（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道行业
产品竞争战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道行业产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业产品竞争战略研究概述 ..........................................................................................................10
第一节 化妆品 CS 渠道行业产品竞争战略研究报告简介 ...............................................................10
第二节 化妆品 CS 渠道行业产品竞争战略研究原则与方法 ...........................................................11
一、研究原则 ................................................................................................................................11
二、研究方法 ................................................................................................................................12
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................13
一、重要性 ....................................................................................................................................13
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品 CS 渠道行业市场深度调研 .............................................15
第一节 化妆品 CS 渠道概述 ...............................................................................................................15
第二节 我国化妆品 CS 渠道行业发展概况 .......................................................................................17
一、化妆品 CS 渠道行业的主管部门及管理体制 .....................................................................17
二、化妆品 CS 渠道行业的主要法律法规及行业标准 .............................................................17
三、化妆品 CS 渠道行业经营方式 .............................................................................................19
四、化妆品 CS 渠道行业的技术水平和技术特点 .....................................................................24
五、化妆品 CS 渠道行业的周期性、区域性和季节性 .............................................................24
六、化妆品 CS 渠道业与上下游之间的关联性 .........................................................................25
第三节 2019 年中国化妆品行业整体发展情况分析 .........................................................................25
一、中国化妆品消费迅速崛起 ....................................................................................................25
二、中国化妆品行业快速发展 ....................................................................................................27
三、2019 年化妆品企业经营情况分析 .......................................................................................28
四、中国化妆品市场竞争更加激烈 ............................................................................................33
五、中国化妆品市场前景空前繁荣 ............................................................................................34
第四节 2019 年中国化妆品 CS 渠道行业整体发展情况分析 ..........................................................35
一、化妆品渠道处于多元化发展阶段 ........................................................................................35
二、高速发展的化妆品市场催生了渠道的多元化 ....................................................................36
三、化妆品渠道衍变历程 ............................................................................................................38
四、中国 CS 渠道发展不断裂变 ...............................................................................................40
第五节 从 ULTA BEAUTY 复盘 CS 渠道潜力 .............................................................................42
一、十年七倍股的美国最大美容连锁零售商 ............................................................................42
二、上市以来保持优秀的扩张速度和盈利能力 ........................................................................43
三、独特的门店体验和会员忠诚度构成竞争壁垒 ....................................................................47
（一）选址战略为“off-mall”“郊区包围城市” .....................................................................47
（二）品牌齐全，体验丰富，“高低端兼顾” ..........................................................................48
（三）完善和高忠诚度的会员体系 ............................................................................................49
（四）新品迭代快，引入网红品牌迎合千禧一代 ....................................................................51
（五）注重数字化投入，大数据精准营销 ................................................................................52
四、对标丝芙兰各有所长 ............................................................................................................53
第六节 国内主要企业分析 ..................................................................................................................56
一、珀莱雅（） ..........................................................................................................56
二、丸美股份（） ......................................................................................................58
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第七节 2020-2025 年我国化妆品 CS 渠道行业发展趋势预测 .........................................................61
一、为什么我们认为 CS 渠道具有战略意义 ...........................................................................61
二、CS 渠道具有整合升级的机遇 .............................................................................................63
第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................65
第一节 企业产品竞争战略的特点 ......................................................................................................65
一、目的性 ....................................................................................................................................65
二、对抗性 ....................................................................................................................................65
三、稳定性 ....................................................................................................................................65
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................65
一、产品竞争战略的类型 ............................................................................................................66
二、产品竞争战略的选择 ............................................................................................................67
三、产品竞争战略措施 ................................................................................................................67
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................68
一、产品组合竞争策略 ................................................................................................................69
二、产品生命周期的竞争策略 ....................................................................................................69
三、产品产量策略 ........................................................................................................................69
四、产品品种竞争策略 ................................................................................................................69
五、产品价格竞争策略 ................................................................................................................69
六、产品销售竞争策略 ................................................................................................................70
七、产品服务竞争策略 ................................................................................................................70
八、产品质量竞争策略 ................................................................................................................70
九、产品创新竞争策略 ................................................................................................................70
十、产品特色竞争策略 ................................................................................................................70
十二、产品交货期竞争策略 ........................................................................................................71
十三、其他策略 ............................................................................................................................71
第四节 以产品竞争力为基础的业务经营 ..........................................................................................71
一、基于产品竞争的经营模式 ....................................................................................................71
二、基于产品竞争业务形式选择 ................................................................................................72
三、“核心-外围”结构.................................................................................................................73
四、“五维”组织 ..........................................................................................................................75
第五节 获得产品竞争优势的基本类型与选择 ..................................................................................76
一、获得产品竞争优势 ................................................................................................................76
二、产品竞争力的本质 ................................................................................................................77
三、产品创新的实现方式 ............................................................................................................77
四、产品竞争的手段和策略 ........................................................................................................78
第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................79
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................79
一、科学性 ....................................................................................................................................79
二、实践性 ....................................................................................................................................79
三、前瞻性 ....................................................................................................................................79
四、创新性 ....................................................................................................................................79
五、全面性 ....................................................................................................................................80
六、动态性 ....................................................................................................................................80
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................80
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一、国家产业政策 ........................................................................................................................80
二、行业发展规律 ........................................................................................................................80
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................81
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................81
第三节 影响产品竞争战略的主要因素 ..............................................................................................81
一、影响产品竞争战略的主要因素 ............................................................................................81
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素 ................................................................................82
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................83
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................84
一、PEST 分析..............................................................................................................................84
二、SCP 模型 ................................................................................................................................85
三、SWOT 分析............................................................................................................................85
四、波特五力模型 ........................................................................................................................86
五、价值链分析 ............................................................................................................................86
六、7S 分析 ...................................................................................................................................87
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................88
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................89
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................90
十、层面论分析 ............................................................................................................................90
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................91
第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................94
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................94
一、公司制定产品竞争战略规划要点 ........................................................................................94
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作 ................................................................................94
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................95
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ............................................................................95
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................96
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................97
第三节 构建产品竞争战略研究体系 ..................................................................................................98
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................98
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................98
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................99
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................99
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................99
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................100
第四节 科学制定产品竞争战略规划 ................................................................................................100
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................101
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................101
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................102
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................102
五、科学制定产品竞争战略 ......................................................................................................102
六、降低风险 ..............................................................................................................................102
第五节 制定产品竞争战略需注意事项 ............................................................................................103
一、企业产品竞争战略制定需注意的要点 ..............................................................................103
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二、制定产品竞争战略目标注意事项 ......................................................................................104
三、制定产品竞争战略规划的注意点 ......................................................................................104
四、制定产品竞争战略规划容易犯的错误 ..............................................................................105
五、不同阶段企业产品竞争战略的规划 ..................................................................................106
第六章 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道行业产品竞争战略发展趋势与方向 ...................................107
第一节 市场回归产品竞争时代 ........................................................................................................107
第二节 产品创新是企业发展的动力 ................................................................................................107
第三节 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道行业产品竞争发展趋势与方向 ...................................108
一、产品竞争，用户为王 ..........................................................................................................108
二、加快提升商品品质 ..............................................................................................................109
三、强调产品创造力、品质感和服务性 ..................................................................................109
四、化妆品 CS 渠道行业品类扩充延伸 ...................................................................................109
五、需增强高端产品竞争力 ......................................................................................................109
六、以新技术提升产品竞争力 ..................................................................................................110
七、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 ..................................................................110
第四节 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道行业更深层次产品竞争发展趋势与方向 ...................111
一、产品竞争趋向多元化 ..........................................................................................................111
二、从产品竞争转向服务竞争 ..................................................................................................111
三、品类+服务升级 ....................................................................................................................111
四、企业品牌竞争趋势 ..............................................................................................................112
五、现代化经营理念竞争趋势 ..................................................................................................112
六、从产品竞争到社会责任之争 ..............................................................................................113
第七章 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道企业产品竞争战略探讨与建议 ...........................................114
第一节 产品竞争策略 ........................................................................................................................114
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................114
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................114
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................115
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................115
第二节 新型产品策略运用 ................................................................................................................116
一、改良品种 ..............................................................................................................................116
二、品牌制胜 ..............................................................................................................................117
三、绿色产品策略 ......................................................................................................................117
四、标准化工业化 ......................................................................................................................118
五、改善产品组合 ......................................................................................................................118
六、增添附加值 ..........................................................................................................................118
七、基地生产 ..............................................................................................................................118
八、强化服务产品营销 ..............................................................................................................118
九、质量升级 ..............................................................................................................................119
十、实施六西格玛质量管理 ......................................................................................................119
第三节 化妆品 CS 渠道企业产品研发竞争策略 .............................................................................119
一、由西向东型研发 ..................................................................................................................120
二、技术创新型研发 ..................................................................................................................120
三、侧击颠覆型研发 ..................................................................................................................120
四、时机借势型研发 ..................................................................................................................120
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五、跨界通吃型研发 ..................................................................................................................120
六、新品撇油型研发 ..................................................................................................................121
七、市场跟进型研发 ..................................................................................................................121
八、客户定制型研发 ..................................................................................................................121
第八章 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道中小企业产品竞争战略探讨与建议 ...................................122
第一节 中小企业不同发展阶段的产品策略 ....................................................................................122
一、谋划阶段：精准的市场定位，聚焦细分市场 ..................................................................122
二、起步阶段：成功的模仿策略，占领你的区域市场 ..........................................................122
三、成长阶段：提高企业创新力，打造市场的新兴品牌 ......................................................123
四、成熟阶段：正确的产品组合策略，为客户提供系统解决方案 ......................................123
第二节 从产品生命周期看中小企业的产品策略 ............................................................................124
一、产品生命周期与企业的生存和发展的关系 ......................................................................124
二、模仿策略——应运而生的计谋 ..........................................................................................125
三、小企业的特征 ......................................................................................................................126
第九章 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道企业区域市场产品竞争战略探讨与建议 ...........................128
第一节 为什么要实行区域化的产品策略？ ....................................................................................128
第二节 区域市场的产品策略 ............................................................................................................128
一、有效的划分产品市场区域 ..................................................................................................128
二、对区域市场的充分调研和分析 ..........................................................................................129
第三节 突破区域市场的产品策略 ....................................................................................................130
一、针对区域市场的新产品突破 ..............................................................................................130
二、针对区域市场变化产品规格 ..............................................................................................132
三、针对区域市场调整产品组合 ..............................................................................................132
第四节 化妆品 CS 渠道企业渠道下沉产品策略制定尤为重要 .....................................................133
一、薄利多销价格制定要合理 ..................................................................................................134
二、契合需求产品贴近橱柜市场 ..............................................................................................134
第十章 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道企业区域市场产品竞争战略探讨与建议 ...........................135
第一节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................135
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................135
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................135
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................135
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................135
五、产品创新策略 ......................................................................................................................136
第二节 产品策略的影响因素研究 ....................................................................................................136
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................136
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................136
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................136
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................137
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................137
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................137
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................137
第十一章 2020-2025 年中国化妆品 CS 渠道企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨 .....138
第一节 构建产品竞争战略推进体系：稳准推进公司产品竞争战略实施 ....................................138
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................138
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二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................138
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................138
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................139
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................139
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................139
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................139
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................140
五、积极促进化妆品 CS 渠道企业的集约化建设 ...................................................................140
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................140
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................140
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................140
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................141
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................141
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................141
四、创新经营模式 ......................................................................................................................142
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................142
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................143
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................143
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................143
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................144
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................144
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................144
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................145
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................145
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................146
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................146
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................146
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................147
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................147
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................148
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................148
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................149
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................150
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................151
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................151
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................151
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................152
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................152
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................152
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................152
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................153
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................153
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................153
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................154
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四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................154
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................155
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................155
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................155
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................156
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................156
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................157
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................157
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................157
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................157
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................158
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................158
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................159
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................159
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................160
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................160
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................160
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................161
第十二节 小结 ....................................................................................................................................161
第十二章 构建化妆品 CS 渠道企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ...........163
第一节 构建产品竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................163
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................163
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................163
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................164
第二节 构建产品竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................164
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................164
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................165
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................165
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................165
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................165
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................165
第三节 构建产品竞争战略动态调整机制：完善产品竞争战略的主要措施 ................................166
一、完善产品竞争战略 ..............................................................................................................166
二、完善企业产品竞争战略的有效措施 ..................................................................................166
三、企业产品竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................167
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................168
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................168
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................169
第五节 持续变革是产品竞争战略的精髓 ........................................................................................172
第十三章 盛世华研总结 ............................................................................................................................173
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................173
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................173
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................174
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................175
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一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................175
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................175
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................175
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................176
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................176
六、小结 ......................................................................................................................................176
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................177
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第一章 企业产品竞争战略研究概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
第一节 化妆品 CS 渠道行业产品竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化妆品 CS渠道行业产品竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国化妆品 CS渠道业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对化妆品 CS渠道行业产品竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
化妆品 CS渠道行业市场调研
企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业产品竞争战略规划制定原则及依据
制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国化妆品 CS渠道企业产品竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨
构建化妆品 CS渠道企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为化妆品 CS渠道行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来产品竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化妆品 CS渠道行业产品竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及产品竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 化妆品 CS 渠道行业产品竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本化妆品 CS渠道行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对化
妆品 CS渠道行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
产品战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴衰和
生死存亡，企业必须高度重视！！！
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
二、研究意义
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除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对 AAAA的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发
展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品 CS 渠道行业市场深
度调研
我们要制定和实施企业产品竞争战略，首先要对化妆品 CS渠道行业进行深度的市场调研，这
是是制定企业产品竞争战略的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 化妆品 CS 渠道概述
根据 2007年 8月国家质量监督检验检疫总局公布的《化妆品标识管理规定》，化妆品是指以涂
抹、喷洒或者其他类似方法，散布于人体表面的任何部位，如皮肤、毛发、指趾甲、唇齿等，以达
到清洁、保养、美容、修饰和改变外观，或者修正人体气味，保持良好状态为目的的化学工业品或
精细化工产品。
目前对化妆品的分类方法较多，在化妆品行业中通常可根据产品效果、产品用途、剂型、使用
对象、功能等进行分类，具体情况如下：
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此外，根据 Euromonitor的分类，化妆品指的是美容及个人护理品的概念，包括 12大细分子
品类，依次为：护肤品、护发产品、口腔护理品类、沐浴用品、彩妆、男士护理用品、婴幼儿与儿
童专用产品、香水、防晒用品、止汗香体、脱毛产品、套装/组合。
第二节 我国化妆品 CS 渠道行业发展概况
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》，化妆品 CS渠道行业为化学原料和化学制品
制造业（分类代码：C26）。根据《国民经济行业分类与代码》（GB/T 4754-2011），化妆品 CS渠道
行业为日用化学产品制造（C268），细分行业为化妆品制造（C2682）。
一、化妆品 CS 渠道行业的主管部门及管理体制
化妆品 CS渠道行业的主管部门是中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会、国家食品药品
监督管理局和国家质量监督检验检疫总局等相关部门。中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会
主要负责推进医疗卫生体制改革，拟定改革与发展战略目标，起草相关法律法规草案，依法制定有
关标准和技术规范；国家食品药品监督管理局主要负责制定化妆品监督管理的政策、规划并监督实
施，参与起草相关法律法规和部门规章草案，负责化妆品卫生许可、卫生监督管理和有关化妆品的
审批工作，组织查处化妆品的研制、生产、流通方面的违法行为；国家质量监督检验检疫总局负责
组织实施化妆品的安全、卫生、质量监督检验和监督管理，管理化妆品生产、加工单位的卫生注册
登记。根据国务院办公厅 2013年印发的《国家食品药品监督管理总局主要职责内设机构和人员编
制规定》（国办发【2013】24号），将国家质量监督检验检疫总局化妆品生产行政许可、强制检验
的职责，划入国家食品药品监督管理总局。
化妆品 CS渠道行业的自律管理机构是中国香料香精化妆品工业协会、中国轻工业联合会和各
地方协会，主要职责是在政府主管部门指导和企业支持下，在政府和企业之间发挥桥梁和纽带作
用，为企业服务，促进行业发展；进行行业自律管理以及代表会员企业向政府部门提出产业发展建
议及意见等。
二、化妆品 CS 渠道行业的主要法律法规及行业标准
目前国内化妆品行业的主要法律法规及行业标准如下：
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三、化妆品 CS 渠道行业经营方式
1、生产方式
从生产方式来看，化妆品企业主要通过自主生产、委托其他厂家生产或者两者相结合的模式进
行生产。
2、销售方式
从销售模式来看，大多数化妆品企业采用经销为主，直销为辅的方式；从销售渠道来看，化妆
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品企业一般都会根据企业实力、品牌定位等选择多种销售渠道并存的方式。
根据 Euromonitor的分类，化妆品销售主要包括线上渠道和线下渠道，具体包括超市及大卖
场、百货商店、电子商务、美容专营店、个人护理品店、传统杂货店等。
2012、2016年我国化妆品市场销售渠道分布情况
（1）线下渠道
线下渠道一直是化妆品行业的主要销售渠道，线下渠道中又以超市及大卖场、百货商店、直
销、美容专营店等渠道为主。
超市是指营业面积在 400至 2,500平方米之间从事杂货销售的卖场，其中杂货占比不低于
70%；并且不包括折扣店、便利店和小型杂货店。大卖场主要是指营业面积在 2,500平方米以上，
通常坐落于城郊的卖场，例如家乐福、欧尚等。2016年超市及大卖场渠道销售额占比达到 %，
是化妆品的主要销售渠道。
百货商店是化妆品销售的另一主要渠道，但在传统零售渠道日趋饱和的当今受到较大冲击，百
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货商店渠道的销售额占比从 2012年的 %下降至 2016年的 %。
直销渠道是指通过直销员在非固定营业场所（通常为直销员或消费者的住所、工作地等其他地
方）直接向最终消费者推销并销售产品的销售方式。2016年直销渠道销售额占比为 %，采用该
方式销售化妆品的有安利、玫琳凯等品牌。
美容专营店是指专门从事化妆品销售的零售商店，通常也被称为日化专营店，在二三线城市及
乡镇地区拥有较大的基数。2016年该渠道的销售额占比为 %。
（2）线上渠道
电子商务渠道是近年来销售额增长最快的化妆品销售渠道。从运营模式来看，国内化妆品电子
商务平台主要分为：综合型 B2C平台、垂直自营 B2C、线下渠道自营 B2C、品牌自建商城以及 C2C
平台等。具体如下：
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资料来源：国金证券研究所
（3）线上线下相互渗透
化妆品行业线上及线下主要销售渠道特点对比如下：
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受资金、人才等因素影响，过去化妆品企业往往集中资源发展少数几种渠道。但随着电子商务
的快速发展，更多的化妆品企业采用线上线下并举的营销策略，以达到线上线下共同发展、优势互
补、相互融合的有利局面，具体分析图如下：
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资料来源：国金证券研究所
四、化妆品 CS 渠道行业的技术水平和技术特点
目前中国化妆品行业发展近三十年，从总体技术水平来看，行业内企业生产模式向自动化生产
过渡，各类生产卫生标准逐步确立，理化及微生物检验被运用到生产过程中，但植物原料功效研
究、提取与应用、产品配方与消费者适用性研究、乳化技术改进等方面仍是企业投入的重点。
五、化妆品 CS 渠道行业的周期性、区域性和季节性
1、行业周期性
化学原料和化学制品制造业受国民经济景气和可支配收入变化的影响，呈现出一定的周期性特
征，但其子行业化妆品虽然是可选消费品的一种，但相对而言，产品属性更接近日用消费品，受经
济波动的影响更小，故周期性特征较弱。
2、行业区域性
化妆品属于日常基本生活消费品，不存在明显的地域性特征。在生产方面，我国化妆品生产企
业主要集中在长三角和珠三角地区。
3、行业季节性
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化妆品行业整体不存在明显的季节性特征，但单个品类存在使用和销售的淡旺季。比如防晒类
产品，春夏季为销售旺季、秋冬季为销售淡季；而护肤类产品，春夏为销售淡季、秋冬为销售旺
季。
六、化妆品 CS 渠道业与上下游之间的关联性
（一）本行业与上游行业之间的关联性
化妆品行业的上游行业主要是原料和包装材料制造行业。原料主要包括油酯蜡、乳化剂、流变
剂、保湿剂、活性剂、香精油、有机色素、粉体、珠光颜料、中和剂等；包装材料主要包括玻璃
瓶、塑料瓶、印刷品、软管等。原料和包装材料价格的波动，会对化妆品生产企业的毛利率产生一
定影响，但由于行业整体毛利率较高，影响程度相对较小。
（二）本行业与下游行业之间的关联性
化妆品属终端消费品，直接用于人们的日常生活。化妆品企业主要通过百货商场、超市、日化
专营店、电商等渠道实现产品销售。因此化妆品零售业是化妆品行业的下游行业。 五、化妆品 CS
渠道业竞争情况分析
第三节 2019 年中国化妆品行业整体发展情况分析
一、中国化妆品消费迅速崛起
近年来，随着中国经济的快速发展，我国化妆品消费也迅速崛起。据前瞻产业研究院相关数据
显示，2017年中国限额以上化妆品零售额为 2514亿元，同比增长 %;到了 2018年底，全国化
妆品零售额为达 2619亿元，同比增加 %。截止至 2019年前 11月，中国化妆品零售额达到 2708
亿元，同比增长 %。
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数据来源：前瞻产业研究院整理
另外，据预测 2019年全国化妆品零售额将达到 2963亿元，未来 5年年均复合增长率约为
%，并预测在 2023年全国化妆品零售额将突破 4000亿元，达到 4065亿元左右。
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数据来源：前瞻产业研究院整理
二、中国化妆品行业快速发展
作为全球第二大化妆品消费国，我国化妆品进口近年来一直保持增长态势。业内专家认为，这
主要与我国消费升级、对高端化妆品需求明显增加有关。
研究员郭武奇在也表示，随着中国经济的发展，我国居民人均可支配收入逐年上涨，人们生活
水平在不断提高，我国女性对于美的追求也越来越高，依托我国庞大的人口基数，化妆品的市场需
求也逐渐被打开，可支配收入中用于化妆品消费的比例也在不断的增加，这为化妆品行业的发展提
供了基础。
另外，“他经济”时代的到来，男士化妆品成为新蓝海，进一步拓宽化妆品市场。随着和大众
对多元文化的接受程度提升，爱美不再是女生专利，更多男性开始关注美妆领域。在男性美妆兴趣
领域中，年轻男性更加活跃，95后占比最大，是线上男性美妆消费的主力军，消费潜力十足。
有数据显示，2018年全年男士化妆品类销售中，彩妆品销售额的同比增长速度居于化妆品类
之首，高达 %。其中，男士眉笔增速达 %，男士专用 BB霜 /CC霜增速达 %，男士
口红增速达 278%。
2018年中国男士化妆品类销售额增速统计情况
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数据来源：前瞻产业研究院整理
此外，的兴起进一步带动化妆品消费的增长;跨境电商的发展也成为化妆品消费的增长动力。
近年来，随着中国信息基础设施建设步伐加快，信息网络基础设施进一步完善，应用服务水平
不断提升，带动了爆发式增长。电商渠道在信息展示、信息传播、信息分享等方面的优势打通了不
同定位护肤品品牌在不同区域的渠道限制。国际品牌可以通过电子商务低成本开发低线城市，而国
内品牌则有机会获取核心城市消费市场，线上市场成为国际、国内品牌都青睐的重要渠道。
此外，艾媒咨询分析师认为，电商营销已经成为互联网发展时期中国产品销售的主要渠道。在
网络销售模式普及及“美妆达人”“美妆推荐”直播、短视频、图文等的影响下，化妆品网络销售
也逐渐获得消费者的认可。艾媒咨询数据显示，中国化妆品网络零售额占比逐步上升，2017年占
零售总额 %，2018年占零售总额升至 %。
数据来源：前瞻产业研究院整理
三、2019 年化妆品企业经营情况分析
2019 年终端零售大环境总体继续疲软，2019 年 1~10 月全国限额以上企业累计零售额同比增
%、增速较去年同期放缓 。随着我国宏观经济增速放缓，2011 年以来我国终端零售持
续疲软（仅 2016 年出现短暂的回暖），2014 年我国限额以上企业零售额增速首次放缓至个位数，
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2019 年截至前 10 个月限额以上零售企业零售额增速已放缓至低个位数。
受到总体零售环境影响，我国大部分消费品零售额增速均在放缓，但受到影响程度不同，其中
金银珠宝受影响较大，粮油食品、日用品等必需消费增长较为稳健。
化妆品由于自身处成长期、且具有一定的必选属性，近年增长亦较为稳健。2017、2018、2019
年 1~10月限额以上企业化妆品零售额增速分别为 %、%、%，增速分别同比去年同
期提升 、放缓 、提升 。
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我们重点跟踪已经上市的其中 7 家的化妆品公司业绩表现（其中品牌商有珀莱雅、丸美股
份、上海家化、御家汇、拉芳家化、名臣健康等，以及美妆代运营商壹网壹创）。其中未包含华熙
生物、青松股份、青岛金王等，因为三者包含非化妆品业务。
成长性：近年化妆品上市公司营收增速呈现波动，主要受到终端零售波动及化妆品渠道变迁、
新营销方法兴起等影响。19Q1~3 化妆品公司营收同比增 %，较 18 年的 %增速有所放
缓，主要为品牌竞争激烈、业内公司业绩表现进一步分化，总体上受到终端零售疲软影响相对较
小。
近年净利端受到收入端影响亦呈现波动态势。19Q1~3 化妆品公司净利同比增 %、较 18
年 %的增速放缓幅度较大，主要为收入放缓，同时竞争激烈、品牌方加大营销、产品研发等
费用投放影响净利表现。
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盈利性：在 2017 年及其以前化妆品公司毛利率总体同比上升，主要为个股上海家化、壹网壹
创毛利率有较大的幅度提升所拉动；2018 年以来毛利率同比总体下降，主要为品牌竞争激烈、代
运营商拓展毛利率较低的代销业务等导致。
净利率近年呈现波动，一方面为毛利率影响，另一方面为费用率近年呈现波动中上升趋势。
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化妆品板块存货周转及应收账款周转率近年总体持续改善，主要为行业处成长期，总体经营较
为健康。
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四、中国化妆品市场竞争更加激烈
从上述数据中不难发现，我国化妆品行业早已今非昔比，逐步形成了庞大的化妆品经济链。但
与此同时，我国化妆品市场上的竞争也愈演愈烈。
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郭武奇称，在国内市场上，我国的化妆品行业主要由国际品牌占主导。尤其在高端彩妆市场，
几乎被国际品牌所垄断。国际化妆品品牌凭借其在全球范围内形成的品牌优势、日积月累的人气口
碑、稳定的产品质量以及成熟的渠道铺设等优势，在中国高端市场上赢得了庞大且稳定的客户群。
对本土品牌造成了很大的竞争压力。
在国际市场，中国化妆品品牌在高端消费类市场占有率仅为 2%，在全球市场销售额超过 10亿
美元的化妆品公司里，没有国产品牌的身影。
虽然经过多年的发展，中国化妆品行业已经形成了多元化的竞争格局，其国内企业数量有近
4000家，但普遍规模较小，一直以来在市场竞争中处于劣势地位。且随着市场的不断扩大，也不
可避免地出现了一些鱼目混珠的行业乱象。
一些自主研发能力差、科技含量低的小品牌，常常以模仿成功品牌为生，相比在我国化妆品市
场上占据着主导地位的国际品牌而言，市场竞争实力严重不足。
另外，假冒伪劣现象严重，质量问题频出。由于市场竞争激烈，很多化妆品企业通常会将化妆
品功能夸大宣传，误导消费者。同时，知名品牌、产销产品被抄袭严重，假冒伪劣现象普遍。2018
年初以来，国家药品监管部门官网公布了多批不合格美白祛斑产品和染发产品，多家化妆品生产企
业被吊销生产许可证，另有多家化妆品生产企业被勒令停产整顿。
除此之外，化妆品行业人才匮乏。储备不足是全方位的，包括研发、经营、管理等方面的人
才。高水平人才的缺乏，是化妆品企业未来发展的主要瓶颈。
郭武奇指出，我国化妆品企业当中，由于先天的优势不足，难以在高端市场与国际品牌展开市
场竞争;但我国化妆品消费者当中，下沉市场发展潜力巨大，国内化妆品企业可以抓住这个大众市
场，把握消费者需求的出多样化特点，做好产品定位和市场创新，加大研发力度，争取占据一定的
市场份额。
五、中国化妆品市场前景空前繁荣
不同于几十年前对素面朝天、艰苦朴素的提倡，在当前的“颜值经济”时代，精致成为了越来
越多人的追求。因此，业内认为，在这样的大背景下，化妆品行业想不大展拳脚都难。
再加之利好政策的推动，化妆品行业发展更加规范、健康化。2018年 1月 5日，国家食品药
品监督管理总局发布《化妆品风险监测工作规程》，以进一步规范和加强化妆品风险监测工作;2018
年 1月 9日，国家食品药品监督管理总局公布《化妆品分类规范》，以产品功能宣称作用部位、产
品剂型和使用人群为依据细化分类，实施编码原则，实行开放式分类表格设计，可依据行业和科技
的发展对分类进行动态增补或调整;
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2018年 1月 24日，中国食品药品检定研究院发公告称，根据国家食药监总局工作安排，该院
组织制定了《化妆品功效宣称评价指导原则》征求意见稿。要求功效宣称与其证据水平相一致。
另外，了解到，目前中国化妆品市场人均消费仅为发达国家的 1/7，因此，成长空间极其广
阔。相信中国庞大的人口数量与日益增长的消费水平，定能为化妆品市场带来巨大的发展潜力。
郭武奇认为，随着社会的发展和收入水平的增加，我国化妆品市场规模也将不断增加，当前化
妆品已经成为人们生活不可或缺的产品，特别是在一二线城市，我国的 90后化妆品消费远远高于
70后和 80后，已经成为化妆品消费的主要力量，并且随着 00后也即将开始步入社会，追求高品
质生活的年轻一代将为我国化妆品市场带来新的市场增长空间。
第四节 2019 年中国化妆品 CS 渠道行业整体发展情况分析
一、化妆品渠道处于多元化发展阶段
我国化妆品行业近年来快速发展，成为备受瞩目的新兴赛道。2018 年我国限额以上化妆品零
售额为 2619 亿元，而根据 Euromonitor，2018 年我国化妆品及个护市场规模为 4102 亿元。限
额以上化妆品零售额过去五年的复合增速为 %，预计未来五年随着消费升级和美妆意识提升，
仍将保持双位数的增速。
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化妆品行业的快速增长促使产业链分工不断细化，研发、品牌和渠道是决定品牌能否跑出的三
个重要环节。研发和生产决定了产品的核心竞争力，品牌和营销驱动了产品的有效扩大声量和激发
需求，渠道则是在终端直接接触消费者、完成购买的最后一环。因此，一个优秀的化妆品企业在三
者的精细运营上均需发力，缺一不可。本文将重点探讨化妆品线下渠道、尤其是 CS 渠道在化妆品
终端中的战略意义。
二、高速发展的化妆品市场催生了渠道的多元化
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高速发展的化妆品市场催生了渠道的多元化，渠道的细分化也反促化妆品进行了品牌和品类的
二次衍变。根据 Euromonitor，2018年化妆品与个护的渠道占比中电商最高，为 %，其次为
KA 渠道（商超）占 %，百货和 CS 渠道也占了相当一部分比例，分别为 %和 %。
电商渠道占比提升速度最快，从 2012 年的 %提升至 2018 年 %，同一时期百货和
KA 的份额出现下滑，可见电商主要由于价格优势和打破时间、地域的局限性等便利因素取得了较
快速的发展。
百货和 KA 都具有营业面积大、客流量大的特点，产品定位有所不同。百货包括百货和购物中
心，多为高端品牌，主要以专柜的形式为消费者提供服务，有助于建立品牌形象。KA 依托于沃尔
玛、大润发等大型商超，产品主要覆盖平价化妆品与日化用品，品牌多为大众品牌。
CS 主要指的是化妆品专业连锁，多为多品牌加盟代理经营。当前的 CS 渠道可以分为三类：
一类是以丝芙兰为代表的中高端连锁，主要分布于一二线，由于化妆品消费整体向高端化提升的趋
势，目前增长较好；一类是以屈臣氏为代表的大众连锁，一二线分布较密集，近年来也在向低线下
沉和门店时尚化等方向革新；另一类是以娇兰佳人为代表的深耕三四线的化妆品专营店，近年来表
现出较强的增长势头。随着消费者美妆意识和线下体验需求的提升，CS 渠道具有更大优势。
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三、化妆品渠道衍变历程
渠道的衍变反映了化妆品行业发展阶段的变化。不同渠道的份额此消彼长背后，体现的是化妆
品品牌格局和消费者购买需求的变化。在当前阶段，我们认为渠道对应的化妆品品牌更为细分，消
费群体的购买需求也形成大致稳定的分层，并逐渐向中高端品牌迁移。具体来看：
2004-2008 年 KA 和百货渠道取得蓬勃发展，增长接近双位数，拉动了大批国产品牌和国际中
端品牌获得市场份额。
2009-2012 年电商渗透率快速提升，国产品牌通过电商化取得更快的成长机遇，同时 CS 渠道
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通过面膜等新兴品类的增长潜力和更为专业的服务，也在逐步提升份额。
2013-2016 年电商渠道增长依然最为注目。化妆品品牌的增长分为两类，一类是线上品牌由于
性价比高、渠道费用低不断扩大销售规模，部分取代了 KA 渠道中平价产品的购买需求；二是海淘
和跨境电商逐渐兴起，国内中高端产品增速持续高于大众产品，2016 年我国中高端化妆品市场规
模占比 21%，同增 %，而大众品牌增速仅为 %，因此国际中高端品牌大量进入了中国市场，
这部分的需求转移替代了百货渠道。
2017 年至今化妆品社零增速出现回升，渠道和品牌格局逐渐稳定。从品牌格局来看，国际中
高端品牌重视中国市场，在线上和线下均取得较强的增长，线下主要依托百货渠道来完善各项体
验，百货渠道份额下滑趋势明显放缓。电商渠道快速增长，CS 渠道小幅增长，这两者份额的增长
体现了：一是渠道的优越性，电商和 CS 较 KA 等其他更为便捷，促销和新品更为灵活，二是新兴
品牌迭出，化妆品社零的回升和 Z 世代美妆意识增强导致国货品牌和小众品牌更多地进入大众视
野。
国产品牌在 CS 渠道占比较高，这与国产品牌渠道供货折扣较低有关。大部分国产品牌在 CS
渠道利润分配为， 折到代理商、5 折到店加返点和政策，一般实际在 CS的折扣低于 5
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折。而国际品牌中，欧莱雅集团根据不同品牌和类目，在 CS 店的供货折扣为 折加一些促
销政策；宝洁集团在 CS 渠道的平均毛利率在 10-20 个点左右；资生堂集团主要面向 CS 店的品
牌有悠莱和泊美，过去折扣在 折，17 年下半年起调整渠道战略，折扣下降至 -6
折；爱茉莉太平洋集团在 CS 渠道的供货折扣大约为 6 折加促销政策。
化妆品在电商渠道占比为 %(2018)，在电商的各品类渗透率中处于较高水平，预计电商营
销费用增长、渠道红利将逐渐衰减，线下渠道的强体验性的优势将凸显，未来各渠道增速或将趋于
一致。我们更看好 CS 渠道的发展潜力，这是由于美妆类相较于护肤类增速更高、更注重体验感，
CS 店的一站式品牌购物和美妆类消费的即时性、类快消品的特点相符合；此外，随着消费者美容
意识的提升，对化妆品的购买需求精细化，因此更需要线下专业的咨询和服务，因此 CS 店和百货
等具有专业的销售人员的渠道将吸引这部分的客户从线上回流。
四、中国 CS 渠道发展不断裂变
中国 CS 渠道增长较为平稳，随着零售价值的凸显，商业模式在不断裂变。根据 CBO调研，
中国 CS 渠道 2013-2018 年平均增幅约为 %，和总体化妆品市场规模增速 10%基本持平。CS
渠道成立初期，只有精品店模式、日化超市类、名品低价三类门店形式，以及一些不成规模的夫妻
小店，而现在演变为进口商品集合店、折扣店、生活方式类等多种类型。国产品牌崛起有赖于深耕
CS 渠道，近年来外资品牌亦加快渠道下沉，因此未来在 CS 渠道的品牌竞争将更为激烈。
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中国 CS 渠道体量庞大，尤其在下沉市场隐藏广阔市场。根据 CBO，目前 CS 渠道总产值约为
800 亿元，全国 CS 店总数约为 17 万家。除开我们一般认知屈臣氏、娇兰佳人等全国性连锁，在
低线城市存着在大量中等体量的门店。根据 CBO 的全国 24 省的门店样本调研，拥有 100 家以上
的连锁只占 3%，5-10 家以及 10-30 家的连锁仍是全国化妆品专营店市场的主力，合计占比超过
80%。
图 6 中国 CS 渠道连锁规模分布情况
图 7 低线城市 CS 门店示例
中国的 CS 渠道呈现强者恒强、两级分化的格局。从 CBO 调研的 24 省前十连锁的体量来
看，目前中国的 CS 发展较成熟的五个省份分别是：四川（ 亿元）、广东（ 亿元）、浙
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江（ 亿元）、江苏（ 亿元）、广西（ 亿元）。排名稍显落后的三个省是：江西
（ 亿元）、青海（ 亿元）、宁夏（ 亿元）。24省前十的平均总额为 亿元；表
现最好的四川省份前十体量是宁夏的 10 倍。
国产品牌在我国的 CS 渠道占据了主导地位，其中在面膜品类优势体现的更为突出。根据
CBO，护肤类、彩妆类、面膜类在 CS 渠道的占比分别为 %、%、%，护肤类的占比在
持续下滑，被彩妆、面膜及其他小品类取代。彩妆类占比不断提高，对比彩妆类强势的连锁达到
40%占比来看，彩妆类在 CS 渠道有更大的发展潜力。
面膜类在 CS 渠道迎来了持续近十年的黄金机遇，许多国货品牌在此发力，已成长为较成熟的
品类，是不少门店引流的重要武器。目前一叶子已逐渐成为 CS 渠道第一的面膜品牌。护肤类的销
售前五品牌为自然堂、珀莱雅、欧诗漫、丸美、资生堂，彩妆类销售前三的品牌为卡姿兰、玛丽黛
佳、兰瑟，可见国货品牌占据了相当重要的地位。
第五节 从 ULTA BEAUTY 复盘 CS 渠道潜力
ULTA BEAUTY 在美国零售业普遍衰退的背景下快速增长，是由于专注 CS 渠道做深做透，强化
了线下体验的价值，形成高于一般美妆连锁店的消费者黏性。
ULTA BEAUTY 成功地成长为北美专业零售的巨头，说明了 CS 渠道具有巨大的潜力，未来会成
为化妆品渠道的一个重要构成部分，并且会对品牌格局产生深远的影响。
一、十年七倍股的美国最大美容连锁零售商
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ULTA BEAUTY 是美国最大的美容专业连锁零售商，在美国市场从 2015 年起即超越了丝芙兰成
为了市场份额第一，达到 27%。其特色在于，首创了一站式购物的专业美妆连锁的模式，涵盖全档
次、全品类的护肤品化妆品；其次为坚持以顾客体验为导向，店内还提供理发、染发、护肤、美容
等沙龙服务。（以下简称 ULTA）
ULTA 主营的产品包括化妆品、护甲、护肤、美发、香水、身体护理、男士护理等，SKU 超过
25000 种，覆盖了高端到平价的 500 余种品牌，单价从 3 美元到 100美元不等。截至 2019 年
8 月，ULTA 在美国 50 个州已开设 1213 家门店，会员数量超过 3180 万，黏性较高的会员贡献
了 ULTA 销售额的 95%以上。
ULTA 于 1990 年成立于美国的伊利诺伊州，2007 年在美国纳斯达克上市。ULTA从上市之初
的 33 美元上涨到当前的 234 美元（截止 11 月 21 日收盘），同比上涨 700%以上，在美国实体
零售业整体表现衰退的背景下，ULTA 稳健的扩张速度和盈利能力获得了市场的肯定。
公司 2019Q2 的财报显示销售额增长 12%，净利润增长 9%，不及市场预期，因此股价有所下
跌。ULTA 在 Q2 后调低了业绩预期，主要是美国化妆品市场增长放缓和数字化方面的投资加大。
然而，我们认为 ULTA 作为美国化妆品零售商龙头，过去对市场一直保持敏锐的判断力，未来仍将
保持较强的渠道优势；而对 ULTA 的成功之道的复盘有助于我们更为清晰地了解化妆品 CS 渠道的
发展方向和成长潜力。
二、上市以来保持优秀的扩张速度和盈利能力
ULTA 在上市以来的十余年一直保持着较快的扩张速度和稳定的盈利能力。
收入利润：公司的营业收入从 FY2008 的 亿美元增长至 FY2019 的 亿美元，年
均复合增速为 %，FY2012-2018 的收入增速均超过 20%；净利润从 FY2008 的 2500 万美元
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增长至 FY2019 的 亿美元，年均复合增速为 %。截止 2019 年 8 月 3 日的过去的 6
个月，收入和净利润的同比增速为 %和 %。 （注：公司财年截止日为当年的 2 月 2
日。）
图 10 ULTA 上市以来营业收入及增速（百万美元）
图 11 ULTA 上市以来净利润及增速（百万美元）
门店规模：门店数量从 FY2008 的 249 家增长至 FY2019 的 1174 家，年均复合增速为
%，2020H1 门店数为 1213 家。2012 年以前公司每年新增的门店数量约为 50 家左右；随着
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公司门店规模突破 500 家，公司门店扩张开始提速，FY2013-2019 每年新增门店数量约为 100
家。
同店增长：公司同店增长在 FY2009 和 FY2010 由于金融危机导致下滑，而后 FY2011 至今一
直保持高单位数到双位数水平的增长，显示公司在门店扩张加速的同时亦注重单店经营质量。过去
三年（FY2017-2019）的同店增长可拆分为成交量和客单价的增长，成交量增长为
%/%/%，客单价增长为 %/%/%。
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盈利能力：公司盈利质量稳步提升，毛利率从 FY2008 的 %增长至 FY2019的 %，
净利率从 FY2008 的 %增长至 FY2019 的 %。SG&A 的费用率从 FY2008 的 %减少至
FY2019 的 %，显示了公司良好的管理效率。ROE（摊薄）从 FY2008 的 %增长至
FY2019 的 %，主要是由净利率的提升带动，而 2017 年后 ROE（摊薄）的较快增长则与资产
周转率提升幅度较大有关。
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三、独特的门店体验和会员忠诚度构成竞争壁垒
ULTA 在北美能超越丝芙兰成为化妆品专业连锁第一大零售商，在门店定位和服务上有很多独
到之处，因而形成了较高的消费者黏性。
（一）选址战略为“off-mall”“郊区包围城市”
与多数美妆店和品牌店偏好于将门店设置于城市的购物中心或地铁站附近不同，ULTA 的选址
战略为美国的中小城市、郊区乃至乡村，秉承的是“off-mall”策略。美国的市郊通常分布广大的
居民区，尤其以中产阶级为主，因此 ULTA 主要选择郊区的露天购物中心、距离附近居民区 10-
15min 车程的地址开店，有助于 ULTA 以较低的租金覆盖更大范围的消费群体，同时避开了市中心
严峻的品牌竞争。
近年来，随着 ULTA 门店的扩张和定位向高端提升，新开店铺也在向市中心接近，2016 年 12
月，ULTA 在纽约曼哈顿开了第一家门店，而之前 ULTA 在纽约的 40 家门店均不位于核心地段。
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（二）品牌齐全，体验丰富，“高低端兼顾”
ULTA 对门店的定位为亲民平价的美容连锁，整体产品的价位涵盖了从雅诗兰黛等高端品牌到
美宝莲等大众品牌，同时还设有美发沙龙等给消费者丰富的体验服务，可以让消费者实现一次购足
所需的美妆用品。
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一家典型的 ULTA 门店画像为，面积约 1000 平方米，涵盖 500 多个品牌的 20000多个
SKU，品类包含彩妆、香水、护肤、身体护理、造型等，约 90-100 平方米的区域分配给沙龙，提
供理发染发、护肤美容、美甲等服务，并且配备 8 到 10 名持牌美容专业造型及护理人士。店员
不按照产品销售提成，不以宣传某一品牌为导向，因此能提供专业和无偏向的皮肤测试、护肤美妆
建议，发放宣传册和视频教导美妆知识，然后鼓励消费者自行探索新品。
对于 ULTA 这类美容专业连锁来说，消费者在购物时的特性带有无目的性和消遣性，因此
ULTA 通过海量的 SKU 和探索性的体验让消费者延长进店时间和产生购物兴趣，从而对 ULTA 产生
了消费惯性。ULTA 店内的美妆顾问对消费者可以提供客制化的服务，丰富的品类和沙龙服务，以
及让消费者可以随意试用的环境，增加了留店时间和转化率，有效地帮助消费者采购产品并进一步
刺激购买欲望，这也是 ULTA 门店维持经营质量的重要原因。
图 18 ULTA 店内陈列示例
（三）完善和高忠诚度的会员体系
ULTA 最引以为傲的就是其强大的会员计划，截止 2019 年 8 月，会员数量达到 3180万，每
年贡献了销售额的 95%以上。ULTA 于 1996 年起就设立了会员体系，会员可通过积分兑换相应的
礼品。2013 年重组了会员的忠诚度计划，会员的积分不再用来换购某些特定的商品，而是可以直
接用来抵减结账时的产品金额；消费金额增加到 450 美元一年和 1200 美元一年会被提升档次，
每次消费可以获得更多积分。2016 年向会员提供 MasterCard 合作信用卡，反响极为热烈，是
Alliance Data 最快达到 200 万张的卡种。
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ULTA 的积分制度的优势在于现金的直接抵扣，相较于丝芙兰会员的兑换中小样，更为简单易
懂。公司通过庞大的会员体系，掌握消费者的购买习惯和喜好，从而改进营销策略，升级消费体
验。ULTA 不断完善的会员体系和服务使其会员数量从 2007 年的 600 万增加至当前的 3180 万，
会员贡献度从不足 50%提升至 95%以上，体现了会员忠诚度较高。
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（四）新品迭代快，引入网红品牌迎合千禧一代
ULTA 新品迭代速度非常快，FY2019 年报显示 30%的销售额由新品驱动。ULTA对新兴品牌的
引入更为积极，紧跟社交网络上千禧一代推崇的品牌和时尚的动向。当前知名度较高的网红品牌
Kylie Cosmetics，由网红卡戴珊家族的 Kylie Jenner 创办伊始就迅速在年轻女性中风靡，一开
始只在网上售卖，转向实体的唯一渠道就是 ULTA。ULTA同时还有众多独家销售的品牌和产品，独
家产品贡献了超过 9%的销售额，包括 Morphe、Juvia’s Place 等网上关注度较高的品牌。
ULTA 也在增加高端品牌的数量，提升门店形象，扩大消费群体。过去三年公司增加了 Estee
Lauder, Origins, Nars, Shiseido, Tarte, Honest Beauty, Anastasia BeverlyHills 等新品
牌。2018 年初和 Chanel Beauty 取得了合作关系意味着 ULTA 在高端品牌的布局上又进一步，过
去 Chanel 仅在 ULTA 销售香氛，彩妆品类的入驻表示 ULTA 具有更高定位的发展性。
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ULTA 一站式购物的特点，可以把消费群体不知不觉引向更高级的产品。高端品牌的引入也成
为未来业绩增长的动力。公司表示，第一年在 ULTA 买东西时把 100%的预算花在大众品牌上的消
费者，到了第五年会把 60%花在高端品牌上。77%的消费者既买雅诗兰黛也买美宝莲。对于高端品
牌来说，ULTA 近年来的快速增长和对年轻消费者的吸引力是他们看重的优势。
（五）注重数字化投入，大数据精准营销
ULTA 电商平台 FY2019 收入 亿美元，同比增长 32%，占比达 11%。电商渠道增速持续
高于公司整体，占比从 FY2017 的 7%提升至 FY2019 的 11%。ULTA 的数字化主要体现在全渠道的
赋能上，会员体系的大数据提供了庞大的分析基础，ULTA 通过会员数据反映的购买习惯和偏好，
改进产品种类、门店体验和营销策略，使得消费者产生购买的正向循环，同时也可为品牌提供有效
的销售数据，形成了多赢的局面。
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ULTA 于 2018 年底收购了两家科技公司 QM Scientific 和 GlamST，强调了数字化对公司保
持竞争力的重要性。QM Scientific 主要是开发人工智能购物助理，他们的技术将根据每位客户的
偏好和习惯进行更新修正、从而不断改进建议来响应购物者。GlamST主要用于基于加强实际的移
动端，目前 ULTA 的应用程序已许可购物者经由名为 GLAMlab 的功能来体验虚拟化妆。
四、对标丝芙兰各有所长
在全球市场，丝芙兰依然是不可取代的第一大龙头，ULTA 在美国市场则表现更为突出。从多
项数据对比丝芙兰和 ULTA，我们发现两者既存在差异化定位，也有相互趋近的现象。
选品定位：丝芙兰来自 LVMH 集团，选品以高端为主，ULTA 的产品组合为 55%的高端产品加
45%的大众品牌。根据 UBS 调研，85%的 ULTA 产品的价格低于 40美元，其中 56%低于 19 美
元，而在丝芙兰 59%的产品低于 40 美元，其中 15%低 于 19 美元。在品类上，ULTA 覆盖了全品
类，而丝芙兰在美甲、美发、身体护理上则较为不足。
消费群体：丝芙兰的消费群体更年轻。根据 UBS 调研，25-34 岁的消费者在丝芙兰的占比为
32%，在 ULTA 的占比为 23%；18-24 岁的消费者在丝芙兰的占比为 16%，在 ULTA 的占比为
13%。这可能与丝芙兰多分布于市区购物中心，那里相较于 ULTA 的选址有更多年轻消费者。
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门店体验：丝芙兰相比 ULTA 的门店更偏向于收入水平更高、更城市化的区域。根据 UBS 调
研，以 10 分钟车程划定范围，77%的丝芙兰店铺附近有 ULTA，而 46%的 ULTA 店铺有丝芙兰。在
门店体验方面，丝芙兰和 ULTA 都具有皮肤护理、化妆和眉毛的服务，但丝芙兰较 ULTA 缺少美发
沙龙的服务。
丝芙兰近年的变化： 1）在引入独家品牌上不断发力，如 Pat McGrath 和 FentyBeauty 等网
红品牌；2）丝芙兰目前拥有超过 1700 万会员，贡献总销量的 80%左 右，在会员福利上提供中小
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样产品、美妆课程与定制造型服务等；3）丝芙兰在电商领域发展更快，占美国化妆品电商市场份
额的 13%，ULTA 只占 4%，丝芙兰强化门店的数字化体验，主要表现在数字工坊和 Colour IQ 的
项目上。
图 26 丝芙兰门店示例
图 27 丝芙兰 Colour IQ 项目
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第六节 国内主要企业分析
一、珀莱雅（）
珀莱雅 2006 年成立于杭州，2017 年上市，是国内领先的化妆品品牌。目前旗下品牌包括了
珀莱雅、优资莱、悦芙媞、韩雅、悠雅、猫语玫瑰等自有品牌以及 TZZ、 YNM、ikami、TIMAGE 等
合伙人品牌，其中主品牌珀莱雅占比 89%。公司产品定位大众市场，主品牌以差异化的海洋定位覆
盖宽年龄段、宽收入区间、多层次的客户群。公司的销售网络重点布局国内三四线城市，包括了
CS 渠道、电商渠道和商超渠道等。
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图 34 珀莱雅收入结构（2018）
图 35 珀莱雅过去五年毛利率和净利率
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2018 年珀莱雅 CS 和电商占比分别为 %和 %，商超渠道和单品牌店占比为 %和
%。珀莱雅大众端产品线覆盖面广泛，因此各渠道均有涉及，优资莱单品牌店是公司 2018 年起
重点发力的渠道战略。直营渠道毛利率为 %，经销渠道 %。
二、丸美股份（）
丸美股份 2002 年成立于广州，是国内领先的护肤品企业。目前旗下拥有丸美、春纪和恋火三
个品牌，其中主品牌丸美主打眼部轻奢，占收入的 90%。公司产品以差异化的定位，满足二三线城
市不同年龄、消费偏好、消费层次的消费者需求。公司渠道以经销为主、直营和代销为辅，销售网
络覆盖了百货、CS、电商、美容院及商超等多种渠道。
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丸美股份 CS 和电商占比分别为 %和 %，百货和美容院占比为 11%和 7%。丸美中高
端的定位使其更容易进入百货渠道和美容院，因此渠道占比中两者占比不低。其中直营渠道毛利率
为 %，经销渠道 %。
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第七节 2020-2025 年我国化妆品 CS 渠道行业发展趋势预测
国产品牌的发力壮大的传统路径多在 CS 渠道崛起，当品牌实现一定规模后为寻求品牌升级则
会逐渐将渠道拓展转为开设单独的品牌店。近年来随着电商、百货等多类渠道不断革新、变换玩
法、加强竞争力，CS 渠道未得到市场重视。
我们认为，从 ULTA 和丝芙兰近年来的发展来看，国内的 CS 渠道具有门店体验的不可替代性
和升级换代的需求，因此需重视 CS 渠道的潜在价值。
一、为什么我们认为 CS 渠道具有战略意义
对于低线下沉，CS 渠道具有分布广泛、快速扩张的特点。根据化妆品在线，我国市场的 CS
店体量约为 17 万家，而其中连锁的成规模的 CS 门店占比约为 35%，其他的 CS 店则规模冗杂、
隐藏在全国各地的四五线城市、县城、乡镇以及农村。大多数 CS 店主要依赖各级分销商选品进
货，因此品牌依靠分销商向全国铺开销售网络，以这些 CS 店的规模能快速地形成覆盖面较广的渠
道规模，对于品牌在终端的曝光度提升、销售规模的快速上量都有较好的助力。
下沉市场有着巨大的人口规模和不断增长的消费需求，虽然电商渗透率提升，但购买仍多依赖
线下，同时对实物类消费有明显的品质提升的需求。根据尼尔森研究，2018 年三四线城市及农村
消费者信心比 2016 年显著提升，与一线城市消费者信心下降截然不同。低线城市及农村人口实际
可支配收入的提升更为明显，同时由于信息扁平化带来消费审美的提高，因而对品质化、品牌化消
费的追求在不断提高，整体来看，下沉市场具有更强的消费活力。
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对于门店体验，CS 渠道具有一站式购物的便利性，更符合化妆品市场的需求升级。近年来我
国化妆品市场蓬勃发展，限额以上化妆品零售额过去五年的复合增速为 %。随着购买人群的扩
容和对化妆品品类需求的升级，我们认为，未来化妆品市场发展仍存在重大的机遇。
CS 渠道具有一站式购物和强体验性的特点，具备其他渠道无法取代的优势。首先，当前的化
妆品消费趋势为混搭，不再局限于某一品牌的全部品类，而是从各品牌中选择适合自己的产品组合
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成套，因此百货、购物中心等独立专柜或单品牌店的形式是无法满足消费者多方位的购物兴趣的，
一站式购物却可以通过探索性的体验更好地激发消费者的购买欲。其次，化妆品消费趋势从“从一
而终”向“快时尚”转变，消费者更希望能通过充分试用感受产品，并且在层不出穷的新品中进行
合理地种草、拔草，因此 CS 渠道的强体验属性是电商无法比拟的。
二、CS 渠道具有整合升级的机遇
CS 渠道并不是一门过时的生意，相反地具有重大的整合和升级的机遇。屈臣氏的发展脉络可
以反映出国内 CS 渠道的变化。2012 年以前屈臣氏一直保持着稳步扩张的趋势，每年的收入增速
在 20%以上，2012 年-2017 年门店依然保持扩张但坪效逐年下滑，显示屈臣氏逐渐失去了吸引
力。究其原因，电商的快速发展对线下冲击是首要因素，而屈臣氏本身品牌和品类结构老化，逐渐
对年轻消费者失去了吸引力。2017 年起屈臣氏推出系列变革，包括加强会员运营、扩大彩妆占
比、扩大体验区、去 BA 化等措施，门店出现新风气。从屈臣氏的例子我们可以看出，CS 渠道可
以改进的空间较大，而全国繁冗的门店体量也存在整合的空间。
未来 CS 渠道占比会提升，对单品牌店、百货渠道形成有力补充，也会成为国货品牌崛起的机
遇。从屈臣氏的更新和 ULTA 的成功我们可以看到，CS 渠道过去的问题在于产品和品牌的老化导
致年轻消费者流失，而未来随着门店改革仍可吸引消费者重回线下。分两类来看，彩妆将成为下一
个成长点，随着年轻女性化妆意识的增强和彩妆品类普及率提高，线下门店增加彩妆产品的占比已
成为趋势；护肤类则随着消费者专业知识增强和对抗老、美白等细分类需求的提升，对销售人员的
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专
业性要求提高，线下和店员的面对面交流成为消费的重要一环。CS 渠道的重要性提升，因而率先
意识到其重要性的品牌将在未来竞争中占据更有利的地位。
图 31 屈臣氏门店业态升级
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第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业产品竞争战略的特点
产品竞争战略是产品竞争的核心，是产品文化的体现，产品竞争战略具有如下显著特点：
一、目的性
产品竞争战略规划的是产品长远发展的纲要，是相当一段时间内的总体目标。目标的确定是产
品竞争战略的重要组成部分，是构成产品竞争战略的重要要素。
二、对抗性
产品竞争战略是为了击败竞争对手，占领市场而制订的。产品竞争战略是产品竞争双方竞争实
力、手段、途径的谋划。产品竞争的胜负很大程度上取决于产品竞争战略的优劣。
三、稳定性
产品竞争战略不同于一般的策略、手段、方法，它不能根据产品竞争环境的变化而调整，产品
竞争战略具有长期性、稳定性。
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择
产品竞争战略包括差别化战略、价格战略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差
别化战略和价格战略是基本竞争战略，时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略是支持性竞争战
略。确立产品竞争战略就是规范产品竞争行为，它不仅从宏观上对产品竞争施加控制，而且在微观
活动中对竞争行为实行约束。
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一、产品竞争战略的类型
产品竞争战略的选择是一个复杂的过程，西方企业管理理论对产品竞争战略的分类提供了可惜
鉴的思路和方法。
产品竞争战略通常分为三类：
第一类是低成本战略又称总成本领先战略。
它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取
得高于同行业一胶水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般
是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以
吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投
资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品
生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。
第二类是差别化战略，又称别具一格战略。
指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费
者群。产品生产(经营)者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代
品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高
等。
第三类是专一化战略。
该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实
际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市
场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标
市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较
小。因上述三类具体的产品竞争战略在实施的方法上还可分为防御型和进攻型战略。防御型战略是
指企业以顺应外部环境作为制订战略的依据，消极地适应环境，维持现有规模的基础上调整产品结
构、生产量等。进攻型战略是企业不是被动地受环境约束和摆布，而是主动出击，去创造和发展新
的环境。两种方法和三类战略可以排列组合成多种产品竞争战略。
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二、产品竞争战略的选择
对产品竞争战略的选择过程实质上就是产品竞争战略的制定过程。产品竞争战略选择的条件就
是制定产品竞争战略的客观依据。
首先企业自身条件及内在要求是产品竞争战略类型选择的主要依据，从产品看，采取什么样的
战略组合应先分析本企业产品的特性，例如与日常生活密切相关的产品宜采用低成本战赂，与日常
生活密切程度低的产品可根据其它条件选择其它战略；从需求看，是否具有价格弹性，如弹性大的
产品比较适宜采用低成本矿略；从企业资金技术状态看，资金充足，技术力量比较强的企业可以采
取低成本战略和差别化战略等。上述种种条件与产品竞争战略类型阳台是以理论化与理想化为前提
的。我们在实际的产品竞争战略的选择时，切忌机械理解与照搬，要选择众多的战略，然后进行优
化；
其次，产品竞争环境与竞争对手的力量对比是选择产品竞争战略方法类型的重要依据。竞争对
手的强、弱或与自己实力相当时，都应采用不同的竞争战略，竞争环境的市场需求量，国家的法
令、政策，原材料的供应，社会消费观念与生活方式等等都是我们制定产品竞争战略的客观依据。
产品竞争战略的选择是一个复杂的系统工程。它不仅要考虑外界竞争环境及对手实力，而且要了解
自身条件；它不仅要考虑动态要素，还要考虑静态要素；不仅要选择适当的产品竞争战略，还必须
制订实施战略的策略、手段、途径与方法。
产品竞争战略的选择并无固定模式及规律可循。产品生产(经营)者应根据内外部条件运用创造
性思维进行探索性的选择与摸索。
三、产品竞争战略措施
产品竞争战略选择后，就必须采取一系列措施以保证竞争战略的实现。
产品竞争的人才措施。
人才通常是指具有某方面技能的人的总称。在现代社会中，产品的竞争实质上是人才的竞争。
产品竞争的人才措施就是指怎样发现、挖掘、培养企业人才并有效地将这些人才组合的方法与途
径。产品竞争需要四类人才：一是要着力发展高技术人才；二是要重点发展经营管理型人才；三是
要以发展技能型人才为重点；四是要培养综合型人才。人才措施分三部分：第一，发现、网罗人
才，制订有效措施，采取多种方法与途径引进入才并注意发现企业内部的人才；第二，采取有效措
施培养人才。人才需要知识更新，需要去培训，才能为产品竞争服务，赢得利润；第三，合理地使
用人才。
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产品竞争的技术措施。
产品竞争与技术有着天然的联系。只有靠技术创新产品才能在竞争中获胜，产品竞争获胜又可
推动企业技术进步。广义的技术包括产品技术和经营技术。技术措施一般持指产品技术措施，它有
两种思想，一是通过技术变革开发新产品，二是通过工艺技术变革，保留原产品，只对产品功能作
一些调整。究竞利用那种思想应视企业内外部条件与环境而定。
产品竞争的管理组织措施。
产品竞争中的管理组织形式大致分两类：一是集中的管理组织，管理组织的权限高度集中；二
是分散的管理组织，管理组织的权限相对分散。究竟采用哪种管理组织形式对产品竞争有利，应该
视企业的生产特点、产品性质、技术条件、人员素质及外部竞争环境而定。
产品竞争的文化措施。
产品竞争是产品文化的组成部分，产品文化又将影响产品竞争。产品文化包括了产品价值观、
经营旺则、产品道德、产品制度等一系列的观念、意识以及与之相适应的制度等。文化措施不同于
产品文化，它具有局部性和阶段性，它是产品文化农产品竞争中的应用与体现。产品竞争的文化措
施以产品价值双为核心，来促进产品竞争。产品价位观包括以人为中心的价值规范，以产品为中心
的价值规范，以服务为中 4、的价值规范，以顾客为中心的价值规范四种价值规范。产品文化措施
既抽象又具体，它是在产品竞争的具体行为中形成的观念，并将这些观念上升到理性，转化成为人
们共同遵守的行为规范，来调整与约束产品竞争主体的行为。
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择
企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要
包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。企业的产品
策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施
和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的
生命周期运用策略。
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一、产品组合竞争策略
产品组合策略实质上就是根据目标市场的实际需要，对产品组合的深度、广度进行决策，以充
分利用企业资源，达到产品组合最优化。
所谓产品组合深度是指企业每一条产品线中产品项目的多少。产品组合广度是指企业多条产品
线组合形成的宽或窄的程度。在产品竞争中，企业对产品深浅宽窄组合的选择要考虑竞争对手及自
身的情况，同时还应考虑战略目标及战略类型。深的产品组合策略能够扩大目标市场，满足同类产
品的不同层次的消费需求，提高市场占有率。浅的产品组合策赂实际上是单一生产，它能集中力量
发展企业专长，有条件创名牌产品，稳定市场占有率，便于批量生产，降低成本。宽的产品组合策
略可以从多方面满足消费者的需要，加强产品竞争的应变能力，减少经营风险。窄的产品组合策略
可以集中各种资源，提高专业化水平，降低成本，加速资金周转。产品组合策略实践中是相互交叉
的，可以彼此组合采用，形成复合的产品组合策略。
二、产品生命周期的竞争策略
产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程。一般分为投入期、成长期、成熟
期、衰落期。每个阶段都具有相应的产品营销特点，因而采取不同的产品经营策略。产品生命周期
不同阶段的不同策略的成功选择是产品竞争成功的关键。
三、产品产量策略
产品产量是指产品存在发展的规模、程度、速度、水平等。产品产量竞争是指产品生产批量大
小、发展速度快慢的比较过程。产品产量是企业获取经济效益的重要条件，是产品占领市场的重要
手段。产品产量策略是研究产品生产规模、程度、速度、水平发展速度多少为合适的方法。
四、产品品种竞争策略
产品的品种主要指不同性能的产品和同类产品的型号、规格、系列、款式等特性的总和。产品
品种策略主要是指产品多样化、系列化和新颖化的方法与技巧。产品品种是适应消费者多层次需
求，使之成为占领市场的重要手段。产品品种是适应科技发展和获得生存发展的重要途径。产品竞
争促进产品品种发展，产品品种的发展使企业在产品竞争中获胜。
五、产品价格竞争策略
产品价格是价值的货币表现。产品价格竞争是指产品生产、经营者之间为了推销产品、占领市
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场、获取利润、击败对手而采取的订价策略、订价方法的争夺活动。产品价格策略是销售产品、获
取利润的主要手段，同时是战胜对手、占领市场的重要途径。价格要以价值为基础，同时反映供求
关系变化和符合国家法令。
六、产品销售竞争策略
产品销售策略是指产品生产(经营)者运用各种方法帮助顾客认识和注意产品或劳务，激发顾客
的购买欲望，促进产品或劳务转移的技巧与手段。
七、产品服务竞争策略
服务是指不以实物形式，而以提供活动服务的形式，满足他人某种特殊的需要。服务竞争策略
是指通过增加服务项目，提高服务质量来扩大产品销售量和劳务量的争夺方法与技巧。服务竞争策
略的原则是用户至上，用户第一。
八、产品质量竞争策略
质量是产品的生命，它直接关系到消费者的切身利益。在价格为一定的情况下，提高产品质
量，会使消费从购买产品中得到更多的利益，提高产品对消费者的满足程度。反之，降低产品质
量，会减少消费者从购买产品中应得的利益，降低产品对消费者的满足程度。正因为如此，消费者
总是愿意购买物美价廉的商品，而不愿意购买质次价高的商品。生活水平的提高，使人们越来越重
视商品质量。实践证明，质优就有市场，靠提高产品质量去竞争，是成功的良策。产品质量包括：
产品的可靠性、先进性以及在形状、外观、包装装横等方面的适应性等，企业在哪一方面的改进，
都足以达到提高质量，增强竞争能力的目的。
九、产品创新竞争策略
当今时代是科学技术飞速发展的时代。科学技术的发展，一方面使产品更新换代的周期不断缩
短；另一方面改变着人们的消费观念和消费习惯，使产品畅销、流行的时间不断缩短。这就要求企
业努力开发新产品，以适应时代的发展，满足人们日益变化的需要。为此，企业必须掌握科学技术
和市场需求的变动趋势及变化规律，做到销售一代产品，储备一代产品，试制一代产品，开发一代
产品，保证新产品投入市场的连续性。
十、产品特色竞争策略
产品特色是指某一产品所拥有的其他同类产品所不具备的特点。由于产品特色能够赢得众多消
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费者的偏爱，进而使之成为常用品或固定享用品，因此会在某种程度上取得垄断性竞争地位，使企
业在市场竞争中取得较大的主动权。产品特色集中体现在：“精”，即质地优良，做工精细。现在
人们的购买力不断提高，名优产品日益成为消费的重点目标。由于名优产品价高利大，可给企业带
来丰厚的利润；“美”，即色泽、质地、造型、包装等清新高雅、美观大方。爱美之少人皆有之。
在其他条件相同时，美是消费者洗购商品的首要标准；“特”，即能满足消费者的特殊需要，如特
大、特小、特长、特短等，它对人们有特殊的吸引力，甚至可在一定时间内形成垄断市场的局面。
十二、产品交货期竞争策略
格守诺言，履行合同，及时交货，争取用户的信赖，这是市场竞争的一项重要策略。社会生产
和再生产过程是相互联系，不可分割的整体，许多制造业之间是互为市场的，商品企业也有先行企
业和后继企业间的联系。这在客观上要求工商企业的商品交易要严格按合同规定按期交货，以保证
其他企业生产经营活动的顺利进行。做到了这一点，就会赢得众多用户，反之就会失去众多用户。
十三、其他策略
产品竞争策略还有产品外观竞争策略、产品广告竞争策略、产品商标竞争策略、产品信息竞争
策略、产品科技竞争策略等。
第四节 以产品竞争力为基础的业务经营
以产品竞争力为基础的业务经营，是该类型企业可以取得显著成功的业务实现方式，也是该类
型企业特有的业务模式。
一、基于产品竞争的经营模式
在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：⑴基于产品竞争的经营模式；⑵基于资源优势的
经营模式；⑶基于市场机会的经营模式。
其中，基于产品竞争的经营模式是更高级和更具优势的经营模式，也是中国企业转型升级的目
标模式。现今的苹果(Apple)、三星电子(Samsung)、高通（Qualcomm）、谷歌(Google)、通用电气
(GE) 、3M、宝洁(P&G)、波音(Boeing)、强生(J&J)、辉瑞(Pfizer)、英特尔(Intel)、西门子
(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、宝马(BMW)、博世(Robert Bosch)等等，都是基于产品
竞争的经营者，苹果公司更是在 iPod、iPhone和 iPad等产品成功的基础上，实现复兴并成为全球
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典范。
二、基于产品竞争业务形式选择
卓越产品的需求创造力和自我营销能力，不仅可以使直接的产品经营业务的成功变得更加容
易，还会给企业带来更多其它的、关联的价值性业务机会，包括元素层次的竞争力要素经营、主体
层次的企业为对象的经营，和延伸/衍生性的业务经营的机会，每一类业务又有许多具体的业务形
式，基于产品竞争的经营者有更大的价值性业务空间和更多的价值性业务形式选择，见下图 1。
其中，产品延伸服务，如通用电气公司的飞机引擎服务；金融服务，如通用电气公司的分期付
款、设备租赁和保险业务；品牌授权，如迪斯尼公司的品牌授权经营业务；品牌延伸经营，如迪斯
尼公司将一个品牌形象应用到多种产品上的经营活动；代理授权，如苹果公司对中国联通公司关于
iPhone手机的代理授权；广告，如谷歌等互联网企业的广告业务；平台经营，如苹果公司的 App
Store；专业职能服务，如通用电气公司的业务流程外包（BPO）服务，IBM公司的咨询服务等。
延伸/衍生业务经营，是对产品经营延伸或衍生出的业务机会和业务资源的再经营，如通用电
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气公司的飞机引擎服务和金融服务，是对其产品经营延伸出的业务机会的再经营；品牌经营（包括
品牌授权、品牌出售和品牌延伸经营等），是对产品经营衍生出的消费者心理资源的再经营（品牌
是卓越产品的消费者心理效应）；代理授权、广告、平台经营，是对产品经营衍生出的客户资源的
再经营；专业职能服务，是对产品经营衍生出的企业管理资源的再经营。
延伸/衍生业务经营具有非常大的业务创新空间；而且，通过延伸/衍生业务与其它各种具体业
务形式的有机组合，还可能创新出更多、更高级的业务形式。
基于产品竞争的经营者，有丰富的业务机会，但并非实际经营着可能的全部业务组合。在产品
竞争力创造和生发的业务空间和机会的基础上，各企业根据收益最大化、竞争优势保护需要和条件
因素，甚至企业家偏好等选择、构建各自的现实业务体系。如苹果公司的产品经营和应用商店相互
强化的业务模式、高通公司以专利许可为主的业务模式、迪斯尼公司以衍生业务为主的业务模式和
IBM公司以服务为主的业务模式，都是以产品竞争为基础的业务模式的具体实践。
脱离产品竞争力基础的业务扩张和业务经营，包括在产品竞争力不在的情况下继续相关业务的
经营，可能会使企业陷入困境——如：1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬
件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，作为硬
盘、PC等一系列 IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业 IBM公司的传统优势业务
大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，公司走到了盛极而衰的最低点；1981年杰
克·韦尔奇就任 CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分业务都没有了竞争力。
三、“核心-外围”结构
“核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营
者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。
当专有知识的最大可能商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外
围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生
产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于
市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应
用开发者相对于苹果公司；中国的手机品牌企业相对于谷歌和高通公司；上海大众、一汽大众相对
于德国大众公司；IBM公司在中国的各类代理商相对于 IBM公司；迪斯尼公司的授权经营商相对于
迪斯尼公司，等等——没有这些外围主体，核心企业的商业经营无法达到如此的高度、规模、深度
和广度。
基于产品竞争经营者，一般是将核心功能或功能中的核心、关键部分内化（包括：其中的创造
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性、掘进性和有专有知识含量的功能，如产品研发、市场推广等；外部主体尚无力承接的功能；相
应的组织管理功能等）；而将生产性、操作性和向更广泛领域的应用性开发等非核心功能或功能中
的非核心部分外化，交由外围主体实现，核心企业和外围企业共同构成价值的完整经营体系，见下
图 2。外围企业是核心企业的功能补充，有时还是一种重要的功能补充，如通过合资公司和代理商
进入一个受国家限制的市场。核心企业和外围企业结成一种共生关系，核心企业为外围企业创造业
务机会，外围企业解决了核心企业个体的有限性问题。
基于产品竞争的经营者，外围主体不仅类型多，尤其是一般数量惊人，如：德国宝马集团，在
全球有 1900家供应商；苹果公司 App Store的应用开发者数量以超过 30万；IBM公司仅 2010年
在中国新签约的二级代理商数量就达到 1865家等。
对基于产品竞争的经营者而言，“核心-外围”结构的能量是巨大的，如：高通公司通过面向行
业的专利许可，使其专利技术每年可以使用在数亿部手机上，并获取相应的经济收益，这是“一体
化”型企业根本不可能实现的；苹果公司让全球有开发能力的 IOS应用开发者都在为其创造利润—
—基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构，以有限经营着无限。
基于产品竞争的企业也是轻资产型企业和知识型企业，拥有轻资产型企业的各项优势（包括借
助“核心-外围”结构，实现对全球廉价资源的利用，增加赢利和产品在成本上的优势，如苹果公
司通过富士康公司经营中国的廉价劳动力资源），并能始终保有扩张的势能——知识型企业的扩张
具有经济上的合理性，全球经营对其而言是最经济的。
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四、“五维”组织
除了要处理产品、区域和职能三维关系外，基于产品竞争的经营者的组织设计，还要有效解决
另外两个问题：产品竞争力问题和“核心-外围”结构问题。三维的组织思维逻辑对这类企业而言
是不够的，至少需处理好五个维度及其关系的问题。
产品竞争力问题，包括但不仅仅是研发体系的组织问题。研发体系之外的许多因素都对持续的
产品竞争力的产生有影响，包括：1.生产系统，尤其对以持续的“微”创新（包括在生产环节的改
进和创新）积累竞争力的企业，像许多日本企业，如果生产体系不能适应创新的节奏，创新将无法
实现，最终无法继续；2.先期业务，如果处理不当，先期业务可能会成为新产品、新业务创新的障
碍，柯达公司为我们提供了这方面的一个典型案例，虽然发明了数码摄影技术，但由于担心对胶卷
为主的业务构成威胁，柯达公司“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十
年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量”（摘自《纽约时报》1999年
12月 25日），拒绝接受数码技术达十年之久，使自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，并最
终导致公司破产；3.外围体系，从前面内容中可以看出，如果外围体系不能适应企业的创新要求与
节奏，企业的产品创新同样难于实现或难以快速有效的业务化，许多创新需要外围主体“协同”实
现——这也是最近十年来，许多行业领导型企业更加关注对其外围体系进行整合的原因。产品竞争
力，是该类型企业进行组织设计时的，必须纳入系统思考的一个特别维度。
“核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产
品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的
有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织
设计时的，必须纳入系统思考的另一个特别维度。
基于产品竞争的经营者赢利能力更强，在产品自营力效应、业务模式效应和“核心-外围”结
构效应的作用下，该类型企业的赢利能力往往是其它类型企业的数倍、甚至数十百倍，除了可以弥
补巨额的产品创新投入外，还可以产生大量利润——这也是苹果公司目前能积累超过 1400亿美元
现金的原因。
在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术省去了产品到达消费者之
间的所有步骤，卓越产品可以更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能自主生存；信息技
术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模式将会以更快的速度进化；
“核心-外围”结构更有效率，如核心企业可以在线同步审批供应商生产车间的质量文件、实时了
解渠道商的库存并进行补充，核心企业可以兼得企业和市场两种效率，基于产品竞争的经营者完全
可以构建最为理想化的“核心-外围”结构。
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研究表明，中国的企业差不多都是基于资源优势和基于市场机会的经营者，且很多企业经营系
统的有效性不够、效率不高，整个国家经济增长只能依赖于资源消耗和需求拉动。中国企业转型升
级的目标是成为（包括新生）基于产品竞争企业，如不能转型，则符合逻辑的选择只有：要么封闭
市场以维持低层次生存；要么加入基于产品竞争型企业（主要来自发达国家）的外围体系，以依附
于核心企业的方式参与市场，获得有限的经营空间和赚取微薄的收益，正像中国的手机企业，2012
年出口量占全球市场近八成，赚取的利润却不到行业的 1％。这样，中国在开放的商业领域也就沦
为发达国家这些企业产品（包括产品要素和衍生资源）的市场和工厂。
（本文发表在 2014年 4月《企业管理》上。作者为上海智栈企业管理事物所创始人兼首席顾
问。
第五节 获得产品竞争优势的基本类型与选择
一、获得产品竞争优势
赢得产品竞争至关重要，它是该类型企业整个经营大厦得以建立的基础，和可以取得显著成功
的根本原因。上世纪 80年代，通用电气公司就是在 CEO杰克·韦尔奇的产品“数一数二"定位原则
及相关变革下，走向新的发展高度，市值也从 1981年的 120亿美元增加到 2001年的超过 5000亿
美元。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，
“枝叶”自然枯萎——如今的诺基亚（Nokia）、黑莓(BlackBerry)、惠普(HP)、摩托罗拉
(Motorola)、柯达(Kodak)、雅虎（Yahoo），可能还包括索尼(Sony)等公司都是这种情形：在先期
产品优势丧失、甚或过时的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，这些曾经的基于产品竞
争的经营者，在偏离或没能继续这一经营路径时则毫无例外的走向了衰败，无论曾经多么辉煌。
产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理
解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和需求洞见。技术，包括工艺、诀窍、装备和程序
（对软件产品而言）等制造技术，是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产
品更易流行——福特 T型车、索尼 walkman和苹果 iPod、iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然
与亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·乔布斯对需求的洞悉有莫大的关系；对应的，技术领先而在市
场上归于失败的产品比比皆是，索尼公司 2004年推出的阅读器 Librie就是一个样本，它是第一款
采用电子墨水显示屏的电子阅读器（如今这种显示屏已被普遍应用于电子阅读器），但索尼专注的
只是销售设备，而相比较的，亚马逊 (amazon) 公司的电子阅读器 Kindle具有无线上网功能，有
一大批电子书可供选择，而且其下载服务也简便易用，亚马逊专注的是销售电子书，结果是，
Kindle更加符合人们购买电子阅读器的根本理由──买书、看书，索尼在 2007年停售了 Librie。
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二、产品竞争力的本质
赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。很多时候，这意味着开拓与
现有竞争对手完全不同的新领域，提供市场上前所未有的价值（索尼、柯达、微软、谷歌、英特
尔，及历史上诸多卓越企业巅峰期的成功莫不是源于这个）；当然，也包括，在别人技术或产品基
础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品——盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种
方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方
式和产品创新体系的效率（包括速度）的竞赛——英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿
迹、甚至胎死腹中。
产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进
的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领
先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功，以 3M公司为例，在其百多年历史中开发了 6万多
种高品质产品。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势
丧失的速度越快，企业的创新需求越大。
三、产品创新的实现方式
产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现——实践中，很多企业是将两种方式结合使
用。
自主研发方式，要求企业要能获取技术和需求洞见，并构建高效的集成技术和需求洞见的产品
研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，比如产品研发过程中
的客户参与、通过合同研发外包(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种
多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其它外部主体都可能是洞见者。自主研发
体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。
收购是另一种有用的新产品获取方式，通过收购得到明星产品的案例不在少数，如 Google公
司的 Android系统（2005年 8月 17日，Google收购成立仅 22个月的高科技企业 Android及其团
队）。思科（Cisco）公司则更是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发
团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填
补自己未来产品框架里的空白，正像思科总裁兼 CEO约翰·钱伯斯说的：当我们收购一家公司时，
我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品；从 1993年
开始第一起收购至 2008年，思科将 126家公司纳入麾下；思科的收购策略帮助它不断地推出新产
品、从而稳稳地站在行业的最前沿。
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四、产品竞争的手段和策略
产品竞争的手段和策略，也是赢得产品竞争不可或缺的因素。其中，基础性的手段是知识产权
手段。知识产权是构筑产品竞争壁垒的基础性做法，也是对竞争者进行阻击的有效手段——如，
2011年 12月 20日，美国国际贸易委员会就苹果公司控告宏达电（HTC）公司侵权一案作出判决，
认定宏达电侵犯了苹果指控的 10项专利中的 1项，而涉及此项专利的所有智能手机，自 2012年 4
月 19日起，都禁止在美国境内销售。这次诉讼也被认为是宏达电从智能手机领先者沦落为一个没
落者的转折点。
产品竞争策略则丰富多样，广为人知的有效竞争策略如：竞争性产品收购策略（如上世纪 90
年代以来，中国市场对外开放，外资品牌纷纷涌入，跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买
的策略，大批中国品牌收购后被束之高阁，在日化领域有此遭遇的品牌有丁加宜、美加净和小护士
等）；微软公司的放任盗版策略和产品捆绑策略；免费策略（互联网企业惯常使用）等。实践中，
各领域企业可根据产品特点和竞争环境创新出更有效的竞争策略。当然，最好的策略还是产品本身
——再高明的策略，对于拙劣的产品而言，也是徒劳。
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第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业产品竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业产品竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响产品竞争战略的主要因素
一、影响产品竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业产品竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素
对于产品竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于产品竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业产品竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定产品竞争战略规划要点
科学的制定公司产品竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司产品竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司产品竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司产品竞争战略
公司产品竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响产品竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司产品竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作
企业产品竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定产品竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容
产品竞争战略是一个多层次、多方位的系统，它具有一定的结构与要素。产品竞争战略的具体
内容是组成该系统的要素。要素组合的有效性、合理性通过产品战略的功能及效果来体现。
产品竞争的战略思想。
产品竞争的战略思想是产品竞争行为的准则，产品竞争战略思想包括产品创新观、产品竞争
观、产品效益观、产品质量观、产品价值观等一系列的新观念与思想。产品竞争战略思想既包括强
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烈的竞争意识、创新意识，又包括正确的经营方向和提高经济效益特别是社会效益的全局观念和思
想。
产品竞争的战略目标。
产品竞争的战略目标是产品竞争战略思想的体现，要以产品竞争的战略思想为依据来制订产品
竞争战略目标，包括产品质量、产品品种、产品效益目标以及与产品竞争有关的企业形象、企业信
誉等。
产品竞争的战略方针。
产品竞争战略方针是指导具体战略目标实现的原则，是一种员根本的行为方式。它是战略目标
进入实施阶段的关键环节，是体现战略思想并具体化了的战略日标。如以质取胜，薄利多销等等，
以不同的行为方式为侧重点来更有效地保证战略目标的实现，
产品竞争的战略措施。
产品竞争的战略措施是整个产品竞争战略中最具体的环节。它是把抽象的战略思想、目标、方
针变为具体的行为。它出一系列具体的对策组成，实际上就是产品竞争策略。
产品竞争战略的四项内容，既互相独立、又相互联系，它们呈现——定的层次性和有机性。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
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3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业产品竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的产品竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
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的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建产品竞争战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
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围绕企业产品竞争战略，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务持续深入
开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
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准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为产品竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产
