建设高效团队
主讲人：林剑峰
一、为什么要组建团队？
理想：
1+1 › 2
整体可以大于部分之和
德国兵过桥
互补效应
协同效应
促进效应
1+1 › 2 ？
问题：出色的人为什么
组不成高绩效团队
社会惰化：
在群体任务中，如何每个成员的贡献
难以衡量，个体就会降低其努力程度
成为比我个人更重要的
某种事物的一部分
启 示
二、什么是团队？
团队是由许多独立的个人组成的
有一个共同目标
团体认同的价值观和游戏规则
成员相互合作
每个人都把个人的智慧、能力和能量贡
献给自己正在从事的工作
什么是团队？
群体与团队的区别
团队
目标：团队有共同目标
工作：互补
关系：相互信任
决策：团队决策
责任：委托与授权
群体
目标：缺乏共同目标
工作：可以替代
关系：缺乏信任
决策：领导决策
责任：集中控制
管理者追求的理想状态：
现时世界的挑战：
• 形成阶段
• 风暴阶段
• 标准阶段
• 表现阶段
团队发展阶段
团队效能
工
作
表
现
工作群体
伪团队
潜在团队
真正团队
出色团队
团队行为曲线
特点：·由个人到团队成员的转变期
·目标、结构、领导不确定
·探索可以接受的行为规范
结束：·成员把自己看成是团队一员
形成阶段
指导——着重任务本身
• 帮助团队成员彼此认识
• 提供团队明确的方向与目标
• 让团队成员参与计划制定，建立合作
模式
• 提供团队所需要的信息
形成阶段
• 特 征：
• 紧张、仇视、冲突时期
• 成员接受了团队的存在，但抵制团队的约束
• 对于谁控制团队存在争执
• 团队开始重新认清它的目标、使命、成员角色、
合作方式
• 结 束：
• 团队领导层次明确
风暴阶段
• 教练——
关心任务更关心成员关系
• 提供咨询与反馈
• 解释成员疑惑
风暴阶段
• 团队关系趋于融合
• 团队发展出关于合作方式的基
本规定和标准
• 团队对于什么是正确的成员行
为达成共识
标准阶段
• 支持——降低决策干预程度
• 彻底发挥团队成员的知识、技
能与经验
• 鼓励成员彼此尊重
• 鼓励成员同心协力工作
标准阶段
• 成员了解了自己的角色与任务
• 按构建好的流程与方式沟通工作
• 注意力从相互认识和理解转移到
手头任务
表现阶段
• 委任——
提供少量方向性建议
• 帮助团队成员理解如何处理
变革的局面
• 监控工作的进展
表现阶段
团队发展阶段
前阶段
表现阶段
规范阶段
风暴阶段
形成阶段
三、高绩效团队
1.衡量团队有效性的标准
• 创造价值
• 高工作质量和效率
• 高用户及员工满意度
成功团队的特征
• 目标明确
• 责任清楚
• 畅所欲言
• 共同决策
• 全体参与
• 团结协作
• 团队成功至上
高绩效团队（PERFORM）
• P-目标和价值观
• E-赋能授权
• R-沟通与关系
• F-灵活
• O-最佳生产力
• R-肯定和表扬
• M-士气
• 人际关系途径
• 角色界定途径
• 价值观途径
• 任务为导向途径
2.团队建设方式
• 贝尔纳：交易分析
• 父母型——沉溺于自己的责任，专制、
独裁
• 孩童型——依赖别人，情绪化，寻求别
人的赞同
• 成人型——成熟、理智，愿意为自己的
行为负责
人际关系途径
企业文化
是企业的游戏规则
团队协作
---需要游戏规则
who—企业使命
what—企业战略
how mach—企业目标
how to do—企业精神 企业作风 经营之道
why—企业价值观
when—目标周期
were—行动边界
企业理念是一个有机系统，提示员工在特定条件下，
自己扮演的角色，以及做什么、如何做、向哪个方向
做，使员工的行为自动化
企业理念6轮定位
• 明确的目标
• 激励性价值观
• 力所能及
• 共识
• 未来潜力
团队共识
团队凝聚力的形成
• 在团队成员中培养自豪感
• 使成员相信他们所在的团队是最优
秀的
• 给予积极的肯定和认同
• 仪式、象征、英雄人物
• 共同的目标
• 共同参加业余活动
• 相似的态度和目标
• 一起度过的时间
• 独立
• 威胁
• 规模（小群体大于大群体）
• 严格的加入条件
• 奖励（以群体为基础）
决定群体凝聚力的因素
• 团队成员的角色
• 树立人无完人，
一个团队可以完美的理念
• 用人之长、容人之短
• 制定团队目标
• 角色测试
团队建设
3、团队信任与协作
信 任
对人性格、能力和力量
或某事真实情况的切实依赖
正直
一贯忠实
能力开放 信任
信任维度
• 支持团队工作
• 公开坦诚的交流
• 相信他人
• 具有共同的目标
• 尊重他人意见
• 表现你的才能
如何建立信任？
信任行走
• 两人一组，一人领一人行走
• 被领者带上眼罩
• 讨论：
• 什么都看不见时，有何感受？
• 了解对方感受后，你会如何引领？
团队协作
• 明确目标
• 建立规范与制度
• 加强沟通
• 协同动作
• 追求双赢
• 姐姐与裤子
四、团队角色与技能
联系人
探索者
筹划者
创造者
发明者
报告者
建议者
拥护者
维护者
控制者
监督者
缔结者
生产者
推动者
组织者
评估者
开发者
探索者
控制者
建
议
者
组
织
者
团队管理
轮 盘
团队成员的角色分担
积极的角色：
• 领导者
• 创始者
• 信息收集者
• 协调员
• 评估者
• 鼓励者
• 追随者
消极的角色：
• 绊脚石
• 自我标榜者
• 支配者
• 逃避者
团队成员的角色
• 互补性
• 兼容性
• 匹配性
团队技能
• 专业知识技能
• 解决问题及决策技能
• 人际关系技能
沟 通
信任建立
冲突管理
问题解决决策力
领导与配合
社会责任
个人责任
团队技能发展
迷失丛林
界定问题
• 真正的问题的陈述应包括：
——目标
——实现目标过程中的障碍
确定替代方案
• 说明所有的局限性
• 要求替代方案
• 推迟做判断
评估替代方案
• 这个替代方案如何有助于解决问题/实
现目标？
• 又如何不利于解决问题/实现目标？
• 这种替代方案将来可能导致的问题是什
么？
• 这种替代方案对别的子系统的影响是什
么？
决 策
• 目标现实吗？可能需要修订目标
• 选出符合你标准的替代方案并做出
决策
• 使那些有权力、有权威和有影响力
的人作出承诺
行动方案
• 你将做什么/何时做？
• 别人做什么/何时做？
• 他们有完成你要他们做的事情的资源吗？
• 需要别的部门什么样的支持或者协调工作？评价
工作进展需建立什么样的控制/反馈系统？
• 确认每个人都明白了他们在行动方案中的角色。
• 规定评价工作进展的时间安排以及你们何时再开
会。
• 控制系统应提供及时的反馈和信息.
在事情发生时就应知道正发生什么。
• 有进展吗？
• 需要采取什么样的修正措施？需要
修订计划吗？
评价和控制
在需要、目标和
价值观方面的差别
不愿意一起解决
问题、拒绝协作
和协调
对结果的不同预计
—有利的和不利的
在理解目的、语言
行为和情势方面
的差别
冲突
回避
宽容
有输
有赢
妥协
解决
问题
非对抗的、不决断的；忽视或放过问题；
否认这是个问题
一致同意的、非决断的行为；
相互合作，甚至不惜牺牲个人目标
对抗的、决断的和挑衅的；为取胜不惜代价
重要的是所有各方达到基本目标，
并保持良好关系
双方的需要都是合理的和重要的；
对相互支持高度尊重；决断的和合作的
冲突的解决
不合作 合作
决
断
的
不
决
断
回避
妥协
宽容
解决问题赢/输
五、团队沟通
沟通的价值
• 在纸上写一段你认为最有
意思的网上笑话
• 与你四周的人交换传看
• 分享你的体会
1.有效沟通的理由
增进了解
补充能量
增加喜欢
物质
能 量
信息
系统
耗散结构理论
jahair窗口
公开区
（公众的我）
未知区
（潜在的我）
隐蔽区
（隐秘的我）
盲 区
（背脊的我）
你知
你不知
我知道 我不知
2、沟通的障碍
撕 纸
• 第一阶段
• 程序：闭上眼睛/不许问问题/把纸对折/
再对折/再对折/把右上角撕下来/转180
度，把左上角撕下来
• 睁开眼睛，把纸打开
• 第二阶段
• 重复，可以提问题
• （沟通的误差/原因）
沟通中的障碍
• 传送者障碍
• 目的不明
• 表达模糊
• 形式不当
• 接收者障碍
• 知觉偏差
• 心理障碍
• 思想差异
语 障
地图不等于它所描绘的疆界
言语并不等于它所描绘的事物
符号并不等于它所代表的事物
3、沟通的模式及要求
编码者
释码者
译码者
译码者
释码者
编码者
讯 息
讯 息
施拉姆模式
沟通过程模式
信息 编码 传递 接收 译码 理解
噪音
反馈
接收者传送者
•单位：人际沟通、组织沟通
•路线：正式沟通、非正式沟通
•媒介：书面沟通、口头沟通
体语沟通
沟通的分类
低 高
高
低 自我防卫（利人或利己）
彼此尊重（妥协）
集思广益（利人利己）
信
赖
合作
沟
通
的
层
次
沟通的三种自我心理状态
•家长型
•孩童型
•成人型
有效沟通的原则
•信 息：相关性、明确性、切
境
•沟通者：可信度、超脱性、频道
•接受者：一致性
4.倾听—人际沟通的前提
倾听训练
两人结队
一人说出对另一人的感觉
另一人可以猜三次
忽视式倾听——不用心倾听
假装式倾听——外表看起来是在倾听
选择式倾听——只听自己有兴趣的部分内容
留意式倾听——专注对方所说的话并用自己
的经验作比较
同理心倾听——用心倾听及回应来了解对方
的话、动机及感受
倾听的层次
用自己的经验及动机为基础去提供建议、探询、
诠释与评估他人的迅息
建议——给予建议、劝告及问题解决对策
探询——用自己的观点及动机去问问题
诠释——用自己的经验诠释他人的动机及作为
评估——判断，同意或不同意
自传式回应
自传回应确认练习
• 你的策略是基于害怕而非信心
• 如果我是你我会争取更大的平衡
• 我觉得你太投入这件事了
• 你是对的，你的老师该为使你难堪道
歉
• 既然腿不舒服，为什么还去打球？
同理心倾听5步
1、重述句子—只有话，不是感受
2、重整内容—用自己的话汇整其意
3、反映感受——用自己的话来掌握
对方的感受
4、重整内容及反映感受—用自己的语
言表达对方的话及感受
5、觉察同理心是否适当与必须
•新 奇
•含 蓄
•间 接
•重 复
赞 美
• 登门槛
• 激疑
• 叩正门
• 两步法
• 限定
• 站在对方立场
• 使对方期望落
空
• 提更坏要求
说 服
消解抗拒技巧
重复其抗拒
说出其感受
建立一致意见的基础
找出潜在的理由或需要
共同找出解决方法
哈佛谈判术
•人：把人与问题分开
•利益：把重点放在利益上而非
立场上
•选择：构思多种对彼此有利的
解决方案
•标准：坚持客观标准
摸下巴
6.非言语沟通
面部表情
身体动作
副语言
空间利用
自然环境
时间
眼神/表情
手势/体形/姿势
语音/语调/语速/音量/鼓掌/跺脚
距离/方位
光线/温度
早到/迟到/守时
非言语沟通类型
公事凝视
社交凝视
亲密凝视
凝视方式
眼睛解读线索（右/左）
视觉创造 视觉回忆
听觉创造 听觉回忆
感（触）觉 自我对话
手 势
• 握手
• 摊手
• 支配手势
• 塔尖手势
• 拇指
• 十指交叉
• 搓手掌背手
• 刺剑式握手
• 死鱼式握手
• 木棍式握手
• 抓指尖式握手
• 抻臂式握手
• 手扣手式握手
• 双握式握手
沟通距离的类型
•亲密距离：0~
•私人距离：~
•社交距离：~
•公众距离：》
A B
C
D E
AB合作位置
AC边角位置
AD对立位置
AE独立位置
方位语言
如何进入他人频道
• 情绪同步
• 表象系统同步
• 生理状态同步 训练
• 语言同步
• 合一架构
猜成语训练
