
软件费用
竞争对等、培训费用明细、成本效益分析
增量、零基预算
培训费
竞争对等、公关费用明细、成本效益分析
增量、零基预算
公关费
竞争对等、广告费用明细、成本效益分析
增量、零基预算
广告费
作业标准
财务标准
项目预算
3.预算控制程序和方法
预算
执行
申请部门
办理部门
预算室
授权人
刚性项目申请
完全柔性
控制项目
半柔性在
控制范围内
在预算内
授权
办理
退回
非刚性项目申请
是
否
否
是
是
针对例外情况的特批也必须附加控制措施：
明确规定特批项目和情形，尽量要少
特批时需由预算室提供预算执行情况的说明
特批人应明确特批后对预算执行的影响
例外审批
预算
监控
超预算说明
总经理
主管副总
部门经理
使用额度
本次支出
累计支出
预算额度
费用预算审批表
预算科目： 年 月 日 金额单位：
财务经理： 付款人： 经手人：
经
济
业
务
事
件
驱
动
驱
动
预算建立
与编制
控制器（程序＋方法）
分析器
记划数
本次
发生数
已发生数
其他
销售
生产
采购
报账中心
控 制
汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面： 预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。 内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。 协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较
预算
协调
预算
分析
确定分析对象
及分解标准
收集信息
判断差异
重要程度
差异计算与分解
对重要差异
进行解释
差异原因的
报告与确认
采取相应的
控制手段
调整季度计划
考核经营业绩
投资中心
利润中心
成本中心
投资薪酬率=税后净收益／平均投资资产本
剩余利益－子公司平均净收益－资金成本
投资薪酬率；剩余收益
贡献毛益=销售收入－变动成本费用
营业利润=营业收入－变动成本费用－固定成本费用
贡献毛益；营业利润
市场占有率，顾客满意度，退货率，差错率，事故等
成本费用增减额=实际成本费用－预算成本费用额
成本费用升降率=实际成本费用／预算成本费用额
成本（费用)增减额；成本（费用)升降率
责任中心
计算公式
主要财务指标
非财务指标
财务指标
预算
考核
责任中心业绩考核表－利润中心
２２００
１８６７
１２００
剩余利润
２０００
１０００
８００
资金成本
１４％
１４.３％
１３.３％
销售利润率
４２００
２８６７
２０００
部门税前利润
２０００
１３３３
１０００
公司管理费用
６２００
４２００
３０００
部门利润
１８００
１５００
１２００
不可控固定成本
８０００
５７００
４２００
可控利润
２０００
１３００
８００
可控固定成本
１００００
７０００
５０００
边际利润
２００００
１３０００
１００００
变动成本
３００００
２００００
１５０００
销售收入
Ｃ
Ｂ
Ａ
指标
目 录
企业业务与财务关系的协调
借助预算管理企业经营活动
企业关键财务指标与财务规律
事半功倍的 关键点财务控制法
1.财务控制的关键-内部牵制
内部
牵制
内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。
授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离；
执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；
执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；
保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。
有关
规定
配备专职或兼职出纳人员办理现金收付和保管工作
现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离
执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离
现金保管与稽核职务应当分离
登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离
出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作
定期轮岗制度
运用
分析
银行对帐
费用报销
投资
赊销
采购
分析
环节
输入资源
活动
关系
输出结果
价值
2.财务控制关键-业务流程
流程
构成
控制目标
业务流程描述
会计控制
决策支持
管理控制
控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等
活动/关系、帐单表/手续、责任部门/岗位/角色
提供可靠完整的会计信息、保护资产安全
提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制
通过建立分析模型，支持决策
控制
原理
采购
流程
集中采购管理制度
企 业
原辅材料仓库
采购业务
使用分厂
使用部门
质价部
采购申请
采购申请
库存管理
采购入库
申请审批
采购订单
采购到货
采购结算
采购合同
供应商管理
采购价格管理
质量检验
质保部
生产中心、经营管理中心
物流中心
采购中心
质保中心
采购流程基本框架
采购流程关键控制点
采购预算、供应商评价和招标、合同审核、验收入库、审核付款
关键控制环节
包括请购、选择供应商、签合同、采购、验收、付款、记录等
主要业务活动
申请与采购、审批与执行、采购与记录、采购与验收、付款与审核及记录分离
职务分离
主要内容
控制环节
全程、全方位监督：
全程监督：采购前、采购中、采购后监督（计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用等9个环节）
全方位监督：行政监察、财务审计和制度考核
监督过程
操作过程公开公平：
三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公开，采购结果公开。
两必须：必须货比三家，必须按程序和法规签订合同
五到位、一到底：采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人签字到位；谁采购谁负责到底。
操作过程
决策过程相互制约：
三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离
三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，费用分开控制
决策过程
具体内容
采购控制
生产
流程
分销资源计划
DRP
客户订单管理
OE
销售单据处理、
销售分析
应收款管理
AR
总帐管理
GLD
主生产计划
物料需求
计划MRP
工程管理
ENG
库存管理
INV
采购管理
PO
车间作业控制
WIP
多币制
管理
MLT
成本管理
CST
应付款管理
AP
销售公司
出口部
西南公司
现代公司
售后服务部
采购部
网罩车间、机加工车间、注塑车间
总装车间、电机车间
海尔的柔性制造：
这是一个自动化生产制造系统，在最少人的干预下，能够生产任何范围的产品族。他已经可以接受任何一种需求的订单，哪怕产品的外形或内部发生变化，都可以快速实现设计和制造。海尔曾经在8小时内完成美国客户要求制作的新型展示性冷柜。
东阿阿胶生产流程优化后的效益：
通过流程优化，实现生产与供应、销售、财务等环节的高度协调。
主要产品成本降低10%，采购成本降低数百万元，库存资金降低35%，资金周转加快198%。
销售部
财务部
信用管理部
成品仓库
客户
订单
应收账款
账龄
分析报表
订单登记
出库单
包装费用
成品保管账
运单
台账
客户报表
核对表
发票
记账凭证
应收账款
明细账
应收账款
总账
应收账款
余额表
资信审批
核实
客户
货物销售后应收账款管理
客户
发货单
营运单
催款
销售
流程
客货开发
谈判
签约
发货
收款
拖欠处理
选择客户
履约保证
确定信用条件
危机处理
早期催收
帐款管理
事前控制
事中控制
事后控制
客户信息管理
客户信用分析
应收帐款管理
收账管理
案例资料：
某医药公司90年至98年应收帐款每年递增，最高时达到亿元，企业财务陷入困境。
99年该公司加强信用管理，销售每年增长30%以上，但逾期应收帐款每年降低4%。
具体做法：
强化总部信用管理职能；
筛选客户：根据信用分类，将80 0多家客户减到400多家；
用资信限额控制每份合同的发货，使在途资金控制在允许的范围内；
由销售人员督促客户收货，确认发票；
定期与客户对账；
控制逾期货款，对产生逾期货款的销售人员扣罚利息，并停止发货
4.财务控制核心-现金流量
控制
重点
现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计
检查制度
开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理
银行存款管理
库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告
库存现金管理
审批权限、审批标准
支付申请、支付审批、支付复核、办理支付
现金支出控制流程
收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对
现金收入控制流程
主要内容
控制重点
独立法人；负责外部融资；承担内部银行职能；负责金融性资产投资和证券买卖；资本经营战略制定和实施。
财务公司
设立内部结算帐户；发行支票和货币；发放内部贷款；统一对外融资；制定内部结算制度；强化内部银行核算和管理。
内部银行
分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统一融资。
结算中心
拨付分公司一定备用金，定期报帐补足备用金
备用金制
将现金收支集中在企业总部，实行统收统付，各分子公司不单独设帐号。
统收统支
特点
模式
结算
中心
报账
中心
资金
管理
全面
预算
应付
应收
报账
中心
报账
中心
报账
中心
资金
管理
应付
应收
全面
预算
资金
管理
集团财务
结算中心
实例
分析
控制现金支出
现金流效率
获取财务资源
经济可行性
现金流管理策略
降低
稳定
盈利增加
亏损或微利
盈利
偿还
稳定
中
高
负债
减少
稳定
增加
投入
固定资产
减少
稳定
增加
少
存货
减少
稳定
增加
少
应收帐款
较充足
充分
缺乏
急缺
现金
高负债、低收益、少分配
低负债、高收益、中分配
高负债、低收益、少分配
启动成本高，回本无保障
财务特征
衰退期
成熟期
发展期
初创期
项目
0
1000
2500
5600
短缺成本
2000
2000
2000
2000
管理费用
12%
12%
12%
12%
机会成本率
40000
30000
20000
10000
现金持有量
D
C
B
A
项目
D
C
B
A
项目
6800
6600
6900
8800
总成本
1000
2500
5600
短缺成本
2000
2000
2000
2000
管理费用
4800
3600
2400
1200
机会成本
几年来，联合信号公司经营状况很好。从1991年到1995年，公司的营业收入增长了20％，但净利润却以更大幅度上升。联合公司1991年损失了亿美元。1992年则损失了亿美元。然而，到1995年公司的业绩转变为盈利亿美元。
1.理解现金流的本质
试图解释现金流量就是关于产生现金、如何节约现金、何时运用现金的决策问题。当人们想要以其他的方式来思考这一概念时，往往把自己也搞糊涂了。
2.现金流反映长期利益
从长期来看，净收入与现金流量总是相等的。他们之所以看起来不一致，完全是由于在某一投资项目开始盈利到实际收回现金之间还存在一段时间差。
理智的投资者会说公司所产生的现金净流入的数量是衡量一个公司是否成功的最终的指标，真正成功的公司要学会如何在短期内产生收益，同时也要学会在短期产生充足的现金流入以用于经营的再投资。
3.公司各个人都影响现金流
还有一个误解需要纠正，有些人认为只有少数人能够影响
企业的现金流量状况，而事实是公司的每一个雇员的工作都会对公司的现金流量产生影响。正如其他所有公司中一样，我们总有一些工作人员只会想到他们具体在做什么，而不会以如何改变自己的行为来改变现金周转时间的方式来思考问题。
4.现金流量控制周期
我们发现的关于现金持有量的判断最为困难的一件就是公司的现金收入与会计收入在时间上存在着差异。因此，我们开始修改公司的现金流量计算周期，我们开始走向被公司的管理人员称作“每周现金流量”的模型。
5.关注现金流量管理结果
从1995年公司的现金流量业绩来看，在产生收入，从客户中收回货款、支出比预期要少等方面干得很成功。我们几乎做了所有能增加现金净流入的工作。
但是，在存货管理方面的状况却对公司的现金流量产生负面影响，特别是我们没能确保只购入我们客户需要的商品。同时，拖欠的货款、供应等也使我们花费了许多金钱。所有的问题都在存货管理中体现出来了。我们现在还需要处理如何取得合理的原材料并将之运用到生产过程中以最短的时间生产商品的问题。
启蒙思想家格言：
你知道事物应该是什么样？
说明你是一个聪明人！
你知道事物实际是什么样？
说明你是一个有经验的人！
你知道如何使事物变得更好？
说明你是一个有才能的人！
