战略的制定
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• 1.战略制订
• 战略制订方式
• 战略的形成
• 战略的评定与选择
战略制定和实施的框架
战略制定和实施的框架
• 2.战略的实施
• 战略计划系统的制定
• 战略实施的基本模式
• 战略实施中的资源配置
• 战略实施中的领导作用
• 组织结构的战略调整
• 企业战略与企业文化
战略的制定方式
• 1. 卓越战略家的方式
• 所谓战略制定的卓越战略家的方式，是指无
论在小公司或是大型的公司中，都是有管理者
充当首要的战略家和首要的企业家的角色，对
形式的评价，待探索的战略以及战略的细节等
方面施加强大的影响。但是，这并不意味着管
理者承揽了其中所有的工作，其含义是管理这
个人成为战略的“首席工程师”，发挥前瞻性
作用，规划出战略的部分或全部层面。“卓越
的战略家”是战略司令，即战略的主要制定者。
战略的制定方式
2.委任他人的方式
• 委任他人的战略制定方式是指管理者将战略制
定的部分任务或者全部任务委任“他人”--可能
是一个由诚实可靠的下属组成的小组，可能是一
个跨职能部门的任务小组，也可能是一个对一个
具体过程或职能有权力的自治工作小组。
战略的制定方式
• 虽然在这种方式之下，战略委托人可能
对递呈上来等待批复的战略提议中的各个
层面积互补施加什么个人影响，但它还必
须做一项综合工作，将“别人”制定的各
个独立的战略要素协调整合起来，制定战
略中没有委托的部分。
战略的制定方式
• 他们还必须对下属的战略制定工作的有效性
负最后的责任，因此他们对战略制定任务被委托
者的商业判断力的信任必须谨慎。这种战略方式
可以吸引公司人员的广泛参与，能够吸收众多管
理者和领域的精力和智慧，同时，它还使管理者
在选择来自公司底层的战略观点时保持部分灵活
性。
战略的制定方式
• 委托的最大弊端是：战略的成功与否在
很大程度上依靠战略战略制定任务被委托者
的商业判断和战略制定技能--例如，下属的
战略努力可能会比较注重短期性，是一种回
馈反应式的努力，更多的是处理今天的问题，
而不是恰当的定位公司和协调公司的资源以
抓住明天的机会。下属可能既没有必要的影
响力又没有那种偏好来处理现有战略中的变
化因素。
战略的制定方式
• 委托一个下属团队来制定战略的第二个弊端是，
它可能会传递这样一个错误的信息：战略制定并
不重要，无需老板亲自参加。而且这样做，管理
者可能会太远离这一过程以至于当下属团队的战
略审查陷入一团乱麻或者偏离轨道时，管理者却
不能行使战略领导权，而无论是战略审查陷入一
团乱麻还是偏离轨道都会导致无舵的方向设置和
战略制定的不得力。
战略的制定方式
• 3. 战略制定方式综述
• 各个不同的公司及其管理者制定战略的方式是不尽相
同的。在小型的所有者管理的公司中，战略制定通常并不
规范，往往来自于管理者个人的经验、观点和看法、口头
上的交流和辩论，几名高层管理者的企业家式的判断--有
时可能也收集数据并做一些数据分析。一般来说，最后确
定的战略主要存在于企业家个人脑海中，只有少数关键的
下属通过口头交流的方式而有所了解，但是并没有诉诸与
文字，并没有以所谓的战略计划这样一种正式的文件表达
出来。
战略的制定方式
• 一般的，在大型的公司中，制定战略计划是比较详尽
和正式的。在制定战略时，通常收集大量的数据，并进行
大量的形势分析，对特定的问题作深入的研究，让各个组
织层次的管理者参与分析和研究，举行大量的会议来探索、
质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略。公司越大越复
杂，公司的管理者越觉得下面这种方十月号：过程结构化
--使用时间进度表、研究辩论、书面计划，并将这种书面
计划地层上级批准。
战略的制定方式
• 制定战略的组织过程由多种形式，管理者个人参与分
析公司形式和仔细评议公司战略的方式也有好几种。管理
者使用的基本战略制定风格有四种：卓越的战略家方式、
委任他人方式、合作方式、支持方式。其实公司的管理者
所采用的这四种基本的方式中，在本质上都具有很好的卓
越性--其中的每一种方式都有长处和短处，在“合适”的
情况下，每一种都是可行的
战略的制定方式
• 4. 支持方式
• 使用支持方式制定战略，管理者将不必亲自参与战略
制定的各个细节。这种战略制定的方式是鼓励组织的个人
和团体通过自己的努力制定、支持并宣传及实施组织的战
略。在这种方式下，公司战略的许多重要部分都来自于“
做的人”和“快速跟踪者”。执行经理人员扮演评判员的
角色，他们对那些需要得到他们批准的战略建议进行评审。
战略的制定方式
• 这种方式在那些大型的多元化经营的公司中很奏效，因为在这种
公司中，公司的首席执行官不可能对各个业务部门制定出来的战略部
分亲自进行协调。总部执行经理要想利用组织中那些能够洞察出他们
所不能洞察出的战略机会的人员，他们就必须把制定战略的一些主动
性下放给业务层次的管理者，总公司层次的管理者可以清晰的阐述一
般的战略主题作为战略思维的指导原则，但是卓越的战略制定工作其
关键是激励并奖励热情的支持者所洞悉出来的各种全新的战略行动。
他们或许会深深的了解某个机会，认为完全要追寻这个机会。在这种
方式下，总战略最后会成为组织中支持被宣扬的战略行动的集合，并
且得到了组织上层执行经理人员的批准。
战略的制定方式
• 支持方式的优点也就是它的缺陷。组织中个人对团体
的支持、宣扬和捍卫其价值在于：这样做可以鼓励处于组
织底层的人敏锐的寻找有利可图的市场机会，提出创造性
的战略来抓住这些机会，为新的业务风险行动承担责任。
提出了吸引人的战略提议的个体获得一定的权限和资源来
实验所提出的战略提议，从而有助于革新和激活一个组织
追求创新和成长的能力。
战略的制定方式
• 而另一方面，由于这样一系列的被个体支持和宣扬的
行动来自组织的很多地方，所以，如果没有一些强大的自
上而下的领导，这些行动不太可能形成一个一致的、连贯
的模式或者形成一个清晰的战略方向。在个体支持和宣扬
的方式下，首要的执行经理人员必须采取相应的措施确保
被支持和宣扬的战略行动能够增强组织的整体战略；否则
的话，战略行动的实施方向就不会以统一的联系和统帅整
体的基本原则。支持方式的另一个缺点是：高层执行经理
人员可能更在乎保护他们谨慎的名誉而不去支持某些情况
下出现的革命性战略，这样一来，一些创造性的观点就可
能被公司的正统所抹煞。一名地位地下的职员沿着组织的
指挥链向上支持和宣扬的一个不寻常的观点是一件很费力
且令人痛苦的事。
战略的制定方式
• 5. 合作方式
• 这是战略制定的中间道路的方式。管理者在
制定一致的战略时获得同仁和下属的支持和帮助。
最后得到的战略是参与者联合工作的结果，其中
大家所做的合作努力由负责的管理者个人来领导。
战略的制定方式
• 合作方式最适合下列情形：战略问题涉及多个传统的
职能领域和部门组织，必须从有着不同的背景、技能和观
点上的人身上充分挖掘出战略观点和解决问题的技巧，战
略制定时让尽可能多的人员参与并赢得对战略执行的权力
承诺又很重要的意义。让团队来分解复杂的形式，寻找市
场驱动 性和顾客驱动性解决方案的必要性在很多公司越
来越明显了。很多战略问题影响太深远或情况太复杂，以
至于这些问题所在的领域的管理者个人难于胜任，非但如
此，这些战略问题常常还会跨越几个职能领域和部门组织。
战略的制定方式
• 因此，必须要求交叉领域的专家共同做出贡献，要求
组织中不同部门的管理者进行充分的合作，最后再决定谨
慎周全的战略行动。这种战略制定方是有一个很有价值的
长处：担任制定战略责任的人可以让担负实施战略责任的
人来充当。让他们参与战略制定，而该制定的战略之后的
实施又需要这些人的支持和帮助，因此，这样做不但有激
励意义，而且意味着他们必须负责使战略正常运转起来，
必须负责是战略最终有效。
战略的形成
• 1．战略制定的注意要点
• 秉承好的战略制定原则可以避免灾难性的行动方案。战略学家从
过去的经验中总结料13条制定战略时应该注意的要点，它们可以帮助
战略制定者更好的制定战略。这13条战略计划是：
（1） 对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予
最高的优先，予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为
公司带来回报，让能够满足季度和年度的业绩目标的辉煌却会很快衰
弱下去。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地
位和强势战略的行动排除在外的话，那么，这种管理者从来就不可能
很好的服务与公司的股东。保护公司的长远盈利能力的最好办法是加
强公司的长远竞争力。
战略的形成
• （2） 要知道能够很好的制定和实施清晰一致的战略，
就可以为公司建立声誉和被认知的行业地位，那种为了暂
时的机会而经常变动战略所带来的利益是短暂的和不可靠
的。短期财务机会主义，由于缺乏长远的战略一致性，所
产生的利润总是最差的一类。从长远来看，如果公司的竞
争战略是经过精心策划的长远一致的战略，它的目标是不
断加强公司的市场地位，同时，如果另一类公司的战略决
策动因是满足短期的需求的话，那么，前者就会比后者取
得更好的成绩。对于一个正在运转的公司来说，对市场竞
争要有长远的眼光。
战略的形成
• （3） 避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差
别化之间寻找折衷，在宽市场定位和狭窄市场定位之间寻
找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势或
者特异的竞争地位。一般情况下，公司如果执行折衷战略
或者中庸之道的战略，其最后的结果就会是：成本一般、
特色一般、质量一般、吸引力一般、形象和声誉一般，行
业排名居于中间，派进行业领导者的行列的前景黯然。
（4） 投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平
之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。
战略的形成
• （5） 积极的进攻以建立竞争优势。积极的防卫以保护所建立起
来的竞争优势。
（6） 避免那种职能在乐观的环境下取得胜利的战略。要有竞争
对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。
（7） 追求那种不灵活的战略是更要小心，因为这种战略从长远
来看会将公司锁起来，采取应变策略的回旋余地不大--不灵活的战略
会由于市场环境的变化而变得过时。长期的战略一致性是一种优点，
但是，对战略作一些调整以适应变化的环境还是很正常的，也是很有
必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对于竞
争对手的或者是与顾客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使
尽全身解数去追求一种绝对的高质量或者尽可能最低的成本，而不顾
其他。
战略的形成
• （8） 不要低估竞争对手的反应或者承诺。当竞争对
手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁的时候，它们是
最危险的。
（9） 避免在没有强大的竞争优势和充足的财务强势
的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发动进攻。
（10） 记住这样一点：攻击竞争强势和攻击竞争弱势
相比，前者所能够获得的利益更多一些，所冒的风险更小
一些。
（11） 在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎
明智。只有低成本生产上才能够通过采用降价的手段获得
长期的利益。
战略的形成
• （12） 时刻注意：为了从竞争对手那里攫取市场份额
而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营
销战以及价格战--者对每一个人的利润都会造成伤害。为
提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如
果一个市场存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为如
此。
（13） 在追求差别化战略的时候，尽力在质量、性
能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提
供产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，
也不够重要。
战略的形成
• 2。战略形成的出发点
• 企业是在一定的环境中生存的。企业的生产经营活动必然要与环
境中的各种各样的因素发生联系。因此，企业在制订战略时，必须在
正确处理这两种相互关系的基础上，分析自己所处的环境和现有资源
的经营能力，而且要动态的分析在战略实施的过程中各种资源可能发
生的变化，以及由此对企业竞争力的影响，以保证自己的发展，实现
自己的战略目标。
为了选择适当的战略目标，企业必须通过选择合适的经营范围来
确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形
式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业的独立性，企
业应该在各种重大决策的各个环节上，有企业自己独立决定。
战略的形成
• 除了一般的环境因素外，企业还要考虑内部的额影响
因素。特别是，企业的文化和个人的价值观念是企业内部
重要的影响因素。其中，企业文化是企业组织中员工共同
的价值观念和行为规范，对整个战略活动过程都不可避免
的产生影响。而企业管理人员，特别是高层领导人的个人
的价值观念、报负和胆识，对企业战略的形成与实施也有
着重要的影响。在其他战略决定因素相对稳定的情况下，
企业文化与个人价值观念甚至可以对整个战略活动起着举
足轻重的作用。
战略的形成
• 更重要的是，在制订战略时，企业要分清战略决策和
业务决策的区别。企业的战略决策是通过所制定的战略，
回答涉及到现有产品与市场、新的市场、新的产品以及现
有企业与环境之间的联系的问题。同时，企业战略涉及到
企业的未来，要对环境做出反应，并能发展与环境的关系。
因此，企业所制定的战略涉及到企业的效能，考虑的是企
业的利益，效益和前途。相对的，企业管理人员做出库存
系统、组织机构或分销系统的变换等业务决策时，只是涉
及到提高企业效率的问题。这与企业的战略决策有很大的
区别。
战略的形成
• 总之，在进行战略决策时，管理人员是变化的寻找者，
敢于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他
人探索新的、未曾尝试的管理途径。在进行业务管理时，
管理人员总是变化的吸收者，总是小心翼翼的避免冒险，
解决的是收敛型的问题，扮演的是诊断者、协调者和控制
者。他们所作的只是激励人们去解决问题，而不是改变企
业的方向。
战略的形成
• 总之，在进行战略决策时，应该注意以下的问题：
（1） 决策目标要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。
否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。
（2） 制订战略决策要考虑获利能力，选用能以最小的
投入获得最大的产出或以最小的成本获得最大的收益的方
案。
（3） 战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部
环境所允许，并能顺利的实施。
（4） 制订战略决策必须要考虑社会责任。企业的存在
与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益和社会
利益结合起来。
战略的形成
• 3. 战略形成的方法
• 不同类型与规模的企业以及不同层次的管理人员，在
战略形成的过程中会有不相同的形式。
小规模的企业，所有者兼任管理人员，其战略一般都
是非正式的，主要存在于管理者的头脑之中，或者只存在
于与主要下级人员达成的口头协议之中。而在大规模的公
司之中，战略是通过各层管理人员广泛的参与，经过详细
复杂的讨论和研究，有秩序、有规律的形成。
战略的形成
• 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可
以将战略形成的方法分为四种形式：
• （1） 自上而下的方法。这种方法是先由企业总部的高级管理人员
制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业
的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方式的最显著的优点
是，企业的高层管理人员能够牢牢把握整个企业的经营方向，并能对
下属各部门的各项行动实施有效的控制。这种方法的缺点是，这一方
法要求企业的高层管理人员制订战略时必须深思熟虑，战略方案务必
完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法也约
束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。
战略的形成
• （2） 自下而上的方法。这是一种先民主后集中的方
法。在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性
的规定，而是要求各部门积极提交战略方案。企业最高管
理层在各部门提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，
对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。这种方
法的优点是，能够充分发挥各个部门和各级管理人员的积
极性和创造性，集思广益。同时，由于的制订战略方案有
广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落
实。方法的不足之处是，各部门的战略方案难以协调，影
响了整个战略计划的系统性和完整性。
战略的形成
• （3） 上下结合的方法。这种方法是在战略制订的过程中，企业
最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人
员的沟通和协商，制订出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以
产生较好的协调效果，制订出的战略更加具有操作性。
（4） 战略小组的方法。这种方法是指企业的负责人与其他的高
层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。在战
略制订小组中，一般都是由总经理任组长，而其他的人员构成则具有
很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的问
题关系最密切的人员参加。这种战略制订方法目的性强，效率高，特
别适宜于制订产品开发战略，市场营销战略等特殊战略
战略的形成
• 4。战略制定的程序
• 战略制订是企业的决策机构组织各方面的力量，按照
一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。
制订战略的一般程序是：
（1） 识别和鉴定企业现行的战略。在企业运营的过
程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战
略也应该作相应和调整和转换。然而，要制定新的战略，
首先必须识别企业的现行战略是否已经适应于形势。因此，
识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确
认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。同时，
也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制订出较为适
宜的新战略方案。
战略的形成
• （2） 分析企业外部环境。调查、分析和预测企业的外部环境是
企业战略制订的基础。通过环境分析，战略制订人员应该认清企业所
面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行
动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的动向，
以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（3） 测定和评估企业自身素质。企业可以通过内部分析来测定
和评估企业的各项素质，摸清企业自身的状况，明确自身的优势与劣
势。
（4） 准备战略方案。根据企业的发展要求和经营的目标，依据
企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到的经营目标的战略
方案。
（5） 评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他
利益相关团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依
照标准对各项备选方案加以评价和比较。
战略的形成
• （6） 确定战略方案。在评价和比较方案的基础上，企
业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，
为了增强企业的战略的适应性，企业往往还选择一个或多
个方案作为后备的战略方案。
战略的形成
• 企业战略制定出来之后，企业必须将战略构想、计划转变成行动。
在转化的过程中，企业要注意三个相互联系的重要阶段：
• （1）战略操作化。企业利用年度目标、部门战略与沟通等手段，
是战略最大限度的变成可以具体操作的业务。
• （2）战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略
真正进入企业的日常生产经营活动之中。
• （3）战略评估与控制。战略是在变化的环境中实施的，企业只有
加强对执行过程的评价与控制，才能适应环境的变化，完成战略任务。
这一阶段的任务，主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、协调
与反馈等三方面的内容。
战略的评定和选择
• 1．战略选择矩阵
• 战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。
企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择
合适的战略。该战略矩阵如下图：
战略的评定和选择
战略的评定和选择
• 在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的
增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少
原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也
可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转
移对原有经营业务的注意力。
战略的评定和选择
• 在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。
在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业
务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发
展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压
缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消
除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大
障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必
须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补
偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危
险时，就可以考虑清算战略。
战略的评定和选择
• 在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立
获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。
集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通
过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和
产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾
客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关
产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其
他竞争优势的条件。
战略的评定和选择
• 在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞
争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以
使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务
密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是
从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原
来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金
或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可
能性。
战略的评定和选择
• 2． 影响战略选择的因素分析
• 公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，
因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管
理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，
发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一
些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和
不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素
对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总
的来说，企业的影响因素有：
战略的评定和选择
（1） 企业过去的战略。对大多数企业来
说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，
这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战
略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管
理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们
常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业
在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前
战略对企业未来战略的影响。
战略的评定和选择
（2） 管理者对风险的态度。企业管理者对
风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承
担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对
环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险
回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使
他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避
者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则
有着更为广泛的选择。
战略的评定和选择
（3） 企业对外部环境的依赖性。企业总是
生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行
业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量
中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战
略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会
减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，
当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会
不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选
择。
战略的评定和选择
（4） 企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着
或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态
并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免
的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分
考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容
和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业
中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织
成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法
有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战
略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。
战略的评定和选择
（5） 时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的
时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方
案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数
量。有研究表明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的
因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防
御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即
战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相
对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会
使战略方案的决策的复杂性大大增加。
战略的评定和选择
（6） 竞争者的反应。在战略态
势的选择中，还必须分析和预计竞争
对手对本企业不同战略方案的反应，
企业必须对竞争对手的反击能力做出
恰当的估计。在寡头垄断的市场结构
中，或者市场上存在着一个极为强大
的竞争者时，竞争者反应对战略选择
的影响更为重要。
战略的评定和选择
• 3．战略群模型分
• 波士顿矩阵是战略选择的一种分析方法，其
具体内容可以参见“波士顿矩阵（战略管理/企业
内部分析/市场营销分析）。战略群模型是在对波
士顿矩阵进行修正的基础上得出的又一种企业战
略态势选择方法。与波士顿矩阵相似，战略群模
型也将业务单位划分为四种类型，既竞争地位和
市场发展组成的四个象限。主要内容见下图：
战略的评定和选择
战略的评定和选择
• 象限2中的业务与明星业务相似。首先选择
的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为
目前企业的战略实施状况是令人满意的。但是，
如果企业拥有超过集中型增长所需要的资源时，
就可以考虑使用纵向一体化战略，因为这有助于
更好的接近用户和供应商，从而保护企业的市场
份额和利润。当然，企业也可以考虑使用同心多
元化战略，但这对企业资源的要求要大得多。
战略的评定和选择
• 象限1中的业务与问题业务类似，这种业务要
求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展
的市场上竞争地位较弱的原因，并确定是否有能
力实现过去既定的战略目标。如果认定企业还具
备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话，
企业仍旧可以集中生产线有的产品和服务，或者
用横向一体化来增强企业的实力。相反，若分析
的结果是在战略期内企业无法获得更多的竞争优
势和实现既定的战略目标的话，那么企业可以考
虑放弃和清算战略。
战略的评定和选择
• 象限1中的业务与问题业务类似，这种业务要
求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展
的市场上竞争地位较弱的原因，并确定是否有能
力实现过去既定的战略目标。如果认定企业还具
备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话，
企业仍旧可以集中生产线有的产品和服务，或者
用横向一体化来增强企业的实力。相反，若分析
的结果是在战略期内企业无法获得更多的竞争优
势和实现既定的战略目标的话，那么企业可以考
虑放弃和清算战略。
战略的评定和选择
• 象限4中的业务类似于狗的业务。对于这
类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓
慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去
的话，那么企业就应当实施抽资转向战略或干
脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其
占用的资源。但如果这类业务的转向和清算战
略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用
性的影响），企业也可以考虑进行一定的多样
化经营，力图从相关何不相关的业务领域中获
取发展机会。
战略的评定和选择
• 象限3中的业务相当于奶牛业务。这些
业务具有现金流入大，内部发展对资源的
要求相对小的特点。所以，对他们既可以
采取各种多元化战略，也可以采用联合投
资的战略，以实现进入更又发展前途的业
务领域的目标。
战略的评定和选择
• 4. 战略选择的误区分析
• 在实际的战略管理中，战略管理者往往
容易犯一些共同的毛病，造成战略态势的
失误选择。这些战略态势的选择的误区有
其背后所存在的客观原因，这要求战略管
理者在决策时要十分注意。
战略的评定和选择
• (1) 盲目追随他人。
• 这是指企业在没有仔细分析企业特有的内外环境条
件和自身资源的情况下，盲目的追随市场领导者或目前流
行的战略态势，从而造成失误。
盲目追随他人往往发生在市场前景较为乐观，经济较为景
气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增
长型战略。但是，结果常常是导致一哄而上，最后造成供
大于求。而其中一些实力强大，竞争优势明显的企业将最
终获得市场扩张的好处。真正遭受损失的就是那些盲目跟
风，采用增长型战略的中小企业。
战略的评定和选择
• (2) 过分分散投资领域。
• 在有些战略管理者的战略观念中，认定投资于多个
行业和业务领域会降低经营风险，还能显示企业的实力，
这其实是一种非常荒谬的看法，并不是投资领域越分散就
越能体现企业的实力。事实上，多元化会使得企业资源分
散和管理经验变得欠缺。这些都将使企业的经营实力受到
影响。
战略的评定和选择
• (3) 排斥紧缩型战略。
• 一般来说，排斥紧缩型战略是因为实行紧缩就意味着
管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。而
另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，
他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进
去就无法弥补，而不如及早退出或清算，另一方面，他们
没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他
不良运作的业务资源转移过来，从而实现企业资源的最优
配置。
战略的评定和选择
• (4) 战略规划与执行的非系统性。
• 这里是指战略规划在时间上的连续性，与未来的环境
的适应性方面不够系统，例如，战略制定出来实施的时间
不长，就遇上主要管理人员的调整，由此造成战略态势的
重新选择，使企业战略没有连续执行的效率，变得失去长
期的总体效益。
• 克服这一缺点的方法是努力培养一种尊重战略制定，
科学客观的执行企业战略的企业文化。只有这样，才能使
企业战略发挥其应有的指导企业长期，全局经营业务的作
用。
战略的评定和选择
• 影响战略选择的领域
• 企业的生产经营活动可以分为三种类型：社会
方面的管理，涉及到企业在社会和政治环境中的
合法性和生存能力；经营方面的管理，涉及企业
的盈利潜力；竞争方面的管理，涉及到企业如何
把潜在利益转化为实际的盈利。这三个方面的管
理活动，决定了影响企业战略选择的三个领域。
战略的评定和选择
• 1. 社会领域。该领域包括企业的社会责任以及它在社会中的合
法性。企业的环境是由顾客、供应者、股票持有者、管理人员、政府、
公众利益团体等各种利益团体组成。其中，每一个群体都向企业提出
各自合法的要求，并对企业提供不同程度的支持。企业战略的变化会
是上述各方的利益受到影响。企业在选择战略时，必须让各个利益群
体认为企业的活动具有社会的合法性，同时该战略符合他们的要求。
各个利益群体对企业应该怎样活动，以及企业在经济上、社会心理等
方面应该提供什么样的利益，都抱有各自的期望。如股东期望增加他
们的股份和股息；员工期望提高他们的工资和津贴；管理人员希望得
到晋升，奖金和实现个人满足感等。因此，企业需要通过选择合适的
战略，认真协调与解决各利益群体相互矛盾的利益期望。
战略的评定和选择
• 2. 经营领域。企业要根据企业的目标，选择适合自身
条件的生产经营领域，并制订相应的战略，促使自己的产
品和市场得到发展。
• 3. 竞争领域。企业为了获得竞争优势，需要关心产
品生命周期、技术变革和发展，以及实际存在的和潜在的
竞争者，选择适当的竞争领域，制订出各种防御战略、保
护战略和攻击战略。
• 明确企业这三类管理活动，不仅使企业可以从这三个
领域来制定战略，还有利于企业正确的确定是否应该及时
变更自己的战略。
战略的评定和选择
– 6．战略评价的方法
– 关于如何评价战略的论述很多，下面我们介绍三种
有代表性的战略评价方法：
– （1） 伊丹敬之的优秀战略评价标准。日本战略学
家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略，它要
求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；
同时，企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的
资产、人才等；第三，企业的战略也要适应企业的组
织结构。企业家在制订优秀的战略时应该权衡7各方面
的战略思想。
战略的评定和选择
• 1) 战略要实行差别化，要和竞争对手的战
略有所不同。
• 2) 战略要集中。企业资源分配要集中，要
确保战略目标的实现。
• 3) 制订战略要把握好时机。企业应该选择
适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积
极创造。
• 4) 战略要能利用波及效果。企业利用自己
得以有成果，发动更大的优势，扩大影响，以
便增强企业的信心。这一定点实质上是强调企
业要利用自己的核心能力。
战略的评定和选择
– 5) 企业战略要能够激发员工的士气。
– 6) 战略要有不平衡性。企业不能长期的稳
定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感，
即战略要有避嫌时更高的要求。
– 7) 战略要能巧妙组合。企业战略应该能把
企业的各种要素巧妙的组合起来，使各要素产
生协同效果。
战略的评定和选择
• （2）美国的斯坦纳&麦纳提出嘹评价战略时应
该考虑的6个要素。
• 1) 战略要有环境的适应性。企业所选的战略
必须和外部环境及其发展趋势相适应。
• 2) 战略要有目标的一致性。企业所选的战略
必须能保证企业战略目标的实现。
• 3) 竞争的优势性。企业所选的战略方案必须
能够充分发挥企业的优势，保证企业在竞争中取
得优势地位。
战略的评定和选择
• 4) 预期的收益性。企业要选择能够获取最大
的利润的战略方案。需要注意的是，这里所说的
战略利润是长期利润而不是短期利润。其指标很
简单，用投资利润率来评价。投资利润率=与其利
润/预期投资总额。
• 5) 资源的配套性。企业战略的实现必须有一
系列战略资源作保证，这些资源不仅要具备，而
且要配套，暂时不具备而经过努力能够具备的资
源也是可取的。
战略的评定和选择
• 6) 战略的风险性。未来具有不确定性，
战略具有风险性，在决策时要适当对待风
险。一方面，在态度上要有敢于承担风险
的勇气；另一方面，在手段上，要事先科
学的预测风险，并制订出应变的对策，尽
量避免孤注一掷。
战略的评定和选择
• （3）努梅特战略评价四标准。英国战略学家
理查德·努梅特（Richard Rumelt）提出了可用
于战略评价的四条标准：一致、协调、优越和可
行。
• 协调（consonance）与优越
（advantage）主要用于对公司的外部评估，一
致（consistency）与可行（feasibility）则主要
用于内部评估。具体如下：
战略的评定和选择
• 1）一致性。一个战略方案中不应出现
不一致的目标和政策。鲁梅特提出如下帮
助确定组织内部问题是否由战略间的不一
致所引起的三条准则：
• A.尽管更换了人员，管理问题仍持续
不断，以及如果这一问题像是因事而发生
而不是因人而发生的，那么便可能存在战
略的不一致。
战略的评定和选择
• B.如果一个组织部门的成功意味着或
被理解为意味着另一个部门的失败，那么
战略间可能存在不一致。
• C.如果政策问题不断地被上交到最高
领导层来解决， 可能存在战略上的不一致。
战略的评定和选择
• 2）协调性。协调指在评价时既要考察单个趋
势，又要考查组合趋势。在战略制定中将企业内
部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多
数变化趋势者都是与其他多种趋势相互作用的结
果，对此必须综合考察。
战略的评定和选择
• 3）可行性。一个好的经营战略必须做到既不过度耗
费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。对战略的
最终的和主要的检验标准是其可行性。即依靠自身的物力、
人力、及财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是
最容易定量考察的，通常也是确定采用何种战略的第一制
约因素。人员及组织能力是对于战略选择在实际上更严格，
但定量性却差一些的制约因素，因此，在评价战略时，很
重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定
战略所需要的能力、技术及人才。
战略的评定和选择
• 4）优越性。经营战略必须能够在特
定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。
竞争优势通常来自如下三方面的优越性：A.
资源；B.技能；C.位置。良好位置的主要
特征是，它使企业从某种经营策略中获得
优势，而不处于该位置的企业则不能类似
地受益于同样的策略。因此，在评价某种
战略时，企业应当考察与之相联系的位置
优势特性。
战略计划系统的制订
• 1. 战略计划系统的制定过程
• 企业要有成效的决定战略计划系统，它必须以一
种强有力的组织方式去做。企业在决定战略计划系统
时，必须设计相应的流程以便审核企业中各部门之间，
以及他们的活动和计划之间的相互关联，相互影响和
相互依存性。
• 一般来讲，由于每个企业的历史发展、决策习惯、
领导人的思维模式等方面的不同，导致其在制订战略
计划系统时的方式方法也不同。每个企业都会根据自
己的实际情况去确定战略计划系统的科学制订程序。
结合国内外不同公司，不同理论派别对这一问题的实
践与研究，这里给出两种企业战略计划系统的制定过
程。
战略计划系统的制订
• （1） 层层制定过程。即先由总公司的最高
层制订总的战略与目标，然后层层分解，层层保
证，最后将一个总目标分解为一个个具体易达到
的子目标，这种形势类似于目标管理模式，但由
于其涉及的是企业总体战略的设计，因此与目标
管理还不尽相同。还必须明确的一点时，一旦企
业战略计划系统被最终确定之后，就必须有一整
套具体的程序来指导职工的日常行动作为匹配，
只有这样，才会使企业的战略被落到实处。
战略计划系统的制订
• （2） 战略职能区分型的制定过程。即企业根据战略
计划系统的实质内容（也就是具体的职能）来按项制订企
业战略的整个过程。这个过程包括两大部分：战略制定过
程和具体规划实施过程。实际上，这两者是一个不可分割
的整体，两者互相补充，互相呼应。战略制定过程是具体
规划的前提，而具体规划则是战略制定过程的后续工作及
补充。
以上两种战略计划系统的制定过程对于每个企业来说均是
一种参考。
战略计划系统的制订
• 但不论采取何种方式，都应该考虑以下的几个问题：
• （1） 要求广泛涉及企业环境的变化，必须考虑到
一系列的连锁效应及派生的社会效果。例如长期投资，
尽管其投资回报率相当高，但如果此项目对自然环境
造成持续不良的影响，他会对企业形象造成极大的损
害，得不偿失。
• （2） 战略计划必须将其注意力超越可直接控制的
界限，包括制约着企业经营活动的诸多要素。为了不
只是在表面上考虑这一点，要求企业自觉的考虑与绝
大多数日常工作无多大关系的环境的影响。因此，战
略计划系统的内容将是错综复杂的。
战略计划系统的制订
（3） 企业战略管理系统不仅包括总体计划工作，而
且包括千变万化的子计划工作，例如技术计划、产品计划、
市场计划、财务计划等。总体计划必须与各个子计划有着
一种内在的逻辑联系，也体现了战略计划的系统结构，这
种系统结构是统一协调的有效手段。
（4） 战略计划系统虽是一个长期计划，但它必须兼
顾到短期的影响，这种短期与长期的辩证关系，作为企业
管理人员来讲，必须从历史的角度和积极方面来考虑这个
“时间跨越”，不能因为一时的局部因素而在实践中造成
偏废一方的结局。
战略计划系统的制订
• 2.企业计划战略系统的内涵
• 企业战略计划系统是将战略方针、目标、
环境因素、内在条件等各要素融为一体的
过程，并用以指导企业在一定时期内合理
分配有限资源，以期达到目标的管理活动。
战略计划系统的制订
• 以下是战略计划与长期计划、经营决策、预测、经
营计划的区别：
• （1） 战略计划与长期计划的区别。长期计划是企业
处于稳定的或基本可预见的环境变化的产物。而战略计划
则更侧重于企业环境发生突变时的处理措施。两者对未来
看法不一，前者是根据企业历史数据，运用外推法来预测
未来的走势；后者并不认为用外推法可以得出正确的预测，
而是要进行前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种
经营分析来确定最佳的决策。
战略计划系统的制订
• （2） 战略计划与经营决策的区别。经营决策评价的
标准往往是追求企业最大利润，决策执行的期限越长，结
果越不确定，因此，经营决策受近期影响较大。而战略计
划却更关注企业长期经济利益、安全和发展，它不只提供
一种可选方案，还要制定一系列应付风险的战略措施，强
调有一套系统性的应变反应和调节机制，弹性要求非常高。
• （3） 战略计划与预测的区别。预测是在不确定条件
下探索一些确定性、渐进性因素作为保证，而且多预见性，
少对策性。战略计划不仅要预测将来，而且要能使不确定
的环境受其战略方针的影响，使之向有利于企业的方向去
发展，从而更具主动性。
战略计划系统的制订
• （4） 战略计划与经营计划的区别。经
营计划的出发点是追求近期利益，往往是
较为具体的经营活动及所要追求的当前目
标，这些对企业来讲也都是较为紧迫的。
战略计划的出发点是谋求企业长期的战略
目标，它考虑的是未来的问题，对企业来
说，往往是近期不太紧迫的问题。
战略计划系统的制订
• 根据战略计划的要求，可以归纳出以下基本
特点：
（1） 战略计划系统的设定突破了传统计划的
思维模式，不在于规划眼前急迫的事，而是对企
业未来经营方向的规划与筹措。它更注重如何适
应环境，如何谋求创新。
• （2） 战略计划系统的设定常常由少数高层管
理人员直接领导，不像短期经营计划那样由广泛
的人员参加，内容并不详实具体，也不存在规范
的编程顺序。
战略计划系统的制订
• （3） 战略计划系统着眼于企业外部环境的改变与创
造，它所涉及到的是有可能随时发生变化的市场机遇，具
有很大的不可控性，这就要求企业能随机应变、快速反应。
• （4） 战略计划系统的设定必须有对外部环境、行业
结构、消费者及竞争对手的详密资料，而且对企业自身的
内在条件也能深刻了解。
• （5） 战略计划系统是一个足以能改变企业未来命运
的重大计划，它是结合战略目标和战略重点的设定而确定。
对战略计划的实施，将使企业面貌得到全面改观。
战略计划系统的制订
• 3. 企业计划战略系统的内容
• 战略计划必须适应多变的、不可控的未来环境，
计划中的事项必须要有充足的弹性，以使组织能够信
心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性决定
了战略计划系统必须有以下几方面的内容：
• （1） 对企业总体战略的说明。这包括三方面的内
容：
• A.什么是企业总体经营战略，包括总体战略目标和
实现总体战略的方针政策；
• B.为什么作这些选择；
• C.实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机
遇。企业总体战略应是概括性的和非限制性的。
战略计划系统的制订
• （2） 企业分阶段目标。一般需要对分目标进行尽可能
具体与定量的阐述，它是保证总目标实现的依据。企业的
分目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，它们都是
达成企业总目标的具体工具。
• （3） 企业的行动计划和项目。行动计划是组织为实
施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。在战略计
划阶段，这些行动计划常常是包括研究、开发及削减等方
面的活动。各种行动计划往往通过具体的项目来实施。
战略计划系统的制订
• （4） 企业的资源配置。资源配置是制定计划
的基本决策因素之一。实施战略计划需要设备、
资金、人力资源及其他重要资源，因此，对各种
行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系
统中得到明确规定。所有必要的资源，在尽可能
的情况下应折算为货币价值，并以预算和财务计
划的方式来表达。
战略计划系统的制订
• （5） 企业的组织保证及战略子系统的相互协
调。为了实现企业的战略目标，必须有相应的组
织结构来适应企业战略发展的需求。由于企业战
略需适应动态发展的环境，组织结构必须具备相
当的动态弹性。另外，企业战略计划系统往往包
括若干子系统，必须明确各子系统间接口处的管
理和控制。
战略计划系统的制订
• （6） 应变计划。有效的战略计划系统要求一个企业必
须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有
相应的应变计划作为保障，要看到各种可能条件在一定时
间内都可能突如其来地发生变化。将应变计划作为整个战
略计划系统的一部分，企业可以应付各种瞬息万变的环境，
可在错综复杂的竞争中独领风骚。
战略计划系统的制订
• 4. 战略计划系统的目标作用
• 从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主
要问题是企业如何达成既定的目标。有学者认为，企业战
略计划系统所要达成的目标有：
• （1） 调整与选定企业未来的经营领域。
• （2） 加快增长与提高企业的盈利能力。
• （3） 对企业成长的机会与威胁进行全面的分析，协
助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘企
业的潜力。
战略计划系统的制订
• （4） 能有效的将资源集中在重大项目上。
• （5） 进行机会与威胁分析，使企业更清晰的认识到自己
的优势与劣势。
• （6） 有助于企业进行良好的内部协调活动。
• （7） 建立与完善需要的、更为现实的、可达到的目标。
• （8） 培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力。
• （9） 考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，
及时调整企业的发展方向。
战略计划系统的制订
• 这些目的彼此交融，共同构筑起战略计划系统的整体。
在有些情况下，企业可能只达成某几个目标，但随着时间
的推移，企业最终将完成既定的所有目标。
战略计划系统的制订
• 企业战略计划系统的作用有：
• （1） 企业战略计划系统是指导战略管理展开的重要方面。著名
管理学家杜拉克认为：企业高层管理者的首要任务是制订和实施战略。
他认为，要通过企业的使命来思索管理的基本任务，即要提出这样的
问题：我们的企业是什么样的企业？它应该达成为什么样的企业？为
此，企业要制订自己的战略目标，制订战略与计划，为未来作决策。
显然，这里实际上就是战略计划过程。从西方发达国家的大企业来看，
制订经营战略的框架便是规范的战略计划系统。当然，不是规范的系
统也能产生出优秀的战略。但是，不管采用何种方式，战略计划系统
的制定过程都交织于管理活动之中，并对战略管理的进行起着重大的
指导作用。
战略计划系统的制订
• （2） 企业战略计划系统也是推动全员管理的重要过
程。它使企业各层次的员工都有所参与的过程。即：企业
员工都应该参与制订或实施企业的战略计划系统，只不过
他们参与的程度预防是各异而已。企业每个员工在承担计
划工作者角色的同时，也同样具有组织者、指挥者等角色。
从这个意义上讲，企业战略计划系统起着维系和协调战略
管理与日常经营活动的重要作用，也促使企业的员工形成
强大的凝聚力与归属感。
战略计划系统的制订
• 5. 计划系统确定的战略势
• 战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的三
维“战略场”，由于它的引导与作用，促使企业在不同的
条件下实施其战略转换或战略推移。企业组织处于战略场
中的不同位置，就应该采取不同的战略推移。而战略计划
系统就详细分析、确定了战略条件，战略时机和战略动力
三大要素，从而为确定企业的战略势打下了坚实的基础。
谢 谢
一月-
2323:18:1923:1823
:18一月-23一月-
2323:18
23:1823:18:1
9一月-23一月
-2323:18:19
2023/1/22 23:18:19
