三鹿集团总部关键管理流程手册.doc

下载

下载

32积分

40积分

下载

40积分

VIP价：32积分

三 鹿 集 团 总 部 关键管理流程 二零零六年十二月 目 录 1第一章 流程手册概述 目的与意义 流程优化原则 流程制订办法 2第二章 流程编制说明 流程符号 流程编号 3第三章 流程目录 5第四章 流程内容 战略投资部 战略规划制定流程 战略目标回顾流程 年度投资计划流程 项目投资决策流程 项目招标管理流程 项目运行监控流程 投资资金管理流程 追加投资资金管理流程 对外投资项目退出(计划内)流程 对外投资项目退出(计划外)流程 品牌管理部 年度品牌规划流程 危机公关流程 经营管理部 经营计划制定与执行流程 经营计划调整流程 事业部高管考核体系制定流程 事业部高管绩效考核流程 财务管理部 年度预算编制与审批流程 预算执行及调整流程 资产管理流程 结算中心 资金计划管理流程 审计部 内部审计管理流程 法律事务部 诉讼处理流程 合同审查与签订流程 信息工程部 信息系统规划流程 人力资源部 人力资源规划流程 人力资源年度需求计划流程 外部招聘流程 内部岗位竞聘流程 内部培训管理流程 职业生涯规划流程 事业部总经理/副总任命流程 内部调动流程 离职人员管理流程 绩效考核体系设计与调整 中层及以上员工绩效考核管理流程 集团员工绩效考核管理 薪酬总额确定流程 集团员工工资发放流程 集团办公室 发文管理流程（集团办） 发文管理流程（其他部门） 收文管理流程 会务管理流程 文件借阅管理流程 档案管理流程 行政管理部 公务接待流程 车辆使用管理流程 日常办公用品采购流程 技术中心 科技项目申请流程 质量监管部 质量监管流程 105技术法规部 标准管理流程 第一章 流程手册概述 目的与意义 通过流程优化，规范管理，实现为三鹿集团及其客户创造价值的目的。 第一，以价值链为导向，重建流程体系 第二，为组织结构调整和职责优化提供基础 第三，在流程体系基础上，为规范化管理奠定良好的基础 流程优化原则 重要性与紧迫性相结合 重点关注对三鹿集团关键业务有重大影响的流程；重点关注影响三鹿集团生存与发展，迫切需要解决的流程。 客户导向原则 流程中每一个环节上的活动尽可能突出客户导向，提高客户满意度。 控制与效率相结合 流程设计兼顾控制与效率，在保证对关键业务有效控制的前提下，尽可能提高运作效率。 流程制订办法 价值链分析法 三鹿集团所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上： 在决策层的每一项活动都要确保三鹿集团的可持续经营与发展； 在业务层的每一项活动都要体现增值性； 在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务，体现效率。 参照法 参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出三鹿集团流程。 职责细分法 对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程。 第二章 流程编制说明 流程符号 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 流程触发者是启动流程的一种输入,它同时也是流程所处理的主要实体。 流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标。 决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动。 表示流程中使用或产生的文档或报表。 流程运转过程中调用其他流程。 流程最终结果是执行流程的最后成果和输出。它表示流程对触发者的处理已经结束并已获得期望的目标。 流程编号 示例：战略规划制定流程 FC：流程的的英文缩写 01：代表部门---战略投资部 01：代表流程---战略规划制定 第三章 流程目录 部门 编号 流程名称 战略投资部（01） 　 　 　 战略规划制定流程 　 战略目标回顾流程 　 年度投资计划流程 　 项目投资决策流程 　 项目投标管理流程 　 项目运行监控流程 　 投资资金管理流程 　 追加投资资金管理流程 　 对外投资项目退出（计划内）流程 　 对外投资项目退出（计划外）流程 品牌管理部（02） 　 　 　 年度品牌规划流程 　 危机公关流程 经营管理部（03） 　 　 　 经营计划制定与执行流程 　 经营计划调整流程 　 事业部高管考核体系制定流程 　 事业部高管绩效考核流程 财务管理部（04） 　 　 　 年度预算编制与审批流程 　 预算执行及调整流程 　 资产管理流程 结算中心（05） 　 　 　 资金计划管理流程 审计部（06） 　 　 　 内部审计管理流程 法律事务部（07） 　 　 　 诉讼处理流程 　 合同审查与签订流程 信息工程部（08） 　 　 　 信息系统规划流程 人力资源部（09） 　 　 　 人力资源规划流程 　 人力资源年度需求计划流程 　 外部招聘流程 　 内部岗位竞聘流程 　 培训管理流程 　 职业生涯规划流程 　 事业部总经理/副总经理任命流程 　 内部调动流程 　 离职人员管理流程 　 绩效考核体系设计与调整 　 中层及以上绩效考核管理流程 　 员工绩效管理流程 　 员工薪酬总额确定流程 　 集团员工工资发放流程 集团办公室（10） 　 　 　 发文管理（集团办公室）流程 　 发文管理（其他部门)流程 　 收文管理流程 　 会务管理流程 　 文件借阅管理流程 　 档案管理流程 行政管理部（11） 　 　 　 公务接待流程 　 车辆使用管理流程 　 日常办公用品采购流程 技术中心（12） 　 　 　 科技项目申请流程 质量监管部（13） 　 　 　 质量监管流程 技术法规部（14） 　 　 　 标准管理流程 第四章 流程内容 战略投资部 战略规划制定流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团战略投资部启动并组织战略规划的制定 编制战略规划的指导思想和框架 02 各部门、事业部从自身角度提供经营和战略构想 工作总结和发展规划报告 03 集团战略投资部相关岗位分析企业内部资源与能力及外部环境 资源与能力分析报告和环境和行业分析报告 04 集团战略投资部相关岗位回顾现有战略和业务经营情况 公司经营和战略回顾报告 05 在结合内外部环境分析与企业现状研究的基础上形成战略规划草案 集团公司战略发展规划草案 06 战略投资部部长审核战略规划草案 审核意见 07 集团总裁审核 审核意见 08 战略与投资委员会评估 专业咨询意见 09 董事会审批 集团公司战略发展规划 10 集团战略投资部相关岗位对集团整体战略目标进行分解 各部门和事业部的职能战略和子战略 战略目标回顾流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团战略投资部相关岗位针对战略环境进行分析 战略环境分析报告 02 对集团的当年经营情况进行分析 工作总结和发展规划报告 03 对集团的战略目标进行回顾 04 判断假设条件是否发生重大变化 05 如果假设条件发生重大变化,则对对企业战略目标进行修正、微调 集团发展战略目标修正草案 06 战略投资部部长审核 审核意见 07 集团总裁审核 审核意见 08 战略与投资委员会评估 09 董事会审批 10 经营计划制定与执行流程 年度投资计划流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团战略投资部下发制定年度投资计划的指导思想和总体框架 02 各事业部制定本事业部年度投资计划 事业部年度投资计划 03 战略投资部部长审核 审核意见 04 集团总裁审批 审批结果 05 集团战略投资部编制集团年度投资计划草案 年度投资计划草案 06 战略投资部部长审核 07 总裁审核 08 战略与投资委员会审核 09 董事会审批 10 形成集团年度投资计划 集团年度投资计划 11 战略投资部与各事业部执行年度投资计划 项目投资决策流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 在相关部门的配合下，战略投资部和各事业部进行投资预评估 02 集团战略投资部部长审核 03 总裁审批 04 项目建议书撰写 项目建议书 05 战略投资部部长审核 06 总裁审核 07 战略与投资委员会审核 08 董事会审批 09 项目立项，项目小组撰写项目计划书 项目计划书 10 方案实施 项目招标管理流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 项目小组提出招标申请 招标申请报告 02 集团战略投资部部长审核招标申请报告 项目建议书 03 总裁审批 04 集团相关部门成立招标小组 05 招标小组发布采购信息 采购信息 06 招标小组牵头成立评标委员会，并进行评标 供应方标书 评标意见 07 总裁审核 08 董事会审批 09 公布招标结果 招标结果 10 采购流程 项目运行监控流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 项目投资决策流程 02 集团战略投资部相关岗位上报项目管理人员名单 项目管理人员名单 03 战略投资部部长审核项目管理人员名单 审核意见 04 总裁审批 审批结果 05 确定项目管理人员名单 管理人员名单 06 项目组上报项目运行的相关资料 项目运行的相关资料 07 收集汇总相关资料并检查实施情况 08 战略投资部部长和集团总裁对项目实施给予帮助与指导 09 10 项目组进行问题整改 投资资金管理流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 项目小组提出项目资金拨付申请 资金拨付申请 02 项目经理审核 采购合同 03 战略投资部部长、集团财务管理部和集团分管副总裁审核资金拨付申请 采购合同、资金计划、资金拨付申请 审核意见 04 05 06 总裁审批资金拨付申请 签批申请 07 资金拨付 08 对资金拨付申请登记存档 追加投资资金管理流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 项目组提出追加投资申请 项目追加投资申请 02 集团战略投资部相关岗位进行资金需求分析 03 战略投资部部长审核申请 项目追加投资申请、资金需求分析 审核意见 04 集团总裁审批 05 集团战略投资部牵头成立追加投资小组，提出追加投资方案 追加投资方案 06 追加投资方案审核 审核意见 07 08 09 董事会审批 10 方案落实执行 对外投资项目退出(计划内)流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 战略投资部相关岗位提出项目计划内退出申请 计划内退出申请 02 战略投资部部长审核 03 相关部门提供支持 04 战略投资部相关岗位拟定年度退出计划 退出计划 05 退出计划的审核与审批 审核意见和审批结果 06 07 08 09 战略投资部相关岗位提出退出方案 退出方案 10 退出方案的审核与审批 审核意见和审批结果 11 12 13 14 方案落实执行 对外投资项目退出(计划外)流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各事业部根据各子公司经营情况提出项目退出申请 子公司经营情况分析 项目退出申请 02 战略投资部进行项目退出可行性分析 退出可行性分析 03 战略投资部部长退出可行性分析进行审核 04 相关部门提供支持 05 项目推出小组提出退出方案 退出方案 06 退出方案的审核与审批 审核意见和审批结果 07 08 09 10 退出方案落实执行 品牌管理部 年度品牌规划流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团品牌管理部启动年度品牌规划工作 02 集团品牌管理部下发年度品牌规划制定的指导思想和总体框架 03 各事业部制定本事业部年度品牌规划 事业部年度品牌规划 04 集团品牌管理部部长审核事业部年度品牌规划 审核意见 05 经营副总裁审批事业部年度品牌规划 06 集团品牌管理部编制集团年度品牌规划草案 集团年度品牌规划草案 07 集团品牌管理部部长和经营副总裁集团年度品牌规划草案 审核意见 08 09 总裁审批 10 形成集团年度品牌规划 集团年度品牌规划 11 各事业部执行年度品牌规划 危机公关流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 知情人员在第一时间及时将有关信息传递到品牌管理部 危机信息 02 品牌管理部牵头成立危机公关小组 03 危机公关小组调查情况，收集证据、资料，派人赴危机现场，并填写报告单 危机事件分析报告单 04 危机事件分析报告的审核与审批 审核意见与审批结论 05 06 危机公关小组指定唯一发言人对外传播信息，积极与新闻媒体进行沟通 07 危机公关小组进行危机处理总结 危机处理总结 08 总裁办公室对危机处理总结进行存档 09 集团人力资源部对责任部门或责任人进行考核并进行相应惩罚 经营管理部 经营计划制定与执行流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 下发编制年度经营计划的指导思想和总体框架 02 各部门和事业部进行上年度工作总结，并编写本年度工作计划草案 事业部年度经营回顾分析报告和事业部年度经营计划草案 03 集团经营管理部相关岗位进行集团年度经营回顾分析 集团经营回顾分析报告 04 集团经营管理部相关岗位汇总各部门及所属单位的工作计划草案，并编写集团年度工作计划 集团年度工作计划草案 05 集团年度工作计划草案的审核与审批 审核意见和审批结果 06 07 集团经营管理部相关岗位拟定集团年度经营计划 集团年度经营计划 08 集团经营管理部分解集团年度经营计划 部门年度工作计划和部门年度经营计划目标 09 各部门部落实年度工作计划 10 各事业部编写年度经营计划 事业部年度经营计划 11 事业部总经理审批年度经营计划 12 集团经营管理部相关岗位汇总各事业部和部门年度经营计划，形成各事业部和部门的目标责任书 目标责任书 13 目标责任书的审核与审批 审核意见和审批结果 14 15 16 事业部执行年度经营计划 经营计划调整流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 年度经营计划制定与执行流程 02 提出本事业部/部门经营计划调整建议 事业部/部门经营计划调整建议 03 集团经营管理部相关岗位汇总、平衡编制调整计划 调整计划草案 04 调整计划草案的审核与审批 审核意见和审批结果 05 06 07 集团经营管理部相关岗位下达年度调整计划 调整计划 08 各事业部/相关部门落实调整后的经营计划 事业部高管考核体系制定流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团经营管理部相关岗位收集与考核指标有关的资料 02 根据目标责任书中的相关指标，草拟绩效指标考核体系及权重 目标责任书 03 与相关部门共同协商制定各事业部业绩考核体系草案及经营考核目标 业绩考核体系草案和业绩考核目标 04 经营管理部部长审核事业部业绩考核体系草案及经营考核目标，并征求被考核方意见.如果被考核方不接受,要向分管副总裁进行指标异议说明 指标异议说明 05 集团领导层对考核体系草案及经营考核目标进行审核与审批 06 07 集团经营管理部相关岗位下发年度经营目标考核体系，各事业部组织执行 业绩考核体系 事业部高管绩效考核流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 事业部高管业绩指标考核体系制定流程 业绩考核目标 02 集团经营管理部相关岗位在每个经营年度结束后组织对各事业部业绩考核 03 集团各职能部门对各事业部财务和非财务指标考核评分 业绩考核目标 事业部业绩考核评价表 04 集团总裁对各事业部进行考核打分 05 集团经营管理部相关岗位汇总并计算各事业部综合业绩的考核结果 事业部业绩考核结果 06 事业部综合业绩考核评价表的审核与审批 审核意见和审批结果 07 08 09 集团经营管理部相关岗位将最后的考核结果归类汇总，作为年度考核依据 事业部业绩考核评价表 10 事业部总经理对事业部其他高管进行个人绩效考核 个人绩效考核评价 11 集团经营管理部汇总各事业部评价结果，得出个人绩效考核得分 事业部高管层个人考核绩效评价 12 高管层个人考核绩效评价的审核与审批 审核意见和审批结果 13 14 15 通报最终的事业部高管层业绩考核结果 事业部高管层业绩考核结果 16 考核结果存档 财务管理部 年度预算编制与审批流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门和事业部制定各自的财务预算 预算制定指导原则和经营目标 部门和事业部财务预算 02 集团财务管理部编制集团公司的财务预算草案 集团公司财务预算草案 03 集团财务管理部组织召开各部门及事业部预算规划会议，讨论预算草案 04 集团财务管理部部长对讨论的结果审批 05 各部门和事业部结合讨论结果，调整和修改各自的预算 06 集团财务管理部汇总相关部门和事业部的财务预算 财务预算汇总 07 财务预算汇总的审核与审批 审核意见与审批结果 08 09 10 11 集团财务管理部确定相关部门及各事业部年度预算，并通知执行 集团公司预算方案 预算执行及调整流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门和事业部执行预算并每月生成财务报表上交集团财务管理部 财务报表 02 集团财务管理部分析每个月的财务报表 财务预算及执行对比报表 03 财务预算及执行对比报表的审核与审批 审核意见和审批结果 04 05 06 集团财务管理部每季度对预算实际执行情况对比分析 07 各部门和事业部根据需要提出预算计划更改需求 08 预算计划更改需求的审核与审批 审核意见和审批结果 09 10 11 12 如果更改需求未获得审批，各部门和事业部仍执行原预算 13 对于获得审批的预算计划更改需求，集团财务管理部进行预算更改，并通知相关部门和事业部执行更改后的预算方案 预算调整方案 资产管理流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 设备采购与投资建设 02 设备与工程验收 验收报告 03 转固 04 集团财务管理部对固定资产立档建帐 固定资产名录 05 资产投入使用 06 资产使用、日常维护与相应的财务业务 07 设备使用单位判断是否需要报废 固定资产检查单 08 设备使用单位对于未通过检查的资产申请报废或其它处理 资产报废鉴定表 09 集团经营、财务副总裁审核 10 集团总裁审批 11 集团财务管理部对于决定报废的资产销帐或其它处理，对于未批准报废的资产可以继续使用 报废资产处理记录 结算中心 资金计划管理流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门、事业部编制月度资金需求计划 月度资金需求计划 02 分管副总裁审批资金需求计划 03 结算中心汇总资金计划 04 结算中心判断资金需求是否在预算范围内 05 集团结算中心部长和财务副总裁对预算外资金需求计划审核 审核意见 06 07 判断资金需求是否在总裁审批权限内 08 资金需求审批 09 集团结算中心进行资金划拨 审计部 内部审计管理流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团领导层安排审计工作 02 集团审计部制定审计工作计划，并下达审计通知书 审计工作计划和审计通知书 03 相关部门和各事业部准备相关资料接受审计 04 集团审计部实施审计，并撰写审计报告 审计报告 05 审计部部长审核设计报告 审核意见 06 集团审计部与被审计方沟通，被审计方提出意见或异议 审计报告 07 审计部根据审计报告提出审计意见，对申报告有异议的被审计方准备相应的资料，接受再次审计 审计意见书 08 审计部部长对审计意见书审核，对于有异议的审计议案书进行修改 审核意见 09 集团领导层对审计意见书审核、审批 审计意见书 审核意见和审批结果 10 11 12 审计档案存档 法律事务部 诉讼处理流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团相关部门和各事业部提出诉讼申请 法院传票 诉讼申请书 02 集团法律事务部调查取证分析 诉讼分析报告 03 法律事务部部长审核 04 判断是否为被告 05 如果不是被告,法律顾问提出是否进行诉讼的建议 06 行政副总裁审核法律顾问意见 07 总裁决定是否进行诉讼 08 集团法律事务部判断是否外聘律师 09 总裁授权法律事务部或外聘律师处理诉讼 10 处理诉讼 11 备案 诉讼过程文件 合同审查与签订流程 流程图 流程步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 相关部门和事业部提出合同签订申请 合同签订申请表 02 行政副总裁审核 03 相关部门和事业部协同法律事务部与对方进行协商、谈判 合同草案 04 合同草案审核 审核意见 05 06 总裁审批 07 形成合同文本 合同文本 08 总裁授权签订合同 委托授权书 09 合同签订 正式的合同 10 集团法律事务部进行合同备案与实施监控 信息工程部 信息系统规划流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 信息工程部必须认真理解公司每年年底制定的发展目标和业务策略，并通过互联网、专业期刊、行业会议等渠道收集分析信息技术的发展动态和在相关行业上的应用，同时收集各个事业部及业务部门对信息技术的需求，并进行必要的分析整理。 公司的发展目标和业务策略 IT行业动态报告 内部IT需求报告 02 在上述三种主要信息来源的基础上，制订信息技术年度目标，以便最好地支持各个管理和业务部门的工作，符合公司发展目标和业务策略对IT提出的要求 公司的发展目标和业务策略；信息技术行业动态；各业务部门对信息技术的需求 IT战略目标 03 收集现有的信息系统基础架构以及应用系统架构信息，在各个使用部门的协助下对其进行评估   IT现状评估 根据IT战略目标以及业务需要对信息系统基础架构以及应用系统架构进行战略规划，制定IT战略目标。 IT战略目标 信息系统基础架构以及应用系统架构 04 对比IT现状评估与未来IT架构规划，列出目前IT系统的差距 IT现状评估 IT网络架构及应用系统架构规划 IT差距分析报告 05 根据业务发展需求以及改进需求点的重要性，确定信息系统的改进优先级，并把相应的改进按照功能划分成不同的改进项目   IT规划改进分级表 06 对信息系统改进项目进行详细的信息技术成本预算以及预期效益   IT成本效益分析 07 最终确定信息系统改进项目的计划，进度以及相应预算，制定包含信息技术目标，现状评估，网络及应用系统架构规划以及实施计划的信息技术战略规划   信息系统改进项目计划与预算 信息系统战略规划 08 把信息技术战略规划递交主管信息系统的行政副总进行审核。     09 行政副总审核通过的草案，交总裁进行审批 10 具体按照计划实施信息系统改进规划     人力资源部 人力资源规划流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力资源部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源进行分析； 企业发展战略规划；当前组织架构；当前职位描述和职位要求 当前企业人力资源分析报告 02 制定/调整职务编制计划 调整的需求 未来组织架构；职位设置职位描述；职位要求 03 制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成) 未来组织架构；职位设置 职位描述；职位要求 人员配置计划 04 报行政副总审批，合格后下发给各个部长，制定人力资源需求计划。 05 人力资源部会同各部门部长/经理制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)   人力资源需求预测 06 人力资源部会同各部长/经理制定/调整人力资源供给规划(时间,数量,要求)以及长期的培训规划（政策、需求、考核） 人力资源需求预测 人力资源供给计划； 培训计划 07 对应的招聘/培训费用评估 人力资源供给计划 培训计划 招聘/培训费用评估 08 由行政副总初步审核。 09 人力资源部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)   人力资源管理政策调整计划 10 人力资源部进行政策调整风险分析及制定相应对策 人力资源管理政策调整计划 政策调整风险分析及对策 11 人力资源部进行政策调整预算评估 人力资源管理政策调整计划 政策调整预算评估 12 由行政副总对规划草案进行审核 13 由总裁对副总审核过的草案进行审批 人力资源规划 14 人力资源部与各个部门进行沟通与实施     人力资源年度需求计划流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部长签订年度目标责任状 年度目标责任状 02 各部长签订的年度目标责任状、实际业务以及人力资源的中长期规划作出需求预测；通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估 年度目标责任状 人力资源中长期规划 年度部门人力资源预测报告；部门员工技能评估报告 03 据人力资源需求预测以及现有人员技能状况，提出本部门（事业部）年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求 人力资源需求预测 员工技能评估 部门年度的人力资源需求报告 04 人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整 集团人力资源需求汇总表 05 根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用 人力资源配置需求 薪资等级体系 招聘计划草案 培训计划草案 人力配置预算 06 由集团行政副总对草案进行审核。 07 集团总裁对行政副总审核后的草案最后审批 人力资源年度计划 08 根据审批的预算及相关调整，相应修订详细的招聘计划、培训计划及相关日程表 调整后的人力 配置预算 招聘计划和日程表 培训计划和日程表 09 把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部长，并在其协助下，开展招聘及培训活动 外部招聘流程 流程图 2．流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力需求部门根据需要提出招聘需求，报主管副总审批， 需求计划表 02 主管副总审批后提交人力资源部进行招聘 03 人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围，并根据待招聘职位的高低，提交行政副总及总裁批准：1）部长及以上管理职位由总裁批准； 2）部长以下由行政副总核准。 招聘级别范围评级表 04 行政副总审核招聘的草案 05 总裁对招聘草案进行审批 06 从内、外部多种渠道发布招聘信息，收集人才资料 招聘公告 07 人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步筛选。 应聘履历表 08 根据情况，由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选 面试评估表 笔试评估表 09 人力资源部的协助下，由相关业务部门人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能方面的考核 专业面试评估表 10 面试是否通过 11 人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信，对面试通过的进行背景调查。 婉拒信 12 背景调查以及提供的资料是否真实 背景调查表 13 判定招聘的岗位是否是部长及以上级别 14 将淘汰中优良人选资料记录在资料库以备后查 人力资料库 15 对部长及以上级别安排行政副总、相关副总进行面试。 16 对某些部长及副总级别人员，安排总裁面试。 17 面试通过的人员，由人力资源部发出录取通知，并通知人选的最终职等和确切薪资数目 录取通知书 18 安排相关体检。 19 体检合格，签订劳动合同 用工劳动合同 内部岗位竞聘流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力需求部门提出岗位需求计划 内聘计划 岗位需求申请表 02 由需求部门主管副总裁进行审批 03 人力资源部进行空缺岗位描述及等级、职位测定 04 报行政副总裁审核通过后，根据级别的要求，如果是部长或更高职位，需继续上报 05 级别是重要岗位的部长或者更高级别，需总裁审批。 06 搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料 内部招聘信息发布 07 收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核 合格应征材料 08 由人力需求部门的负责人进行进一步的筛选 09 根据内部竞聘管理制度，由人力资源部主导与人力需求部门成立评审委员会，对候选人的竞聘、公开答辩、笔试进行评审 内部竞聘管理制度 内聘评估表 10 经过评审委员会评议 11 评议结果不合格的，回到原岗位，评议合格的，提交副总审批 12 根据应聘级别，如果级别是部长以上级别，需提交总裁进行审批。 13 领导审核通过后，由人力资源部和用人部门根据要求，确定人选的最终职等和薪资，并由人力资源部下达内部聘用调动通知单 内部调动通知单 14 人力资源部通知该员工的原工作部门，办理内部交接工作 内部调配管理制度 内部交接表 15 按内部竞聘管理制度执行内部录用，办理聘用手续 内部竞聘管理制度 内部培训管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团人力资源部根据上年末制定和审批后的年度培训计划，进行培训工作。按照培训计划表要求，组织相关培训 培训计划表 02 讲师是请内部讲师，还是请外部长期合作的培训机构或讲师 03 确认请内部讲师，则根据内部讲师的时间安排培训。如果是外部讲师或者培训机构，需要协商，确定具体的时间安排。 04 确定了培训日程，进行培训前的准备：通知参加培训的相关人，确定培训地点、时间、日程安排、流程，如果有外地培训者，安排食宿、车船路线等。 培训日程表 05 通知受训人，并根据培训的等级，确认是否需要签订培训协议。 员工培训协议 06 按照计划受训人接受培训 07 根据培训内容，与讲师一起，对参加培训的人员进行考核，并将考核结果备案。用于员工晋升、提薪等。同时由受训人对讲师进行评价，填写调查评估表。 08 对讲师进行备案、建档、评价，作为以后参考的档案。。 员工培训档案 09 人力资源部汇总各种相关费用，填写单据，准备报销 费用报销单 10 财务部对培训费用进行核销，并支付讲师的相关费用 费用报销单 11 人力资源部对本次培训进行总结，并将总结备案、存档。 培训总结 职业生涯规划流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力资源部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述设定员工职业生涯发展框架； 公司职级职等体系；部门职能描述；岗位描述；公司组织架构  员工职业生涯发展框架 02 由人力资源部制定职业生涯发展不同阶段的资质要求；   职业生涯发展资质要求 03 将职业生涯规划的框架性文件上报行政副总进行审核 04 各个部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案（草案）并将本部门的职业规划指导草案上报直管副总审核。     05 直管副总审核后，通过后，交人力资源部。     06 由人力资源部进行统一汇总，制定员工职业生涯规划方案草案 职业规划指导方案 07 人力资源部将上报行政副总，进行审核。   08 行政副总审核通过后，将员工职业生涯规划指导草案提交总裁进行审批。 09 各部长或副总在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议     10 根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划   职业生涯规划 11 人力资源部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考   员工档案 事业部总经理/副总任命流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团总裁根据需要，提出事业部总经理名单 候选人名单 02 人力资源部根据现有信息，收集、整理提名人员履历、资料由总裁提交集团董事会。 提名人资料 03 经董事会审核，决定是否符合事业部总经理的要求，如果不合适，重新选择。 04 董事会批准后，由集团总裁对事业部总经理进行任命。 事业部总经理任命书 05 任命书下达后，由人力资源部进行建档、备案 06 事业部总经理提出事业部副总经理岗位需求，并提名相关合适人选。 候选人名单、资料 07 人力资源部对总经理提出的人选进行资料收集，并将履历、资料提交给总经理，由事业部总经理向总裁汇报。 08 经集团总裁审批，如果不同意，需再进行筛选。 09 集团总裁同意后，由事业部总经理下达任命书，任命事业部副总经理 事业部副总经理任命书 10 任命书下达后，需在集团人力资源部进行备案，建档。 事业部副总档案 内部调动流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 部长提出人员调动申请   02 同时提出调动人选，由人力资源部进行考评 03 人力资源部对候选人进行综合评估，并将意见反馈给调动部门直管副总。 04 直管部门副总审批。   岗位调动意见书 05 如果副总认为不符合要求，则需要重新选择人选。如果认为符合要求，则人力资源部与人选进行充分沟通。 06 沟通中候选人是否同意调动，如果经过充分沟通，仍然不同意调动，则重新选择人选。 07 候选人没有异议，需要人力资源部与调出部门进行沟通、协调。 08 由人力资源部根据公司规定，确认调动人选的具体职位、薪金等。 09 提交行政副总进行审核。 10 根据岗位、职务、级别的不同，如果需要，提交总裁进行审批。 11 由人力资源部下达调令    员工调令 12 根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作的持续正常运做 内部调配管理制度  员工调动交接表 13 人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限    员工档案 离职人员管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力资源部受到员工的主动辞职信，从而引发离职管理流程发生 辞职信 02 人力资源部协同相关部门领导，对员工的辞职请求进行调查与谈话，了解辞职产生的原因 员工辞职原因 03 根据实际情况对员工进行挽留 04 员工根据自己实际情况确定是否接受挽留 05 由于辞退或合同到期，中止续约等情况而引发离职管理流程的发生 辞退通知或合同到期 06 人力资源部协同相关部门领导，与员工进行谈话，对员工进行安慰及沟通 07 如果员工达到退休年龄，引发离职管理流程的发生 员工达到退休年龄 退休单 08 根据具体情况，人力资源部根据公司相关对定，确定是否符合返聘条件。 09 符合反聘条件的，需由总裁对返聘进行审批 10 对需要退休的员工进行谈话，表扬其为公司做的贡献，并沟通将来与公司的关系 11 根据员工退休规定办理退休手续 退休规定 12 根据员工离职规定办理离职内部交接手续。 离职规定 13 办清各种离职人事手续：修改员工信息档案库，标明该员工已经不是公司的雇员；取消员工所有业务权限，防止离职员工对公司产生不利影响；解除与离职员工的劳动合同 14 人力资源部对离职员工的剩余工资进行计算，并发放剩余工资 剩余工资 15 转移离职员工的档案，办理转移集体户口、养老保险等 员工档案转移 16 与续聘的员工签订续聘合同 续聘合同 绩效考核体系设计与调整 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力资源部根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提交绩效绩效考核委员会审阅决定是否对该体系进行调整 公司战略目标 主要流程 岗位职责 关键绩效考核分析报告 绩效考核体系现状分析报告 02 考核委员会审阅绩效体系现状分析报告，决定是否需要进行调整。     03 人力资源部考核主管负责对战略目标进行细分、以及找到关键驱动因素，分析各个部门的关键绩效指标及权重    关键驱动因素 04 被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的(修改）意见 上一年度绩效考核结果 对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见 05 人力资源部对部门关键绩效指标修改意见汇总，并根据前面对公司整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效指标及权重的设计／调整 部门关键绩效指标修改意见、公司整体战略及经营目标 关键绩效指标及权重 06 形成绩效考核体系草案 绩效考核体系草案 07 同时制定绩效考核实施办法细则 绩效考核实施办法细则 08 提交绩效考核委员会审阅，提出修改意见，由人力资源部进行完善。 09 审阅通过后，提交集团总裁进行审批。 10 总裁审批通过，签署正式文件     11 人力资源部下发正式绩效考核体系文件   绩效考核体系标准文件 12 各个部门接收，执行考核标准。 绩效考核标准文件 中层及以上员工绩效考核管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力资源部门提供中层考核的指标、权重   02 考核人记录被考核人的关键考核资料信息 03 被考核人提交年度工作总结     考核人提交考核表 员工绩效考核表 04 由人力资源部考核主管汇总、计算考核系数、统计年度度考核结果。撰写考核报告     05 将考核报告提交薪酬委员会审核 06 将考核报告提交总裁审核 07 考核人根据绩效考核结果，与被考核人工进行沟通，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议。 08 由薪酬委员会受理员工关于不公正评估的投诉，并负责调查事情真相，负责投诉的解决  绩效评估申诉 09 人力资源部根据员工绩效考核结果及部门绩效考核结果，计算年薪   年薪计算 10 人力资源部把个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考 集团员工绩效考核管理 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 人力资源部门提供人员考核的指标、权重   02 考核人记录被考核人的关键考核资料信息 03 被考核人提交季度工作总结     考核人提交考核表 员工绩效考核表 04 由人力资源部考核主管汇总、计算考核系数、统计季度考核结果。撰写考核报告     05 将考核报告提交绩效考核委员会审核 06 部长根据绩效考核结果，与部门员工进行沟通，讨论其过往表现的优缺点，并提出未来改进建议。 07 人力资源部在员工得到绩效评估结果后，受理员工关于不公正评估的投诉，并负责调查事情真相，负责投诉的解决  绩效评估申诉 08 人力资源部根据员工绩效考核结果及部门绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金评定   月度奖金及 年终奖金评定 09 人力资源部把个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考 薪酬总额确定流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 通过市场调查研究、购买报告及时跟踪本地、行业薪酬水平。各部门评估现有的职位，分析人员的工作性质、内容承担的责任  行业薪酬水平报告 职务评估表 02 人力资源部通过分析公司策略和市场调查，同时向公司高层建议、与基层员工沟通关于薪资结构的设计，从而建立起公司薪资架构及指导原则；人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，根据公司策略资料，制定科学合理、切合实际的职位评等分级原则 03 人力资源部结合以往经验和实际情况建立和调整职位、职级的管理办法，将管理办法与职位评估表向人力资源部部长汇报。 职位管理办法 04 人力资源部将关于职位评等分级原则和公司薪资架构及指导原则的报告呈交决策高层(分管人事行政副总和总裁二次核准)     05 总裁审批 06 根据审核结构，修正集团薪酬材料及职务、职级档案  职位管理办法 07 将修正的薪酬材料形成正式文件发放给各个部门，进行沟通，学习。  薪资调整文件 08 修正当前员工的薪酬档案以及相应调整的职务、职级档案    员工档案 集团员工工资发放流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门统计部门内员工的考勤情况。 部门考勤表 02 人力资源部薪酬主管将各个部门的考勤表进行汇总，制成大表。 考勤汇总表 03 人力资源部薪酬主管根据公司的工资制度，编制工资发放表 工资制度 工资发放表 04 同时将一些有异常信息的部门和个人进行沟通与核对，无误后交财务部。     05 财务部根据人力资源部的工资发放表，发放工资   工资单 06 员工异议反馈给人力资源部，重新核对后，如果需要更改的，由人力资源部发通知给财务部，在下个月的薪酬发放时给予改正。 07 有发放异议反馈，需要更正的，在下月工资发放时进行改正。 同时人力资源部将工资发放进行归档，备案。 集团办公室 发文管理流程（集团办） 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 按照集团有关要求草拟相关文件 相关工作信息及要求 草拟文稿 02 按照行文要求填写拟稿单，注明题目、拟稿人 拟稿单 03 将拟稿单及其所附草拟文稿送交集团办公室主任审阅，如果需要修改，发回重改。 拟稿单及草拟文稿 04 集团办公室主任如认为行文不需修改，在审核栏签名并送交有关领导审阅，有关领导审阅并决定是否需要行文修改，如果需要修改，则发回重改。 拟稿单及草拟文稿 05 领导审阅通过后，如果不需要修改，则签字下发正式文件。 签发的文件 06 精校文字并进行文件编号 正式签发的文稿 07 负责定稿的打印、装订，按照发放范围下发至各部门 正式文件 08 各部门负责人 签收文件 09 负责将已发文分类存档，以备查阅 正式文件存档版 发文管理流程（其他部门） 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门相关工作负责人按要求草拟相关文件 拟发文稿 02 集团办公室按照要求修改行文格式和文字 拟发文稿 03 集团办公室主任审批文稿，判断是否需要修改，如果需要修改则由集团办公室人员和相应部门一同修改 04 集团办公室人员和相应部门共同修改文稿，然后重新提交审批 05 总裁审阅文稿，判断是否通过，如果没有通过则有相应人员作出修改 拟发文稿 06 总裁审批同意后，签发文件 拟发文稿 正式签发的文稿 07 精校文字并进行文件编号 正式签发的文稿 08 负责定稿后的文件头制作、文件打印、装订，按照发放范围下发至各部门 正式文件 09 各部门负责人 签收文件 正式文件 10 负责将已发文分类存档，以备查阅 正式文件 正式文件存档版 收文管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 接收外来文件 外来文件 02 集团办公室主任批阅，签署拟办意见 外来文件及拟办意见 03 按照文件传阅范围的要求交总裁审阅并批示办理意见。 外来文件 04 判断文件指示事项是否需要其他部门办理 05 如需其他部门按照文件精神办理相关事项，则将文件交其按要求办理 外来文件 06 负责将外来文件及其相关事项的办理意见交各相关部门传阅，明晰文件精神，按要求办理份内事宜 外来文件、拟办及分管领导批示意见 外来文件、拟办及分管领导批示意见 07 负责将传阅文件定期收回、分类存档以备查阅，定期销毁 外来文件 外来文件存档 会务管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 集团办公室负责将一周之内的会议分类，并制定会议计划 会议信息 会议计划 02 判断该会议是否需要与其他部门协调共同组织 会议计划 03 如需要与其他部门协调共同组织，则就相关事宜双方协调，落实责任 会议计划 04 集团办公室负责拟定会务方案 会议计划 会务初案 05 根据会议的等级要求，会务方案由总裁审阅是否可行，进一步优化。 会务初案 06 如相关领导对会务方案提出修改意见，则由集团办公室按意见进行会务方案 会务初案 会务正式方案 07 集团办公室判断会务准备工作是否需要相关部门协同组织 会务正式方案 08 相关部门协助集团办公室一同筹备会议 会务正式方案 09 会议前期准备：议程、主持人、场所、相关资料准备等 会务正式方案 10 集团办公室判断会议的过程组织是否需要相关部门协助 会务正式方案 11 相关部门协助配合集团办公室一同组织会议 会务正式方案 12 会议召开过程组织：资料发放、议程执行、食宿安排等 会务正式方案 13 负责会议记录 会议记录 14 会议记录须在会后及时正式成文存档 会议记录文件 15 集团办公室负责将会议精神和会议决定以文件形式传达 会议决定 16 集团办公室负责督办会议决议事项，有权要求相关责任部门按会议决议要求完成交办事项 会议决定 17 各部门根据会议决议落实自己责任范围之内的事项 18 集团办公室负责实施督促各部门落实进度，并及时收集情况返回 督办结果 19 集团办公室将会议事项的督办情况上报分管领导审批 督办结果 文件借阅管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门因工作需要向集团办公室提出有关文件借阅要求 借阅文件申请表   02 集团办公室判断是否有密级限制，是否符合其他部门借阅规定 文件密级规定   03 所借阅文件如有涉密限制或其他规定限制，交集团办公室主任审批，集团办公室主任审批该部门是否可以借阅，如不同意则拒绝借阅 借阅文件申请表   04 集团办公室主任认为可借阅，还要根据密级要求，是否需要总裁审批。 借阅文件申请表   05 总裁审批认为不可以借阅则集团办公室拒绝借阅 借阅文件申请表   06 经审批同意借阅，办理借阅手续 借阅文件申请表 借阅登记记录 07 借阅部门按借阅要求和程序办理借阅手续   借阅登记签字、借阅文件 08 借阅部门借阅完毕后按要求如期归还 借阅文件   09 负责办理借阅文件的归还手续 借阅文件 归还记录签字 10 负责将归还文件按档案管理规定再次归档 借阅文件   档案管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门年初整理上一年度文件，将需要归档的文件送交集团办公室存档 上一年度需存档的行政文件 02 集团办公室负责将不同来源的资料档案催缴、收集、登记 03 集团办公室负责将各类资料分类，设定借阅范围、借阅权限和存档期限 资料借阅权限、范围、存档期限 04 纸本资料编制成册管理，并进行资料编研 资本资料档案 电子资料刻录光盘存放管理，并进行资料编研 电子资料档案 05 所有资料统一编制查阅目录，建成资料库 资料库 06 判断资料档案是否已到销毁期，并经集团办公室主任审查。 07 根据档案密级的不同，有些档案的销毁需要请示总裁。如果总裁审批未通过，则继续保留。 08 如果总裁同意销毁到期档案，则对档案进行销毁处理 行政管理部 公务接待流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各部门在递交接待申请的同时，将详细接待信息报告行政管理部（人数、级别、事由、滞留天数、提议规格）   接待申请单 02 行政管理部长根据《集团公务接待管理规定》批示接待规格和预算，并备案登记 接待申请单 接待规格和预算 03 行政副总审批大型接待活动计划及其活动预算， 活动计划   04 如果接待规格足够高，需要报总裁进行审批。 05 组织者到财务办理借款等手续，财务部将批示的规格和预算备案，作为报销时的审核依据     06 按照批示行政管理部与该部门一起筹备接待工作     如需自行接待，则各部门按照批示的规格和预算自行筹备接待工作 接待规格和预算   07 判断是否需要集团相应级别的领导出面参加接待工作 接待申请单   08 如需要有关集团领导出面参加接待，则由行政管理部统一安排协调安排相关领导的活动日程   相关领导活动日程 09 具体接待工作，接待人员安排、地点、路线、访谈内容等   10 接待后的的费用报销。 接待预算 车辆使用管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 用车部门填写约车单，并由部门负责人 签字确认 约车单 02 行政管理部主管确认是否符合用车规定 03 行政管理部调度安排车辆 出车单 04 司机接单后出车，用车结束后司机填写约车单中的收车时间 05 用车部门员工检查约车单，重点是收车时间，填写用车回执 用车回执 06 用车人判断是否加班 07 如果是加班由约车人在用车回执上注明 08 行政管理部调度将用车情况登记归档 用车记录 日常办公用品采购流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 由各部门根据实际需求向行政管理部提出办公用品的需求 月度办公用品需求计划表 02 行政管理部汇集各部门/单位的办公用品和设备的需求计划，得到完整的办公用品需求清单 03 行政管理部根据办公用品需求清单制定办公用品采购计划 04 由行政管理部部长对采购计划进行审核。 办公用品需求清单 05 由部长审核是否采购计划在预算内，如果超预算，则提请行政副总进行审批。 办公用品采购计划 06 行政副总导根据相应的权限对办公用品采购计划进行审批，如未能通过审批则由行政管理部调整采购计划 07 如果超出行政副总权限，由总裁进行审批。 08 由行政管理部采购主管与各部门协商调整办公用品需求并根据调整后的需求重新做作出采购计划 09 部门办公用品各部门自行采购 行政管理部统一进行办公用品的采购 10 部门自行采购的办公用品需要到行政管理部登记，统一采购的由行政管理部进行统一登记，保管，分发到各部门。 采购合同、维修协议 11 财务会计部进行相应的账务处理，进行报销核帐 办公用品台账 12 按照财务要求，审核购买的办公用品是否是固定资产 账务处理结果 13 如果购入的办公用品中包含固定资产，则进行相应的固定资产登记、建卡及贴牌工作 固定资产档案、卡片、标牌 技术中心 科技项目申请流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 各个部门及技术中心得到的项目信息，提供给技术中心。     02 技术中心与各个部门、以及政府取得联系，确认信息的真实性。   项目申报说明书 03 技术中心通过与政府各部门的沟通，获得信息，中心初步决定是否申报该项目。 项目申报说明书 04 由技术中心主任对项目信息筛选，并根据项目级别的不同，向技术副总汇报。 项目申报说明书 05 由技术副总对技术中心认为需要申报的项目进行审批。 06 如果项目影响力大，需要投资较大，需提交总裁进行审批。 07 同意申报后，技术中心与相关部门准备相关申报材料。 项目申报材料 08 填写申报各种表格与材料，递交政府部门。 项目申报材料 09 政府部门经过审批后通过 10 政府审批同意后，进入相关的项目立项实施阶段    项目立项审批书 质量监管部 质量监管流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 质量监管部从800电话、市场抽检、市场反馈、客户反馈、子公司反馈等各种途径获得质量事故信息。   质量事故信息 02 事业部质量负责人得到集团质量监管部信息后，进行核实。   03 事业部质量负责部门到现场排查，找出原因。 04 各车间、子公司负责进行整改。 05 整改后，由事业部质量负责部门进行抽样 06 抽样检测是否合格，如果不合格，重新整改。如果合格提交集团质量监管部进行检测。 07 集团质量监管部检测合格后，可以继续生产。 08 事业部质量负责人提交质量事故报告，并附整改方案 质量事故报告 09 集团质量监管部对报告审批并备案，并在月度质量监督联席会议上进行通报。并将结果用于事业部年度考核。 质量事故报告档案 技术法规部 标准管理流程 流程图 流程与步骤说明 步骤 工作内容简要说明 重要输入 重要输出 01 技术中心书面通知技术法规部，对（新）产品、配方、原材料采用新的技术标准。 新标准采用通知单 02 技术法规部审核是采用国标还是采用企业标准，如果采用国标，直接进入备案。 03 如果采用的是企业标准，需要判别是否采用原来企业标准还是采用新的企业标准。如果采用原来的企业标准，直接进入备案程序。 04 如果需要重新制定新的企业标准，由技术中心起草相关标准。 新标准草案 05 由技术法规部组织技术中心相关人员，进行新标准的评审工作。并会签新标准。 06 将会签好的新标准，提交技术副总审核，如未审核通过，需要重新制定新的标准。 07 审核通过后，技术法规部需要将新的标准上报政府主管部门进行审批和备案。 新的企业标准 08 政府备案后，企业内部备案使用。 09 对于存档的标准定期进行检查，是否需要重新修订，或者重新确认。 10 需要重新修订、确认的，技术中心给出修订的技术指标及要求。 11 修订后的标准需要向政府相关部门进行备案。 12 事业部的研发技术部负责各种标准的使用，事业部下的各个生产车间以及子公司所采用的各种新标准、新配方、新原辅材料检测标准，需要从事业部的研发技术部直接获得。集团的技术法规部负责对事业部的各种标准执行进行监督。 PAGE PAGE 2 <职能> <流程名称> <职能> 事业部高管绩效考核 关键控制点 说明 三鹿集团 相关部门 三鹿集团 财务管理部 三鹿集团 经营管理部 三鹿集团 领导层 01.事业部高管业绩指标考核体系制定 开始 经营管理主管 02.在每个经营年度后组织对各事业部业绩考核 编制人： 流程名称：事业部高管绩效考核 流程编号: 最后更新时间:2006-12-12 版本:01 业务主管部门：经营管理部 经营管理主管 03.提供各事业部的经营数据指标 财务管理部 03.提供各事业部相关财务指标 集团总裁 04.对各事业部进行考核打分 K1.经营管理部部长和经营副总裁通过对考核结果审核起到修正和完善的作用 K2.事业部业绩考核结果就是事业部总经理个人业绩考核结果 经营管理主管 05.汇总并计算各事业部综合业绩的考核指标 事业部业绩考核结果 07.分管副总裁审核 经营管理主管 09.得出事业部业绩考核评价 事业部业绩考核评价表 通过 接下页 06.部长审核 通过 08.总裁审批 通过 审计岗 03.对所属单位非财务指标的考核评分并监督考核全过程 相关部门 03.提供各事业部相关非财务指标 <职能> <流程名称> <职能> 年度投资计划 关键控制点 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：年度投资计划 开始 是 08.战略与投资委员会审核 否 战略规划制定 投资主管 01.下发制定年度投资计划的指导思想和总体框架 各事业部 02.制定事业部年度投资计划 事业部年度投资计划 03.部长审核 04.总裁审批 投资主管 05.编制集团年度投资计划草案 是 否 是 集团年度投资计划草案 07.总裁审核 06.部长审核 09.董事会审批 是 是 投资主管 10.形成集团年度投资计划 集团年度投资计划 年度预算编制与审批 各事业部 11.执行年度投资计划 结束 战略投资部 11.执行年度投资计划 K1.集团年度投资计划制定的指导思想和总体框架要在集团总体战略规划的要求范围内 K2.通过投资项目沟通会的方式,平衡汇总各事业部和集团的投资需求,编制集团年度投资计划草案 K3.与投资计划相配套的预算由集团战略投资部编制 否 <职能> <流程名称> <职能> 战略规划制定 关键控制点 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 开始 战略管理主管 03.分析企业内部资源与能力及外部环境 战略管理主管 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：战略规划制定 04.回顾现有战略和业务经营情况 战略管理主管 05.编制战略规划草案 集团公司战略发展规划草案 公司经营和战略回顾报告 1.资源与能力分析报告 2.环境和行业分析报告 08.战略与投资委员会评估 07.总裁审核 战略与投资委员会 09.提出专业咨询意见 通过 不通过 战略管理主管 10.目标分解并进行战略审结 通过 结束 06.部长审核 通过 不通过 相关部门/各事业部 02.从自身角度提供经营和战略构想 工作总结和发展规划报告 09.董事会审批 通过 不通过 战略管理主管 01.启动并组织战略规划的制定 K1.启动工作一般在一个经营年度结束前一个半月开始,集团战略投资部下发编制战略规划的指导思想和框架 K2.结合各部门、事业部的经营战略构想、企业内外部分析和企业现状的分析，通过召开战略研讨与沟通会的方式编制战略规划草案 K3.战略投资委员会对于战略规划草案提出专业的意见，必要时可以请外部专家参与质询与评估 K4.分解、细化战略规划，各部门和事业部都有相应的职能战略和子战略 <职能> <流程名称> <职能> 资金计划管理 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 结算中心 三鹿集团 领导层 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：结算中心 流程编号: 编制人： 流程名称：资金计划管理 开始 月度资金计划 相关部门/各事业部 01.按实际需求编制月度资金计划 02.分管副总裁 审批 不通过 资金管理主管 03.汇总资金计划 通过 04.是否在 预算内 是 否 未通过 未通过 07.是否在总裁审批权限内 是 否 未通过 通过 K1.各部门和事业部提报资金月度需求滚动计划 K2.对于预算内资金需求可以直接进行资金划拨 K3.总裁审批权限由董事会赋予,预算外资金审批通过后,还要对预算进行调整 K4.各事业部在集团结算中心设有各自的帐户,集团各职能部门共用一个帐户 资金管理主管 09.资金划拔 结束 08.总裁审批 08.董事会审批 05.部长审核 通过 06.财务副总裁 审核 通过 <流程名称> <职能> <职能> 职业生涯规划 三鹿集团 领导层 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 各部门 08.总裁 审批 通过 未通过 03.行政副总 审核 通过 未通过 07.行政副总 审核 未通过 版本:03 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：职业生涯规划 关键控制点 说明 05.主管副总 审核 结束 开始 员工职业生涯发展框架 职业发展规划方案 06.确定员工的职业发展方案 部长 部长 01.设定员工职业生涯发展框架 职业发展规划建议 09.鼓励、关注员工的发展方向意愿 部长 员工职业发展规划档案 11.对员工的职业发展规划备案 个人职业发展规划 部长 10.制定个人的职业发展规划 员工 通过 未通过 K1 K1，员工职业生涯发展框架：明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径，关键岗位职责，取得成功所需要的素质和必须的技术；每个职业路径的入口与出口；获得技术与实践所需的培训与发展项目；企业为员工提供的支持。 K2 K2，制定个人的职业发展规划：为将来的职业晋升的个人准备；为同一岗位拓展做的个人准备。 通过 职业发展素质提要 部长 02.制定职业生涯发展的资质要求 部门的职业发展规划草案 04.与各部门讨论职业发展规划方案 部长 <流程名称> <职能> <职能> 离职人员管理流程 三鹿集团 离职人员 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 领导层 开始 13.办清各种人事手续 结束 版本:03 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：离职人员管理流程 16.签订反聘协议 关键点控制 说明 11.办理退休手续 人事 主管 人事主管 档案库 14.结算剩余工资 人事主管 15.转移人事档案 人事主管 个人档案 人事主管 退休反聘协议 04.接受挽留 12.根据离职规定办理离职手续 离职人员 否 通过 未通过 接受 K1 K1，通过沟通了解辞职原因：工作量过大，薪金不满意，个人更好的机会，不满意公司制度，不满意环境等。 01.收到主动辞职信 人事主管 辞职信 05.合同到期，解聘、终止续约 人事主管 离职单 07.办理退休 人事主管 退休单 02.与辞职人员沟通，了解原因 人事主管 06.协调部门与员工进行沟通 人事主管 10.协调部门与员工进行沟通 人事主管 08.是否符合延缓退休条件 09.总裁 审批 03.根据情况进行挽留 人事主管 不符合 符合 <流程名称> <职能> <职能> 发文管理（集团办） 三鹿集团 各事业部及部门 三鹿集团 办公室 三鹿集团 领导层 开始 04.总裁审批 通过 07.打印并分发到各部门及事业部 结束 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：集团办公室 流程编号: 编制人： 流程名称：发文管理（集团办） 秘书 关键控制点 说明 08.签收文件 正式文件 09.文件存档 秘书 未通过 正式文件 06.编文件号并校对 秘书 正式文件 部长 正式文件 K1 K1，文件草稿审核：草稿内容是否符合要求，措辞是否合适，行文是否符合要求，文中的字词错误等。 01.草拟文件 集团办秘书 文件草稿 02.填写拟稿单 秘书 文件草稿 05.签发文件 总裁 正式文件 03.主任审稿 未通过 <流程名称> <职能> <职能> 日常办公用品采购流程 三鹿集团 行政管理部 三鹿集团 各部门 三鹿集团 领导层 三鹿集团 财务管理部 版本:03 最后更新时间:2006-12-22 业务主管部门：行政管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：日常办公用品采购流程 关键控制点 说明 开始 12是否转固定资产 06.行政副总审核 05.是否超预算 04.部长 审核 结束 是 否 K1 01.提出用品需求 K2 月度办公用品需求单 02.汇总各部门需求信息 行政部采购主管 办公用品月度需求信息 03.制定采购计划 行政部采购主管 月度采购计划 08.调整需求及计划 行政部采购主管 月度办公用品需求单 通过 是 09.自行采购 K3，只要超预算部分，均需要由总裁最后签字审批。 采购计划 09.统一采购 行政部采购主管 办公用品 10.办公用品的分发、保管、登记 行政部采购主管 办公用品登记表 11.报销等帐目处理 报销单 13.固定资产建档、备案 形状部采购主管 固定资产登记表 否 K3 07.总裁 审批 通过 通过 未通过 未通过 K1、根据过去记录，结合目前需求，对办公用品需求量进行初步审核：品种、数量、消耗程度等。 K2，按照规定的审批权限，如果是日常固定的消耗，可以行政管理部长即可批准，涉及到一定金额的需要行政副总审批的，由行政副总来审批，如果金额非常大的，需要总裁审批的，转到总裁审批 <职能> <流程名称> <职能> 对外投资项目退出(计划外) 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：对外投资项目退出(计划外) 通过 不通过 通过 项目退出申请 各事业部 01.提出项目退出申请 通过 通过 不通过 通过 通过 不通过 08.战略与投资委员会审核 07.总裁审核 项目退出小组 05.提出退出方案 06.部长审核 09.董事会审批 结束 项目退出小组 10.方案落实执行 退出方案 退出可行性分析 法律事务部 04.提供法律支持 经营管理部 04.提供经营管理分析 项目管理主管 02.项目退出可行性分析 开始 财务管理部 04.项目财务分析 03.部长审核 相关部门 04.提供相应的支持协助 K1.项目退出小组由战略投资部、财务管理部、经营管理部、法律事务部及相关部门组成 <职能> <流程名称> <职能> 内部审计管理 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 审计部 三鹿集团 领导层 开始 监事会 01.对审计工作做安排 审计主管 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：审计部 流程编号: 编制人： 流程名称：内部审计管理 02.制定审计工作计划，并下达审计通知书 1.审计工作计划 2.审计通知书 相关部门/各事业部 03.准备相关资料接受审计 审计主管 04.实施审计，并撰写审计报告 审计报告 06.对审计结果是否有异议 相关部门/各事业部 07.准备相关资料接受审计 审计主管 07.出具审计意见书 否 是 审计主管 08.组织人员进行调查分析和讨论，修改并出具意见书 05.部长审核 通过 不通过 审计意见书 审计意见书 通过 10.财务副总裁 审核 08.部长审核 不通过 通过 09.部长审核 不通过 通过 审计主管 12.审计档案存档 结束 09.财务副总裁 审核 通过 11.监事会 审批 通过 通过 不通过 不通过 10.监事会审批 K1.严格按审计流程和工作方法进行审计 K2.被审方对审计报告的结论有申辩的权利，但是要有充分的理由或证据。对于被审方提出的异议，审计部应及时回复，并向分管副总裁提出是否再次审计的建议 K3.根据审计报告出具审计意见书 K4.保证审计过程中产生的文件资料的完备性，审计结果也可以作为部门和个人考核的一项 <流程名称> <职能> <职能> 会务管理流程 三鹿集团 各部门 三鹿集团 办公室 三鹿集团 领导层 开始 结束 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：集团办公室 流程编号: 编制人： 流程名称：会务管理流程 关键控制点 说明 06.修改会议方案 秘书 05总裁审批 01.会议分类计划 08.协助会议筹备 相关负责人 09.会议筹备 秘书 11.协助组织会议 未通过 07 通过 需要 不需要 16.会议决议督办 主任 15.传达会议决定 13.会议记录 10 需要 不需要 会议纪要 相关负责人 12.召开会议 集团办公室 秘书 会议记录 秘书 14.会议档案整理 秘书 会议既要 主任 会议纪要 17.执行会议决定 相关负责人 18.会议执行反馈 主任 决议反馈表 19.审阅会议执行反馈 总裁 需要 会议计划 02.与其他部门协调 03.协调相关活动 相关负责人 04.会议方案拟定 主任 初步会议方案 不需要 K1 K1，会议筹备：会议的召开时间、地点、参加人选、相关日程安排、会议主题、会议的议题内容、会议资料的准备，都需要与参加领导提前沟通。会上需要发言的领导发言稿的确定需要提前通知准备。 K2 K2，形成的会议既要：会议内容、会议的主要决议以及决议的实施。 <流程名称> <职能> <职能> 车辆使用管理流程 三鹿集团 用车部门 三鹿集团 行政管理部 开始 06.是否加班 08.登记、归档 编制人： 版本:03 用车记录 最后更新时间:2006-12-22 流程编号: 流程名称：车辆使用管理流程 业务主管部门：行政管理部 关键控制点 说明 部长 07.确认加班 加班用车回执 否 02.符合用车规定 是 符合 不符合 结束 部长 01.提出用车申请 约车单 03.安排车辆 出车 单 司机 04.出车、收车 收车单 用车人 05.核对收车单 用车回执 <职能> <流程名称> <职能> 年度预算编制与审批 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 财务管理部 三鹿集团 领导层 开始 相关部门/各事业部 01.制定相应的部门或事业部的财务预算 部门/事业部财务预算 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：财务管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：年度预算编制与审批 财务管理主管 02.平衡财务预算，制定预算草案 财务管理主管 03.召开部门及事业部预算与计划沟通会，讨论预算草案 集团公司预算草案 04.部长审批 不通过 相关部门/各事业部 05.结合讨论结果，调整和修改各自的预算 通过 财务管理主管 06.汇总相关部门和事业部的财务预算 07.部长审核 08.财务副总裁 审核 10.董事会审批 通过 通过 不通过 通过 财务管理主管 11 财务预算汇总 集团公司预算方案 结束 09.预算委员会审核 通过 不通过 不通过 K1.＂一上＂：各部门和事业部根据集团下发的预算制定指导原则和经营目标，制定各自的财务预算上报集团财务管理部.同时,集团财务管理部根据指导原则和公司经营目标制定预算草案 K2.＂一下＂：通过预算与计划沟通会的方式平衡各部门和事业部的预算需求，为部门和事业部修改各自预算提供指导性意见 K3.＂二上＂：各部门和事业部调整和修改各自的预算再次上报集团财务管理部 K4.＂二下＂：集团财务管理部将审批通过的集团公司年度财务预算下发至相应的部门与事业部 <流程名称> <职能> <职能> 集团员工工资发放流程 三鹿集团 各部门 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 财务管理部 开始 04.部门员工核对 考勤表 部长 01.考勤统计 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：集团员工工资发放流程 考勤汇总表 关键控制点 说明 薪酬主管 02.统计汇总，并根据薪酬规定核定工资 薪资发放表 薪酬主管 03.编制工资发放表 工资单 财务主管 05.根据人力薪资发放表发放工资 有误 无误 工资发放档案 薪酬主管 07.备案、归档 结束 K1 K1，考勤核对：在各部门汇报考勤时，同时将每月考勤表上交，避免考勤不时或失误。 K2 K2，避免人为失误造成工资的少发、多发，漏发：与各部门沟通，确认考勤的正确性。 06.员工异议反馈 没有异议 财务主管 07.下月更正发放 有异议 <流程名称> <职能> <职能> 内部岗位竞聘 三鹿集团 各部门 结束 开始 02.相关副总 审批 三鹿集团 领导层 三鹿集团 人力资源部 01.提出岗位需求计划 部长 版本:03 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：内部岗位竞聘 岗位需求申请表 关键控制点 说明 通过 04.行政 副总审核 10.评审委员会评议 通过 13.确定人选及薪金、职位等级 招聘主管 内部调动通知单 11.主管副总 审核 通过 未通过 通过 未通过 15.办理内部录用手续 招聘主管 未通过 K1 K2 K1，符合要求的个儿资料：相关学历、经历、领导岗位、专业水平等 K2，评议：由人力资源部组织与人力需求部门一起对申请评议，主要评议：专业水平、领导水平、个人资质。 08.评议申请表 部长 内聘评估表 05.总裁审批 通过 未通过 内部招聘信息 06.发布内部招聘信息 招聘主管 07.筛选应聘申请及个人资料 招聘主管 应聘申请表 答辩评议表 09.公开答辩、竞聘以及笔试过程 评审委员会 14.内部办理交接及调岗手续 应聘人员 内部交接表 11.回到原岗位 应聘人员 03.确定岗位描述及职务等级 部长 12.总裁审批 通过 未通过 <流程名称> <职能> <职能> 事业部总经理/副总经理任命流程 三鹿集团 总裁 事业部 总经理 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 董事会 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：董事会 流程编号: 编制人： 流程名称：事业部总经理/副总任命流程 关键控制点 说明 03.审批 开始 高级管理人员资料 部长 02.收集/整理提名人资料 事业部总经理提名单 01.从候选人员中选择、提名 事业部总经理任命书 04.任命事业部总经理 事业部总经理档案 人力资源部主管 05.人员备案、建档 通过 未通过 K1 开始 结束 结束 高级管理人员需求计划单 人力资源部主管 07.收集、整理提名人员资料 事业部副总经理提名单 事业部总经理 06.筛选合适人选，提名 08.审批 事业部副总经理任命书 事业部总经理 09.任命事业部副总经理 事业部副总档案 人力资源部主管 10.集团备案、建档 通过 未通过 K1 K1，候选人提名资格：有高层管理经验、年龄与精力合适、在本企业或者行业中有一定的影响力，对该事业部的业务非常熟悉。能够全身心投入工作。 K2，候选人提名资格：具备高层管理经验、合适的年龄，充足的精力，端正的工作态度，熟悉、精通本事业部的运作与业务。对整体行业有充分的认识。 <流程名称> <职能> <职能> 绩效考核体系设计/调整流程 三鹿集团 绩效考核委员会 三鹿集团 总裁 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 被考核部门 业务主管部门：绩效考核委员会 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程 编制人： 版本:03 流程编号: 最后更新时间:2006-12-21 K1，关键指标库：必须是具体的，可以测量的，有时间限制的，现实的，可达到的。具体标准：频次标准、类别标准、次序标准、差距标准、比率标准 关键控制点 说明 通过 通过 通过 未通过 未通过 未通过 05.汇总并确定关键指标与权重 10.审核、签署正式文件 绩效考核标准 考核主管 04.提出部门关键绩效指标及权重 部长 关键指标库 07.制定绩效考核实施办法细则 考核主管 关键指标库 06.形成绩效考核体系草案 部长 绩效考核体系草案 09.审批 08.审核 结束 11.下发签署过的绩效考核文件 考核主管 绩效考核标准 01.对目前绩效考核进行分析 考核主管 当前绩效考核分析报告 开始 03.战略目标细分及关键驱动因素细分 部长 02.审阅报告 12.接收、执行考核标准 部长 集团绩效考核标准文件 K1 <流程名称> <职能> <职能> 收文管理流程 各部门 其他部门 三鹿集团 办公室 三鹿集团 领导层 开始 04 部长 结束 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：集团办公室 流程编号: 编制人： 流程名称：收文管理流程 秘书 关键控制点 说明 需要 批示的文件 部长 批示的文件 批示的文件 06.传阅文件 05.执行批示 07.备案、存档 不需要 01.接收文件 秘书 外来文件 主任 外来文件及拟办意见 02.审阅，并签署意见 总裁 外来文件及批示 03.审阅并批示执行 K1 K1，对外来文件进行分类：按照不同级别，将不同的文件转给相应的领导。涉及到政府主管部门的文件，一律登记、备案并转办公室主任审阅。 <流程名称> <职能> <职能> 科技项目申请流程 三鹿集团 各相关部门 三鹿集团 技术中心 三鹿集团 领导层 是 申报 版本:03 最后更新时间:2006-12-22 业务主管部门：技术中心 流程编号: 编制人： 流程名称：科技项目申请流程 审批通过 关键控制点 说明 未通过 否 04.主任筛选信息是否申报 K1 09.审核通过 结束 开始 10.项目立项实施 项目审批计划 项目组长 K2 07.准备企业相关资料 企业相关资料 申报负责人 K1 08.填写申请并提交相关部门 项目申报资料 政府相关部门 申报负责人 02.核实信息 03.进行沟通 相关项目资料 政府主管部门 01.获取信息 政府科技项目信息 05.技术副总 审批 06.总裁 审批 通过 通过 不申报 未通过 未通过 K1，各个部门以及事业部提供各种政府支持项目信息，均由技术中心进行信息核实。其中也包括技术中心得到的政府科技项目信息。 K2，根据项目影响力的不同，投资不同，由不同级别的领导审批。投资多、影响力大的项目由技术副总或者总裁进行审批。 K3、立项与实施的参与者不限于技术中心，可以包括其他部门。 K3 <流程名称> <职能> <职能> 发文（其他部门）管理流程 三鹿集团 各部门 三鹿集团 办公室 三鹿集团 总裁 开始 06.签发文件 K1 结束 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：集团办公室 流程编号: 编制人： 流程名称：发文（其他部门）管理流程 关键控制点 说明 10.文件存档 09.接受文件 部长 08.制作、打印并分发文件 秘书 文件 07.文件编号并校对 秘书 正式文件 正式文件 正式文件 秘书 正式文件 通过 K1，部门制度：要符合企业需要，不能与现有规章制度发生冲突，不能仅仅是部门利益体现，制度是可实现与可操作的。 01.起草文件 部长 文件草稿 02.修改格式及文字 秘书 文件草稿 04.修改文件 部长 文件草稿 03.主任审核 05.总裁审批 未通过 通过 未通过 <职能> <流程名称> <职能> 采购招标管理 关键控制点 说明 三鹿集团 领导层 三鹿集团 相关部门 三鹿集团 战略投资部 开始 项目小组 01.提出招标申请 招标申请报告 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：采购招标管理 02.部长审核 通过 03.总裁审批 招标小组 06.成立评标委员会，并进行评标 通过 采购流程 评标意见 08.董事会 审批 招标小组 09.公布招标结果 通过 招标结果 结束 相关部门 04.成立招标小组 不通过 不通过 招标小组 05.发布采购信息 07.总裁审核 通过 不通过 K1.战略投资部部长应对需要采购的设备、服务的符合性进行审核 K2.招标小组由战略投资部、财务管理部、技术中心、经营管理部、审计部等部门相关人员组成 K3.评标委员会择优选择供应商 <职能> <流程名称> <职能> 追加投资资金管理 关键点控制 说明 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 三鹿集团 相关部门 开始 项目小组 01.对现有项目的投资情况进行判断，提出追加投资申请 项目追加投资申请 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：追加投资资金管理 项目管理主管 02.对现有投资项目数据、资料等收集,进行资金需求分析 03.部长审核 07.总裁审核 08.战略与投资委员会审核 不通过 战略投资部 05.成立投资追加小组，提出投资方案 经营管理部 05.提供经营管理分析 相关部门 05.提供相应的支持协助 财务管理部 05.提供独立的财务分析 追加投资方案 06.部长审核 通过 通过 不通过 通过 结束 投资追加小组 10.方案落实执行 09.董事会审批 通过 不通过 通过 审计部 05.提供审计支持 04.总裁审批 通过 不通过 结束 K1.投资追加小组由战略投资部、财务管理部、审计部、经营管理部及相关部门组成 K2.对于追加投资占原投资总额xx%以下的追加投资申请,集团总裁有审批权,限额以上的审批权在董事会 <职能> <流程名称> <职能> 项目投资决策 关键控制点 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：项目投资决策 开始 投资管理主管 01.收集、调研、论证投资机会的可行性，并进行预评估 项目管理主管 04.撰写项目建议书 项目建议书 财务管理部 01.提供独立的财务分析 法律事务部 01.提供法律支持 相关部门 01.提供相应的支持协助 05.部长审核 不通过 06.总裁审核 08.董事会审批 通过 通过 项目小组 09.项目立项，并撰写项目计划书 项目计划书 项目小组 10.方案落实执行 结束 各事业部 01.收集、调研、论证投资机会的可行性，并进行预评估 各事业部 09.项目立项，并撰写项目计划书 通过 项目计划书 各事业部 10.方案落实执行 07.战略与投资委员会审核 通过 通过 02.部长审核 03.总裁审批 不通过 不通过 通过 不通过 K1.投资项目的可行性分析和预评估可以由集团战略投资部和各事业部作为发起的主体,各职能部门给予相应协助 K2.集团战略投资部部长和总裁应结合集团的发展战略和规划对可行性分析和预评估进行审核.除非外部环境或集团战略发生重大变化,总裁审核未通过的投资预评估不应被再次提出 K3.战略投资部部长、总裁和战略与投资委员会应对项目建议书中的不完善的地方提出专业性的意见和建议 K4.根据项目的投资额和重要性确定项目实施主体,投资限额(具体数字由集团董事会确定)以上的项目不论最初是集团提出还是事业部提出,都由集团成立项目组负责实施 结束 <流程名称> <职能> <职能> 培训管理流程 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团及事业部 参加培训的部门 三鹿集团 财务管理部 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：培训管理流程 关键控制点 说明 开始 培训主管 03.安排内训师授课时间 培训主管 07.培训后考核 更新的员工培训档案 培训主管 03.与合作讲师或机构协调授课时间 长期合作协议 02.内部讲师 或外部合作 内部 培训主管 04.培训前相关准备 培训日程表 受训人 06.进行培训 受训人 结束 07.评价讲师 调查评估问卷 培训主管 08.备案、建档 讲师评价表 培训主管 09.相关费用核算 费用报销单 培训主管 外部 11总结培训 培训总结 财务部 10.支付讲师酬劳 费用报销单 K1 K1，培训计划表：培训的内容、参加的人员要求、职位、职务、数量以及培训要达到的效果，培训的具体时间、地点。 培训主管 01.执行年度培训计划 培训计划表 受训人 05.通知培训， 签订培训协议 培训协议 <职能> <流程名称> <职能> 预算执行及调整 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 财务管理部 三鹿集团 领导层 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：财务管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：预算执行及调整 开始 相关部门/各事业部 01.执行预算并每月生成财务报表上交集团财务管理部 财务报表 财务管理主管 02.分析相关部门/事业部每月上报的财务报表 财务预算及执行对比报表 05.总裁审批 03.部长审核 不通过 通过 通过 财务管理主管 06.每季度实际执行与预算对比 相关部门/各事业部 07.根据需要,每半年提出预算计划更改需求 08.分管副总裁 审核 09.部长审核 11.总裁审批 不通过 通过 通过 通过 财务管理主管 13.预算更改，并通知相关部门/事业部执行更改后的预算方案 预算调整方案 相关部门/各事业部 12.执行原预算 结束 04.财务副总裁审核 通过 通过 10.财务副总裁 审核 不通过 K1.通过对上报的月财务报表的分析,了解各部门,尤其是事业部的预算执行情况 K2.各级领导对事业部月度财务报表的审核与审批过程是对其预算执行情况的了解与监控,对于出现的问题,可以通过集团财务管理部要求事业部进行解释与改进 K3.每季度集团财务管理部对部门和事业部预算情况进行分析,提出改进建议,并将相关信息上报集团管理层,同时通报给相关部门和事业部.集团可以通过述职会的方式对部门和事业部的预算执行情况进行质询；部门与事业部将财务管理部提供的相关信息作为预算执行改进和提出预算计划更改需求的依据 K4.集团管理层通过对集团财务管理部提供的预算执行情况了解，对预算执行进行过程监控，同时也是预算调整科学决策的保证 <职能> <流程名称> <职能> 战略目标回顾 战略管理主管 01.针对战略环境进行分析 战略环境分析报告 战略管理主管 02.对集团的当年经营情况进行分析 开始 战略管理主管 03.对集团的战略目标进行回顾 集团年度经营分析 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：战略目标回顾 04.判断假设条件是否发生重大变化 战略规划制定 是 战略管理主管 05.对企业战略目标进行修正、微调 关键控制点 说明 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 集团战略目标修正建议 战略与投资委员会 04.组织召开战略质询会议 集团发展战略目标修正草案 07.总裁 审核 09.董事会审批 通过 经营计划制定与执行 通过 结束 06.部长审核 通过 不通过 08.战略与投资委员会评估 通过 未通过 不通过 否 K1.战略环境分析包括：政治、经济、技术、社会以及行业环境分析 K2.评判企业的外部环境和内部资源，判断制定原有的战略规划时的条件是否发生重大变化。这一工作主要由战略投资部完成，战略与投资委员会负责对战略投资部的判断结果进行质询并得出结论和建议 K3.对企业战略目标进行修正、微调由战略投资部主持，集团相关部门及各事业部协助 K4.战略目标回顾与战略规划制定结束后，要制定年度经营计划 <流程名称> <职能> <职能> 人力资源规划流程 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 各部门及事业部 三鹿集团 领导层 开始 部长 04.行政副总 审批 结束 版本:03 最后更新时间:2006-12-20 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：人力资源规划流程 关键控制点 说明 企业人力资源分析报告 01.人力资源结构/资源分析 企业人力资源分析报告 部长 07.招聘、培训费用评估 通过 各部门长 14.沟通与实施 部长 11.政策调整预算评估 部长 10.政策调整风险分析及对策 组织结构规划报告 部长 02.制定调整职务编制计划 人员配置计划 部长 03.制定人员调整计划 没通过 人力资源需求预测 各部门长 05.制定调整人力资源需求计划 部门人力资源供给计划表 各部门长 06.制定、调整人员需求规划 08.行政副总审批 没通过 招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 培训政策 部长 09.制定管理政策调整计划 12.行政副总审核 通过 通过 没通过 K1 K2 K3 K1,人力资源结构分析：人力资源数量分析、类别分析、素质分析、年龄结构分析、职位结构分析 K2，人力需求规划：需要什么样的人员、需要的专业、数量、到岗时间等; 13.总裁审批 K3，预算：人员招聘、内部培训、外部培训、政策变动需要的预算。 通过 没通过 <流程名称> <职能> <职能> 标准管理流程 三鹿集团 技术中心 三鹿集团 技术法规部 事业部 研发技术部 开始 01.通知采用新的标准 02.国标或企标 结束 版本:01 最后更新时间:2006-12-20 业务主管部门：技术法规部 流程编号: 编制人： 流程名称：标准管理流程 关键控制点 说明 新标准采用明晰表 04.起草企业标准 新标准草案 研发部及分析方法研究部 08.登记备案 标准档案 03.是否需要重新制定 重新制定 06.技术副总审批 05.评审、会签新标准 新的企业标准 技术法规部及技术中心 未通过 07.向政府相关部门申报、备案 新的企业标准 通过 09.是否需要修订或重新确认 重新确认 10.修订指标及要求 修订后的标准 技术中心研发部门 11.重新向政府申报、备案 新的企业标准 部长 12.存档、使用 新的企业标准 部长 国标 企标 不需要 不需要 K1 K1 K1，由技术法规部组织技术中心的研发与分析方法部门对新的企业标准进行评审、会签。 K2，集团技术法规部对标准进行备案，并将新标准下发给事业部，由事业部对标准的使用直接操作。集团技术法规部对标准的使用进行监测。 <职能> <流程名称> <职能> 资产管理 关键点控制 说明 三鹿集团 领导层 三鹿集团 财务管理部 三鹿集团 相关部门/各事业部 开始 01.投资建设流程 验收报告 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：财务管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：资产管理 01.设备采购流程 相关部门/各事业部 02.验收 财务管理部 04.固定资产 立档建帐 现有固定资产 03.转固 固定资产名录 相关部门/各事业部 05.投入使用 折旧、大修费用提取 相关部门/各事业部 06.资产使用与日常维护 07.是否需要 报废 否 相关部门/各事业部 08.申请报废或其它处理 资产报废鉴定表 09.经营、财务副总裁审核 10.总裁审批 是 否 财务管理部 11 报废资产处理记录 是 是 结束 K1.及时建立固定资产台帐 K2.审慎处理固定资产的报废事宜,避免资产流失 K3.对于决定作报废或其他处理的固定资产及时做财务处理 固定资产盘点流程 <流程名称> <职能> <职能> 文件借阅管理流程 三鹿集团 相关部门 三鹿集团 办公室 三鹿集团 领导层 开始 04 不同意 结束 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：集团办公室 流程编号: 编制人： 流程名称：文件借阅管理流程 03.确认借阅资格 关键点控制 说明 09.办理归还文件的手续 秘书 文件 06.办理借阅手续 办公室主任 秘书 05.总裁审批 02.是否适应密级 需要 不需要 同意 10.整理归档 秘书 07.借阅文件 部长 文件 08.归还文件 部长 符合 K1 K1审阅资格：职位、职务是否具备借阅相关文件的级别。 01.提出借阅文件需要 部长 借阅的文件 借阅的文件 不符合 <职能> <流程名称> <职能> 诉讼处理 关键控制点 说明 三鹿集团 相关部门/事业部 三鹿集团 领导层 三鹿集团 法律事务部 法律顾问 不通过 通过 编制人： 流程名称：诉讼处理 流程编号: 最后更新时间:2006-12-12 版本:01 业务主管部门：法律事务部 否 是 是 否 是 诉讼授权书 法律事务主管 02.调查取证分析 法律事务主管 09.寻找适合的律师 结束 03.部长审核 总裁 09.授权法律事务部处理诉讼 相关部门 01.提出诉讼申请 07.总裁决策 04.是否为被告 诉讼申请书 结束 总裁 10.授权外请律师处理诉讼 法律事务主管 01.接到法院传票 诉讼授权书 08.是否需要外请律师 诉讼分析报告 法律事务主管 11.处理诉讼并备案 开始 06.行政副总裁 审核 法院传票 K1.诉讼分析报告作到证据详实,材料完备 K2.法律事务部与法律顾问充分配合,提供是否通过诉讼程序解决纠纷的建议 K3.根据纠纷的复杂程度作出判断 K4.法律事务部与法律顾问充分配合进行诉讼处理,并将过程中的资料备案 法律顾问 05.提出是否进行诉讼的建议 <流程名称> <职能> <职能> 集团员工绩效考核流程 三鹿集团 人力资源部 开始 K1，主管考核需要做到公平、公正，特别注意不能搞平均主义，否则考核就没有了意义，可以通过规定具体的考核优劣指标要求进行监督。 K2，对于考核结果，部门主管需要与员工进行充分沟通，提出员工的不足，使之加以改进，提高员工能力、素质与专业水平。 三鹿集团 各部门 三鹿集团 绩效考核委员会 02.记录被考核人的关键绩效 考核人 部门主管考核意见 03.提交季度工作总结 被考核人 员工季度工作总结 04.计算考核系数，撰写考核报告 关键控制点 说明 考核主管 绩效考核反馈 06.与员工讨论绩效考核结果 部长 版本:03 最后更新时间:2006-12-22 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：集团员工绩效考核流程 07.接受并调查员工投诉 考核主管 绩效考核投诉 08.月度奖金及年度奖金评定 薪酬主管 绩效考核反馈 09.考核结果存档 考核主管 员工绩效档案 结束 K1 个人绩效改进计划 K2 01.提供绩效考核指标、权重 考核主管 绩效考核表 03.填写考核表 考核人 部门主管考核意见 05.审核 未通过 通过 <流程名称> <职能> <职能> 中层及以上员工绩效考核管理流程 三鹿集团 人力资源部 开始 K1，考核人需要做到公平、公正，特别注意不能搞平均主义，否则考核就没有了意义，可以通过规定具体的考核优劣指标要求进行监督。 K2，对于考核结果，考核人需要与员工进行充分沟通，提出中层员工的不足，使之加以改进，提高领导能力、素质与专业水平。 三鹿集团 考核与被考核人 三鹿集团 绩效考核委员会 02.记录被考核人的关键绩效 考核人 部门主管考核意见 03.提交年度工作总结 被考核人 员工年度工作总结 04.计算考核系数，撰写考核报告 关键控制点 说明 考核主管 绩效考核反馈 07.与被考核人讨论绩效考核结果 副总 版本:03 最后更新时间:2006-12-22 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：中层及以上员工绩效考核管理流程 08.接受并调查员工投诉 考核主管 绩效考核投诉 09.计算年薪 薪酬主管 绩效考核反馈 10.考核结果存档 考核主管 员工绩效档案 结束 K1 个人绩效改进计划 K2 01.提供绩效考核指标、权重 考核主管 绩效考核表 03.填写考核表 考核人 部门主管考核意见 05.审核 未通过 通过 三鹿集团 总裁 06.审批 通过 未通过 <职能> <流程名称> <职能> 合同审查与签订 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 法律事务部 三鹿集团 领导层 通过 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：法律事务部 流程编号: 编制人： 流程名称：合同审查与签订 不通过 通过 相关部门/各事业部 01.提出合同签订申请 法律事务主管 10.对合同进行备案，并进行过程风险监控 06.总裁 审批 相关部门/各事业部 03.协同法律事务部与对方进行协商、谈判 被授权人 09.进行合同签定 合同文本 合同签订申请表 开始 合同草案 总裁 08.授权签定合同 委托授权书 结束 04.部长审核 相关部门/各事业部 07.形成正式合同 02.行政副总裁 审核 不通过 05.行政副总裁 审核 通过 不通过 通过 不通过 正式合同 K1.此处合同是指重大合同或商务合同 K2.协商和谈判过程主体部门应根据具体情况确定 K3.法律事务部负责对合同草案的条款进行法律方面的专业审核 <职能> <流程名称> <职能> 事业部高管绩效考核 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 经营管理部 三鹿集团 领导层 承上页 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：经营管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：事业部高管绩效考核 经营管理主管 11.综合事业部业绩考核评价和事业部高管的个人绩效考核评价得出事业部个人绩效考核评价 高管层个人考核绩效评价 经营管理主管 15.通报最终的事业部高管层业绩考核结果给被考核人 事业部高管层业绩考核结果 集团人力资源部 16.考核结果存档，并作为薪酬、调配和晋升依据 结束 12.部长审核 通过 14.总裁审批 13.经营副总裁 审核 通过 不通过 通过 各事业部 10.总经理对事业部其他高管进行个人绩效考核 个人绩效考核评价 不通过 K3.这里的高管层个人考核绩效是指除事业部总经理以外其他的高管 K4.考核结果主要用于事业部高管年薪发放的依据 <流程名称> <职能> <职能> 质量监管流程 三鹿集团 质量监管部 事业部 相关部门及子公司 06. 检测合格 结束 开始 K1 K2 质量监管部 版本:03 最后更新时间:2006-12-22 业务主管部门：质量监督部 流程编号: 编制人： 流程名称：质量监管流程 01.异常信息 获取 异常信息 关键控制点 说明 质量负责人 03.现场调查找出原因 现场调查表 质量负责人及生产负责人 04.系统整改 质量负责人 05.样品检测 化验单 部门负责人 08.总结、汇报 质量问题报告 部门负责人 09.备案、归档 三鹿集团 事业部 质量报告档案 K1，异常信息反馈：800电话反馈、市场抽查、技术中心的检验反馈、子公司和生产企业反馈。 不合格 合格 质量负责人 02.组织人员调查 异常信息 07. 检测合格 K2，检测合格：需要检测由事业部质量管理部门负责提供的样品、到生产车间抽检合格后，在一定时期内从市场反馈、跟踪抽检该子公司、车间生产的产品 不合格 合格 K3 K3，事业部质量负责人提交质量事故报告，以及整改方案，提交给集团质量监管部。质量监管部进行备案，在月度召开的质量监督联席会议上通报各个事业部，并在事业部年终考核中体现。 <职能> <流程名称> <职能> 文本框的高度和它所关联的边框线将随文本的增减而增减。拖动侧边手柄可更改注释宽度。 危机公关 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 品牌管理部 三鹿集团 品领导层 开始 相关部门/各事业部 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：品牌管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：危机公关 01.知情人员在第一时间及时将有关信息传递到品牌管理部 危机公关小组 03.调查情况，收集证据、资料，派人赴危机现场，并填写报告单 危机事件分析报告单 04.公关小组 审核 05.总裁审批 通过 不通过 不通过 危机公关小组 06.指定唯一发言人对外传播信息，积极与新闻媒体进行沟通 通过 总裁办公室 08.对危机处理总结进行存档 人力资源部 09.对责任部门或责任人进行考核并进行相应惩罚 结束 危机公关注意事项： 1.指定唯一发言人； 2.危机发生后，假设最坏的可能情况，采取积极有效的补救和预防措施，尽最大力量挽救集团信誉； 3.积极与新闻界沟通，随着事态发展，提供后续信息，以避免信息不对称情况下，出现不利于集团社会形象的小道消息； 4.危机处理过程中，相关人员采取有线、无线和计算机网络等方式，确保通讯畅通（全天候24小时）； 5.通告接待人员、接线人员对付来访、来电询问的办法，出现紧急特殊情况及时与工作小组联系； 6.不做非正式的表明或表态，不抱有大事化小，小事化了的侥幸心理，不以沉默态度回避危机； 7.不在内部做无谓争论，把责任推来推去，一切行动都以解决危机为主要目标； 8.危机处理过程中，如有处事不力或泄露机密者，将追究相关人员责任。 危机公关小组 07.危机处理总结 危机处理总结 品牌管理部 02.牵头成立危机公关小组 K1.小组成员由集团办公室、行政管理部、法律事务部和品牌管理部相关人员组成,必要时请外部公关专家和法律顾问参与 K2.危机公关注意事项 K3.及时进行危机处理总结，并进行备案与通报 K4.如果有责任部门或责任人，应对其进行考核并进行相应惩罚，避免类似危机的发生 <职能> <流程名称> <职能> 年度经营计划制定与执行 关键控制点 说明 三鹿集团 各事业部 三鹿集团 经营管理部 三鹿集团 领导层 三鹿集团 相关部门 编制人： 流程名称：年度经营计划制定与执行 流程编号: 最后更新时间:2006-12-12 版本:01 业务主管部门：经营管理部 通过 各事业部 10.编写年度经营计划 各事业部 16.落实年度经营计划 1.部门年度工作计划 2.事业部年度经营计划目标 经营管理主管 08.分解集团年度经营计划 相关部门 09.落实年度工作计划 承上页 事业部年度经营计划 结束 K3.根据集团经营管理部分解的事业部年度经营计划目标编制本事业部的年度经营计划 K4.经营目标责任书是对事业部高管进行绩效考核的重要依据 11.总经理 审批 通过 不通过 经营管理主管 12.汇总所属单位年度经营计划，形成所属单位经营目标责任书 13部长审核 14.经营副总裁 审核 15.董事会讨论、审定 通过 不通过 通过 经营目标责任书 不通过 <职能> <流程名称> <职能> 事业部高管考核体系制定 关键点控制 说明 三鹿集团 各事业部 三鹿集团 经营管理部 三鹿集团 领导层 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：经营管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：事业部高管考核体系制定 经营管理主管 01.收集与考核指标有关的资料 开始 经营管理主管 02.依据目标责任书中的相关指标，草拟绩效指标考核体系及权重 经营管理主管 03.与相关部门共同协商制定各事业部业绩考核体系草案及经营考核目标 业绩考核体系草案业绩考核目标 各事业部 05.提交说明 是否接受 否 指标异议说明 通过 05.经营副总裁 审核 是 经营管理主管 07.下发年年度经营目标考核体系，各事业部组织执行 通过 结束 业绩考核体系 06.经营副总裁 审核 不通过 04.部长审核 不通过 通过 06.总裁审批 通过 不通过 K1.相关部门包括：财务管理部及人力资源部等 业绩考核体系包括：利润指标及其他指标等 业绩考核目标：由相关部门提供职责范围内考核指标的目标值 K2.各事业部对经营考核指标的制定具有一定的发言权 <流程名称> <职能> <职能> 公务接待流程 三鹿集团 行政管理部 三鹿集团 各部门 三鹿集团 领导层 三鹿集团 财务管理部 版本:03 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：行政管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：公务接待流程 关键控制点 说明 开始 结束 06.准备接待工作 通过 相关负责人 08.安排领导日程 05.办理相应借款、备案 部长审核 接待申请单 06.准备接待 07 03.行政副总审核 通过 未通过 未通过 相关负责人 不需要 领导日程 09.具体接待工作 是 接待日程安排 接待主管 10.费用报销 部长审核 报销单 需要 K1 K1，提供来访目的、接待的人数、路线、被访问人、滞留时间、食宿安排等。 K2，行政副总审批：规格、费用、预算安排。如果接待规格非常高，则需要提请总裁审批。 K2 01.提出接待申请 部长 接待申请单 02.制定接待预案（规格、预算） 接待主管 接待预案 04.总裁 审批 <职能> <流程名称> <职能> 经营计划调整 关键点控制 说明 三鹿集团 各事业部/相关部门 三鹿集团 经营管理部 三鹿集团 领导层 经营管理主管 03.汇总、平衡编制调整计划 05.经营副总裁 审核 经营管理主管 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：经营管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：经营计划调整 07.下达年度调整计划 调整计划 通过 不通过 各事业部/相关部门 08.各事业部/相关部门落实调整后的经营计划 调整计划草案 各事业部/相关部门 02.提出本事业部/部门经营计划调整建议 通过 事业部/部门经营计划调整建议 04.部长审核 不通过 01.年度经营计划制定与执行 结束 开始 06.董事会审批 通过 不通过 K1.事业部经营计划每半年调整一次 K2.通过计划与预算沟通会的方式调整计划草案 K3.年度调整计划由集团董事会审批 <职能> <流程名称> <职能> 经营计划制定与执行 关键控制点 说明 三鹿集团 各事业部 三鹿集团 相关部门 三鹿集团 领导层 三鹿集团 经营管理部 开始 经营管理主管 03.集团年度经营回顾分析 集团经营回顾分析报告 编制人： 流程名称：经营计划制定与执行 流程编号: 最后更新时间:2006-12-12 版本:01 业务主管部门：经营管理部 相关部门 02.进行上年度工作总结，并编写本年度工作计划草案 各事业部 02.进行上年度工作总结，编写本年度经营计划草案 1.部门年度工作回顾分析报告 2.部门年度工作计划草案 1事业部年度经营回顾分析报告 2.事业部年度经营计划草案 战略目标年度回顾 集团年度工作计划草案 经营管理主管 04.汇总各部门及所属单位的工作计划草案，并编写集团年度工作计划 06.经营副总裁 审批 通过 不通过 接下页 05.部长审核 通过 不通过 经营管理主管 01.下发编制年度经营计划的指导思想和总体框架 集团年度经营计划 经营管理主管 07.拟定集团年度经营计划 K1.集团各职能部门的部长和事业部总经理对于各自单位的年度经营计划草案进行审核 K2.通过计划与预算沟通会的方式编制集团年度工作计划草案 <流程名称> <职能> <职能> 薪酬总额确定流程 三鹿集团 各部门 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 领导层 开始 人事主管 通过 结束 版本:03 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：薪酬总额确定流程 06.修正薪资资料 职位调整及职务调整 职位管理办法 关键控制点 说明 部长 07.调整职务、更新档案 员工档案 人事主管 未通过 01.评估职位 08.接收调整文件 职位、职位调整文件，薪酬总额文件 部长 K1 K1，根据企业自身对薪资的定位，结合本地平均薪酬水平以及行业的平均薪酬水平，总体考虑本企业的不同职位、职级水平，对不同岗位总体薪酬进行审核。 职位评估表 01.跟踪本地薪酬水平、行业薪酬水平 本地、行业薪酬水平跟踪报告 薪酬主管 03.部长审核 04.行政副总 审核 通过 02.建立/调整职位管理办法 职位管理办法 人事主管 未通过 02.建立/调整薪酬构架及指导原则 职位评估表 薪酬主管 05.总裁 审核通过 未通过 <流程名称> <职能> <职能> 档案管理流程 三鹿集团 各部门 三鹿集团 办公室 三鹿集团 领导层 开始 06.经主任确认到销毁期 07.总裁审批 结束 版本:02 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：集团办公室 流程编号: 编制人： 流程名称：档案管理流程 05.统一目录、编号入资料库 关键控制点 说明 04.纸质资料整编成册 通过 未到期 未通过 秘书 秘书 资料库 08 到期 主任 到期档案 纸质文档 K1 K1，档案的整理：类别、档期、相应密级、借阅权限等。 01.收集上一年度归档文件 部长 归档文件 02.收集、登记呈报的文件 秘书 需归档文件 03.分类、归档、确定权限、档期 秘书 归档文件 04.电子版整编刻录 秘书 电子文档 <流程名称> <职能> <职能> 人力资源年度需求计划 三鹿集团 各部门及各事业部 三鹿集团 人力资源部 07.总裁审批 通过 没通过 三鹿集团 领导层 06.行政副总 审核 结束 01.签订年度目标责任状 开始 版本:03 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：人力资源年度需求计划 关键控制点 说明 年度目标责任状 04.人力资源需求汇总及调整 02.部门需求预测;现有员工能力评估 年度需求预测报告 汇总报告 通过 08.制定培训、招聘计划及日程表 招聘、培训计划日程表 09.获批部门人力资源计划 部门年度人力资源计划表 部长 K1，年度人力资源需求：当年需要招聘人员的素质要求、岗位要求、年龄要求、成本预算、数量要求等 K2 K2，需求汇总与调整：不是简单相加，根据部门、岗位、长期人力资源规划、企业战略目标要求进行调整。 部长 部长 3 K1 K3 K3，招聘与培训日程安排：招聘日程中，每年的年底与年初是大量进人的时期，日程比较紧张，培训的日程相对安排宽松。 8 03.提出年度人力资源需求 年度人力资源需求报告 部长 部长 05.制定人力资源计划及相应预算 年度目标责任状 部长 部长 <职能> <流程名称> <职能> 项目运行监控 关键控制点 说明 三鹿集团 项目组 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 开始 01.项目投资决策 项目管理主管 02.上报项目管理人员名单 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：项目运行监控 不通过 03.部长审核 项目管理主管 05.确定项目管理人员名单 通过 项目小组 06.上报项目运行的相关资料 项目管理人员名单 项目管理人员名单 项目管理主管 07.收集汇总，并检查实施情况,并及时向部长汇报 08.部长检查是否通过 项目组 10.整改 否 是 结束 04.总裁审批 通过 K1.项目管理人员主要由战略投资部财务管理部经营管理部相关人员组成,根据项目情况可以临时抽调集团其他职能部门和事业部人员参与 K2.项目运行过程中,项目组与政府、合作方、供应商等外部单位发生联系时产生的文件和资料应及时上报备案;项目运行中出现的合同签订和采购等活动应按相应流程执行 K3.项目管理主管定期或不定期检查项目组的实施情况 K4.战略投资部部长和集团分管副总裁对项目运行中出现的问题给予帮助和指导 09.总裁审查 是 否 项目运行过程中的工作计划、谈判记录、合同、汇报资料等 <职能> <流程名称> <职能> 对外投资项目退出(计划内) 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门 三鹿集团 战略投资部 三鹿集团 领导层 开始 项目管理主管 01.提出项目计划内退出申请 计划内退出申请 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：对外投资项目退出(计划内) 经营管理部 03.提供经营管理分析 通过 财务管理部 03.项目财务分析 02.部长审核 不通过 相关部门 03.提供相应的支持协助 法律事务部 03.提供法律支持 通过 项目管理主管 04.拟定年度退出计划 退出计划 05.部长审核 06.总裁审核 08.董事会审批 通过 通过 不通过 通过 项目退出小组 09.提出退出方案 03.战略目标回顾 退出方案 11.总裁审核 10.部长审核 通过 通过 不通过 通过 项目退出小组 14.方案落实执行 结束 07.战略与投资委员会审核 通过 通过 12.战略与投资委员会审核 13.董事会审批 不通过 不通过 K1.投资项目退出计划与年度投资计划一样,在投资项目工作会上确定 K2.项目退出小组由战略投资部、财务管理部、经营管理部、 法律事务部及相关部门组成 <流程名称> <职能> <职能> 外部招聘流程 三鹿集团 04.行政副总 审核 05.总裁审批 通过 未通过 16.总裁面试 通过 未通过 合格 K1 K1，根据招聘的级别：部长及以上级别，需要经过行政副总审核后，由总裁进行审批。一般职员由行政副总审批即可。 没通过 通过 版本:03 最后更新时间:2006-12-21 业务主管部门：人力资源部 流程编号: 编制人： 流程名称：外部招聘流程 关键控制点 说明 通过 没通过 通过 K4 14.备案、存档 招聘主管 人力资源库 11.发出婉拒信 招聘主管 婉拒信 07.初步筛选履历表 招聘主管 个人履历表 10.面试通过 K4，部长以上级别，需要经过行政副总面试后，经总裁做最终面试。而部长级别由行政副总裁同需求部门所负责的副总裁共同面试通过后，报总裁审批即可。 09.专业面试 部长 面试评估表 06.发布招聘信息 部门主管 招聘信息 开始 03.拟定招聘级别范围 部长 招聘定级范围申请表 02.主管副总 审批 01.提出招聘需求 部长 招聘需求计划表 12.资料是否 真实 笔试及面试评估表 招聘主管 08.安排笔试及面试 11.背景调查 招聘主管 背景调查表 13.应聘岗位级别 不真实 真实 部长及以上 级别 15.行政及主管副总面试 K2 K2,可经由下列方式进行：刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专院校推荐；参加人才交流会等等 18.体检 17.确定人选、薪酬、职务 招聘主管 备案等级卡 19.签订劳动合同，办理入职手续 招聘主管 劳动合同 一般职员 未通过 结束 不合格 通过 K3 K3.筛选履历：个人学历、工作岗位、职务、担当时间、领导经历、领导规模等是否与要求相近。 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 领导层 <流程名称> <职能> <职能> 内部员工调动 三鹿集团 领导层 三鹿集团 人力资源部 三鹿集团 相关部门 编制人： 流程名称：内部员工调动流程 流程编号: 最后更新时间:2006-12-21 版本:03 业务主管部门：人力资源部 04.主管副总审批 关键点控制 说明 同意 通过 通过 结束 调动人 12.办理交接手续 员工调动交接表 10.总裁审批 部长 11.下达内部调令 员工调令 06.个人同意 部长 08.建议职级、职别及调令草案 部长 07.协同调入与调出部门协调 人事主管 13.修改员工档案及相应的业务权限 员工评价表 K1，人力资源部进行审核：员工过去的绩效评估、能力评估、人员资质、年龄、精力等方面是否符合岗位的需求，根据数据库资料提出部门意见。 09.行政副总审核 部长 01.提出人员调动申请 人员调动申请表 部长 02.根据岗位要求，提出人选 员工推荐表 人事调动主管 03.核对员工绩效评估、资质情况、岗位要求 员工评价表 开始 未通过 未通过 未同意 通过 人事主管 员工评价表 05.与人选进行沟通 部长 05.更换人选 K1 <职能> <流程名称> <职能> 年度品牌规划 关键点控制 说明 三鹿集团 相关部门/各事业部 三鹿集团 品牌管理部 三鹿集团 领导层 开始 品牌管理主管 01.启动年度品牌规划 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：品牌管理部 流程编号: 编制人： 流程名称：年度品牌规划 战略规划制定 各事业部 01.确定事业部业务战略 品牌管理主管 02.下发年度品牌规划制定的指导思想和总体框架 各事业部 03.制定事业部年度品牌规划 事业部年度品牌规划 04.部长审核 05.分管副总裁审批 品牌管理主管 06.编制集团年度品牌规划草案 是 否 是 集团年度品牌规划草案 07.部长审核 08.分管副总裁审核 09.总裁审批 是 是 否 品牌管理主管 10.形成集团年度品牌规划 集团年度品牌规划 年度预算编制与审批 各事业部 11.执行年度品牌规划 结束 K1.年度品牌规划制定的指导思想和总体框架要在集团总体战略规划的要求下制定 K2.各事业部在业务战略和品牌职能战略的指导下制定本事业部的年度品牌规划 K3.通过年末营销方案沟通会的方式编制集团年度品牌规划草案 K4.与品牌管理相配套的预算由集团品牌管理部编制,各事业部负责实施.对于实施费用在一定限额(具体数字由集团确定)以上的方案,集团品牌管理部通过审核或审批的方式加大监管力度 <流程名称> <职能> <职能> 信息系统规划流程 三鹿集团 信息工程部 三鹿集团 领导层 09.总裁审批 通过 没通过 信息工程部部长 02.制定信息技术战略目标 03.规划信息系统构架及软硬件 版本:03 最后更新时间:2006-12-20 业务主管部门：信息工程部 流程编号: 编制人： 流程名称：信息系统规划流程 IT现状评估报告 03.评估现有资源及应用 关键点控制 说明 信息工程部部长 IT战略目标 IT系统规划报告 08.行政副总审核 1、行业动态报告 2、技术需求报告 01.新技术动态与需求 开始 没通过 通过 信息工程部部长 差距分析报告 04.进行差距分析 信息工程部部长 信息系统优化方案分级进度表 05.差距分级和制定时间表 信息工程部部长 IT成本效益分析 06.制定改进成本效益分析及预算 信息工程部部长 IT战略规划 07.制定系统改进计划及预算 信息工程部部长 10.执行计划 信息工程部 结束 k1 K1，信息系统规划包括：构架思想、构架方法、构架技术以及相应的软硬件支持。 k2 K2，差距分级：根据先软件后硬件的原则进行分级。 k3 K3，成本效益分析：系统构建成本、维护成本、技术支持成本、安全成本、风险成本等以及直接经济效益、间接经济效益 、潜在经济效益和由此获得的效率改变的效益。 <职能> <流程名称> <职能> 投资资金管理 关键控制点 说明 三鹿集团 财务管理部 三鹿集团 领导层 三鹿集团 战略投资部 开始 项目小组 01.提出项目资金拨付申请 资金拨付申请 采购合同 版本:01 最后更新时间:2006-12-12 业务主管部门：战略投资部 流程编号: 编制人： 流程名称：投资资金管理 02.项目经理 审核 03.部长审核 项目管理主管 08.对资金拨付申请登记存档 不通过 04.部长审核 通过 不通过 05.分管副总裁 审核 06.总裁审批 通过 通过 会计主管 07.资金拨付 通过 结束 不通过 K1.战略投资部部长、财务管理部部长和集团分管副总裁根据采购合同、资金计划和资金现状对最近拨付申请进行审核,并提出审核意见 K2.集团财务管理部和战略投资部对资金拨付进行存档备案,掌握项目资金的使用情况 会计主管 08.对资金拨付申请登记存档