目 录
企业文化讲堂 ............................................................................................................1
“破窗效应”对行业企业文化建设的启示 ..............................................................1
从“认同差异”看企业文化建设 .............................................................................2
中国企业国际化的跨文化管理 ............................................................................3
企业文化实践 ............................................................................................................5
沿海 400 体系主动服务源自企业文化积累 ..........................................................5
对当前我国航空公司企业文化建设的初步探讨 ..................................................6
中海地产——公司企业文化 ................................................................................7
Google 十年大变样 企业文化裂缝需弥补 ...........................................................8
从“和”字的文化演绎奥林巴斯企业理念 ............................................................10
企业文化构筑企业核心竞争力 ..........................................................................11
企业文化理论 ..........................................................................................................13
高波:以文兴企 浅淡月饼企业文化建设 ............................................................13
企业文化与企业发展浅谈 ..................................................................................15
国外企业文化 ..........................................................................................................18
企业质量文化系列报道之流程的力量 ...............................................................18
企业的文化价值观不是玩虚的 ..........................................................................19
河南动漫企业 喝本土文化的奶大赚老外的钱 ..................................................20
李善友：互联网行业的布道者 ..........................................................................22
法人治理 ..................................................................................................................30
如何理解平台 企业 ERP 软件的三种模式分析 .................................................30
曲美原创设计叫响家具美学 独立店彰显企业实力 ..........................................34
信息化管理深处的思考 ......................................................................................36
“精细化”成就奥运辉煌 机械企业如何效仿？ ..................................................37
以创新技术缔造商业价值 上海贝尔阿尔卡特名列 CIO 百强 ..........................39
企业信用 ..................................................................................................................40
不讲信用的企业将受到严格限制 .......................................................................40
金华推进企业守信的新办法 将发布信用预警 ..................................................40
永康：一个“金点子”年降成本百万元................................................................41
用销售管理软件“你能管什么？” .......................................................................42
民主管理 ..................................................................................................................45
影响中小企业电子商务发展实施的五大问题 ....................................................45
中小企业变革管理战略三步走 ..........................................................................47
ERP 并非放之四海而皆准 企业因何雾里看花 ..................................................48
未来外贸人才的关键新“四力” ...........................................................................49
企业文化讲堂
“破窗效应”对行业企业文化建设的启示
美国斯坦福大学的心理学家辛巴杜于 1969 年进行了一项试验。在这项试验中，辛巴杜找了两辆
一模一样的汽车，把其中一辆停在了帕罗阿尔托的中产阶级街区，而一辆停在了相对杂乱的布郎
克斯街区。他把停在布郎克斯街区的那辆车的车牌摘掉，并且把车篷打开。结果那辆车不到一天
就被人偷走了。而放在帕罗阿尔托的车摆了一个星期仍完好无损。然后，辛巴杜用锤子把那辆完
好的车的玻璃敲了一个大洞。结果，仅仅过了几个小时，那辆车也被人偷走了。以这项实验为基
础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗效应”理论：如果有人打碎了建筑物上一扇窗户
的玻璃，而这扇窗户又没有得到及时修理，人们就可能得到暗示而打烂更多的玻璃。这表明，小
问题不及时解决，任其发展，就会给人一种暗示作用，违纪、犯罪行为就会滋生繁衍。联系企业
文化建设，笔者认为，这一理论对企业文化建设有着三点启示。
“好窗”是前提----确立正确的企业文化理念
一个企业的文化如同一幢建筑物，企业有歪风邪气就好比建筑物的玻璃被敲碎了。歪风邪气
得不到及时制止，员工就会得到犯错误也不会受到惩罚的暗示以及麻木的认可心理。时间一长，
即使原来比较好的员工也可能随波逐流，新录用的员工也会被带坏，企业中不遵守纪律、不执行
规章制度的事情就会不断增加。这就是企业中的“破窗效应”。歪风邪气是什么？歪风邪气也是一
种企业文化，只不过是一种不良的企业文化。如果一个企业的企业文化是不良的，那么这个企业
肯定要走下坡路，最终逃脱不了被淘汰的命运。反之，如果一个企业的企业文化是优秀的，那么
员工就会在优秀企业文化的引导下，规范自己的行为，提高自身素质，最终促使企业蒸蒸日上。
因此，要保证企业所有的“窗户”都完好无损，首要的是确立正确的企业文化理念，保证员工
不受不良文化的侵袭，使其始终按照正确的方向前进。目前，烟草行业已经确立了包括共同价值
观、行业愿景、行业使命、行业精神等在内的企业文化架构体系，为烟草行业广大干部职工提供
了一个应对新情况、解决新问题、观察思考行业前途命运的全新角度和认识工具。这为烟草行业
的改革发展奠定了坚实的基础。各单位必须以这些理念为标杆，狠抓贯彻落实，使其不仅挂在嘴
边、贴在墙上，还要刻在员工心上，体现在员工的行动中。
“护窗”是关键----坚守每一条理念
每一条企业文化理念，都好比企业文化这幢建筑物上的一扇窗户。窗户必须经常擦拭维护，
保持清洁完整。企业文化理念也需要通过宣传、倡导，使其得到贯彻落实。
大力学习宣传。要采取多种形式使企业文化理念具体化、形象化、感性化。比如在会议室张
贴理念宣传牌，使员工每次开会都能看到；使用电子显示屏宣传，随时随地让员工感知；组织全
员培训，将理念作为考试的重点内容等等。要运用员工喜闻乐见的活动、形式来表现理念的深刻
内涵和精神实质，让员工在活动中理解企业文化，使其受到鼓舞、得到启迪。
融入具体工作。“国家利益至上、消费者利益至上”等理念不是虚无缥缈、高不可攀的口号，
它可以融入具体工作。比如，为切实维护好国家利益，企业要严格遵守财政法规，实行预算管理，
加强审计监督，完善资产管理，确保国有资产保值增值；要着力提高营销水平，始终保持经济运
行良好态势，实现销量、税利等主要指标的平稳增长，为国家经济建设作出应有贡献。为维护好
消费者利益，企业要加强市场信息的收集、整理，做好货源采购衔接工作，努力为不同层次的卷
烟消费者提供优质的商品，满足市场消费；要通过专卖市场管理，打击非法经营，保护合法经营，
保持较高的市场净化率，营造令人放心的卷烟消费环境。把文化理念融入具体的工作，更有利于
员工理解理念的深刻内涵，有利于员工按照理念的要求规范自己的行为。
领导做好表率。喊破嗓子不如做出样子。理念必须通过鲜活的人物形象和具体的行为来承载。
各级领导干部必须首先成为企业文化理念坚定的倡导者和实践者。领导干部的表率作用是巨大的。
他们的正确行为可以为员工指明前进的方向，有利于增强企业的竞争力。
加强队伍建设。有时窗户比较高、比较多，“护窗”就会比较难，这就对“护窗”的人提出了更
高的要求。同样，烟草行业的企业文化理念也对干部职工的素质提出了更高的要求。比如，要与
客户共创成功，企业就必须加强对员工的教育和培训，尤其要对电话订货员、送货员、客户经理、
专卖稽查员等一线员工进行培训，不断提高他们的素质，以此提高服务水平和服务效率。
“补窗”是保证----及时制止背离理念的行为
“破窗效应”告诉我们，小问题不及时解决，任其发展，就会给人一种暗示作用，导致出现更
大的问题。所以，员工的行为如果与企业文化理念的要求不一致，企业必须予以及时制止和纠正。
唯有如此，坏风气、坏习惯才不会有可乘之机，企业风气才会越来越好，从而形成一种良性循环。
善于发现问题，定期检查到位。要随时加强对企业经营管理全过程的监控，对规章制度的执
行情况、任务指标的完成情况、职工思想动态等进行检查和了解，进行分析研究，确保及时发现
问题，发现“破窗”的位置，及时进行修补。
善于防微杜渐，及时纠正到位。亡羊补牢，时犹未晚。有“破窗”不要紧，关键要及时修补好。
在处理问题时，首先应做好宣传教育，找当事人谈话，对其行为进行警告。如果教育解决不了问
题，就必须采取更有力的措施。对待问题要敢于处理，决不迁就，尽可能把问题消灭在萌芽之中，
维护制度的严肃性。因此，企业需要制定完善的管理制度，制定处理问题的规范。
善于发现亮点，表扬鼓励到位。“破窗效应”告诉我们，一件标志性的事情会给其他人造成心
理暗示。笔者认为，如果从正面理解，鼓励正确的行为也会对其他人造成心理暗示，使更多的人
按照要求规范自己的行为。因此，在企业文化建设中，企业要制定完善的激励机制，奖励积极践
行企业文化理念的员工，用正面典型的力量，促使所有干部职工都按照企业文化的要求做事。
东方烟草报 2008-9-8
从“认同差异”看企业文化建设
企业文化融合是企业联合重组过程中的一项重要工作。能否做好文化整合，实现联合双方从形
式统一到文化融合的根本性转变，关系着重组效益能否得到最大限度的发挥。
在联合重组过程中，人们往往认为，只要理顺资产关系，一致对外，企业整合就迈出了一大
步。因此往往强调“口径统一”，采取“同化政策”，把实现“共性”作为企业整合的终极目标，对差
别之处进行纠正和调整。但当进行文化整合时，才猛然发现，不仅企业间的文化价值体系存在明
显差异，就连各企业内部也存在着认同差异。于是，一些企业开始反思企业文化建设，以期根治“差
异之症”。那么，认同差异是否真的就这么面目可憎、不除不快呢？对于认同差异，笔者有以下两
点看法。
认同差异是导致企业文化整合难的明显障碍。客观事实可以证明：两个跨地区企业之间进行
联合重组，因双方经济水平、人文环境、团队构成等方面存在差异，员工难以形成较为一致的认
识。最大限度地消除认同差异，激发员工强烈的认同感和归属感，无疑可以消除企业文化融合过
程中最大的绊脚石。
认同差异是客观存在的，企业文化成功融合并非意味着必须实现完全认同。在一定程度上，
认同差异在任何企业的任何发展阶段都客观存在，任何企业都无法使员工对企业的认同度达到百
分之百。因为在企业内部，员工作为一个利益主体，其行为带有明显的价值取向和利益目的。另
外，知识结构、年龄性别、经济收入、工作地位和用工体制等方面存在的差异会不可避免地导致
认同差异的形成。理性对待认同差异，客观准确分析造成这种差异的深层次原因，并以此为依据，
有针对性地加强文化建设，是企业文化融合的首要任务。
在实施企业文化融合过程中，如何正确处理认同差异呢？笔者认为可以从以下几个方面加以
解决。
首先，要正确认识认同度。
认同度是指在企业的生产经营活动中，员工对企业发展战略、规章制度、价值体系、道德准
则等的认可程度。笔者认为，认同差异不可消除，员工认同度只能无限制地接近百分之百。企业
最大限度地消除认同差异并不断提高员工认同度的过程，就是逐步形成优秀企业文化的过程。这
是一个永无止境、不断提高的过程。企业文化融合并非就是要完全消除认同差异，而是要充分利
用这种差异，找到企业文化建设中的缺陷，不断加强文化建设，达到不断改进和提高的目的。
认同度的高低直接关系着员工满意程度的高低。认同感不强的员工会心存抱怨和抵触情绪，
其所在的团队会难以达成共识。认同是执行的前提和基础，没有高度的认同感就难以提高团队的
工作执行力和团队战斗力。
其次，要注重差异分析，明确改进措施。
找准差异点。企业可自行进行诊断，找到认同差异点，同时对差异点进行动态管理，评估其
潜在的风险。导致员工认同差异的原因往往千差万别，因时、因人而异，企业在某一时间点可以
通过问卷调查的方式找到差异点。差异点可能是员工对企业分配体制和用工体制不认可，或是反
感企业某些领导的行为方式，等等。
分析产生差异的原因。在企业层面，出台某些政策、实施一项改革、人事机构调整等企业短
期行为，都可能导致出现认同差异。一般说来，这些新出台的决策部署、改革计划、规章制度只
要是正确可行的，均会随时间的推移被员工认同。在员工层面，由于员工文化程度、岗位等存在
差异，则需要从心智模式、制度缺陷、行为模式等方面进行分析比较，找准关键因素。
制定应对措施。找到产生认同差异的关键因素后，企业需要有针对性地制定应对措施。如系
员工自身理解能力高低不同带来的差异，就要注重宣传、引导和教育，加强培训教育工作，提高
员工素质；如系制度缺陷带来的认同差异，就要注重提高企业制度的环境适应能力，及时修正与
之不适应的规章和条款，进一步提高制度的科学性、权威性。
总之，员工的利益需求是多元化、多层次的，只有通过加强企业精神文明和物质文明建设，
才能满足员工的利益需求，才能不断提高员工对企业的认同度，最终实现企业文化建设的目标。
东方烟草报 2008-9-8
中国企业国际化的跨文化管理
中国企业国际化过程中的跨文化管理的核心就是，你必须能够非常有效地了解你所要管理的
文化的根基，以及在不同的环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景.
很多时候，企业的领导者会有这样一个想法：企业文化管理是默契和不言而喻的事情，员工
能够和自己心灵交映并一下子就能够明白管理者的想法，这实际上说明了一个简单的道理：文化
就是必要的环境。
但是，世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加
快，文化环境本身就是一个很难界定边界与国别的事情。因此，对于中国企业来讲，国际化过程
中的跨文化管理的核心就是，你必须能够非常有效地了解你所要管理的文化的根基，以及在不同
的环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景。这将是一系列的挑战：沟通方面的挑战、团队
方面的挑战、如何激励对方的挑战等等，所以这些事情我觉得是无法避免的，而且对我们国家是
至关重要的。
15 年前,我还在加拿大读博士，感觉那时候的北美人对日本的企业文化非常注重。很多人认为
日本企业很成功，是一种管理的奇迹。当时的日本企业非常注重将自身的企业文化带到加拿大，
他们在两个方面做出了努力：第一，日本企业认为他们的企业文化是强大的，并强调加拿大籍的
员工仅仅是一个员工，也要按照日本企业的管理方式鞠躬，唱日本企业的歌，日本工厂以高于加
拿大本地企业的工资来塑造素质相当高的员工，企图把他们塑造成真正的日本员工;第二，日本企
业派了大量的员工到加拿大工厂，协助加拿大员工做好那个厂，真正把那个厂都搞成日本化了，
他们才把本土员工撤回。
日本企业认定这样的企业文化是其海外市场成功最主要的基础，是他们花更大的力气塑造企
业文化的结果。日本企业很高兴传承他们的企业文化，炫耀他们的企业文化。可以看出，日本企
业走出去的时候打的是企业文化牌，并不是日本民族文化牌。
中国虽然有几千年的悠久历史，但长期的封闭及突然间的改革开放使很多人突然看到外面很
精彩的世界，突然意识到我们是多么的落后。当更多的走出去的人一下子了解外面世界是怎么回
事的时候，实际上是对我们民族自尊心是重大的挫伤。于是，我们开始拼命学习外来的东西，这
也是一种文化方面的冲击，有好的一面但也有很多好嬗跋臁?
第一，中国经济跳跃式的发展过程使我们抛弃了许多原则性东西及很多中华民族原有很多好
的东西。同时，也加大了我们代与代、人与人之间的代沟，我们的企业也往往根本来不及消化中
国人自己的文化。所以，我们的企业文化中沉淀下来的中国本土文化越来越少。
第二，中国企业有太多“拿进来”的概念和开放的思想，所以向西方学得多而挖掘出属于自己
好东西比较少。
第三，离开了本土文化土壤，进而培育出的企业文化很难说有一种可以被复制的精神融入其
中，所以会出现联想有联想的企业文化，TCL 也有自己的企业文化。但是在国际文化当中，这种
独有的文化是他们企业比较独特的文化，而不是代表一种中国文化主体的特殊文化。所以对于外
国人来讲可以忽略不计的，这也很容易不复制。
第四，当改革开放后的第一代企业家即将退休的时候，他们的继承者将如何传承企业文化呢?
他们将把握怎样的命脉呢?
第五，现在外国人认为中国已经不再是落后国，中国是很可怕的，但是中国企业还没有触及
到更深层的东西。因为中国能够真正打出去的企业很少，还没有真正触及到人权、尊严等问题。
现在我们依靠出口廉价产品，这是一个沟通的问题，但今后真正走出去的时候很多事情会变得非
常现实，那时才会遇到真正的企业管理问题。
对于中国经济来讲，改革开放本身不到 30 年，其内部在纯经济方面的沉淀也不太多，更不用
谈市场经济了。中国最优秀的企业也不过 30 年的历史，其中所涉及到的文化方面的沉淀可能就更
少了，尤其是走出去的文化。而文化是一个需要一定时间积累，是绝对需要传承的东西，它需要
时光的沉淀。更多的时候，我们有的不应该是相互指责，也不应该是一种企业文化的炫耀。在走
向国际化的过程中，在进行跨文化管理时，我们还是应该冷静的思考一下中国本土文化与企业文
化一脉相承的关系。给我的第一感觉是，如果中国企业走出去打企业文化牌将会是很昂贵的，因
为文化是需要人来传承的。
企业文化 2008-9-8
企业文化实践
沿海 400 体系主动服务源自企业文化积累
从地产服务的角度而言，从被动到主动，正是一个质的飞跃。
质变之从被动到主动
还有一个较为特别的案例，更好的阐释了这种转变。
2008 年 3 月，沿海 400 服务系统的工作人员突然在业主论坛里发现了一个帖子，业主在论坛
发帖，以亲身体验否定沿海的产品和服务，原来这是一位武汉沿海赛洛城的业主，其新房出现管
道漏水，使得该业主在网上大肆质疑沿海的产品和质量，并引发众多回帖。
沿海 400 客服系统的一位工作人员看到这一帖子以后，根据其透露出的信息，对该业主所在
楼盘的相关投诉进行了整理，发现 400 并没有收到类似的投诉。
“这肯定是一位不知道沿海 400 客服系统的业主，由于找不到解决问题的办法，就来到网上发
表意见。”这位工作人员意识到了这一情况，如果该业主不进行投诉，相关人员就无法采取措施有
针对性地解决这一问题。这位工作人员不禁为业主有些着急了，接下来该怎么办呢？“如果能主动
联系上这位业主就好办了。”她想，于是她搜遍了该论坛所有这位业主发布的消息，终于在某一个
聚会帖子里，找到这位业主留下的手机号码。于是，沿海 400 客服系统的这位工作人员立刻拨通
了这个号码。
“您好，请问您是武汉赛洛城的业主吗？这里是沿海集团(企业专区,旗下楼盘)总部 400 客服中
心，我们了解到您的房子可能出了一些问题，您可以把详细的情况说一下吗？”接到这个电话，业
主很吃惊，不过，立刻就反映了房子出现的问题。沿海 400 服务系统很快就督促派出了相关的维
修人员，一天之内就解决了这个问题。
后来，沿海 400 客服系统对这一主动找来的问题进行了回访，直到回访，业主才得知他的问
题是沿海 400 客服系统的工作人员在论坛里发现的，最后好不容易才联系上他，业主当时就表示
非常感动，“我做梦也没有想到会有这样的事呢。”他连连对沿海 400 客服系统的工作人员道谢，
并对她们的认真和主动表示敬意。
沿海 400 客服系统，将地产服务推向了主动服务的层面，并从推诿、被动服务中脱离出来。
纵观地产服务领域，这一转变，不能不说是革命性的。
而主动服务的精神内涵，最重要的还是在于，对顾客的重视，对创造顾客价值的投入。只有
真正主动的、站在业主的角度去考虑问题，问题才会迎刃而解，而在为顾客创造价值的同时，受
到顾客的认可和赞同，积累起来，将会是企业庞大的无形资产。而沿海 400 客服系统的精神，就
是在于此，在于沿海多年以来对产品、顾客、社会价值的坚持，沿海 400 客服系统也正是在这种
文化的沉淀下，厚积薄发的结果；该系统所秉承的主动和责任精神，正是未来地产服务正确的前
行方向所在。
新浪房产 2008-9-8
对当前我国航空公司企业文化建设的初步探讨
加强企业文化建设是现代企业最重要的管理方法和手段。当前，我国航空公司正处于改革和
发展的关键时期，航空公司能否做强做大，能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立起具有
自身特色的企业文化将是关键因素。本文就当前的航空公司企业文化建设做一些初步的探讨。
一、航空公司企业文化建设的现状
应该说，航空公司的企业文化建设长期以来没有得到足够的重视，特别是忽视了企业文化核
心内容即精神文化、核心价值观的塑造，笔者认为，航空公司的企业文化现状可以概括为三个方
面：
一是物质文化较为先进。近几年来，各航空公司在物质文化建设方面都投入了巨大的人力、
物力和财力，也取得了十分可喜的成绩。各航空公司都拥有现代化的飞机、有自己的品牌标志、
有良好的生产环境、有自己的服务体系。航空公司的品牌和形象也是引人注目的。从表层的物质
文化来看，航空公司已经具备了现代企业的模式。因此，可以说航空公司的物质文化在服务行业
中是比较先进的。
二是制度文化还不完善。航空公司多年的体制改革取得了一定的成效，但始终没有建立起现
代企业制度，产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素严重制约了
航空公司的发展。航空公司的机制还留存着很多计划经济时代的印记，在这种机制约束下，很难
建立起科学的、优秀的制度文化。
三是精神文化尚未形成。当前航空公司精神文化建设存在两大问题：一是大多数航空公司没
有明确的价值观，缺乏明确的企业目标和企业精神，员工对自己的行为取向缺乏价值观作为指导，
管理者还没有意识到把建立一种明确的、能为全体员工所接受的价值观体系作为企业发展必不可
少的重要任务；二是大多数航空公司的精神文化通常表现为只有共性而无个性，没有创新，缺少
独有的魅力和文化个性，缺少个性化的表现。
二、当前航空公司企业文化建设应该注意的几个问题
（一）要建立以人为本的企业价值观。在人、才、物、信息这四大资源中，人力资源是最重
要的。随着天空开放的逐步深入，国外航空公司大举进军国内航空市场的步伐日益加快，航空市
场竞争日趋剧烈，最终的竞争就是人才的竞争，笔者认为，人才的快速流失将是国内各航空公司
面临的最大挑战。实际上这几年随着改革开放的深入，航空公司与外资合资的企业已经把航空公
司的大批人才吸引过去了。因此，建立以人为本的企业价值观，是当前航空公司企业文化建设的
首要任务。以人为本的价值观，首先是要尊重人、平等待人；其次是企业要信任、大胆启用优秀
人才，营造出一种求贤若渴、唯才是举的企业文化氛围；再次是企业要为员工提供优质的物质待
遇和工作环境。
（二）要建立面向旅客的经营理念。以面向旅客为经营理念的企业文化，是企业把为顾客提
供优质的产品和一流的服务，并把产品质量和服务水平、把良好的企业形象和信誉视为在激烈的
市场竞争中求得生存和赢得优势的关键。航空公司企业要建立面向旅客的经营理念，应该从三个
方面入手：一是加强教育，提高服务意识，要使所有的员工都能充分认识到所提供的服务将对公
司的生存和发展产生什么样的影响；二是要准确地、有效地满足旅客不同的服务期望。三是要适
时调整和变更向旅客提供的服务类型和服务水平。
（三）要注重联合重组过程中的企业精神整合。我国航空公司多年前就以三大集团为骨干进
行联合重组，现在已经形成几大公司瓜分天下的局面，这对于增强航空公司的竞争实力，无疑能
够起到十分重要的作用。但是，联合重组是以政府为主导的拉郎配，重组后各公司的企业文化并
没有真正融为一体，并没有形成文化合力。联合重组过程后，航空公司在企业文化建设过程中必
须克服在被兼并企业职工可能出现的三方面问题：一是发生价值观的扭曲，人生目标的失落；二
是主任翁责任感的失落；三是认为被兼并是换了牌子、没了位置、丢了面子。重组后的企业文化
应该是一种兼容并包、融合了参与重组各企业的文化精华的企业文化，只有以共同的企业形象、
共同的企业价值观、共同的发展战略和目标、共同的管理哲学去激励、凝聚职工，达到企业精神
上的高度统一，才能使重组企业思想统一、步调一致的运转起来。
汕头日报 2008-9-8
中海地产——公司企业文化
公司企业文化，是我们扎根香港及内地近二十年，在激烈的市场竞争条件下，将国有企业精
神与现代企业理念相结合，将中华民族优良文化传统同特区改革开放实践相融汇，在长期的经营
活动和管理实践中所形成具有自身特色的企业文化。
公司企业文化的核心是“以人为本”，即强调以正确的价值观念和高尚的企业精神取得全体员
工的共识，把严格的科学管理与活泼的文化管理结合起来，把员工的积极性和创造性充分发挥出
来，形成统一的群体意识和自觉的群体行为，使企业成为团结奋进的坚强集体。
公司企业文化，就是在市场经济的改革实践中形成，并为全体员工所认同、遵循的价值观念、
经营思想、管理哲学、企业精神、道德规范、发展目标、文化氛围之总和。
1. 价值观念
“建世间精品，筑幸福人生”
(1)市场
“认识市场、开拓市场、服务市场、占领市场”
(2)竞争
“在竞争中求生存，在竞争中求发展”
(3)质量
“质量第一，信誉至上”
(4)利润
“追求利润是经营企业永恒的主旋律”
2. 经营思想
“建设祖国、服务社会、繁荣特区、福利员工”
3. 管理哲学
“以人为本，凝聚百战不殆的团队力量”；
“科学管理，制度面前人人平等 ”
4. 企业精神
“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”
5. 道德规范
“遵纪守法、廉洁奉公”；
“守约、保质、薄利 、重义 ”
6. 发展目标
坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务
勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。
7. 文化氛围
公司企业文化倡导积极工作、创造性劳动和健康人生的文化氛围。公司组织多种形式的活动，
以丰富员工的生活，培养员工健康高尚的生活情趣和爱好。
建设理想的企业文化，是一个系统工程，需要在实践中不断地丰富、发展。公司全体员工均
肩负着学习企业精神、宏扬企业文化的责任。让我们把“建世间精品、筑幸福人生”的价值观念作
为我们的自觉行动，为公司的不断发展而努力工作。
搜房网 2008-9-8
Google 十年大变样 企业文化裂缝需弥补
北京时间 9 月 6 日消息，PCWorld 撰文指出，十年间，Google 从一个几人的创业公司成长为
一个拥有 2 多万人的巨型公司，随着这种变化，其内部企业文化开始变得复杂，并因此带来很多
新的挑战。
以下为其全文：
规模扩大 人员流失
在创业初期，Google 总能给硅谷带来新的刺激，因为那时候 Google 是个小公司但拥有大理
想;同时可以不必受大公司里各种各样的羁绊，能迅速的将大理想变成现实。
不仅如此，Google 总能变戏法似的推出新技术，加上其学院般的氛围让 Google 变成全球科
技人员最梦想工作场所。然而，从去年开始，Google 这个理想之邦开始爆出很多不和谐声音，不
少重量级人物离开 Google，另外，员工们对企业文化的不满也开始在硅谷上下流传开来。
在此十周年之际，Google 面临的挑战之一就是如何继续培育创新的土壤、如何继续像公司创
业之初那样吸引高级人才。曾经对微软、IBM 等巨型公司诟病过的企业文化，现在 Google 自己
也不得不面对类似的问题。
"所有那些巨型公司曾经面对过的问题，Google 一样不能避免"， 斯坦福大学商业研究所查
尔斯•雷利(Charles O'Reilly)教授说道，"区别在于，是用聪明的还是愚蠢的方法来处理"。
一年多前，Google 开始出现关键人员流失问题，他们离开 Google 或去追逐更宏伟的目标，
或者开始自己的事业。诸如前任首席信息官道格•美林(Doug Merrill)、前全球在线销售及运营副总
裁谢乐尔•桑伯格(Sheryl Sandberg)这样的重要人物，都前后离开 Google。
托儿费用风波或导致福利制度改革
此外，托儿费用风波也让公司高层开始重新考量创业时建立的福利制度。在周五举行的例行
员工交流会上，Google 员工们就向领导层抱怨公司的托儿费用几乎翻了一番。另一方面，有媒体
报道谢尔盖•布林(Sergey Brin)对员工们将公司托儿服务看成和免费瓶装水以及糖果一样颇有微词。
据内幕人士私下透露，这次交流会透出 Google 管理层开始感受到他们自己亲手建立的企业文
化的压力。
"确实，经营两万人的大公司和 1000 人的小公司，其管理上的挑战截然不同"，雷利教授指出。
离职员工觉得自己不被重视
一些最近离开 Google 的人士表示，他们觉得自己在 Google 越来越变得无足轻重且很容易被
别人取代，而且，即使努力工作也得不到领导或者高层的赏识。
公平的说，这种事不仅仅发生在 Google，任何一家发展迅速的公司都会碰见类似问题。
离职高管认为 Google 规模变大导致灵活性丧失
恺撒•马斯克拉奇(Cesar Mascaraque)，现为 欧洲区管理总监，他在 Google 服务了 4
年，但去年离开了 Google。马斯克拉奇说道，正由于公司规模的膨胀促使他离开了 Google，他说
喜欢为那些正在进行从小公司到大公司蜕变的公司服务。"如果公司到了 2 万人的规模，我就不喜
欢了"，他说到，"我喜欢小公司的灵活性"。
马斯克拉奇在 Google 时所在的团队是旨在帮公司建立作为大公司所必备的流程和制度。当那
些制度建成后，"带来的负面就是，抹杀了在一个小公司时的创新性和灵活性"，他说道。
"这没有所谓的对和错，这是必然的"，马斯克拉奇说到。
规模扩大导致难有创业初期的战斗友谊
克奈斯(Kniaz)曾是 Google Adsense 广告平台的产品经理，他于 7 月离开 Google。他说他怀
念在 Google 初期时那种战友般的友谊，想想那时候餐厅里 80%的人都是熟人。可是，当公司逐
渐增长，原来一起战斗的同事们都被打散，"很难再有和同事们战斗到深夜的那种激动了"，克奈
斯说到。
Google 正在改变试图保持创新性
Google 已经意识到这种增长带来企业文化的挑战，而且正在努力去接受这种挑战，Google 工
程总监克雷格•内维尔•曼宁(Craig Neville-Manning)说道，"随着公司变得越来越庞大，让每个成
员都从事创新性工作就变得越来越不容易。公司不仅需要调整公司的组织结构、企业文化，更要
给员工更大的自治"。内维尔•曼宁自 2000 年加入 Google，那时 Google 的规模才 200 多人。
他指出，Google 试着允许员工从事一些更有创新性和开发自由的项目，就像在创业初期那样。
他还举例说，最近公布的浏览器 Chrome 和 Android 手机平台项目都是在那样的条件下涌现
的。那些团队的目标很明确，但给他们的自由度很大，他们可以按照自己的想法去实现目标，内
维尔•曼宁说道。
然而，虽然这种做法能让人找回在创业初期的感觉，但也有一些负面的因素。一些离开 Google
的员工私下里说，这种自治的文化也让他们缺乏方向感。虽然，他们对按自己的方式来进行项目
感觉很好，但没有特定的目标或者来自经理们的反馈，很难对他们所的事情进行考核，他们说道。
但不管怎么说，Google 会继续这种实验性的方法，内维尔•曼宁说到;但他也承认，在这过程
中，不可避免的会摔上几跤。
"由于公司的发展太快，我们不得不每隔 6 个月就又坐在一起重新设计一些流程，因为它们已
经变得笨重而不适应"，内维尔•曼宁说道。
比如， 2003 年，当内维尔•曼宁在纽约筹建一个新的 Google 工程站的时候，公司让工程站里
的工程师自己决定他们工作的方向，仅仅让他们自己和公司里的其他工程师流通，看有没有重复
的地方。然而，当公司规模变大后，"我们就不得不重新考虑这件事情"，内维尔•曼宁说到，最后，
公司不得不建立一个全球范围的项目数据库，为各个工程项目组提供所有的项目信息。
"诚然，给员工一定程度的自治确实很重要"，内维尔•曼宁说到，"但是，公司肯定不希望工
作存在重复，所以团队之间必须进行有效沟通"。(柯柯编译)
比特网 2008-9-7
从“和”字的文化演绎奥林巴斯企业理念
2008 年的北京奥运会令世人瞩目，一场令人震撼的开幕式让世界都为之动容，整个开幕式通
过对中国的从古至今的展现，呈现出我们中华民族五千年的历史文化，这种文化吸引着我们每一
个中华儿女，也让全世界人们都陶醉其中。无论是活字印刷的表演，还是孔子三千弟子的吟诵；
无论是木偶京剧的喜悦之声，还是丝绸之路的艰辛之旅；无论是《清明上河图》的恢宏大气，还
是《春江花月夜》的轻盈动人……包括四大发明在内的古代中国的灿烂文明，以画卷形式展现，
让世界惊叹不已。
近日，我们有幸采访到了奥林巴斯中国有限公司总经理河源东先中国最庞大的下载资料库生，
想通过这样一位在中国生活了 10 多年的国外友人的视角，来展现出与国人眼中对奥运开幕式不一
样的情怀。
河源东先生用了 “震撼”来表达他对于北京奥运会开幕式的第一感觉。在谈到开幕式中令自己
印象最深刻的场景时，河源东先生侃侃而谈。“开幕式在有限的时间里，把一个博大精深的中国，
展现在人们面前。让人们更加了解中国，也见证了中国的进步和强大。最令我印象深刻的是活字
印刷术那个表演，其中我特别注意到那个‘和’字！三种‘和’字的字体演变不仅表现了中国汉字演化
的过程，也表达也表达了孔子的人文理念??“和为贵”的理念。这一理念不仅仅是对做人做事的一
个观点，更是对于我们做企业的一份可贵的借鉴。”
河源东先生 10 多年前就跟随着奥林巴斯公司来到了中国，“源远流长，博大精深”是他对于中
国文化的深刻理解。对于这个“和”字，他发表了独特的见解。河源东先生认为“和”包含了“合”的
意思，相和的事物融合而产生新事物。这不仅仅是平等相处，而是更进一步的??不同事物互相依
存，彼此吸取营养的意思，即“相生”的理念。“ 我相信，这是表达了中国民众渴望安定、平和、
幸福生活的普遍愿望。 ”在日语里，“和”字的意思被解释为：心平气和，和谐，和解，柔和等等。
不得不说，中日两国之间有着很多文化共同点。而“和”字也正与奥林巴斯的“身和心，人的全部，
都在奥林巴斯”的理念如出一辙。如同河源东先生最爱的柔道，将身体的‘柔’和心中的‘道’结合，
奥林巴斯希望能够通过身与心的结合，从身体和心灵两方面为人们提供安全，安心，高效的产品，
进而造福全人类。
在谈到奥林巴斯的企业理念时，河源东先生又感慨的说：“奥林巴斯是一家以医疗、影像为核
心的光学企业，Social IN 即‘社会在我心中’是企业的经营理念，其目标是在于社会相融合的同时
共享相同的价值观，以便成为一家‘创造价值的企业’，这是奥林巴斯一直以来不断努力追求的企业
经营之道。奥林巴斯的影像领域产品带给人们心灵上的抚慰，而医疗内窥镜领域产品则带给人们
治愈身体的顽疾，从这两方面，我们真正做到身心合一，以和为贵，崇尚和谐，这也是我们为之
奋斗的目标。”
企业在实现利益的同时为社会带来最大的贡献被河源东先生看做奥林巴斯企业理念里的关键。
“作为社会企业公民的一员，我们的成绩来自于全社会的支持，反过来，当然也要最大限度的回馈
给社会。我想，这也是从更加深刻的一个层面更好地解释了“和”字的含义。奥林巴斯今后将继续
秉承北京奥运会上的‘和’字之道，做到企业与社会的融合、身与心的结合，为全人类的和谐生活做
出贡献。我想，奥林巴斯这家拥有 89 年历史的光学企业一定会从医疗，生命科学，影像和产业机
械等各领域把“和”字之道通过企业带给全世界。”
搜狐财经 2008-9-5
企业文化构筑企业核心竞争力
市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么，企业持续竞争优
势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的
核心竞争力。其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文
化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化
恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值
性。下面我想首先谈谈对企业文化的理解，然后从企业文化的形成过程分析企业文化的异质性和
难于模仿性，最后谈谈创新型企业文化对于企业可持续发展的促进作用。
一、如何理解企业文化
我们认为，企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅
反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目
标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化
的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常
表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
理解企业文化需要注意以下几个方面：
第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是
指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。
第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就
不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断
和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象
一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，
人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。
第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部
分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化：如果只是企业中某个部门中的员工普
遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导
文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。
第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业
的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性
企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导
和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。
1.企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的
存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大
庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在二十世纪五六十年代我国面 I
临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有
机体，要生存，要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必
然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工
所接受，才有强大的生命力。
2.企业文化发端于少数人的倡导与示范
文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要，往
往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内。因而，一开始总是只有少
数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文
化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企
业新的文化模式。
3.企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果
企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因
此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的
宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。
企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，
在长期实践中通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。
文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦
确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实
践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。
企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、
发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。
贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化
有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。
其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保
证制度或法律手段。
企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于
所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业
的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。
三、创新型企业文化促进企业的可持续发展
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人
们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企
业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险。创新思想已渗透到企业上上下下人员
的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。
一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组
织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展
壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。
经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿；
从而创造持续竞争优势。
海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先
向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。
海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才
能盘活资产；而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成
长的最根本的文化战略。海尔制订了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内
部系统（对于微观的企业员工）、企业外部系统（对于中观的行业市场）、企业快速反应系统（对
于宏观政策的反应）。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地
贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔
精神是“敬业报国，追求卓越”。海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海
尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一
直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却
非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。
中国童装网 2008-9-5
企业文化理论
高波:以文兴企 浅淡月饼企业文化建设
在北京第九届月饼文化节开幕式上，北京焙烤食品糖制品协会理事长高波宣读了北京第九届月
饼文化节的专题报告。
今年中秋节是我国该节列入国家法定节日的第一年，为弘扬中秋文化，传承民族精神，为奥
运辉煌增添异彩，北京焙烤食品糖制品协会举办了“北京第九届月饼文化节”。北京为举办奥运会
准备了七年，而我们为提升行业水平举办了九届月饼文化节。每届月饼文化节都有不同的主题，
每届月饼文化节都有力地推进了行业的快速提高与发展。
几年来，我们把“食品安全与奥运同行”作为实践的目标，不断的提升企业经营理念，使不少
品牌企业在中秋市场中大显身手。今天我们把这次活动的内容进行了汇编，大家可以看到，在北
京第九届月饼文化节特刊中，刊登了部分焙烤企业迎奥运，提升企业管理、服务水平、文化建设
的一些内容，它展示了行业发展的速度和水平。这是全行业的骄傲，它凸显了焙烤行业在市场中
的重要地位，而且说明我们企业的经营管理水平已经达到一定的高度。
为什么近几年行业发展的步伐能得以提速？很重要的原因，是我们很多月饼企业充分发挥了
文化建设的核心作用。在此我借特刊一角，与大家共同探讨一下有关企业文化建设方面的再认识，
希望对行业的发展有所帮助。
建设企业文化，首先要弄明白它在整个行业发展中的位置。
我国社会已进入了市场结构性的变化时期，结构性变化要求企业必须创新，企业文化作为一
种重要的企业管理理念，正日益引起人们的加倍关注，它在现代企业管理中愈来愈发挥着核心作
用。企业文化与企业的持续发展和经营业绩密切相关，企业文化被列为企业核心竞争力的构成要
素之一，世界 500 强企业的成功经验就证明了这一点。
企业文化正在更加直接的影响企业价值观的构建，融入内循环，正在更加深刻引领企业战略
调整，进入主战场。在激烈的市场竞争中，越老越多的企业认识到，从长远看，真正关乎企业兴
衰、真正使企业经济实力发生质变的力量是文化。只有不断提升企业的文化品位，企业才能在竞
争中立于不败之地。因此，已经有行业中的一些企业从单一研究产品变化的模式中走出来，通过
企业文化建设的核心作用对企业全面发展进行规划。这些企业通过实现食品安全生产的标准化、
系统化管理，率先通过 ISO 9000、HACCP、QS 质量体系的认证，在生产环节的关键控制点的管
理上实现较大突破，在服务上以人为本，重在细节。它们从企业文化理念、企业形象设计到其他
诸多方面，认真努力建设自己的企业文化，在行业中竖起了一座座标杆。
但是也有一些企业认识又误区，看到设想与现实有差距，就产生了许多困惑和不解，没有领
会到企业文化建设所带来的重大效果，所以这几年中，我们行业中一些企业掉队了。
企业文化的建设是一场复杂的系统工程，有些企业停留在某个具体方面，操作层面的简单讨
论上。企业到底应该怎样建设自己的文化，企业如何把文化转化为生产力。怎样实现“企业文化也
就是生产力”的经营理念？这里可以以中秋为例，来稍作探讨。
中秋文化突出体现了一个“和”字：和谐、和睦、和顺、和美，等等，这是众所周知的中求文
化的共性。一些老字号就懂得如何把这些共性的文化与他们的企业文化有机地融合起来，他们把
对产品的精益求精、对传统的个性化挖掘、对消费者的古道热肠，通过一块小小的月饼充分地展
现出来，不仅使中秋文化成为他们企业文化的组成部分，更使消费者在品尝月饼的同时，也品尝
到了这个企业的内涵。
一些新兴企业也是如此，他们发挥自身灵活、敏锐和接受新生事物快的特点，在不丢失传统
文化内涵的前提下，赋予中秋月饼更高的科技含量、更多的潮流元素，使传统的东西看那起来原
来也可以这样具有现代美。这种从内容到形式不断进行创新的现代企业文化，能够很快抓住社会
消费群体中的主流人群。
当一个员工理解了自己企业的独有文化，他能不热爱这个企业吗？当消费者在心里形成了对
一个企业的良好外在文化的清晰印象，他能不亲近这个企业和这个企业的产品吗？这就是文化的
力量。
事实证明，企业无论新老，只有结合自身优势，形成自己鲜明的企业文化，并善于把传统文
化转化为生产力，才能在中秋销售市场上长盛不衰。在只是经济时代，企业面临着更多的不确定
因素，只有驾驭变化，推动变化，随变化而变化，具备很强的应变能力，才能避免危机，抓住商
机，获得发展。
具体说来，以文兴企，或者说通过企业文化建设来提升企业，涉及到以下几个层面：
一、 以文化“道”——就是企业文化的战略化。愿景与使命是企业战略得最基本元素，愿景直
接回答企业想要成为什么，使命回答企业要做什么。我们每个企业都可以自问一下：我的愿景是
什么，我的使命是什么，即我的“道”是什么。如果这两项都没有确定好，或确定得不清晰，那就
无法谈文化建设的下一步。
二、 以文化“魂”——就是企业文化得品格化。企业文化建设要不断内化、锻造为全体员工的
健全人格，使企业具有保持持续竞争力的独特优势。企业的经营理念就是人格化的企业灵魂，所
以每个企业都必须要有自己坚定而昂扬向上的经营理念。
三、 以文化“制”——就是企业文化的制度化。企业文化建设要不断固化，与其说企业的制度
建设要融入企业文化的因素，不如说，要用企业文化来知道企业的制度建设，用企业文化来提升
企业制度的标准化。
四、 以文化“气”——就是企业文化的群体化。企业文化建设不是摆在那里的一堆死文字，它
应该要像“气场”一样，分布在企业的每一个环节当中，尤其要让每一个员工置身于特定文化得“气
场”之中，使他们在享受企业文化的同时，献身于企业。
五、 以文化“行”——就是企业文化的习惯化。企业文化建设要不断外化，使员工的内精神信
仰化为不言而喻的自觉行为，并进而养成良好习惯。给企业文化下个定义，那就是，它是企业经
营者长期倡导的、广大员工认同接受，并自觉付诸实践的价值与行为规范，真正的企业文化应该
是企业中大多数人不言而喻的价值判断行为，既不需要说话就可以明白，就自觉地去做，是一种
特定文化熏陶出来的一种习惯和风俗。
六、 以文化“碑”——就是文化得品牌化。我们常讲：金杯银杯不如老百姓的口碑，一个企业
在老百姓中形成了口碑，它的文化也就成了一个品牌。品牌包括什么？它包括质量、价值、个性、
利益文化。用户品质、品味、品格等等多种因素，我们只有全方位去打造，才能在消费者心里形
成全方位的满意品牌。
由此可见，企业文化建设是一个有宏观到微观、有“战略”到“战术”、由外而内、又由内而外
的过程，这是一个长期的过程，但也需要借势。每年一度的中秋节就是我们借势的大好时机，所
以今年的中秋节，适逢奥运期间，用罗格的话来讲，是适逢一届“无与伦比”的奥运期间。同时，
中秋节又恰好赶上被列入我国法定节日的第一年，在这样的大好时机里，我们不能仅仅只为了卖
出一点月饼产品就算了，我们更应该有目的地去锻造我们的企业文化、强化我们的企业文化。我
们会看到，有强大文化支撑得企业，他们的月饼产品销售起来，会显得轻松得多、顺畅得多，而
且又为明年和更远的将来做好了铺垫。
一句话，当我们的企业成为老百姓的“口碑”时，它的企业文化建设就成功了。
千龙网 2008-9-5
企业文化与企业发展浅谈
企业文化是伴随企业长期的经营生产实践而逐步发育形成的并被企业员工普遍认同和遵从的
思想观念、价值标准、行为规范、思维模式和工作作风的总和，对企业的生存发展发生着深刻的
制约与激励作用。在国内外市场竞争日趋激烈、社会主义市场经济日益发展和企业改革不断深化
的情况下，越来越多的企业为了增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟，把企业发展的着眼点和希
望放在了企业文化建设上，期望通过优秀的企业文化为企业寻找不竭的动力之源，使企业走上健
康、持续快速发展之路。然而，企业文化作为一种思想文化观念和在企业生产经营中产生的新的
管理理论，必须反作用于企业的生产实践，并与之结合，达成内在的和谐统一和相互促进，才能
达到预期的效果。
一个企业的发展，不仅需要时间的磨炼和历史的机遇，更需要思想文化的支撑，是各种因素
共同作用的结果。如果把这些因素称为“力”，并充分认识和用好这些“力”，就能把握机遇，找到
企业发展的支点，促进企业发展。
当我们思考企业发展对企业文化的依赖和需要时，不难发现，在企业文化的深刻内涵中，存
在着三种实实在在的力量，即政治力、经济力、文化力，对推动企业全面发展，起着日益重要的
作用。
首先是政治力。指党和国家的路线方针政策，包含了国家、地方以及社会重大经济发展战略
的提出和实施，可以为企业的生存和发展提供良好的机遇和环境，能够深刻影响企业的命运。因
此，企业能否审时度势，及时调整和拓展自己生存和发展的空间，抓住和用好机遇，与历史的发
展潮流同步，事关重大。
以始建于 1959 年的贵州省桥梁工程总公司(前身为贵州省交通厅桥梁工程大队)为例，该公司
虽然经过 30 年的发展，但由于思想观念的守旧，工作方式的陈旧，只能以传统的工艺修建构造单
一的中小型桥梁，耗时往往两年左右，年产值不足百万元。受党和国家改革开放政策的感召和东
南沿海经济发展浪潮的影响，受全国公路桥梁市场快速发展的吸引，贵桥人解放思想，挣脱旧体
制的束缚，以改革的精神和勇气，率先走出大山，征战南粤，在较短的时间内实现了企业的跨越
式发展。这不能不是贵桥人团结拼搏，锐意改革的思想文化观念的结果，从此，优秀的企业文化
在贵桥有了丰沃的土地，先进的企业文化在贵桥有了生存的空间和发展的前景。
追求卓越，争创一流的思想文化理念一旦成为员工的共识和自觉行动后，将汇聚成企业不断
发展的不竭动力。前 30 年的贵桥，资金不足，人才匮乏，技术和施工管理水平较低，在同行中处
于落后状态。走出大山后，他们看到了自身的不足与差距，果断引进先进技术和科技人才，在国
家重点建设项目工程中不断采用先进的甚至具有国际领先水平的施工工艺，以追求卓越，勇创一
流的精神勇气，实现了多个第一。在已成为广州标志性建筑的丫髻沙特大桥的施工建设中，首次
采用平竖综合转体施工合龙成拱的先进技术，当时在国内建桥史上尚无先例；在世界第一长度三
跨拱桥的新光大桥的施工建设中，采用了先进的液压同步提升技术，在全国首创“三跨飞雁式钢箱
桁架平行系杆”结构体系，为拱桥跨度建设向更长发展提供了新的思路；在亚洲第一桥贵州坝陵河
大桥的施工建设中，首次采用移动滑模施工技术，大大提高了工作效率和工程质量，大桥建成后，
不仅是贵州省桥梁建设史上的新里程碑，也将是全国在高山峡谷区修建超大跨径桥梁的新起点，
同时将成为黄果树瀑布风景区标志性建筑。
其次是经济力。经济力是企业发展的物质基础，是企业综合素质和经营状况的客观反映。一
个充满活力，蓬勃发展的企业，往往具备强大的经济实力，要使发展才是硬道理的思想理念，日
益深入人心，形成共识。以先进的思想文化为指导，依靠科技进步和先进的经营管理手段去获取
经济利益的最大化成为大家共同追求的目标和努力的方向。
第三是文化力。以企业发展角度来说，文化力是“三力”中的核心。党的十六大报告指出，当
今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，
深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力中。历史和现实告诉我们，随着人类文明的向前发展，
文化的地位和作用就更加突出。随着经济全球化和知识经济的到来，文化越来越多地渗透在商品
和经营管理过程中，成为生产要素的重要组成部分。现代企业之间的竞争，已经成为文化力的竞
争。因此，任何一个追求快速健康发展的企业，都会深刻认识文化建设的重要意义，力图通过企
业文化建设，加速企业发展。
文化力在企业发展中的作用，可以概括为处理三个关系、服务一个轴心、完成五项任务。
处理三个关系。企业文化是企业经营者长期倡导的、被广大员工认同、接受并实践的价值观
和行为规范。企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理深层规范企业行为，为企业实现战
略目标服务。企业文化是企业的经营理念和管理理论，企业要在复杂多变的环境中求得生存和发
展，不断增强竞争力，必须运用企业文化解决、处理好三个最基本的关系，即企业与社会的关系、
企业与人的关系、企业与自然的关系。
一是企业与社会的关系。企业是社会的经济细胞，是市场经济的主体，生存于社会之中。企
业存在的社会价值，是满足社会的需求，企业能否生存和发展，取决于它是否能满足社会的需要。
企业是怎样开展经营活动的呢？其一是物质与功利性。任何一个企业为了自身的存在和发展，必
然要以实现其经济效益为目的。丧失这一使命，就失去了发展的动力，而企业实现经济效益的前
提就是必须提供社会需要的产品或服务；其二是企业对社会的责任。企业作为社会构成的细胞，
必然担负社会赋予它的使命，为社会繁荣与进步承担应有的义务。任何逃避社会责任，缺乏社会
使命感的企业，最终难以在社会上立足，更不能长久发展。
二是企业与人的关系。企业与人的关系，主要体现在企业与员工、客户、股东和经理人的关
系上。其中最关键的是，企业要处理好与员工的关系。企业要为员工搭建一个平台，让员工在这
个平台上施展才能，实现个人的价值；企业要建立起员工认同的企业价值观，要像一个大家庭，
让每一个员工在和谐的氛围里愉快地工作；企业也应该是一所大学校，是一个学习型的组织，让
企业在员工不断学习中得到发展、让员工在企业的不断发展中同步得到提升。总之，企业要用自
己的文化和价值观去处理和不断调整好人与人的关系，促进企业更好、更快地发展。
三是企业与自然的关系。企业生存于自然之中，利用自然资源来发展企业、造福社会。我们
要认真学习党的十七大精神，树立和落实科学发展观，从我做起，保护环境，节约资源，亲近自
然，促进企业又好又快地永续发展。
服务一个轴心，就是企业发展战略。企业文化必须紧紧围绕企业发展战略这个轴心，而不是
游离或背离这个轴心。企业文化建设的目的是以先进的思想文化去实现优化管理，调动员工积极
性，提高企业的整体素质，进而推进企业发展战略的实现。
完成五项任务。在培育和建设企业文化时，要紧紧围绕企业发展战略，在“道、魂、形、本、
标”上作足功夫，完成好企业文化的五项任务。
道，即讲求经营之道。道是原则、规律、法则、方法、经验，是观念形态的东西，对事物的
发展起决定性作用。因此，在企业经营管理中离不开对道的谋略。以什么样的“道”从事经营管理
活动、开展市场竞争，体现了企业经营者的重要战略思想，同时，更重要的是让全体员工认同、
理解、拥护、实践企业的经营之道，为实现共同目标而奋斗。作为一个把握企业发展方向的经营
者，必须有一套属于自己的哲学思想，作为判断正误的标准，以保证其决策的正确性。如何权衡
利弊、明辨是非，选择正确的方向继续前进，是决定企业前途的关键，而这都是由人们判断事物
的“道”决定的。
魂，即培育企业精神。魂是企业精神、企业价值观、企业凝聚力之所在。人的精神、理想、
欲望、价值追求在企业发展中起重要作用。培育具有特色的企业精神，既能激励员工积极向上，
又能规范企业和员工行为，全面提高企业素质。形，即塑造企业形象。是企业需要通过识别系统
展示给社会的外在形象，是企业通过多种方式在社会上塑造起的知名度和美誉度的过程，其本质
是企业的信誉。企业形象是企业的品牌战略，是一项系统工程。
本，即提升企业素质。企业应该致力于以人为本，全面提高员工队伍素质，充分发挥员工的
积极性和创造力，进而提升企业整体素质，增强企业核心竞争力，促进企业发展。提高企业核心
竞争力是企业文化建设的根本任务，企业文化要抓好这个根本问题。
标，即实现企业目标。一个负责任、有志向的企业必然有其明确的长远发展目标。企业目标
的实现过程，就是企业从小到大，从弱到强的奋斗历程，是企业精神的提炼，企业哲学的根植，
企业形象的展示历程。由此可见，企业目标的实现，决不仅仅是指某些经济指标的完成，还必须
包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。制定一个好的企业发展目标，对培养企业的创新
能力，调动员工的积极性，增强企业的核心竞争力等，都有着重大作用。
贵州日报 2008-9-5
国外企业文化
企业质量文化系列报道之流程的力量
多数人关注质量，是因为他与生活品质息息相关。作为一家 IT 渠道媒体，我们一直在寻找独
特的视角关注质量，关注产品的生产流程管理。在采访中一位方案商给了我们启示——“不了解质
量，我们可能就不敢在竞争最激烈时夸下海口，提高服务承诺；不了解质量，我们在电信、金融
等高端客户面前就底气不足。”从这一角度看，渠道商迫切希望了解上游厂商的质量体系，以求提
高信心。华三通信（H3C）在质量体系与管理方面有着深厚积累，当我们将这一想法与 H3C 进行
沟通后，H3C 欣然同意提供协助。因此，电脑商报记者得以深入 H3C 一线业务部门，先后走访
了研发、供应链、服务和市场等不同体系的各个部门，贴近生产线、鉴定测试中心、可靠性实验
室……
出现错误不可怕，可怕的是导致错误的流程。
【电脑商网专稿】曾经在采访中听一位方案商这样说过：“厂商的产品质量是渠道商的名
片。”一直觉得此话很有道理，但之后一直想换个角度看一看，厂商是如何关注产品质量的。走
进 H3C 位于北京上地信息产业基地的开发测试中心，一抬眼就能看见一条标语：“质量是我们的
自尊心”。
似乎是约定俗成，谈产品质量必谈质量流程，谈质量流程必谈 IPD（集成产品开发）。自 1992
年被 IBM 付诸实践后，IPD 已经被波音等公司奉为产品开发和质量管理的经典模式。H3C 的 IPD
有其特色，在记者看来，它既复杂又简单。说其复杂，H3C 产品在出炉之前的每个“决策点”都要
通过数百个检查项目；说其简单，H3C 将 IPD 只总结为两句话——“做正确的事情”和“正确地做
事情”。
没有独裁者
“做正确的事情” 和“正确地做事情”代表了 H3C 产品决策和研发的两个阶段。“做正确的事情”
保证了大到战略方向，小到某一产品线是否应该投产。这显然单靠领导意志或个别聪明人的灵光
闪现是不现实的，必须靠严谨、有效地机制。H3C 成立了分层的、跨领域的各级委员会。举一个
例子，如 H3C 进入 IP 存储、IP 监控等战略决策，都是由 IRB(投资决策管理委员会)作出，而进
一步讨论 IP 存储产品线产品开发的具体安排，就转由下一级的 IPMT（集成产品管理团队）进行
讨论。最后，产品线中还存在各级别的 CCB（变更控制委员会），进一步深化产品中应该具备的
功能和模块。同时 CCB 还负责对产品开发中的变化进行决策，达不成一致的可以向高层面的
IPMT 等组织汇报。
H3C 的各级委员会由研发、供应链、财务、服务和市场等部门的代表组成。在委员会中，各
部分成员将站在自己的立场中发表意见。如市场部会对用户需求以及产品的市场前景进行阐述，
供应链部门也将站在采购的角度看，是否能买到或以什么价格能买到所需的零配件，研发部主要
评估产品的技术和研发资源投入程度，财务部则会预测产品的投入产出比等。
看到这里，可能会有人说，从理论上看，H3C IPD 的前半部分与其他公司并没什么本质区别，
但经过深入了解，记者发现 H3C IPD 最大的特点就是与其具有全员客户质量意识的企业文化相结
合，众所周知，很多公司虽然建立了 IPD 流程，但在执行中，往往以个人意志为转移，而“H3C
没有独裁者”。在这种机制下，每个人的意见都会被充分的表达，一旦决策被作出，就意味着，这
个决策被各领域的人所认同，从而形成一个决策质量的良性循环。
7+5“检查站”
一旦 H3C 各部门就“做正确地事情”达成一致意见，IPD 就进入下一阶段——“正确地做事
情”，即产品开发阶段。
在产品开发的最早期，一旦 IPMT 决定了战略规划，他们将组建并任命 PDT（产品开发团队）
成员。PDT 同样是一个跨部门的“虚拟团队”，其中包含了开发、生产、采购、财务、制造、市场
和客户服务等不同部门的人员，每个职能部门有一名核心代表。
PDT 开发计划中最重要的就是设立“评审点”和“决策点”，也就是，要在产品研发的关键时期，
建立研发计划的“检查站”。通常，从产品投入研发，到大规模生产之间，H3C 设立 7 个技术“检
查站”和 5 个决策“检查站“。例如，在第一个“检查站”，要确认产品的设计方案原型；第二个“检
查站”要细化方案，确认产品的功能、规格和配置，在这里还有确定用户群，分析研发过程中可能
出现的市场变化等。在第 3~5 个“检查站”之间，要编写完全部产品代码和文档，并完成内部的测
试，而后面的检查站主要是为上市和客户体验进行最后的把关。
一旦产品不能通过某一阶段的“检查站”，产品将可能面临返工，甚至取消。H3C 的工程师表
示，对于产品而言，通过每一阶段的“检查站”，都像是一次升级大考。每个“检查站”都要设立几
百个检查项目，在“检查站”PDT 相关环节要发表不同的意见，并对几百个检查点逐一进行检查。
只有在 PDT 中所有代表都签字认可的情况下，产品研发才能进入下一阶段。
在这里，要特别介绍一下运作与质量部。在 H3C 这是一个“特殊”的部门，说其特殊，就是因
为，它是唯一不直接进行产品开发、却实时监督产品研发流程每一个环节的部门。有人说他像警
察，因为，他要监督在产品进入下一个研发阶段时，各个关联领域的代表都要按照要求，来检查
产品是否能满足各种要求；有人说他像医生，因为，在出现质量问题的时候，运作与质量部要对
整个流程进行分析，检查到底哪里出了毛病。运作与质量部部长崔鹏表示，流程管理一定是决定
企业持续成功的关键因素之一，一个企业做一个成功的产品并不难，难的是能持续不断地开发出
成功的产品，即使更换了研发团队，也能开发出成功的产品，这就是流程的力量。只有这样，产
品才能超越品牌被客户认同。
在运作与质量部的监督下，在通过所有的“检查站”后，H3C 的产品仍不能批量生产，它还要
通过产品鉴定测试中心这一关。H3C 耗资 2 亿人民币建设的产品鉴定测试中心非常具有震撼力和
权威性，这里令所有产品开发经理充满敬畏。因为他完全独立，站在用户的角度给产品挑毛病，
与产品研发团队形成了一种“PK”机制。H3C 研发生产的每一款产品，不论是小小的插卡，还是核
心路由器交换机，都必须经过这里，接受最残酷的极限测试和多维度的客户体验要求，直至达到
要求。崔鹏表示，大家都知道完全站在客户角度的测试鉴定非常重要，但具体到操作，很少有一
家公司像 H3C 这样，真刀实枪的投资上亿元为自己的产品挑毛病。（张戈）
电脑商报 2008-9-5
企业的文化价值观不是玩虚的
要达成企业的愿景，就必须具备相应的企业性格，而企业的性格是通过企业经营行为的习惯
得到的。行动正是企业文化的思想以及宣传的语言和相应的管理体系所要表达的。
企业文化到底是什么？
当前的中国企业对于企业文化这一时髦的管理概念趋之若鹜。然而真正正确理解了企业文化
的却并不多。
2004 年年中，我与华南某民营制造类企业合作，期间该企业董事长拿着自己总结的企业文化
大纲让我看，我接过稿件，就其中一句“员工爱厂如家”问这位老板：“整篇当中，我都看不出来你
的员工凭什么爱厂如家。”并不是让员工爱厂如家不正确，而是我们要让员工真正做到爱厂如家，
要给员工一个合适的理由。
有文化的企业，就是一个企业内部充分认同这些理由并真正遵照执行的状态。我们称企业文
化，实际上是一种集体无意识现象。我们所说的理由，实际上就是企业内部共同的价值观。价值
观是组织内部共同认可的行为的基础。
2003 年美国出兵伊拉克之前，为了争取西方盟友的支持，国务卿赖斯出访法国，与法国总理
握手的同时，赖斯说的第一句话就是：“我们有共同的价值观。”这句开场白无疑是奠定未来磋商
基础的一句话。
可见，国际组织内的行为都以此为基础。那么什么是共同的价值观呢？什么又是价值观呢？
谈到这个问题，我想起几年前国内颇为流行的一个心理测验游戏。游戏的内容是，假如交给
被测试这五种动物，这五个动物分别是狮子、猴子、牛、马、羊，要求被测试者排列出依次将这
五种动物杀掉的顺序。被测试者提供答案后，测试者会讲出这五种动物分别代表被测试者身边重
要的人和事：情人、子女、父母、事业、配偶。
我并不清楚这个测验本身是否合理，但是我知道，这个测验的目的并不是想知道被测试者是
先杀掉自己的子女还是先杀掉自己的配偶，实际上是期望了解被测试者在两项选择时会倾向于以
哪一方为重，就是期望探知被测试者的价值观，因为价值观是背后主导我们行为的一套判断依据。
企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。如果企业中的大多数人面
对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。
企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，
并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。
如同西方哲学中对人的三个基本问题，对于企业的价值观，也有三个根本性问题。
首先是企业要追寻什么？也就是未来应该成为一个什么样的企业，是一个企业内部大多数成
员希望共同创造的未来景象，我们称之为愿景。
第二个问题是为何追寻？就是企业为何而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题
的回答就是企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求
的目的，这些企业通常都希望对这世界有所贡献。
第三个问题就是如何追寻？也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一
切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质
成效、忠实等。
过去我们的企业主要采用制度建设进行管理，我们用同行业标准线来表示。然而制度实际上
是企业经营行为的一种底线，因为当员工的行为在标准线以下时一般是要受到处罚的。如果企业
仅仅用制度来管理，会出现什么后果呢？古人云：常在河边走，没有不湿鞋。仅有制度底线的企
业内，员工只有这条线作为标准，行为固然就靠近这条线，所以，经常有人违反制度就很正常了。
企业文化 2008-9-4
河南动漫企业 喝本土文化的奶大赚老外的钱
对于中国，北京奥运会一洗百年来“弱国”形象，向世人展示了其崭新的姿态。
而在河南天乐动画影视发展有限公司总经理毛雪冰看来，动漫产品《独角乐园》对他们的公
司来说，其作用不亚于奥运会之于中国。
“《独角乐园》一举改变了国人对河南的印象，农业大省河南也可在世界前卫的高科技产业方
面一展拳脚。”他说。
A
河南《独角乐园》连获殊荣
从长沙回到郑州三四天的毛雪冰还沉浸在长沙之行的兴奋之中。
在刚结束的第 24 届中国电视金鹰奖颁奖晚会上，毛雪冰捧到了河南影视作品的唯一一个奖项：
第 24 届中国电视金鹰奖优秀动画片奖。
“《独角乐园》是一部完全由河南打造的动漫产品，它能拿到竞争激烈的奖项，不但是公司的
荣誉，更是河南的骄傲。”毛雪冰说。
《独角乐园》是由河南天乐动画影视发展有限公司去年自主创作的三维动画系列片，叙述了
发生在一座独脚人居住的城市中的故事，人物形象造型全部采用独脚形式，独具特色，一经面世，
便被专家认为是国内动漫界三维动画的上乘之作。
2007 年底，该片被国家广电总局评为“2007 年度国产优秀动画片”，今年 1 月，又在央视少儿
频道黄金强档播出，成为河南动漫制作的一个里程碑。
在与中央电视台接触期间，河南天乐动画公司已与英国乡村制作（中国）有限公司签订了版
权交易协议，英方公司负责在欧洲和英联邦地区的播出和发行，开创我省动画版权正式输出的先
例。
当然，伴随着这一系列成功，公司付出也获得了巨大经济效益。“文化也是经济，靠着版权、
衍生产品等，公司得到的回报很丰厚，动漫带给河南的是没有污染的 GDP。”天乐动画公司董事
长周卫滨说。
B
与强手合作打造精良团队
周卫滨说，河南虽说是文化大省，但在动漫产业发展上，却曾输过棋。
动漫产业在河南最早出现于 2000 年，当时一批漫画爱好者白手起家，创立公司，主要以漫画
图书出版为主，之后，动漫企业如雨后春笋般崭露头角。
2005 年，省委、省政府明确提出把动漫作为文化产业的重点来抓，周卫滨说，省新华书店随
即行动，派出四位副总到南方调研动漫产业，并与深圳紫金城公司接触，探讨共同开发动漫事业。
2007 年 1 月，双方正式注册成立河南天乐动画影视发展公司，河南省新华书店为控股股东，
深圳紫金城公司管理层及主要技术力量全部迁入河南，并入新创建的河南天乐动画，其正在构思
的《独角乐园》著作权及所有相关收益都归河南天乐动画所有。
周卫滨说，河南靠着引入动漫产业的“核心层面”，快速打出河南的动漫产品，并为以后高速
发展打开局面。
C
立足中原创造文化新高
新公司成立不久，周卫滨和省新华书店的其他领导认为，只有人才本土化，立足中原培养本
地的人才，人才才不会断档，公司的发展才不会有后顾之忧。
他们又决定办培训学校。去年 8 月，河南天乐动画数字技术培训学校开课，并成为全省动画
人才技能鉴定站唯一试点。今年 8 月 1 日，第一期 21 名学员毕业。
在人才本土化的同时，天乐动画公司的产品创意点也开始从厚重中原文化入手搞创作。目前，
公司以中原酒文化为料的《家有酒神》动漫产品，前期工作已经完毕，正在后期加工，不日即将
面世。“这是河南在三维动漫产品上的又一力作，相信会比《独角乐园》取得更好成绩。”周卫滨
如此评价。
而在他看来，河南文化厚重，又面临着文化产业发展的好时机，以此为契机发展河南本土的
动漫产品，在《家有酒神》等系列打上中原文化烙印的动漫产品影响下，河南文化的影响力将达
新高度。
商报 2008-9-4
李善友：互联网行业的布道者
李善友更像一个布道者，他说自己创业是为了践行“知行合一”的价值观。
李善友最喜欢用的词之一是“主流”。“你的衣服很特别，非主流风格。”他见到记者时这样说。
“人在选择职业生涯时一定要做你那个时代的主流行业”，这已经成了李善友的一句名言。此外还
有：“酷 6 网（）要成为一个彰显自己价值观的主流媒体，相当于视频门户的新
浪（）、搜狐（）。”在短短的一个小时的访谈中，李善友不止
三次提到主流这个词。
李善友是一个温和而腼腆的人。他说自己不习惯单独的面对面的交流，因此年轻的时候，妻
子经常抱怨他半天也说不出一句话来。但是，你很难想象就是这么一个人，却是京城最著名的 10
大培训师之一。当面对成千上万的人的时候，他妙语连珠、激情四射的演讲能让台下成千上万的
人热血沸腾。“我是一个典型的 public speaker。”他说。
李善友的另一重身份是：酷 6 网的创始人兼 CEO，视频行业的专家，并且这已经成为他的主
要身份。创办酷 6 网让李善友总有忙不完的事情。在摄影记者为他拍照调试灯光的中途，他突然
不见了。下属找他，发现他已经躲到办公室发邮件去了。
从“将军”到“山寨主”
2006 年，李善友离开搜狐总编辑的职位，在北京郊区租了一套农民的房子创办了酷 6 网。按
他自己的话来说，是源于心里的一种想当“带头大哥”的冲动。“我现在还年轻，可能再过三五年，
人的位置越来越高，可能会越来越懒的，创业的冲动都没有了。所以，有的时候内心深处有冲动、
有力量的时候，一定要抓住自己内心的力量。”
就是这种来自内心深处的力量，让李善友从一个拥有稳定高收入和受人尊敬的头衔的事业经
理人变成了创业者。李善友戏称这是一次从“将军”到“山寨主”的转变：以前在搜狐门户网站的时
候，身批黄金(资讯,行情)甲，手持黄金刀，守在一个金碧辉煌的宫殿之外，威风凛凛；进入创业
状态之后才发现自己进入了一个江湖，手里只有菜刀可用。“但是江湖有江湖的乐趣和规则，菜刀
有菜刀的用法。” 他说。
而做“将军”时所学到的本领无疑也为日后的“占山为王”助了一臂之力。他在搜狐担任总编辑
之前，曾经做过多年的人力资源工作，李善友认为自己并非没有收获。“做人事很重要的来讲，就
是选择最合适的人来做事。” 李善友说，“当初张朝阳把我从人事部调去做新闻总编辑，所有的人
都认为疯了。”但是，张朝阳却力排众议说：任何事情都是管理的结果，Kevin（李善友的英文名）
能做好人力资源管理，也能做好新闻管理。李善友自称自己在搜狐做了 5 年，没有取过任何一个
新闻标题，也没有写过一篇文章。他把自己定义为一个新闻管理者，是选择正确的人来做新闻，
而不是自己去做新闻。结果，他将带领搜狐把内容做到了与新浪平起平坐的地步。
在管理酷 6 网的过程中，李善友继续延续了这种“知人善任”的传统。“等你的位置越来越高的
时候，需要的能力不是专业技能，而是综合管理能力。”李善友说。
贵人相助
如今，酷 6 网人员规模不断扩大，已经搬到了北京市区的写字楼里。但在李善友的一篇文章
里，他却用调侃而浪漫的口吻描述了那段在北京郊区最初的创业岁月：一帮年轻的团队，住在村
子最“豪华”的别墅里，在露台上烤羊肉，拿会议桌当乒乓球桌。门前的树上住着喜鹊，还有盛开
的灿烂野花，闲暇时策马草原……
但现实并不如此唯美浪漫。从 2006 年视频行业的迅速崛起到 2008 年的相对成熟，其中经历
了无数的坎坷。作为视频网站的典型代表之一，李善友也坦言酷 6 网在两年之内曾经遇到了七八
次看起来似乎迈不过去的槛，比如带宽，比如资金，比如牌照，但每次都挺过来了。李善友说，
很大一部分原因是他自己总有贵人相助。这些贵人就是他的朋友。
酷 6 网刚成立的时候需要大量带宽，北京网通（）单独一个 G 的带宽
最便宜也要 120 万/年，当时的李善友口袋里只有 200 万人民币，塞牙缝都不够。为此李善友接连
几天几夜睡不着觉，为了解决带宽问题，李善友调动了自己所有的人脉资源，通过朋友的朋友，
几经周转，从偏远的城市买到了很便宜的带宽。
包括视频网站最稀缺的资源——资金。最近，酷 6 网获得了几千万美元的投资，具体数目李
善友并不愿意公布。但他自己之所以能获得这么多资金，其中风险投资商也把考量他的为人当作
一个重要因素。“他们后来告诉我，从第一次接触起，就一路在观察我，从吃饭、接待等细节，他
们觉得我是一个可信赖的人。”
“大家好,我是李善友,善良的善,朋友的友,善良的好朋友。”这是李善友向人介绍自己时的标准
句式。李善友不是吹的，他的一个朋友对他的评价是：“一般人的朋友来源于同学、老乡、同事，
善友是唯一一个不依靠这个渠道来获得朋友的人。”这句话的意思是：无论在任何时候，任何境地，
李善友都会有很多朋友。
李善友认为，自己之所以能得到这么多人的帮助，原因在于自己是一个真诚愿意帮助别人的
人。“要想遇到一个贵人，就先成为十个人的贵人。”他说。他为此打了一个比方：西天取经的途
中，孙悟空才变成一个好创业者，遇到困难，就去找观音菩萨，求玉皇大帝。而取经之前的孙悟
空，只知道单打独斗，只能算一个独立的职业人士。
中学为体，西学为用
互联网行业很少有商人像李善友这样，孜孜不倦的说教，传授自己的理想和思想。大部分人
都在忙着赚钱。李善友却在赚钱的同时，也无时无刻不在看书、学习、研究。这也许来自于他做
培训师时所养成的习惯。很多时候，他更像一个布道者，而不是商人。
他痴迷国学，信奉国学，并惊喜的发现，国学和西方的管理思想有着不谋而合之处，甚至在
很多方面超过了西方管理理念。因此，李善友的人生理想是：把中国传统国学和现代西方企业管
理有所结合，中学为体，西学为用，框架为相，琢磨出一套中国式管理之路。
李善友一直力求把酷 6 网当做一个验证自己管理思想的实验场。这首先体现在酷 6 网的商业
模式之上：通过网友上传内容，和网友分享视频广告收入，有钱大家赚。李善友认为，这体现了
国学当中的“共赢”思想。在中国的《易经》中，有四个关键字：“元、亨、利、贞”，翻译成现代
词语，就是“开创”、“互通”、“共赢”、“诚信”，这也成为了李善友在酷 6 网当中所贯彻的信条。
此外还有李善友一直所力图追求的企业文化。“我曾经花了很长时间来思考酷 6 网到底需要什
么样的企业文化，最后我总结为一个字，就是赢。” 李善友说，“我本人信奉儒家的内容，贯穿到
我们公司就是赢的价值观。儒学中讲‘天行健，君子以自强不息’，就是这个意思。”他说自己最欣
赏的是敢于亮剑的勇气，是许三多“不抛弃不放弃”的精神，并坦言自己带领酷 6 网走到现在，经
历了那么多生死攸关，最怕的却不是这些，而是企业到底有没有树立这样一种价值观。
获得视频牌照，成功融资，获得奥运会视频独家点播权，2008 年对于酷 6 网来说是一个幸运
年。但是李善友却并不主张冒进，他说自己既不会头脑发热招聘很多员工进来，也不会一下子去
做很多项目。因为在李善友的观念中，“冒进”跟主张“中庸平稳”的发展思想是不和谐的。“我们的
成功不是依靠大的投入来取得，而是要把握好节奏。”李善友说。他回忆起自己在搜狐担任人力资
源总经理的时候，正逢互联网行业的冬天，搜狐大量裁员，自己也因此而被人叫做“开人李”。这
段经历给李善友的教训有两点：一是作为领导者，要努力确保找到正确的方向；二是要有条不紊
的做事去实现目标，而不能浮躁而冒进。“不能等不好的事情发生了才去做决定，那样对员工的伤
害也是很大的。”他说。
功成，身退
李善友未来的愿望是做一名老师，但并不愿意做一个学院派，而是希望通过目前在酷 6 网的
实践，实实在在把事情做成功了，再去给人家讲课，证明按照自己的这一套理念来做事，是能取
得成功的。这就是李善友所信奉的中国国学思想当中的“知行合一”。
从作为人力资源管理者的职业经理人，再到做为搜狐内容总编辑的事业经理人，再到创业者，
最后回归到做老师，李善友描绘了一个儒家所推崇的“功成，身退，天之道也”的人生理想。
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试论企业管理中激励问题
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀
企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因
素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人
力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素
之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。
一、企业管理中为什么要引入激励
1，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要
求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于
一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个
观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有
很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，
也是不可能优良好的行为表现的。
P=f(M×Ab×E) P------个人工作绩效
M-----激励水平（积极性）
Ab----个人能力
E------工作环境
2，激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究
发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出 20%——30%，如果受到充分的激励，他们的
能力可发挥 80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对
产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
二、激励是以员工需要为基础的
员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是
“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的
动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。
马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五
个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可
以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动
机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极
性。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，
而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。
另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才
是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
三、科学的评价体系是激励有效性的保障
有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激
励手段有效性的评价。
客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为
依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高
的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。
随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手
段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。
四、 企业激励方法的选择
任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，
有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。
1，为员工提供满意的工作岗位
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
（1），为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要
的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。
很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员
工工作 时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工
总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
（2），员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越
高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是
怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。
现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，
无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工
作兴趣。员工才会有积极性。
（3），工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以
后，积极性会有很大的下滑趋势。
对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较
长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会
再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作
上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
（4），为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作
时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，
就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如
果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业
实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，
员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必
不可少的激励手段。
（5），给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、
新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培
训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。
培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才
能达到培训的目的。
2， 制定激励性的薪酬和福利制度
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要
密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所
以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
（1），激励性的薪酬政策的制定。
双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也
缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。
① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬
体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求
企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报
酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。
但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形
成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。
① 薪酬要与绩效挂钩。
要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员
工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的
目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平
性，达不到激励员工的目的。
① 适当拉开薪酬层次。
反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层
次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。
另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定
的安全感，激励薪酬措施才会有效。
薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可
以起到事半功倍的效果。
（2） 设置具有激励性质的福利项目。
福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
①采取弹性福利制度。
不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。
以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度
就可以很好的解决这个问题。
弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，
企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了
企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。
①保证福利的质量。
拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利
措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟
糕。在企业中类似的例子有很多。
因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。
在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激
励手段——“股权激励”。
3，股权激励
据统计，美国 500 强中，有 90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了 1/3，利润提高了 50%。
可见，股权激励是有较强的激励作用的。
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励
手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员
工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常
用的两种作以介绍。
（1）股票期权
这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，
是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。
（2）期股
这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股
的变种。
期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。
针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他
们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股
权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人
员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，
更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。
股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企改革中，有的企业
采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不可能起到作用的。
股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我
国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。
4，人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是
现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。
企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（1）授予员工恰当的权利
现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个
执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期
发展。
授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无
法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。
授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的
感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
（2）目标激励
目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能
够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种
体现，是员工成就感的体现。
目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
①员工的目标要与组织目标一致。
企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，
使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是
非常重要的。
①目标必须是恰当的、具体的。
目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；
过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，
既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。
目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，
还便于评估。
要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要
和能力，这样才能制定出恰当的目标。
①当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要
对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。
（3）鼓励竞争
很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争
进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。
对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉
励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形
成良好的竞争氛围。
在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，
企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
（4）营造有归属感的企业文化
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，
人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，
当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，
愿意为企业奉献自己的智慧。
良好的企业文化有着以下特征：
①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工
之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。
尊重员工，是人本管理的体现。
①强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。
①鼓励创新。
5，注意管理中的细节
细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小
礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心
非的感觉。
另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做
不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！
从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让
激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不
够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。
五、激励的误区
1，管理意识落后。
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企
业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必
然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，
在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2，企业中存在盲目激励现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企
业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才
会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些
需要来制定本企业的激励措施。
3，激励措施的无差别化
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样
的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所
有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等
都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核
心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
4，激励就是奖励
这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧
张状态，使其有较高的积极性。
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因
此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。
但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。
5，激励过程中缺乏沟通
企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的
沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。
（1），对员工所做成绩进行肯定。
所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导
只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进
行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。
（2），透明管理。
让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，
为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
6，重激励轻约束
在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激
励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。
武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个
很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。
7，过度激励
有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这
样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。
适当的激励才会有积极意义。
新闻网 2008-9-8
法人治理
如何理解平台 企业 ERP 软件的三种模式分析
目前的软件模式大致可以分为大规模定制开发、商业软件+少量定制开发和介于两者之间的平台+
少量定制开发等三种开发模式。本文笔者试图通过对三种开发模式的对比和分析，希望对那些想
上 ERP 的企业有所帮助。
定制开发市场将会逐步萎缩
定制开发，过去看似很有诱惑力的开发模式，随着行业的不断规范，各种行业软件的不断推
出和国内国际大型企业管理软件产商的不断蚕食，定制开发市场将会逐步萎缩，将被那些成熟产
品和业务平台所取代。
定制开发，业务范围是很有限的，一方面，定制开发只能是小规模的，一个几百万，上千万
的项目要定制的话，开发出来的产品是否专业不说，当就开发这样的一个系统所耗费的开发和实
施时间，按目前的公司频繁开张和倒闭，估计足够一个软件公司倒闭好几次了，这样的项目，业
主怎么会放心定制呢?另一方面，搞定制开发，需要软件公司的综合实力特别是行业实力要求比较
高，由于软件公司没有专业的行业坚决方案，基本上是见单打单，因此基本上是企业业务的手工
模拟，能够实现手工业务电子化就很不错了，又怎么能将 ERP 的先进管理理念和思想融入其中呢。
来自蒂森克虏伯的经验(大规模定制开发带来的问题)：
形成了庞大的 IT 队伍，公司在 IT 这个非核心领域投入过大，并且还在不断膨胀。
1、业务人员的描述 IT 人员理解得不确切
2、业务人员的描述本身不够严谨，随时间的变化或人员的变动会经常变更。
3、系统的整体管理水平直接取决于业务人员的管理水平和思想。
4、业务需求有所变动，IT 人员就得变动系统，IT 人员的工作量会很大
定制系统的灵活性差，跟不上企业的发展速读。往往是 IT 部门开发出来后，业务部门的需求
已经方式变化。同时，集团在不断的兼并、重组，并且不断向其他业务领域延伸。定制系统的扩
展性差、适应性差的缺点越来越突出。
IT 技术正以难以想像的速读飞速发展，要靠企业自身的 IT 队伍跟上技术发展的潮流非常困
难。如果不发展，又恐不能充分利用最新的信息技术对管理和生产力的提升，最终被商场所淘汰。
因此，定制开发由于开发周期长，行业业务理解不深刻、基本上是手工作业电子化等特点，
无法将 ERP 管理软件的先进管理思想如标准化思想、全面质量管理思想、供应链管理思想等融入
其中，同时由于成熟软件产品的不断丰富和蚕食，定制开发必将逐步退出历史舞台。
平台模式将是未来信息化的主流
提到平台，在 2001 年是炒的最热闹的一年，很快，平台概念就和炒 ERP 一样被炒烂了，无
论是什么系统，那怕就是一个 Excel 做的几个宏文件，也要加上一个平台。
如何理解平台?
平台的概念目前基本上有两种，一种是基于快速开发目的的、提供一些辅助开发工具(如系统
管理、组件等)的开发平台，这种平台是一个纯粹的技术平台，充其量是一个开发工具(如 Delphi)
的优化，但凡有开发任务时，所有的客户业务都需要重新开发(当然有些技术平台也包含了一些系
统管理、组织权限等相对通用的东西)。另外一种平台是在技术平台的基础上发展起来的，以业务
逻辑为核心的业务管理平台，这种平台的特点是不仅仅是一个狭义的技术平台，更封装了行业(或
典型企业)的很多相对通用的业务逻辑，而这些业务逻辑一般是对某个行业的深刻研究后才能得到
的结果，比较典型的有金蝶的 BOS 平台，东软的 平台等。
技术平台的缺点：
1、需要开发的工作量大，提供的功能有限，无论怎么完善和拓展也只是一个技术平台，所有
的业务都要重来，无法形成行业解决方案。
2、平台使用困难，开发人员比较熟悉市面上比较流行的的开发工具(如 Delphi)，但要熟悉一个技
术平台需要很长的时间，一方面是技术平台是某个公司特有，开发人员在没有使用该平台之前无
从了解该技术平台的情况;另一方面，由于管理软件公司的实力的缘故，不可能和那些市面上比较
流行的开发工具如 Delphi 相比，特别文档不全，开发人员的风格不统一，人员流动大等特点，一
个技术平台需要手把手的教，而且有很多平台开发人员自己的个性色彩，因此技术平台使用也是
需要代价的。
3、无法形成行业积累和行业经验，复用度非常低，所有的客户业务知识都出存在程序员大脑
中，无法实现共享，一旦程序员离开公司，所有的知识都被带走。在另一方面，复用对一个软件
公司来说却是至关重要的。有个例子，有次到客户现场，发现他们用的一个软件很小，但所有人
很喜欢这个软件，为什么呢?据负责人介绍，以往公司的业务员开发了多少业务、正在追踪的业务
以及所有这些的业务信息如客户资料等都存在业务员大脑中，这些业务员离开后就将客户带走了，
甚至转为公司的竞争对手。有了这个小软件之后，业务员的所有业务活动都被记录和追踪，实现
了信息共享。这位负责人说，现在他们再也不当心业务员跳槽了。
业务平台的优点：
1、业务平台是从技术平台上发展起来的，具有技术平台的快速二次开发、易于拓展的特点。
2、业务平台封装企业所有掌握的客户业务，容易形成行业积累和行业解决方案，能够最大限
度的实现知识的复用。
3、业务平台可以自我完善，不断的丰富和发展。和技术平台相比，业务平台可以在实现技术
上进行完善和升级，同时，随着公司业务的扩展和实施案例的增多，平台中不完善的地方将被完
善，同时更多的客户业务将被扩展到技术平台中。随着业务平台的多次客户化应用，平台有机会
构筑出一些行业软件产品(或准产品)
当然，业务平台也有很多需要考虑和完善的，否则，再好的思想也仅仅只是思想而已，“行动
才有结果”，我个人认为，目前的业务平台主要有以下一些方面值得关注：
1、数据绑定问题。一方面是要支持不同的数据库。不同的数据库，存储过程(Procedure)、触
发器(Trigger)的编写和执行都不一样，同时，数据库的事务控制、数据并发等也是非常关键的问
题。另一方面，数据的存储问题，业务数据是以数据库表(Table)的形式来表现还是以对象来表现，
从常远来看，可能是会是以对象来表现，但用对象来表现，技术怎么实现，效率如何?笔者参与开
发的一个平台就是因为采用了完全面向对象的方式来绑定数据，导致系统的效率极大的降低(特别
是在数据量很大时，对象的打包解包都严重影响了系统的执行效率)而难以推广。
2、效率问题。由于业务平台不是针对具体的业务，因此，运算逻辑就会比较复杂，同时由于
各业务组件是相互独立的(解释一下为什么要独立，业务平台作为一个框架模式开发，遵从“好莱
乌原则”-我调用你，你不要调用我，控制权掌握在框架上，各业务组件必需独立，否则你中有我，
我中有他，要用到他，就必需用到你、我，那样就不是一个平台了)各系统之间的连接也会影响到
系统的效率。
3、业务逻辑的提取，这是一个很难、也是很多技术平台无法向业务平台转化的关键。首先，
我们要进行业务的抽取，我个人的建议是先按标准的 ERP 理论来提取，接下来，请相关业务专家
进行完善和业务逻辑具体话，必要时可以借助外部咨询公司的力量。最后，用到实际中去，“实践
是经验真理的唯一标准”，不要怕失败，怕不是问题，不做才是问题，不做永远没有成功的机会。
成熟的 ERP 产品为完美咨询实施服务提供了坚实的基础
相对大规模定制开发和平台模式下的企业信息化建设，拥有一个相对成熟的产品具有得天独
厚的优势。当然这个产品不一定要是一个一个具体的、有形的东西，这个产品可能是我们的解决
方案，也可能是我们的平台，也有可能是我们代理的产品。产品是不是我们的不是关键，关键的
是如果我们没有产品，我们拿什么来解决客户的问题呢?
成熟的 ERP 产品为完美咨询实施服务提供了坚实的基础：
1、可以直接利用现成的信息技术产品来顺应企业飞速发展的需要。能不断跟上信息技术发展
的步伐，充分体现利用最新技术的优势。
2、可以直接利用和借鉴商业软件中先进的管理思想、理念和行业经验。商业软件的实施，是
一个从特殊到一般，从一般到特殊的过程。
3、充分利用优秀商业软件功能全面、灵活性强、适应性强的特点，适应企业的不断发展和变
化。
4、实施周期短，业务系统实施以业务人员为核心，全力关注业务的改善，IT 人员负责系统
的技术架构。
5、系统其他模式，不需要维护庞大的信息化队伍，项目总体投入少。
6、总体技术难度小。
是什么在阻碍产品化
1、认为产品一定是一个具体的、有形的东西。其实，我们知道，ERP 不仅是一套的信息系
统，更是一个实实在在的管理改进的系统工程，是借助软件来表达先进的管理理念和管理思想的
信息系统，因此，广义的 ERP 产品可以是解决方案，可以是 IT 规划，当然也可以是一个具体的
产品;认定 ERP 一定是一个具体的产品其实正说明了对 ERP 的不理解。
2、认为代理产品会失去核心业务。当我第一次听到有人说我们不应该做代理，那不是我们的
产品时，我很震惊。企业的目的是什么，是利润，小平同志不是说么?黑猫白猫，抓到老鼠就是好
猫。所以说，产品是不是我们的没关系，只要我们有利润就行。随着实施服务的业务越来越广，
如著名的开放源代码 ERP 软件提供商 Compiere 公司就提出“零产品”的概念，他们的产品是什么?
是高质量的、本地化的咨询实施服务，从这个角度来讲，我们可以认为 Compiere 公司的产品其
实是一套方案，可见产品不是关键，关键的是实施，是我们的咨询能力;关键的是我们是否有实施
能力，我们是否是是客户认同的行业专家，是否我们能提出确确实实适合客户的解决方案，等等。
3、关心技术胜过关心客户业务。很多客户认为一个软件产品的好坏主要取决于软件公司技术
实力而很少关心软件公司对企业业务的了解程度，这种情况随着行业的标准和客户的成熟而逐渐
改变，但这种需求对软件公司的影响却是根深蒂固，这是软件公司为了迎合客户的需求，一味的
强调自己的技术，一味的发展自己的技术，而技术人员由于对纯技术的发烧和性格上的内向倾向，
使得软件公司往往关心技术胜过关心客户业务，这无论是对客户、对软件公司还是中国软件企业
的发展都有非常不利的影响。笔者在和很多软件开发人员交谈中感受到，在这些开发人员的眼中，
技术是第一位的，这让我深感不安，鄙以为，信息化项目的实施，软件充其量只占 30 Percent 的
比重，我们更重要的是要研究企业的业务，形成我们的行业解决方案，更多关注项目的实施。
4、对 ERP 没有深入的理解，而是在炒概念。这种现象尤其具有中国特色，中国人最大的优
势就是炒概念，今天有 ERP，明天就有 ERPII，后天就有个 RTE，名词一大堆，到了客户那儿，
甩出一堆不知所谓的新概念，美其名曰搞创新，其实，有这些功夫去发明一些新名词，倒不如静
下心来，踏踏实实地研究一下如何优化我们的产品，完善我们的方案，研究一下企业要怎样才能
实现协同，怎样去做才能做到采购、生产、销售一体化，怎样去做才能实现与供应商、客户协同，
发展企业的产业链。
IT 专家网 2008-9-8
曲美原创设计叫响家具美学 独立店彰显企业实力
在家具行业，曲美家具代表着流行和时尚，“中国名牌产品”、“中国驰名商标”的桂冠都归属
于曲美。作为家具行业的一个标杆，曲美发展到今天，已经是年产值达 6 亿元、出口超过 1 亿元
的企业。在曲美家具董事长赵瑞海看来，一个企业要成功，关键在于不是跟随市场潮流和趋势，
而是以自己的开拓和创新，塑造家具业的流行趋势和发展方向。
曲美家具北五环店
原创设计叫响家具美学
在业内，曲美家具的曲线美是相当出名的。当 20 世纪 90 年代初，曲美董事长赵瑞海就开始
用舶来的弯曲木生产家具，“曲美”的品牌名称由此而来，并无意中在家具界树起一个具有美学内
涵的品牌形象。
目前，曲美家具仍是中国唯一拥有此项技术和设备的家具企业。此外，曲美也是国内第一家
买断外国设计师的家具企业。早在 10 年前，赵瑞海就开行业先河，推出新款北欧风格家具的同
时，也宣布将家具的设计者丹麦设计师汉斯终身买断，即该设计师在中国市场上只为曲美一家做
设计。随着产品定位的转变，如今曲美迎来“世界之家”时代，曲美的设计师也来了个“改朝换代”，
由法国的帕瑞特和克劳德两位设计师来打造曲美新形象。
曲美不仅对内功——家具的设计颇为用心，对外形——专卖店的设计也是煞费苦心。当大众
还感慨在黑色的墙、黑色的顶、黑色的灯以及柔和的光线所营造的曲美体验店内时，曲美已经将
专卖店的外观设计提上了日程。
2007 年，由国际顶级设计师设计的曲美北五环中心店店面外观设计也让所有人大开眼界。店
面的整个外观以黑色为底、红色蝴蝶花轻盈点缀，且花朵几乎占据了整个墙面，给人极强的视觉
冲击感。这样把店面外观设计得如一幅风景画的曲美想不引人注目都难。如今，顶级设计的曲美
专卖店已经成为城市中的新地标。
从家具产品到专卖店的内外观，曲美都用设计向人们展示了企业的实力，充分阐释了在家具
行业中设计的重要性，展示了设计给家具带来的魅力。设计已经成为曲美打造品牌的一张“名片”。
独立店造就家具“另类”
在家居卖场鳞次栉比的今天，当众多家具品牌已经习惯于背靠居然之家、城外诚、集美等大
卖场的“大树”发展自己之时，曲美家具却仍然固守着独立专卖店这样一个销售渠道，没有进入任
何一个大卖场，这不得不让人惊叹它的实力不容小觑。
曲美家具董事长赵瑞海对于选择这样的“另类”战略有些轻描淡写：适合自己的就是最好的。
在他看来，曲美家具开独立店，更节省成本，更有利于展示其全系列的产品，更方便建立规范有
效的管理系统，于是曲美就坚持开独立店，如今在北京共有 5 家这样的店。
曲美家具北京的 5 家独立专卖店多位于街边，似乎失去了在卖场里能够带来的随机顾客群，
赵瑞海却不这么认为。“不同的市场应该采取不同的策略，在北京我们做独立专卖店，并不等于任
何地方都合适，我们在全国拥有 600 家展示店，独立店只有 40 家，大多数还是通过大卖场来销
售。”他说，“每个品牌都有自己的忠实顾客群，从国际上发展的趋势来看，真正的大品牌都是利
用独立专卖店面向自己的顾客，曲美家具不过是在中国先走了一步罢了”。
赵瑞海的话中透出了曲美品牌在北京市场上的强势和影响力，消费者是专门为了曲美才会光
临它的专卖店，这与一些家具品牌跟风建立一些独立店却遭遇门可罗雀的尴尬局面形成了鲜明的
对比。
曲美的独立店是家具行业经营模式的一次创新，家具企业能够走出对大型流通企业的依赖，
独立开专卖店，是家具企业乃至家具行业逐步成熟的真实体现。
从专卖店向商店转型
去年 4 月 30 日，曲美家具北五环中心店正式开门营业，并最先采用了新标识和新店面设计装
修。同时，曲美宣布在未来 3 年内，将对旗下所有的连锁店进行“大换血”，包括改变店面形象、
更换新标识。
如果你简单地将曲美此次改头换面看做是提高消费者来此购物的可选择性那就错了。在赵瑞
海看来，全国 300 多家连锁店都要换新标识、新店面形象，这种耗费成本的转变并不是一时头脑
发热想换换新口味，而是经过长期的深思熟虑才下此决心。最重要的是这意味着曲美将从只售北
欧风格家具产品的专卖店向多种风格并存、品类也日趋增多的商店模式转型。
何为商店模式？赵瑞海的理解是产品的多样化。“一个普通的食品商店里至少含有 30 多种不
同品类、不同用途的商品，更何况一个家具商店？没有风格各异的家具产品就不能称之为商店。”
据他透露，目前曲美中心店已经有了现代、简约、北欧、新古典主义等风格的家具。
曲美简介：
北京曲美家具有限公司创建于 1987 年，经过 20 年的发展，已发展成为集设计、生产、销售
于一体的大型、规范化家具企业，现为中国家具协会副理事长单位，是中国家具行业的领军企业。
曲美家具有限公司注册资金 8500 万元，在职员工 3000 多名。拥有 3 个家具生产基地，共占
地 26 万平米，生产车间占地约 15 万平米。曲美家具已经在全国范围内建立了广泛的销售网络，
拥有 600 多家专卖店，销售面积超过 25 万平米，其中面积在 3000 平米以上的独立店有十余家。
曲美家具有限公司拥有世界先进的板式家具生产线和实木家具生产线，80%的设备均由德国
进口。公司还斥资 2000 万从丹麦引进国际一流的实木压缩弯曲加工设备和技术，实木压缩弯曲技
术是 20 世纪 90 年代丹麦推出的一种新技术，目前，曲美家具公司是中国唯一拥有此项技术和设
备的家具企业。曲美家具公司的实木压缩弯曲工艺丰富了我国家具产品传统的加工方式，转变了
我国家具行业没有弯曲木生产能力的局面，加强了我国压缩弯曲成型家具产品在国际市场上的竞
争力，为中国家具行业走向世界做出了很大贡献。
曲美家具有限公司始终以传播经典家居文化、发展中国家具为己任，在“差异化品牌”战略的
带动下，引进国际先进设计理念、销售和管理模式，打造中国第一家具品牌。1998 年，曲美引进
中国第一个国际家具设计师，开启了中国家具行业自主设计之门；此后，曲美一直坚持与世界知
名的设计大师合作，并成立国际家具设计中心，引领中国家具设计走上自主创新之路。曲美家具
还开创了中国“家居独立店”的销售模式，为消费者营造时尚的家居环境提供了充分的选择空间。
为消费者及社会带来价值，是曲美工作的核心部分。通过引入国际化、多元化的生活观念和
家居用品，曲美为中国消费者创造了崭新的生活方式；通过倡导绿色生态家居环境建设，曲美为
消费者提供健康安全的家居用品。曲美还是环境保护的标兵，公司各部门在日常工作中节水、节
电、节约能源，同时在产品设计中实施生命周期设计方法，在原材料选择、产品设计、制造、包
装、运输、回收这一系列的环节中实施可行的环保措施，为节约宝贵的自然资源、保护自然环境
做贡献。
曲美家具有限公司本着“道德为本，能力为先”的理念，不断引进高水平的专业管理人才，拥
有一支高效务实的团队，在为公司的发展奠定坚实管理基础的同时也使“曲美”成为一个具有极高
文化含量和社会影响力的优秀品牌。
自主创新、视社会责任为己任的精神使我们在发展的道路上屡获殊荣：
2001 年六月，荣获中国首家“绿色选择家具产品”称号；同年，被认定为“北京市著名商标”，
“北京市 2000 年度外贸出口优秀奖”，并被推选为“中国家具协会副会长”单位。
2002 年，荣获“北京第十七届企业管理现代化创新成果一等奖”、“第十六届企业管理现代化
创新成果三等奖”等奖项。
2003 年到 2004 年年间，曲美先后荣获“新产品开发先进单位”、“企业管理现代化创新成果先
进单位”、“外贸出口鼓励奖”等称号。2003 年抗击“非典”活动中，荣获“抗击非典、奉献爱心”称
号。
2004 年，曲美家具荣获“ISO14025 环境标志国际标准标识使用许可证”，
2005 年，“曲美 QM”商标荣获“中国驰名商标”，曲美家具产品荣获“中国环境标志产品”,暨“十
环”标志。
2006 年，荣获北京市工商管理局颁发的“2005 年年度守信企业”。
从 1998 年开始，曲美家具连续多年获得“北京市重合同守信用单位”。
不断提升的曲美品牌知名度和美誉度，靠的是优质的产品，靠的是不断提升的经营业绩，靠
的是国内领先的核心技术和诚信的服务。相信通过曲美人的努力，曲美将会不断以新的姿态为提
升广大消费者的生活质量做好服务，为中国家具行业走向世界做出贡献。
搜房网 2008-9-8
信息化管理深处的思考
——今目标管理软件，目标管理实践
如果要看清企业管理背后的机制和逻辑，对管理实践进行本质性的探索，诸多管理学家、经
济学者的论著都会给我们带来不少启示。然而面对现实中的管理问题，理论的武装是远远不够的。
来自市场的信息随时都在变更，来自竞争的压力随时都有可能爆发，无论在企业内部还是企业外
部，急遽发展的外部环境要求企业具备更强的适应能力。这是一个需要强化管理的时代，原有理
论的积淀已经不能够满足企业的发展，企业管理需要技术的支持，需要科学的管理方式，需要运
用技术手段来加速理论在管理实践中的运用，这是对企业管理者提出的新的要求。
企业实现信息化管理是管理发展的一条必经之路。面对中小企业管理现状，有企业提出疑问，
我们还在解决生存问题，谈何管理？照搬别人的管理经验，是否适用本企业？……企业发展的好
坏，并不完全在于它的规模大小、所处的阶段或是时代给予的机会。正如个人的成功一样，了解
企业自身，培养造就先天的优势以及弥补“先天的不足”都会为企业注入新的血液，焕发更旺盛的
生命力。信息化管理就是顺应市场，解决企业管理本质上的生存问题、发展问题。
今目标所要渗透的目标管理理念，就是要为企业管理人员提供一个思考的框架和范式。通过
今目标来检查企业的结构体系、业务流程、收获成果等诸多问题。用目标强化管理，可以更容易
的看到在哪些环节进行不畅，员工工作的瓶颈是什么，从而客观的诊断我们的企业，改善经营策
略。
了解管理者的需要，也要知道管理者有哪些不需要，这样才能抓住管理的重点。今目标在深
入研习了管理者的五项基本职能，从制定目标、组织实施、沟通激励、衡量考核、培养人才五个
方面提出了一套行之有效的管理思路。即通过企业内部管理平台，实现信息管理、沟通管理、项
目管理、知识管理等几项管理功能，将五项基本职能融会于日常管理工作当中。针对中小企业发
展的阶段和特点，提出按需组合定制产品模块的服务。今目标现有标准版、沟通版、任务版三大
基础版本，同时推出一系列增值功能，如在线客服、企业邮局、短信服务等，用户能够根据需要
自由选择定制。
管理软件产品，除了要在产品功能上要求有足够的支持保障，服务体系也是很重要的一个方
面。今目标采用 SAAS 服务模式，以租代售，用户在试用产品，充分了解企业的管理需求后，再
选择产品版本或是添加附加功能。从根本上减少了用户的使用风险。企业在发展，信息管理技术
也会随之更新，SaaS 服务的另一个优势就是，今目标能够为用户提供持续的产品动态升级服务，
技术的升级更新则不需要用户支付任何额外费用。
只有了解到中国中小企业的需求，才能真正解决中小企业的管理问题。据统计，2006 年中国
中小企业信息化的比例不到 10%。一方面是信息化的迫切需求和广泛认同，另一方面却存在信息
化行动进展缓慢的现象。原因是什么？产品+服务。客户需要低购买成本和低维护成本且立即可以
投入应用的软件产品，且这种产品对于初尝信息化管理的企业来说，并不是一个庞然大物，拿来，
不适合，甚至于拿来不会用。解决这些问题，都是信息化管理软件厂商所需要思考的，这也正是
今目标在推动企业信息化管理过程中所强调的，从管理者的角度思考，做能够承载领导力的软件
服务。
新浪财经 2008-9-8
“精细化”成就奥运辉煌 机械企业如何效仿？
编者语：老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“道”包容万物、无处不在、博大精
深。精细化是奥运辉煌之“道”，也是企业兴旺之“道”。在每个企业管理者若能像张艺谋一样，在
“导演”自己的“开幕式”，“精细化管理”能让开幕式美轮美奂，也能让企业茁壮成长。
“精细化”成就奥运辉煌
在北京奥运会精彩纷呈的 16 日中，很多让人难忘的时刻已经凝结成为奥林匹克历史的一部分：
菲尔普斯揽得 8 金；博尔特勇破男子 100 米、200 米世界纪录；中国夺得 51 枚金牌、100 枚奖牌
等；更令人永远记忆的是奥运会的开幕式、闭幕式，他让全世界人民惊叹中国人的创意。
代理商和最终客户组成一个庞大的体系帮助自己扩大市场份额，王总觉得在这个阶段，企业
高层营销管理人员就必须由业务型转变成管理型；管理方式必须由结果管理转变成过程管理；企
业的管理也必须由粗放式管理转为精细化、规范化管理，从精细化管理要效益。企业扩张，精细
化管理成为战略上的当务之急。
他想购买一套客户管理软件，而他有自己的预算，他希望：购买一套软件，最多千计，最好
百计；一旦要万计，要投入就比较犹豫了；再加上需要周边的硬件等基础设施投入，他考虑到信
息化软件的投资回报率，他觉得购买几万的软硬件，还不如保持用表格、纸张的信息管理现态。
精细化管理需要付出比较大的一次性投入，而且自己又不是软件的选择专家，选择错误的软
件可能应用失败，本希望通过软件工具实现精细化管理的他，有些不知所措。
管理软件租着用，困难迎刃而解
抱着低成本购买软件的想法，王总在网上搜索到了一个叫“XTools 月租型 CRM”的客户管理
软件，试用了一下，感觉非常不错，管理 15 个销售人员，每个月只需要 512 元，符合他的心理预
期，两三天就让销售人员上手使用了。
成功销售人员的复制：
鑫光机械设备公司王总希望客户能够管理起来，也希望能够复制出像自己一样能够把握产品
卖点的业务精英，让业务人员能够管理原本自己开拓的客户，精细化客户管理成为必须。
奥运的开幕式第一个节目《击缶而歌》让世人震撼。2008 人用 2008 面缶，击出了中国人民
喜迎四方宾朋的心声。2008 人如何能整齐划一，成为外国媒体探寻的秘密。
据北京电视台《奥运揭密》专访透露，首先编导完成整个动作的设计后，挑选并训练出节奏
感好的乐感好的 30 多名士兵，让他们训练成为 400 名士兵，400 名再教 2000 名士兵，2000 多人
再一次排列，一起训练，之后 4 个月，每人每天要做 30 趟训练动作，每个动作至少要找 45 个鼓
点，经历 212 次变换，其中跪地 300 次，下蹲 240 次，每个动作时间控制在 秒。
复制更多优秀的销售人员也和训练“击缶”的战士一样，唯一不同的是，企业需要用客户管理
工具来查看每一个销售人员的“动作”，比如，每天的工作量、每天拜访客户的情况、销售机会的
推进情况、项目的实施情况、共享攻克销售过程中难点的经验等。王总利用租用的 CRM，点击鼠
标即可了解每个销售人员的每天的工作，而非大量的逐个的管理汇报，从而可以指导和优化。
开幕式上，当焰火点燃，巨大的投影打开，四周是深蓝色的宇宙背景，群体观众宛如繁星的道
具，你就会感觉到建筑的设计者和晚会的策划者是那么的酷，鸟巢就像一艘动力十足的，载满狂
欢战士的飞船，即使在浩瀚的宇宙面前也丝毫没有显得渺小，真是一个盛世狂欢的时刻。
当第二十九个“脚印”走到“鸟巢”上空时，时间上没有出现任何误差，包括最后的“脚印”出来
后，星星下来、地面繁星启动、LED 五环形成、飞天组合把五环从地面繁星里面拿出来等等，焰
火、音乐、灯光、视频的同步启动，电脑系统精确控制，准确无误。
开幕式中，参与的演职人员等 22000 人、动用车辆 800 辆、服装 15000 套、道具 9935 件等。
闭幕式共动用 2583 台专业演出灯具，服装 4010 套，电力负荷 10500 千瓦、变压器 28 台等，精确
计算、合理安排成为关键。奥运会燃放的烟花数量，为历届奥运会之最，总数达 12 万多发，是以
往所有 28 届奥运会燃放总数的 4 倍。烟花发放点的防火、防雨、防雷、保密也成为保障精彩的重
点。
人员、道具、服装、舞蹈、灯光、焰火、投影、音乐再加上美妙的时刻选择、安全的后备保
障等在管理人员精细化控制下，让奥运美奂美仑，也成就了中国的辉煌。
企业精细化管理的困难
著名管理培训大师汪中求说道：“从粗放到精细，是中国管理的必由之路。”此话无需佐证，
精细化的管理让北京奥运会辉煌卓越，精细化也一定会让企业同样创造奇迹。
当企业的老板意识到精细化管理是一种战略时，发现自己缺乏精细化管理的工具，也发现自
己要实现精细化管理成本太高，甚至一套客户管理工具就花费不少。
无锡市鑫光机械设备公司开发机械行业工艺要求的各类清洗机、光饰机、抛丸清理机、除尘
机、烘干机、分选机、电镀生产线、输送线。负责销售的王总着眼于自己的机械分销体系的搭建，
和最终机械设备使用者对产品的满意度调查。
热点的管理：
王总觉得租用的 CRM，实用就行，没有必要太复杂，他非常喜欢软件中的“热点客户管理”功
能，销售人员近期关注的客户都会在软件中显著的位置显示出来，每个“热点客户”随时查看，包
括自己关心的大客户。抓住重点，持续跟踪成为可能。
张艺谋在导演开幕式，也抓住了几个重要的环节，环环相扣：“击缶最后 10 秒”、“欢迎焰
火”、“大脚印的历史足迹”、“奥运五环”、“历史画卷”、“活字印刷术”、“太极”、“主体歌”等组成
了梦幻一般的奥运会开幕式。导演组对每个重点环节严格审核，每个阶段都有“扣人心弦”的演出，
成为“张老板”精细化控制的热点。
作为老板的你，是如何推进销售过程的热点客户、热点机会、热点项目的呢？
客户的管理和深挖：
王总谈到选择 CRM 的原因时说：第一，以往每个客人采购后能留下一个比较详细的档案记
录，在达到一定量的积累后，就可以有针对性地根据这些做客户的资源管理及促销，并可以对客
户分级分重点处理；第二，租用的 CRM 价格更低，给自己带来的收益更大。
王总谈到：“积累也需要精细化过程，最有价值的不是客户的公司名称和电话号码，而是公司
和客户交往的历史记录，我们可以从这些记录里面寻找到复活的销售机会。”
摘自中华机械网 2008-9-8
以创新技术缔造商业价值 上海贝尔阿尔卡特名列 CIO 百强
上海贝尔阿尔卡特近日宣布荣获美国 IDG 旗下 CIO 杂志评选出的 2008 年度全球 CIO 百强
大奖（2008 CIO 100 Award）。本年度的评奖主题为：以创新技术缔造商业价值，旨在嘉奖全球
范围内 100 家以应用创新技术实现运营革新，提升核心竞争力的优秀企业。上海贝尔阿尔卡特凭
借卓越的企业信息化管理,成功降低企业运营成本，提高了经营效率,从而入选全球百强，成为唯一
一家上榜的中国企业。
上海贝尔阿尔卡特是阿尔卡特朗讯的中国旗舰公司。随着原阿尔卡特和朗讯科技在 2006 年宣
布合并，原来两家公司企业信息化平台的整合伴随中国的业务整合拉开了序幕。为了打造一个统
一、灵活、高效的运营平台，以适应企业众多关键业务的需求，提高企业的管理效率和经营能力，
创造更大的商业价值，上海贝尔阿尔卡特进一步巩固了其数据中心的建设和管理，采用了 SAP 信
息系统，并建立了信息管理平台，支持公司财务、营销和人力资源等运作的统一管理。优化企业
信息化管理为上海贝尔阿尔卡特在 2007 年实现成本节约 200 万美元，在未来的 3 年内，该项节约
预计将达到 1000 万美元。
上海贝尔阿尔卡特副总裁兼首席信息官朱战备说：“我们很荣幸能够获得全球知名杂志 CIO
评选的百强大奖。现代化企业运营管理对企业信息化带来了挑战和机遇。上海贝尔阿尔卡特的信
息化平台始终致力于公司运营的高效、便捷，成为大型现代企业管理中不可或缺的技术保障。”
目前，上海贝尔阿尔卡特企业信息化平台已经实现了 ERP 系统的整合，统一管理包括财务、
合同管理、供应链管理及生产在内的所有关键业务应用；OA 系统的整合，覆盖采购申请及审批，
员工报销等关键业务应用；e-HR 人力资源管理系统整合，包括加班申请及审批，合同续签等人力
资源关键业务等。同时，公司 e-HR 系统也与阿尔卡特朗讯总部 HR 系统也实现了连接和信息共
享。
CNII 网 2008-9-8
企业信用
不讲信用的企业将受到严格限制
本报讯 9 月初，晋中市工商局结合本地监管工作需要，在全省率先出台了《晋中市工商行政
管理系统企业信用警示冻结管理办法》，加强了对市场准入行为、经营行为、
市场退出行为全过程的监管，实现了对企业信用监管的突破。
启动信用警示冻结机制是以经济户口为基础，借助信息化手段将全市企业、个体工商户的信
用资料进行填充。晋中市工商局将各类市场主体分为 A、B、C、D 四类，按信用类别实施分类监
管，对 A 级守信企业，重点予以扶持，每年年检审查，免于日常巡查，定为信用监管；对 B 级警
示企业实行警示制度，除专项检查外，每季度巡查一次；对 C 级失信企业，列入重点监管对象，
不受巡查次数的限制，随时检查；对 D 级严重失信企业定期进行案后回查。在分类监管的同时，
建立警示信息机制，对涉及违反相关法律法规的问题企业进行警示冻结。在企业办理变更、年检
等相关业务时，弹出警示信息，提示办理人员该企业是否符合办理条件，对不符合办理的不办理，
并限制该企业在全市、乃至全省范围办理各类工商业务。
山西日报 2008-9-8
金华推进企业守信的新办法 将发布信用预警
信用好的能成为银行的 VIP
上了黑名单的要受“酷刑”
李子园牛奶、青年汽车、新光饰品……近日，这 310 家企业被评为 2007 年度金华市 AAA 级
工商信用等级企业。和往年不同的是，今后这 310 家企业还能得到一些实实在在的优惠——比如
建行的优先贷款、5%-10%的利率优惠等等。
为了推进“信用金华”建设，金华市工商局日前出台了《关于推进全市企业创业创信的举措》，
其中为信用好的企业准备了一份“厚礼”，也为信用差的企业准备了一些“酷刑”。
企业信用分六个等级
那么怎样辨别企业的信用？金华市工商局根据企业连续守法经营年限、历年信用评价、公共
捐赠、违法经营、行政处罚等情况将企业分为 AAA、AA、A、B、C、D6 个信用等级。AAA 级
表示信用优异，AA 级表示信用良好，A 级表示信用稳定。B 级表示信用波动，C 级表示信用低下，
D 级表示信用丧失。中国最庞大的下载资料库
根据企业信用等级实行分类巡查监管，获得 AAA、AA 级的企业可以“免检”；A 级以上企业
实行跨年度检查；B 级信用波动的企业每年检查不少于 1 次；C 级信用低下的企业每年检查不少
于 2 次；对于信用丧失的 D 级企业，吊销其执照，停止其生产经营资格。
信用稳定可享受“VIP 服务”
2007 年，金华市 6 万家企业，信用等级在 A 级以上的企业共有 万家。
这些信用稳定的企业，今年起可享受工商部门提供的“VIP 服务”了。除了巡查监管的频率低
了，A 级以上的企业还可以免费获得信用评价报告、在工商办事窗口还有绿色通道、AA 级以上的
企业可以在金华企业信用网()免费查询企业信用信息。
信用最好的 AAA 级企业，优惠自然也是最多的。这些企业，今后还将成为中国建设银行金华
市分行的重点客户，凡符合建行信贷准入条件的，在资金从紧的金融背景下，优先安排信贷投放；
同时在政策允许的范围内，这些企业将享受同等条件下利率 5%-10%的优惠。
每年发布 2 次以上信用预警
在出台《关于推进全市企业创业创信的举措》的同时，金华市工商局还出台了一个《企业信
用预警公告(一号)》，预警有效期为 3 年。据悉，今后这样的预警信息每年至少要发布 2 次。
预警的目的，主要是提醒消费者注意，并且给违法企业敲一记警钟。被评为 D 级的企业，肯
定会上预警公告。
此次被预警的 D 级企业共有 28 家。如因销售假冒名酒的金华市明潜酒行、因隐瞒事实注册
登记的兰溪市横溪友谊大酒店等，它们因不具备继续经营资格，被吊销营业执照。而且，这些企
业的法定代表人 3 年内不得担任新设企业的法定代表人。
另外，一些被评为 C 级、甚至 B 级的企业也上了预警公告，如本色控股集团有限公司非法集
资等，这些企业都将受到相应的行政处罚。
中新浙江网 2008-9-5
永康：一个“金点子”年降成本百万元
“就是因为员工汪志忠的一个创新提案，将变手动喷涂为环保喷涂，我们这条环保喷涂流水线
油漆原料就省下 50 多万元，加上变频设备的节能降耗 20 多万元、劳动力成本降低等，投入的 100
万元一年就可以省回来了。”昨天下午，中国超人集团董事长应正告诉记者，汪志忠得到了 2500
元的“创新奖”，他所在的攻关小组也拿到了 万元“集体奖”。
超人集团是永康市第一个设立“创新基金”的企业，从前年开始就要求每个员工每年都提交两
个技术、管理等方面的提案，并用提案奖来奖励提交了实用提案的员工。就是这样一个小小的提
案奖，让每一个员工都参与到了企业的自主创新中，给企业带来了大变样。
“员工都在生产第一线，对每道工序、每个环节的情况都非常熟悉，设立‘创新基金’就是要充
分调动员工的创新积极性，也给了员工体现自我价值的平台。”应正说，在超人集团，每名员工都
争当“代表”、“委员”，提建议意见的积极性非常高。翻开提案统计表，去年公司共收到员工的提
案 1224 件，65%被采纳，发放奖励金额 18 万元。今年 1～7 月，公司已收到了 836 件提案。
“像汪志忠加盟超人 8 年来，共提了 40 多个提案，仅今年就有 3 个提案被制造部采纳，其中
两项通过了验证。在夹具产品设计上，他动了夹具加密的一点点‘手脚’，结果效率提高了 50%。”
超人集团副总裁潘世勇对这名时常开动脑筋的“提案积极分子”很欣赏，“一线员工其实不是机械式
的‘工具人’，创造性发挥出来，就是公司的‘资源人’，能产生不可估量的效益。”
据了解，如今在永康，像超人集团这样设立“创新基金”的企业已经有不少，一家生产定转子
的企业设立“创新基金”后，员工的创新能力让企业管理层刮目相看。以前欧美电机的含铜量为 8%～
12%，而日本电机的含铜量为 6%左右，在今年铜价大幅上涨的情况下，只要降低一个百分点，
就可省下大额成本。可这样的一道难题，却被该企业的几名普通员工解决了，现在该企业的电机
含铜量大幅度下降，已接近于 6%。“创新不仅来自科研单位，也应该来自一线员工。”永康一家
生产休闲运动车企业负责人说。
新华网 2008-9-8
用销售管理软件“你能管什么？”
销售如何管？对于很多销售经理、老板并非有条不紊，抛开管理理论不说，我们也无需从各
种管理类书籍中引经据典，我们最要紧的是知道，我们应该管些什么？
一、管人
人是销售环节中最重要也是最具能动性的因素，也是一切活动的基础和保证。
每天做什么？我要彻底透明管理！
如何对销售活动进行安排，作为个人和销售团队都是非常关键的。执行销售工作，需要上下
一致的统一安排，因此，让销售人员的所有工作“透明化”，让每个销售人员称为“透明人”是 CRM
所要做的，这样省去了人与人之间非常多的沟通成本，使每次销售行为效率更高。
原始的方式是：每个人每天交日报、每周交周报、每月交月报。而 CRM 改变了费时费力的
沟通方式，低成本租用 CRM 软件成为销售管理之道。
XTools CRM（）是 3100 家企业租用的销售管理工具，软件和销售工作的结合
比较完美，铁道出版社的李总销售公司所有的广告产品，他觉得 XTools 非常实用，点击“周月排
名”，每个人和客户联系每天的情况一目了然，每天新建的客户、每天新签署的合同、每天新增的
沟通记录、每天的日程行动等，想看谁的就看谁的。
这些信息无需销售人员二次录入，日报自动生成。
每天做什么？销售工作井然有序！
对于销售人员，日常的工作安排有助于每天的工作效率的提高，CRM 系统的“日程”实际上是
辅助销售人员，按照先解决紧急的、重点问题的原则规划自己的时间。
同级和同级的沟通、上级和下级的任务沟通需要销售人员记录在对客户的日常联系中，CRM
不仅有发送任务的选项，对于任务的完成情况也有记录。销售人员对客户的重点沟通情况（包括
日程、任务和历史行动）都记录在客户档案中是非常有必要的，管理者可以了解销售人员与客户
的每一次交往的结果。
数据体现效率，我要从管理要业绩！
规范管理需要量化的销售人员绩效管理，目前，大多数企业对销售人员的考核主要侧重销售
结果，一般采用下列的指标：合同额、回款额、利润额、签字客户数、签单客户数。
还有一部分企业除了考核销售结果，还要考核销售人员的销售行动，比如：销售人员每天平
均拜访次数、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平
均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、一定时间内失去的老客户数、等等。没
有 CRM，你就不能得到完整的数据来评估和预测销售效果。
说说 CRM 不能解决的人的管理：
挑选合适的人在合适的位置。
每个企业都希望笼络优秀的销售精英，但实际往往事与愿违，首先用什么样的人要与企业所
能提供的资源相匹配，工作性质、薪资、职位、发展前景等都应该是要考虑的因素。其次一个好
的业务人员不一定能成为好的管理者，所以根据企业实际情况选择使用合适的人在合适的位置，
才能为其搭建更好发挥才能的平台。某些公司在开拓市场初期在挑选一线业务人员时，经常会选
择那些出身农村的刚走入社会的中专或大专生，一是他们比较珍惜这份工作，同时比城里的孩子
更具备吃苦耐劳的精神和进取心。
放权+CRM 监控
放权就是一种信任，一个没有任何权利的销售人员只能是一个既不自信，又不能为客户提供
任何帮助的机器。管理实际是权利与责任的统一，是可信与可控的结合，责任是权利使用后结果
的承担，企业可以通过流程制度、权限设置、激励机机制、效果评估、市场走访等手段来考核。
最后销售员工的自我管理才是管理关键，公司为员工营造良好的工作氛围，使其建立对企业的忠
诚度和责任心，发挥最大潜能，因为他人的管理永远是被动的。
CRM 可以监控所有环节，就像上面所说的那样，透明化管理。
二、管事
管理公司日常事务无非是销售签单、客户投诉等琐碎的事情，而这些琐碎的事情需要有条不
紊的管理，CRM 成为必要。
我需要知道哪些“单子”会成交：
对于销售管理事件，最最重要的就是线索、销售机会的推进。销售人员总是很乐观很兴奋地
告诉老板，“我又找到一个潜在客户”。
但实际上，少数的销售机会可能最终能够形成交易。管理者需要“火眼睛睛”来判别什么是最
有价值的销售机会；管理者需要对销售人员进行指导，辅助解决跟踪过程的棘手问题；管理者需
要指导销售人员分配时间，把精力投入最可能成交的销售机会中。
建议不妨让销售人员把机会都列出来，记录到销售管理软件中，进行跟踪和判别。把“销售机
会”划分不同的阶段，比如：前期跟踪、方案提供、报价、竞标等，并查看销售机会停滞的时间长
短，促使销售人员调整跟踪客户的频率，努力把机会推进到下一个阶段；可能也会促使销售人员
判断，放弃一些销售机会；另外，对销售机会的统计可以预测到下一期的销售额等。
XToolsCRM 系统里面还有“热点客户”功能，对于跟踪时间无须太长的客户，用标志“热点”
管理客户最合适不过了。
销售人员可以将近期热点客户标志在 CRM 工作台的最醒目位置，并且每个热点客户还可以
在鼠标移上时显示热点说明，比如：“10 月 10 日左右签单”，“可能追加订单”，“10 月 2 日之前支
付 2 期 62500 元”等。这样一来，销售人员对当期的热点客户一览无余，保持最及时的跟进并进行
最有效的销售活动推进。如果说热点客户是散落在庞大潜在客户中的珍珠，“热点客户”功能就是
串起这些珍珠的丝线。管理“热点客户”，实际上是管理每一个可能签单的机会事件。
客户投诉如何协作处理：
客户投诉是危机，但松下幸之助曾经说：“客户的抱怨，经常是我们反败为胜的良机。”每处
理好一次客户投诉和抱怨，实际上为促进优化服务质量提供数据，也是巩固客户关系的好机会。
管理人员应该注重客户投诉、客户抱怨的记录，跟踪投诉的处理过程，并进行投诉的处理满
意度调查等。历史资料最为重要，这些信息需要让服务部门和客户经理共享。
XToolsCRM 提供客户服务功能，客服控制台可以查询到客户常问的问题和答案、客户投诉
的处理记录、设置客户服务角色所看到的客户数据显示等。
销售人员的能力数据化
如果把销售过程划分为若干阶段，那么可以把指标继续细化为每个阶段的机会转化率，这样，
可以反映出在每个阶段，销售人员的成功的比率有多大，如果过低，可以提示销售人员在这个阶
段应该注意哪些问题，需要哪些改进。如果过高，那就是一个信号，表明他在这个阶段做的不错，
可能有一些值得大家共享的好方法。销售机会的转化过程被原始记录下来。
协作就是团队的威力
团结就是力量是过去革命的一句口号，但现实的意义则更加丰富。如何帮助团队建立其共同
的愿景和目标，通过上下的互动左右的沟通，引导、协作、关怀、学习，使每一个员工感受到团
队的支持和温情，使执行到位，而又不失激情和创造力。像 XTools 这种销售管理软件成为以客户
为中心的企业协作平台，协作分工更加顺畅。
三、管物
产品管理
上海卓越电子有限公司的王总销售的电子产品上千，一直也没有一个很好的工具能够实时传
达类似：产品价格的变更、产品功能的修订等，进销存系统不能和销售管理系统衔接起来，当看
到 XToolsCRM 的产品管理，让王总眼前一亮，终于，产品终于能够在一个共享的平台让销售人
员、仓库人员、财务人员共享一个产品管理的平台。
货物库存管理
销售的本质是一种产品或服务从生产领域向消费领域转化的过程。销售管理的一项重要功能
是既保证产品的及时充足供应，同时也要保证库存的优化和成本领先。
销量的预算来自历史销售记录，来自对新年度市场预测，既要具有可操作性，又要设定一定
挑战，既要考虑老产品与老市场的市场规模，又要充分考虑新产品与新市场的增长潜力，这些数
据的获得既要一线销售人员的支持，也要管理者从公司战略考虑的科学分析。生产部门与采购部
门根据销售计划安排原料采购和生产，所以预测的准确性至观重要，预测过高，会造成库存的积
压，甚至过期；预测太低，不能保证市场需求，贻误销售时机。
XTools 库存管理提供实时的库存数量，销售人员可以看到每个产品的库存数量，和多个仓库
的实时管理。
宣传品、礼品的管理
如何更好支持销售人员完成销售任务，我们需要保障产品的供应，我们也需要保障宣传品和
礼品的供应，包括这些物品的去向和消耗的速度。
四、管财
销售额、利润是企业追求的终极目标，良好的现金流是企业得以良性发展的保证。
应收和已收货款的透明管理
在过去的管理里面，财务收款管理一直是一个难题，销售人员心中的应收款和财务人员的应
收款总是对不上，财务人员按照开出发票，没有收到的款项作为应收款，而销售人员的应收款往
往是货物发出（服务实施后），没有收款的总额。
XTools 能够让多角色人员在应收款、未收款上达成共识，也有利于财务监督和达到透明管理，
甚至包括一些坏账责任的界定等等。
XToolsCRM 帮助你控制费用
费用：费用主要包括管理费用和促销费用两类。首先使每级管理人员应有成本意识，既要开
源节流，又要保证投入产出的最大化和最优化。既要事前作好费用使用的预算，又要对费用的使
用过程实施监督，并定期作好效果评估分析。许多企业已经把外地的分公司从过去的销售中心重
新定义为成本中心和利润中心。一位销售大区经理实际上就是当地的总经理。
费用需要明确：这笔钱到底是花在哪个客户上，对这个重点客户的费用花费累计是多少，这
些实际上都是通过 XTools 管理起来的，不合理的费用将通过 CRM 系统体现出来。
XToolsACC 是老板们的好帮手
上海如佳外贸公司，主要做纺织品外贸，他们的帐号很多，尤其是各种外币帐号的管理，老
板需要看到自己能动用的所有流动资金，包括这些流动资金的出出进进的历史。ACC 让每个帐号
的流水情况清清楚楚。电子流水帐既方便又简单，企业老板觉得方便实用。
区别于其它在线的财务管理软件，XTools 是专门为中小企业管理者设计的记录各类帐务流水
的电子记帐本，通过记录每日收入和支出，使得现金、银行等账户明细一清二楚。并且，老板可
以指定不同的人查看、管理不同的帐户。
五、低成本快捷管理的好工具：月租型 CRM
实现控制和协调的基础是价值信息，而信息价值的基础是它的有效性、及时性以及准确性。
但由于大量的价值信息集中在一线的相关业务人员手中，管理层得到的往往是滞后凌乱的资料，
并且信息会不断衰减，这样使得管理层不能及时对业务进行指导或缺乏有效的指导依据，以至于
贻误战机，带来不必要的管理损失。
我们必须在企业内部建立信息共享和沟通的机制，实现基于此机制的客户信息整合管理，信
息整合与销售控制的关系是因果关系。这种整合包括客户的静态信息比如地址、电话、联系人等
等以及以客户为主线的动态业务信息、交往信息和价值信息整合，包括员工或部门负责信息、销
售进展信息、历史上的采购信息、订单信息、我们围绕这个客户所做的工作记录、日程安排、待
办事宜的信息等等。CRM 提供实时数据，成为必要。
月租型 CRM 能够低成本管理起来信息，这些信息是最有价值驱动企业成长的原动力！你无
需学习太多的管理理论，关注于你自己公司的人、财、事、物的管理，你就是一个成功的销售管
理者。每个月几百元的租用费，换取的是一个规范化管理和业绩提升的基石。
有了 CRM，你的管理能力将延伸到每一个销售人员的每一个动作、每件事情的前因后果、每
个产品的进出记录、每笔钱的来龙去脉。
企业中心 2008-9-8
民主管理
影响中小企业电子商务发展实施的五大问题
在电子信息时代，是否充分利用电子商务成为中小企业成败的关键。“没有电子商务，企业就
只能等待死亡！”或许有些偏激，但确实是企业发展壮大的基本。但在中小企业运用电子商务的过
程中，会遇到一些问题，影响到中小企业的电子商务的实施。
首先，对电子商务认识不足的问题
许多中小企业管理基础落后，领导信息化意识不强，也没有充分认识到知识经济时代抢占信息
市场的重要性。或者对如何开展电子商务理解比较片面，如认为电子商务就是上网，或简单地建
一个网站，而相关的管理基础却没有跟上，企业的电子商务仅停留在表面的网站建设上。因此中
小企业不但在观念上要重视电子商务，而且要了解电子商务的实质，不宜盲目跟风。
此外，电子商务不单是一个企业的事情。中小企业供应链的管理能力欠缺，如何和供应链的核
心企业合作，借助其平台或第三方共享交易平台开展业务也是中小企业开展电子商务的重要话题。
其次，设施落后的问题
中小企业使用互联网和参与电子商务的程度参差不齐。据统计，目前参与电子商务的企业仅
为 %，在众多的行业用户中，汽车行业、电子行业和贸易行业等信息化建设水平较高。但在
这些领先的行业，电子商务的应用也极不平衡，很多网站都不成熟，如网站建设目的不明确，不
知道目标用户是谁，不能反映出企业的形象，网站功能简陋，用户找不到自己需要的信息，用户
的咨询也常常得不到回复等。有些企业虽然建立了网站，但过于关注于传统业务，网站利用率极
低，甚至成为一个空壳。
由于资源有限，许多中小企业需要把主要精力集中放在业务上，难以投入足够的资源进行信息
化建设。但中小企业普遍对采购、生产、库存、销售、财务和人事等方面的应用有一定需求，应
用服务提供商模式 ASP 就成为中小型企业开展电子商务的选择。就目前 ASP 的发展情况而言，
由于观念、安全等方面的因素影响，ASP 在国内的发展并不让人满意。
再次，执行不力的问题
由于中小型企业管理者还未充分认识到电子商务给企业发展，营销手段带来的革命性变化，因
此对人才的培养没有足够的重视，导致电子商务人才的匮乏。中小型企业开展电子商务既要技术
又要人才，但这方面的人才在大企业也不是很充裕。专业人员的不足，电子商务模式缺乏创新，
导致中小型企业缺乏网络经营的经验，电子商务的优越性表现不出来，许多中小型企业涉足电子
商务心有余力不足。
资金短缺是中小企业的普遍困难。在有限资金的合理使用方面，许多中小企业尚处于摸索阶段。
很多中小企业对硬件的投资占到整个信息化投资 80％以上，而配套软件和 IT 服务等方面投入相
对滞后，对软件的选型不恰当，咨询合作伙伴协调不力，最终会使企业的投资回报率低，难以获
得持久的发展动力。
第四、缺乏规划的问题
中小型企业开展电子商务往往缺乏长远规划，比较注意短期效益。电子商务涉及业务转型，不
同企业发展电子商务的方式也是不同的。从利用互联网浏览、收集、发布信息，到建立企业网站，
建立信息平台，实施网上采购，再到建立行业联合采购平台，完善自己的供应链管理系统等，中
小型企业电子商务的实施要逐步到位，长远规划，分步实施。
电子商务在我国的发展时间不长短，中小企业对实施电子商务发展战略方面还缺乏深刻的认识，
但是，“机不可失，时不我待”，在不以我们的意志为转移的、势不可挡的电子商务发展大潮面前，
中小企业除了尽早实施电子商务以外，别无选择。否则，迟早要被电子商务潮流所淘汰。
最后，全球化不足的问题
当今，全球电子商务的发展是不可逆转的态势。电子商务是世界经济全球化和科技发展的必然
产物，其发展势头不可阻挡，目前电子商务在技术上已初步具备实施条件，在美国的推动下，国
际组织和发达国家政府相继发表电子商务文件，而且从多边贸易自由化发展的趋势来看，不久将
会有这方面的国际协议和规则出台。而目前的电子商务国际谈判主要集中在少数发达国家之间，
发展中国家若不及时参与到对话中来，不利于形成电子商务的国际框架。
对于中小企业来说，要致力于产品技术含量的提高、附加值的增加，最重要的是要增强企业的
全球意识。相关人事认为，企业要真正地实施全球化战略，最紧迫的是提高企业的信息化程度。
在融入国际市场后，已经有相当多的中小企业认识到，网站的建设尤其是直接针对客户的英文网
站的建设，将成为企业业务增长的一个关键因素；同时也是企业区别于其他同行，建立自身品牌
的重要平台。而中小企业从网站的建立到托管再到维护这之间花费的金钱，与在信息化程度提高、
客户来源更广、品牌价值提升后获得的利润相比，根本不值一提。正是意识到了网络的重要性，
中小企业的英文网站纷纷地建了起来。品牌化、信息化、全球化，中小为外贸企业重新迎接更大
商机的必经之路。
中国诺网 2008-9-8
中小企业变革管理战略三步走
【IT 专家网独家】多年来，管理变革一直是企业高级领导者的一大要务，尤其是大型企业每年在
聘请变革管理顾问上所花费的巨资令人乍舌。其实对中小企业来说，变革管理并非那么复杂，也
无需像大型企业那样投入重金。
为什么要实施变革?相信每家企业都会给出不同的答案，比如市场增长、市场萎缩、需要运用
新技术，或者改善效率、降低成本等等。但归根到底，变革都是围绕着员工、流程和技术而展开。
通过以下三个步骤，相信中小企业可以用最少的成本来顺利实现，并管理变革。
步骤一：做好基础准备
任何成功的变革管理战略都离不开以下三大主题：
明确变革的目的 – 企业能从变革中得到什么?是为了在竞争压力下求存?还是为了百尺竿头，
谋求更大的发展?不同目的所采取的变革战略也大有不同，因此这是企业领导者要首先明确的一件
事。
预测变革的成效 – 这一点是不少企业领导者所忽略的。无论是公司间的合并，产品线的更改，
还是后勤办公室系统的升级，你都需要对最后的结果有一个切实的预测。建立了方向与目标，才
能对过程进行测量和控制。
传达以上两点 - 如果员工或客户不理解你的企业为什么要进行变革，那就会遇到不小的阻力。
从人们的习性上来说，改变现状是一件困难的事。因此，你必须要坦诚、可信地将变革的目的传
递给他们，并让他们了解变革成功后将会给他们带来的积极影响。
步骤二：多进行沟通，多给予耐心
在市场高度竞争的压力下，许多企业领导者都崇尚快节奏，他们希望一旦制定了某一决策，
就能立即实施，并马上见效。
然而，你的员工是否也同样做好了准备?当你开始与他们就变革展开沟通，他们一定会产生自
己的疑问与看法。或许他们会试着去理解你的决定，但很多时候他们会怀疑他们所要做出的改变
是否值得。这种接受需要一个过程。同样，如果你的变革会对客户产生影响，他们也需要一定的
时间来理解并接受。
这一过程需要企业管理人员给予充分的耐心，但是这种耐心不是无限制的。你可以通过加强
沟通力度来促进他们接受的速度。如果你无法给员工充分的时间去了解哪些事情会发生改变，那
最后的成功率一定会大打折扣。
步骤三：邀请关键观点领导者参与
任何变革管理战略就算再好，如果不能顺利执行下去，也是纸上谈兵。
所谓关键观点领导者，即那些能够在企业中影响他人行为的人。他们具有威信，受到员工的
尊敬，因此能对员工的行为产生正面的影响。尽早邀请这些领导者参与变革流程，能帮助你加快
变革战略的实施速度，反之，他们就很可能变成你最大的成功障碍。
IT 专家网 2008-9-8
ERP 并非放之四海而皆准 企业因何雾里看花
ERP 正在被滥用
似乎任何一种技术在中国要取得发展，总是要走一条适合本地特色的道路。但往往这种"本地
化"的道路，却容易被一些中国 IT 厂商所利用。一些厂商过分的扩大 ERP 软件的外延，ERP 软
件似乎成为了任何企业管理软件的通用词汇。
ERP 这个原本针对制造业的管理应用软件，在中国却被塑造成为一个任何企业均可适用的管
理应用软件。"什么贸易 ERP、旅游 ERP，甚至还有房地产类 ERP。"被喻为中国 ERP 启蒙者的
陈启申老师对于众多 IT 厂商滥用、炒做 ERP 概念十分不满。
任何一个稍微了解 ERP 历史的人都会知道，Gartner 是针对 MRP II 未来发展的走向所提出
的观点。当时 Garnter 分析师 所发表的文章标题便是《ERP:下一代 MRPII 的远景设
想》。陈启申说道:"今天看来，Gartner 所提出的 ERP 概念，确实非常具有前瞻性。"
Gartner 当时希望新一代制造业管理系统，应该除了内部整合之外，还应该包含与上下游合
作伙伴的联系。尽管当时这种观点得到了业界的认可，但由于上个世纪九十年代技术条件的限制，
造成当时的 ERP 系统在企业之间整合方面还很难发挥作用。"
"我们对待 IT 技术，尤其是在观点方面总是人云亦云，跟风现象非常普遍。"陈启申说道。
在 2000 年，Gartner 曾提出 ERP II 概念，而这个概念受到当时国外很多同行的质疑。ERP II 这
个概念最终并未在国外受到认可。"我们一些 IT 企业、专家，今天还是在追捧 ERP II。"其实早
在 1990 年，ERP 概念提出的时候，分析家就希望未来的 ERP 要解决好制造型企业内部、外部集
成的问题。而在 Gartner 提出 ERPII 时，有些专家认为 ERPII，这个概念实际上是换汤不换药。
由于 ERP 涉及到企业的整个管理流程，因此真正能够了解其实质内涵的人，确实很少。包括
企业用户以及某些国内 IT 厂商，大多还是停留在字面上的理解。这也就造成国内出现了一些软件
厂商，由于利益的驱使，将 ERP 概念无限地的放大，导致现在一些用户对 ERP 的认识越来越不
清晰。
与国内很多 ERP 厂商做法不同的是，包括 Oracle、SAP、SSA 等公司，在自己的产品之中十
分忌讳使用 ERP 这个名词，而他们大多采用解决方案来命名自己的产品。与此形成对照的是，国
内 ERP 厂商却经常将 ERP 这个名词，使用在自己的产品之中。人们可以在国内举办的各个软件
展览会中，轻易的看到各种打着 ERP 招牌的 IT 厂商，在兜售着与 ERP 不相干的软件产品。
财务并非 ERP 核心
就现在 ERP 市场来看，无论是国内还是国外，形成规模效应的 ERP 厂商大多是从财务软件
起家。这些软件企业在转入 ERP 市场时或多或少地的夸大了财务模块在 ERP 软件中的地位。这
种财务模块中心论的观点，在今天中国的 ERP 市场之中，人们依然可以找到它的影子。
没有人会怀疑财务软件对于一个企业的重要性，但有一点是任何一个企业都无法回避的，那
就是所有的企业都要面临经营的压力。一个企业如果没有业务，无法销售产品，那有再好的财务
制度也是无济于事。财务模块只能反映企业的经营状况，对于企业生产、库存乃至营销等环节的
管理力度是很弱的。因此简单的认为财务模块是 ERP 系统的核心，显然是站不住脚的。
尽管包括用友在内的一些 ERP 厂商也意识到 ERP 各个环节均是相互关联的。但令一些专家
惊诧的是，对于 ERP 概念上认识不清轻，为了某种商业利益，任意修改 ERP 概念的事情时有发
生。就在 1 年前，用户一方面急于补充 ERP 知识、一方面国内一些所谓的 ERP 厂商继续要让市
场认可他们是真正的 ERP 产品供应商。于是有些人觉得有利可图，因此策划推出了一份所谓的
ERP 标准出来。
没曾想到，ERP 标准一经推出，就受到众多质疑。此标准没有得到国外大型 ERP 供应商的
认可。"(ERP 标准)初衷是好的，但运作的手段我却不敢恭维。"某 ERP 专家说道:"ERP 市场本来
就很混乱，但他们在 ERP 的定义上、ERP 功能的描述上还是有问题。并且不同行业 ERP 的标准
也是不一样的，不可能存在统一的标准。" ERP 标准中认为 ERP 各个模块之间是相互独立、相互
联系的。而专家认为 ERP 系统之间的各个子系统是相互依存的关系，根本就谈不上什么相互独立。
此外借助标准的推广，向 ERP 厂商收取费用的现象也随着时间的推移逐渐露出水面。
"当初他们让我出 30 到 20 万元的赞助费，最后我们只是掏了 1 万元。"一位国内 ERP 企业老
总对从这种牟取经济利益的做法说道。
信息系统工程 2008-9-8
未来外贸人才的关键新“四力”
近年，国际经贸往来日益频繁。想投身其中并成为职场赢家，就必须抱着不断学习的态度。
近年来，外贸公司的角色不再局限于是工厂与外国客户之间的桥梁，而是扮演一种合作伙伴
的角色，不仅要替客户找产品，更要提供全方位的服务。另一方面，随着全球化浪潮的推进，未
来的贸易人才也必须与时俱进，才能协助企业适应变局再成长。
未来外贸人才应具备哪些新能力？专家与企业如何期许新的外贸人才？贸易人才又该如何通
过自我能力修炼，培养竞争实力呢？
培养新“四力”，成为职场赢家
业内专家认为，由于传统贸易商的角色已经有所转变，外贸从业人员除了能力（比如语言能
力、对产品的专业能力）升级，如果能取得外贸行业证照来证明自己的能力，无论对企业还是个
人都有很大的帮助。
随着国际经贸往来日益频繁，语言力、证照力、沟通力、营销力将成为未来企业最看重的个
人能力指标。因此，要想成为职场的赢家，就必须抱着不断学习的态度，从上述 4 项能力开始着
手，逐步打造凸显竞争优势的新价值。
语言力：
英语之外，培养第二专长外语
艺多不压身：现在，基本的英语对话几乎人人都会，企业对员工语言能力的要求也是越来越
高，光是会说、会写，已经不足以满足现今企业的需求，还必须能用英语做报告、谈判、写企划
书等。语言不怕学多，除了英语之外，如果能具备第二外语的能力（比如日、韩、德、法、西、
俄，尤其是过去感觉很冷门的，像是韩文、俄文），现在反倒因为市场的扩张，使道路越来越广，
未来都可能成为炙手可热的人才。可以让自己更有竞争力，多一些的机会和选择。
证照力：
理论与实务并重，能力的最佳证明
贸易证照，炙手可热：一般企业在招聘时多半是通过面谈或是口试、笔试，但有时候仍无法看出
应聘者的水平，如果能够加上专业的证书，就能够更了解应聘者的水平。
如果要在跨国公司找工作，就需要具备几张国际证照，展现本身具有的专业水平。不过外企
职缺僧多粥少，要想进入外企的 “窄门”，能力必须高人一等，而行业资格证书就是很重要的能力
证明。例如，国际贸易单证员证书、国际货运代理员证书、外销员从业资格证书、报关员资格证
书、报检员资格证书、国际商务师执业资格证书等都是目前比较热门的外贸行业资格证书。
由于行业发展迅猛，专业知识也需要随之更新，以前在学校学的，很可能几年之后又更新了，
因此必须不断地学习，现在参加职业培训是一个不错的选择。目前市面上也有许多短期的课程，
像是营销特训班或实务班等的在职训练，多半是利用晚上跟周末上课。而职业培训，除了可以吸
取老师的经验、和同学有所讨论，其实也是建立人脉很好的途径。
实务经验，水到渠成：实务经验对专业的学习也会有所帮助。现在很多学校和培训机构也在
慢慢推广到企业去实习，这种实习的机会也将越来越多。如果本身能够有一些实务经验，对证书
考试也会有所帮助。要不然就是上课的老师要对实务很了解，设计的课程内容能让学生在学习的
过程中非常有效率地学到很多企业实际应用的东西。
沟通力：
态度虚心，乐于沟通与学习
身为一个贸易人，不只是专业知识要懂，可能还需要懂音乐、美术，因为在跟客户洽谈生意
的过程中，以前可能只要谈产品价格多少、对手卖多少钱，但现在你可能要更多地表现出对方乐
于接受的东西，除了能讲对方的语言、谈两方共同喜欢的东西，你就越能成功地推销你的产品。
此外，由于外贸人员经常要跟国外的买主或客户应对、甚至报价、议价等等，这些可能就要
靠平时的自我成长与学习。但如果你能够学到老板或主管的精髓，然后累积经验，仍然可以有所
发挥。
当然如果可以的话，能力越多越好，像企业管理能力、财务管理、资金运用都很重要；甚至
像物流管理，原料、出货、运送等，如果各方面的管理能力都能够具备，不仅对企业有正面的帮
助，对个人能力的增值也具有加分效果。
营销力：
掌握信息，营销与专业知识兼备
营销成功的关键在于掌握信息，如果能通过报告将要推销的产品或想法表达出来，就等于掌
握了最有效的沟通工具。
以前外贸企业扮演的角色就是工厂跟外国客户之间的桥梁，但现在大部分的制造商自己就变
成贸易商，直接销售自己的产品，因此营销人才也是不可或缺。即使是高科技产业也需要营销能
力，因为如果没有营销能力，也很难把高科技产品推销出去。
当打开一个新市场或新产品时，需要和外界有更多的沟通，其中就牵涉到对该产业的专业知
识，以化工贸易来说，基本上就必须对化工知识有所了解，这样才能够跟客户说明或沟通。
因此，未来的营销人才除了要懂贸易之外，也要懂得产品的中国最庞大的下载资料库基本功
能、特色、以及如何把产品推销出去的营销技巧；尤其现在都是顾客导向，更要知道消费者的心
里在想什么。
申江服务导报 2008-9-8
