企业家和企业家型企业
1998年，44岁的Bill Gates以拥有亿美元的身价成为世界首富，他的高中同学、微软的合伙人Paul Allen个人资产达到亿美元，他的大学同学Steven Ballmer个人资产达到亿美元。他们在1998年3月Forbes杂志美国富人排行榜上分别列第一、第三和第六位。
用他们的钱，可以买下整个IBM，可以买下通用汽车公司和柯达，或者可以买下Boeing和福特汽车公司外加美国银行（Bank of America）。
用他们的钱，可以向美国的每一个家庭提供一台个人电脑，或者给全世界每一个人10 美元。
福特去世的那天，报纸的大标题写道：“时钟每动一下，他就可以赚1英镑”。现在，时钟每动一下，Bill Gates可以赚500美元。
战略名言
诱使你的竞争者不在你所最期望投资的那些产品-市场和服务上投资，这就是战略的基本规则。竞争者决定你的市场占有率，竞争者决定你的价格，竞争者决定的你的投资收益率（ROI），他们通过投资做到这一切。
————Henderson,., Henderson on Corporate Strategy,Cambridge,1979,-11.
企业家理论
Entrepreneur一词来自法文，它的原意是指率领军队去远征的冒险者。
在16、17世纪时，该词是指借他人钱财经营某项事业（如工程的承包商）的人。
18世纪时，随着工商事业的发展，企业家一词被广泛使用。
从战略一词的希腊文原意看，其本义就是指“为将之道”，即做将军的艺术。从这一词源可知，战略与战略主持人（将军、企业家）密不可分。薄富尔说：战略“这个经常被使用的名词，其原有的意义本来就只是指一位统帅所实际使用的科学或艺术而言”。（薄富尔著 钮先钟译《战略绪论》台湾军事译粹社 民国63年6月 初版 第11页。）
换言之，战略艺术是经由战略主持人体现的，他（或她）的能力高低、素质强弱将直接决定战略作品的价值。
尽管战略参谋和高级智囊人物能够对研制和推行战略发挥重大作用，但战略的最终决定者和责任者乃是战略主持人。
关于企业家概念
1755年，法国经济学家坎特龙出版了一本名为《一般商业之性质》的书，首次将企业定义为承担某种风险的活动，并把每一个从事经济行为的人都称为企业家。因为这些人是不能按固定的价格买卖的，他们要面对不确定的市场而承担风险。
十八世纪后期，重农学派的经济学家如魁奈和鲍杜，把从事农业栽培的人称为企业家。他们认为，唯有土地是社会产品的来源，从事农业的企业家是至关重要的。这样，他们第一次把企业家与产业联系在一起，并将其含义由“承担风险”扩展到“承担风险”和“创新”两个方面。
关于企业家
到十九世纪初，企业家的含义又从农业扩展到工业以及整个经济活动中。萨伊在其1803年出版的《政治经济学论文》和1815年出版的《政治经济学精义》中指出，企业家是“将一切生产手段——劳动、各种形态的资本或土地等组合起来的经济行为者，是在作为使用生产手段的结果——产品的价值中，能够发现有可供使用于扩大总资本，并可用于支付工资、利息或地租以及归属自己的利润的人”。
企业家的概念
十九世纪初，法国经济学家.萨伊最早对企业家概念作出描述。他对企业家的定义是“将一切生产手段——劳动、各种形态的资本或土地等组合起来的经济行为者。是在作为使用生产手段的结果——产品的价值中，能够发现有可供使用于扩大总资本、并可用于支付工资、利息或地租以及归属于自己的利润的人”。（转引自： 日本經濟史学会編『近代企業家の發生』有斐閣 昭和38年6月 初版 . ）
萨伊认为，企业家必须具备一些特殊的素质，如判断力、忍耐力、以及具有有关社会和本工业部门的知识，等等。他说：“他（指企业家）必须预见特定产品的需求以及生产手段，┅ ┅ 必须发现顾客，┅ ┅一言以蔽之，必须掌握监督与管理的技能。┅ ┅在如此复杂的活动过程中，必须克服许多困难、必须压抑住许多忧虑、必须开动脑筋想出许多办法”。（同上書，.）
日本学者崛江保藏认为，萨伊对企业家概念的描述，缺少承担风险的精神和创新这两个要素。但其人对企业家在经济活动中的重要性的强调以及对企业家资质的说明却是难能可贵的。
马歇尔（,1842-1924）解释道：企业家“这一名词来自亚当·斯密，而惯用于欧洲大陆，用它来指那些把企业的风险和管理看作自己在组织工业工作中应尽的本分的人，似乎最适当不过了”。 Marshall, A., Principles of Economics, (1st ed., 1890) with Annotations by , vol.Ⅰ, London and New York, Macmillan, 9th (variorum) ed., 1961, 汉译本：马歇尔著 陈良璧译 《经济学原理》北京 商务印书馆 1965年2月 下卷，第305页。
通常认为，关于企业家的理论是由马歇尔首先构造的。
马歇尔说：“他们（指企业家——引注）冒着或担当营业的风险；他们收集了工作所需要的资本和劳动；他们安排或计划营业的一般打算，并监督它的细小事情”。（同上书，上卷，第305页）这里，马歇尔强调企业家承担风险的特征。
关于企业家的资质，马歇尔说：企业家“以他作为商人和生产组织者的作用而论，他必须具有他自己行业中的物的透彻的知识。他必须具有预测生产和消费的广泛变动的能力，以及具有知道哪里有供给一种新商品以满足实际欲望的机会，或者哪里有改进旧商品的生产计划的机会之能力。他必须能谨慎地判断，大胆地承担风险”。(同上书，上卷，第309页)
马歇尔还是从现实经济普遍存在不均衡现象的前提出发，对企业家的作用作了论述。他认为，市场均衡状态能否达到，完全取决于企业家的创见能力。企业家的真正作用在于承担发现和修正不均衡状态的市场。
企业家理论的权威：熊彼特
在经济学家中，对于企业家理论贡献最大的学者即是约瑟夫·熊彼特（J. Schumpeter,1883-1950） 。
熊彼特把企业家称为工业社会的英雄。他说：“企业是实现新的生产要素组合的经营单位，而企业家是实现生产要素组合的人”。 Schumpeter,J., The Theory of Economic Development, Harvard Press, 1934, .
在熊彼特笔下，企业家是伟大的创新者、革命家。企业家通过创新，实现生产要素的重新组合，建立新的企业生产函数，从而导致社会经济不连续地变化，推动社会经济的发展，这是企业家的本质。熊彼特第一次给予企业家以推动经济发展的主体者的地位。
曾在美国哈佛大学企业家史研究中心任教的.考勒教授盛赞熊彼特的理论。他引申熊彼特的思想说：“不能不认为企业家在创造经济变化上是强有力者。所以应该将企业家作为近代经济史的中心人物进行研究。如果按照我的观点，应该作为经济的中心人物加以研究”。（ 『近代企業家の發生』有斐閣 昭和38年6月 初版 . ）
关于企业家
约瑟夫·A·熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》和1950年出版的《资本主义、社会主义和民主主义》等著作中，不仅将企业家提高到“工业社会的英雄”、“伟大的创新者”的高度，而且强调，企业家的职能是“创造性破坏”，“企业是实现新的生产要素组合的经营单位，而企业家是实现生产要素组合的人”。
考勒教授还认为，非营利组织的领导亦应具有企业家的气质。
日本经济学者崛江保藏认为：“所谓企业家，简言之，就是对于变化有创造性反应的人。换言之，就是想实现‘创新’的人”。（同上書，.）
另一位日本经济学家池本正纯说：“所谓企业家，就是统筹、调整市场交易中已经发挥作用的领域和尚未充分发挥作用的领域之间的关系。企业家也就是通常所说的市场调节人”。（《企业家的秘密》第4-5页）
管理学家明茨伯格认为：“企业家一词是用来描述涉及发动并设计组织改进活动的那些管理者角色”。（Mintzberg,Henry, The Nature of Managerial Work,New York,Harper and Row,1973,p. ）
佩罗兹在她的《企业成长理论》一书中，对“企业家”也作出了解释。她认为，企业家是以自己的洞察力去认清环境条件和企业潜力，找出未被利用的企业活动余地（生产机会）的那些人。他们把生产机会与企业内未被利用的资源联系起来考虑，促使企业主动适应需要的变化。
鄙人以为，企业家就是具有冒险和创新气概的生产要素的组织者。自近代市场社会以来，这一概念就是一个爆发活力的、富有机能性的概念。
企业家理论的权威熊彼特说：企业家“不包括那些仅仅经营已建立的工商企业的经理和总裁们”，（ Schumpeter,J., The Theory of Economic Development, Harvard Press, 1934, . ）意谓他们虽然是经理、总裁，但他们只不过是按照既定的管理模式维持企业的运转而已。就如同“修新路的人与走老路的人有所区别一样（熊彼特语）”。
熊彼特认为，企业家与通常的经理们的不同之点就在于，后者的投资决策是经过合理性的计算，而前者通常是难以或不可能进行合理性的计算。它必须甘冒很大的风险和不确定性。因此，“通常的经理们都会在事业的扩张面前徘徊、踌躇，而企业家必定是勇敢的投资者，他们一定具有发现潜在的赢利机会，并开发和利用这一机会的特殊才能”。（『近代企業家の發生』 .）
Entrepreneurship
企业家精神表现为冒险精神、创新精神、竞争精神以及追求自由的意志。
美国管理学家帕尔默说：“企业家精神是在重大不确定情况下作决策，因而使得管理任何处于剧变与不可测环境的大公司，就如同经营一家新企业一样”。(Palmer Michael,The Application of Psychological Testing to Entrepreneurial Potential,California Management Review, Spring 1971.)
企业家特征与企业家精神
夏尔（Elizabeth Chell）等人对前人一系列企业家定义中所阐明的企业家的主要特征总结如下：决策独立自主、创新性与革新、承担风险、识别和利用机会的能力、促进行动及追求战略管理的作法等。
沃尔夫（Wander Werf）和布拉斯（Brush）则将企业家归结为这样五个特征：创造性（创建新企业）、总体管理（管理企业的方向以及资源配置）、革新、承担风险和成就导向（向往实现更高水平的成长与利润）等。
企业家特征与企业家精神
麦迪斯（G·G·Meredith，1982）等人提出了企业家式人物的19个特质，并从中挑出了自信、承担风险能力、灵活性、强烈的独立欲望等核心特质。
麦勒兰德（D·D·Mcllelland，1987）对三个发展中国家从事制造、服务和贸易的一些所谓“成功企业家”与“一般企业家”进行了对比分析，以确定企业家成功的关键能力。结果发现，成功的企业家在9项能力上具有明显特征：积极主动方面包括首创性和有主见；向往成就方面包括观察利用机会能力、注重效率、重视高质量工作、系统规划及督导；对他人承诺方面包括信守劳动合同以及对经营关系重要性的认识，后者意味着将注重任务与注重人结合在一起的不同寻常的能力。
企业家特征与企业家精神
约翰·科特（John·Kotter，1982）通过历时六年的实证研究，认为总经理们有着共同的个性特征，如：有卓越的经营成就、喜好地位与权势、明确的进取心和有远大抱负、情绪稳定、乐观、人际交往能力强和结交广泛。
不冒险者不得胜
在不确定性的环境里，冒险精神是人类最为稀缺的资源。
冒险精神和冒险素质是博弈活动的战略主持人所不可缺少的心理品性。任何一项意欲改变现状、向未来探险的战略，如果要取得显赫的成功，就需要冒险精神，就需要战略主持人具有冒险家素质。
克劳塞维茨指出：战争是一种“概然性和偶然性的活动，它们使战争成为一种自由的精神活动”。（《战争论》第46页）
日本经济学家在总结马歇尔的自由竞争思想时指出：竞争活动的本质性特征是参与竞争的企业家们必须“依靠自己的确信、自立心，在自由意志下经过深思熟虑而得出的判断和具有先见之明”。（《企业家的秘密》第209页）
这里的“自由的精神活动”、“自由意志”是什么意思呢？即是不受任何规范、教条约束的想象性、创造性的精神活动。它含有向未知世界的探险精神，它体现了企业家追求自我实现的冒险精神。
克劳塞维茨的名言是：“在战争中不冒险就将一事无成”。(《战争论》第99页)“在某些场合，最大的冒险，到表现了最大的智慧”。 (同上，第99页)
美国战略管理学家科恩指出：“承担风险是任何经理生活方式的组成部分，特别是对企业战略家来说更是如此。作为一个战略家……你不能避开风险，它是你作为企业战略家的责任。逃避风险有时会给组织带来巨大的损失，而‘大胆妄为’，看上去风险无比的战略决策，却往往能给企业带来光明的前景。因此，要把风险作为你职业生涯的经久不变的伙伴，时刻对风险进行估算，考虑它何时发生，何时平安”。Cohen William,Winning on the Marketing Front: The Corporate Manager’s Game Plan ,.:John Wiley and Sons,Inc.,1986, .
战略本身就意味着冒险。因为战略是建构在某些主要的假设基础上的，一旦实施动摇了假设，悲壮的失败不可避免。薄富尔将军说：“战略必须是一种连续不断的创造性思想程序，其基础是一些假定，而这些假定究竟是否错误，则又必须等到实际行动时才能知道。任何估计的错误，结果都将受到残酷的惩罚。这也就是战略的最大困难之所在，尤其是在我们这个迅速演进的时代中更是如此”。（《战略绪论》第105页）
冒险精神是企业家精神的一个重要内容。这里的“冒险”不是指盲目、无方向、无目标的冒险。池本正纯说：“所谓‘大胆地冒险’并不是盲目蛮干，而是以……谨慎周密的判断为基础，比他人抢先得到获取利益的机会”。（《企业家的秘密》第94页）
承担风险的能力和高度的责任感是冒险精神的基础。战略决策结果的不可逆性说明追悔莫及。正是“亡国不可以复存，死者不可以复生”。（《孙子兵法·火攻篇》）
经济学或管理学上的“承担风险”是指忠于事业、用于负责的献身精神。
逆水行舟，不进则退
承担风险是“企业家”一词的内在含意。马歇尔在论述企业家们甘冒风险、勇于创新的原因时指出：“他们之所以这样做，是因为他们自己要承担遇到的一切风险”。（马歇尔《产业与贸易》，转引自：《企业家的秘密》第83页）
经济学、战略管理学在涉及冒险精神时都一致地要求最高决策者必须具有高度责任感，具有为了事业而献身的崇高品德。关于这一点，中国古代兵家对将帅有很具体的要求。
孙武说：将帅要“进不求名，退不避罪，唯民是保”。（《孙子兵法·地形篇》）意思是说，将帅本应不贪图名利，不开脱罪责，只是一心一意地克尽职守：保卫人民。孙子要求将帅：“帅与之期，如登高而去其梯”。 （《孙子兵法·九地篇》）《三十六计》中的“上屋抽梯”，其本义就是从孙子此言演化而来。都是讲将帅带兵出战，就要像登高去梯，进退无由那样，奋力求战。
《尉缭子·武议篇》曰：“兵者，凶器也，……将者，死官也”。意谓打仗就是有吉凶两种情况，所以将帅要抱着必死的献身精神。《吴子· 论将》曰：“……受命而不辞，敌破而后言返，将之礼也。故师出之日，有死之荣，无生之辱”。大意是说，接受任务而决不推诿，只有战胜了敌人取得了胜利才考虑回师，这是将帅本应遵守的礼节。所以自出征的那一天起，
将帅就要果敢地下定决心，宁可光
荣战死，决不忍辱偷生。
鄙人认为，“承担风险”正是“有死之荣，无生之辱”的献身精神。
汉朝著名的将军马援曾说过：“大丈夫当效死疆场，马革裹尸而还”。
在中国古代，有所谓“将礼”，即作最高统帅的伦理。它突出体现了最高统帅的高度责任感和献身精神。“将礼”是对将帅（及主要参谋）的一项特殊要求，即“谋人之军师，败则死之”。意谓负责作战指挥的将帅或谋士，在战争失败、丧师辱国之时，理应不待军法审判就自杀，以示绝对负责的态度和精神，以及义不独生的情操。
在古代，军礼类似于丧礼，将军就是“死官”，正是这种意义。
创新精神
熊彼特认为，企业家精神的核心就是创新。即通过“创造性的破坏（creative destruction）”，建立企业的新的生产函数。
熊彼特曾就创新说过一句名言：即“做新的工作，或者以新的方法做旧的工作”。(转引自『近代企業家の發生』 p..)
他曾这样解释企业家的创新：“通过利用一种新发明，或更一般地，利用一种生产新商品或用新方法生产老商品的没有试用过的技术可能性，通过开辟原料供应的新来源或产品的新销路，通过重组产业等等来改革生产模式或使它革命化”。（Schumpter, J,A., Capitalism, Socialism and Democracy, London: Harper Torchlocks,1976, p..绛枫译《资本主义、社会主义和民主主义》商务印书馆1979年4月，第164页)
安索夫认为：企业的战略行为就是企业家行为，这种行为将改变企业与环境的联系方式。他说：“在企业家（战略）行为中，……企业以新的产品-市场代替过时的产品-市场，为将来的利润提供高潜力。因此，企业必须注意捕捉新的需求，开发新的符合需要的产品、新的工艺，并向市场导入新的产品，以实现战略目标”(Ansoff,.,et al,From Strategic Planning to Strategic Management ,.: John Wiley and Sons,Inc., 1976,.).
企业家的创新性活动是环境的最好方式。他们决不囿于旧法、旧制，他们善察机会，勇于冒险，追求卓越，不断创新。这种创新精神有时表现为一种改变现状的强烈冲动；一种超过他人，扩张自我，实现梦想的坚定信心；一种对经济发展、社会进步的极度责任感；一种渴望自由的神圣信念。
1，創 新
5
產品創新
流程創新
行銷模式創新
管理方式創新 or 組織創新
Business Model創新
觀念創新
2，創新五步驟
6
吸收
靈感
測試
修正
推銷
管理学的解释
3，建立創新體制
7
1. 利潤中心制：
a. 建立成本觀念
b. 獎賞與績效結合
2. 人事制度扁平化：
a. 減少層次
b. 縮短決策時間及溝通流程
3. 同僚評比制：
以績效取代資歷
4. 堅持淘汰制：
a. 考績最差3%人員
b. 不給吃“大鍋飯”機會
8
4，創新 – 持續性
Today：KSF
(Key Success Factors)
Tomorrow ：KS*F
(Key Survival Factors)
例：Scanner
市场经济＝市场机制＋企业家精神
经济社会学家富永健一认为，市场经济制度本质上是由两项要素组成，即无形之手和能动性的企业家。
市场创新包含：技术创新，，组织创新，制度创新，等。
创新推动技术进步、生活方式改变，社会发展。
企业家精神的来源
1，来自于欧洲中世纪的骑士精神。即在欧洲中世纪令社会崇拜的一种武士气概。它含有忠诚、勇敢、浪漫等基本意思。（熊彼特的考证）
2，自中世纪以来的海盗精神。（马歇尔的考证）
企业家的动机
诸多经济学家均认为，利润是企业家才能的报酬。但是在企业家的动机体系中占主导地位的却不是追求自己的“报酬”。
熊彼特认为，企业家追求利润的动机有如下三项：
1，创建自己的王国；
2，在竞争中称霸（荣获冠军）的欲望；
3，创造的喜悦。
创建自己的王国
熊彼特认为，企业家的动机是创建自己的王国，历代相袭，并且有当国王的欲望。
世代相传的企业王国，如福特、丰田。
今日，熊彼特原来意义上的王国甚少，但是象征性的王国——企业家依靠自己的产品或服务建立“领地”，“统治”社会乃至征服全世界，依然是企业家的一般性动机。
企业家虽然对利润表现出浓厚的兴趣，但却不以利润为最后的满足。那些只知赚钱发财的商人、经营者，虽然对社会有所贡献，但他们难以称为企业家。
在市场经济社会里，利润只是对企业家是否在不确定情况下做出正确战略决策的一种衡量，即对企业家创新行为有效性的一种检验。
金钱
换言之，利润（或者其统治的总资本额）只不过是用来证明企业家能力的手段，它们是成功的象征。正如一位美国的高级主管说：“利润就像健康一样，自然是多多益善了，但是谁也不会仅仅为了健康而活着”。（转引自：《日本的管理艺术》）
or
企业家呕心沥血，艰苦创业，并不是为了在未来坐享成功的果实，企业家的满足感来自于从失败走向成功的过程中，来自于“解决别人所不能解决的问题（熊彼特语）”，来自于将梦想转变为世人瞩目的成就！
PAYCHECK 薪水？
在竞争中称霸的欲望
“对胜利的热情”是对抗性活动所特有的一种动机。这种竞雄心理是激发人们想象力、创造力、以及自动自发地磨练才能、坚定意志的动因。经济学家奈特在解释企业家之所以勇于冒险、不断创新时深刻地指出：“真正的动机是想在某一比赛中争得最优异的成绩，夺取胜利的欲望。即使是政治斗争和战争，那也是为数不多的比赛中最大、最激动人心的比赛”。（转引自：《企业家的秘密》第203页）
成功地改变企业的生产函数，进行企业革命，打败竞争者，垄断消费者，这种称霸的欲望将持久地激励着企业家的革命性行为。
天行健，君子自强不息。
创造的喜悦
熊彼特所称的“创造的喜悦”，即指对从事创造性活动本身有一种内在的满足感。它就是心理学家所说的成就欲望或者说成就焦虑。
社会心理学家麦克里兰德和雷伯斯坦等人认为，在企业家的动机中，成就焦虑乃是最为重要的心理内驱力，它是企业家创造性不满足的源泉。
所谓成就焦虑，是指可望获得事业成就的心理紧张感，或者说是对于事业成就的强烈兴奋感、抑制不住的狂热。
不言而喻，成就，向未来探险的成就、创造性破坏的成就是永无止境的，因而企业家永远都不可能获得最后的满足！
企业家的心理素质
不论将军，抑或企业家，其能力、心理素质主要是指非知识性能力、非知识性素质。主要有六类：
1，基于直觉力、灵感的洞察力；
2，勇气与胆量；
3，自信、坚韧力（意志力）；
4，感召力、个人魅力。
5，使命感、献身精神；
6，育才力。
管理教育上的课题
传统的讲义方式： 传授知识
案例教学方式： 传授技能、经验
？？？ 方式： 传授非知识性素质
一般认为，知识性的素质十分容易培养，而非知识性素质的培养十分困难。学校或培训中心可以规模培养科学技术人才、管理技术人才、以及参谋、咨询人才。但是企业家的培养：
1，文化传统；
2，胎教，幼儿园开始。
马歇尔说：“现代企业家所特有的那种一般才能，随着企业规模的扩大而愈益重要。而正是这种才能使他成为人们的领导；使他能有的放矢地解决他所要解决的问题，能明察事物的分寸得失，能拟定英明而富有远见的政策，并冷静而坚决地实行它”。（《经济学原理》下卷，第269页）
池本正纯引申马歇尔的思想言道：“经营者与具有专业技术知识和技能的领导者相比，其更应具有决断能力、随机应变的能力、严谨的态度以及坚强的意志这种非专业性的一般资质。这变得越来越重要了”。（《企业家的秘密》第92页）
洞察力
洞察力是构成战略家头脑的第一要素，洞察力是组织的眼睛，组织是否拥有一双敏锐的眼睛，将对战略研制的正确与否发生决定性的影响。
经济学家卡斯那说：“以深刻而敏锐的洞察力去发现时机，才正是企业家精神的本质”。（转引自《企业家的秘密》第112页）
卡斯那认为企业家不仅要有经济计算的能力，还要有能够发现他认为曾注意到的、新颖的、潜在的、更有价值的某种目的（产出）；具有发现一直不被人们所知的手段（投入）的洞察力。企业家行为的本质就是及时发现在投入和产出的对应关系中，潜在的、尚未被利用的机会，并灵活、坚韧地充分利用这一机会。这种明察秋毫的自治，正是企业家精神的可贵之处。
所谓洞察力，就是以批判的眼光，准确地观察并认知复杂多变的事物之间的相互关系的能力。它表现为“提出正确的问题”。及时发现问题，击中要害。缺乏洞察力的战略主持人将浪费组织的大量资源（包括机会），因为他们没有抓住问题的根本。
管理学者希克曼和西尔瓦(1984)说：“洞察力是战略和文化这两个卓越基础的首要技巧，使你能够创造出成功的战略。具有洞察力的经理应把问题、情况、信息的各方面综合地加以考虑。因为你研究的方面越多，你的新战略成功的几率就越大。具有洞察力的经理能发现别人忽略的、甚至从没有看到过的机会、优势和实力。缺乏洞察力的经理将把组织引向停滞萧条而不是卓越。因为瞬间的粗心大意就会导致失败，而持久的洞察力将鞭策着企业保持它的优势”。(Hickman Craig R. and Silva,Michael A.,Creating Excellence,.:New American Library, 1984,.)
发现机会
为什么连最有智慧的人都看不清如此重大的创新和市场机会？
1876年在西方联合国际公司内部的一次会议中做出这样的结论：电话装置作为沟通的工具还存在许多无法克服的技术障碍，因此它不具有任何市场潜力。
1901年伟大的发明家爱迪生公开宣称：镍铁电池的出现将会使石油工业消失。
1932年爱因斯坦在一次学术会议上指出：核能在实际上是无法获得的，因为原子不可能会自动分裂。
1943年IBM的创办人沃森(Thomas Watson)在一次有关电脑产业前景的研讨会上指出：电脑未来的全球市场规模只有五台。
耶鲁大学一位资深管理学教授在对一位学生的期末专题报告上评注：“这份有关货物运输的专题研究虽颇具新意，但一点也不可行，所以我连C的成绩都无法给你”。这位学生名叫史密斯(Fred Smith),后来他运用这项专题研究创立了联邦快递公司(FedEx),改变了货物运输产业的经营方式。
战略直觉、灵感
在竞争中，洞察力是由直觉和灵感产生的，凭藉想象、灵感和假设推断，它更多地带有主观的色彩而不是也不可能是完全依靠客观信息。
直觉(intuition)
所谓战略直觉，是指战略家通过亲身的感受、直观的体验而闪现出的智慧之光，它能够对事物或问题的本质有一种假设性的察觉和敏感。
军事战略和企业战略上的所谓“直觉”，实际上与文学上或者哲学（美学）上的所谓“灵感”的含义，都是一致的。它们皆是人类创造性活动的非形式逻辑的思维方式。
一部哲学教科书如下解释直觉和灵感：
“这种一下子使问题澄清的顿悟，开始还没有得到严格的逻辑的证明，人们称之为‘直觉’，而这种‘直觉’的产生就是所谓‘灵感’。”（教育部委托十余所高等院校合编《自然辩证法讲义》第357页）
直觉是怎样产生的呢？前苏联军事学家科诺普廖夫解释说：“直觉是作为不经事先的逻辑推理而直接认识真理的能力。……直觉似乎是‘突然’猜测到真理的能力，其实是预见主体早先获得的知识和技能的反映。直觉认识的结论和假定逐步地由逻辑来论证，由实践来检验”。（科诺普廖夫《军事的科学预见》第140页）
美国战略管理学者科恩（1986）解释说：“直觉是管理者所受教育和经验，以及在战略情境中管理者能够意识到的所有因素的整合，包括意识和下意识。研究者们发现在许多公司里，‘直觉’已经用于成功有效地解决战略问题”。 ( Cohen,., Winning on the Marketing Front,.: John Wiley & Sons,Inc.,1986,. )
科恩（1986）认为：“直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富”。（ Cohen, Ibid.）
战略管理学者戴维（Fred ,2001）指出：“基于以往的经验、判断和感觉，直觉对于良好的战略决策至关重要。在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为有用。在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面临巨大压力时，以及必须在数种都很可行的战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助”。(David,.,Strategic Management Concepts, 8th ed.,Prentice Hall,Inc.,2001,.李克宁汉译本，第20页。)
科诺普廖夫说：“有助于认识未来的幻想和直觉具有重大的作用。……在战斗环境中，由于很多情况不清楚，很多资料不具备，所以想象和幻想就能够‘填补’战场上即将来临的事件总锁链中的某些薄弱环节”。（科诺普廖夫，前揭书，第138-139页）
经济学家魏尔森对产业革命时期企业家的性格的定义就是：“与开发市场机会所必备的才能相结合的发现市场机会的直觉”。（转引自： 『近代企業家の發生』 . ）
台湾战略管理学者林泉源说：“许多管理者在直觉地设计睿智的战略与方法上，具有超乎寻常的能力”。（林泉源《管理战略》天麟文化事业公司 1983年5月 初版，第 页）愚以为，带有梦幻色彩的战略直觉将为战略家正确地提出问题、建立重要假设提供灵感。
在军事战略理论中，战略与战术的一个重大区别就在于战术作战是条理化的、程序化的，“但是战略思想却又完全不同，它是一种心灵性的程序”。( 薄富尔《战略绪论》第21页）
这种“心灵性的程序”指的是什么呢？就是我们讨论的直觉或者说灵感。
据说，在军事天才拿破仑的心目中，所谓“战略”，就是“天意的火花”，就是直觉的闪光，战略的精义正在于此。
艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）曾经这样评价他的前任威尔·杜兰特（Will Durant）：”至少就我所知，他是一位仅仅用绝妙的灵感来指引自己行动的人，他从不觉得应该用工程式的精细来寻求事实，然而他总是不时地做出惊人正确的判断”。(Alfred Sloan，Jr., Adventures of the White Collar Man,.:Doubleday, 1941, David,.,Strategic …, ., .李克宁汉译本，第20页。）
阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）亦承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感。我常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更为重要，因为知识是有限的，而想象则涵盖整个世界”。Quoted in Eugene Raudsepp,”Can You Trust Your Hunches?” Management Review 49,(April 1960): Ibid.李克宁汉译本，第20页。
现代脑科学已经证明，人的直觉、灵感等思想火花来自于人的右脑。人的想象力、创造力更多地是经由右脑的特殊功能而产生的。
1981年诺贝尔医学奖得主罗伯特·斯佩里博士证明：左脑的功能：语言的、理性的、线性的、文字的、逻辑分析的，等。右脑：形象的、图形的、直观的、综合的、经验的、模块识别，等。
人的直觉、灵感是从右脑产生的，
而左脑则负责将它们转换成语言符号。
在不确定性、充满未知的非线性世界里，常规的逻辑或者说左脑是无法应付的，它将更多地依赖于带有梦幻色彩的直觉和灵感。在战略管理上，战略直觉、
战略灵感是最为稀缺的资源。
日本医科大学教授品川嘉也说：“现代社会强烈要求的所谓创造力是什么呢？它实际上就是把头脑中那些被认为毫无关系的情报信息连结、联系起来的能力。这种并无关联的信息之间距离越大，把它们联系起来的设想也就越新奇。……我们常常强调‘直觉’、‘一闪念’的重要性，这种‘直觉’ 、‘一闪念’的产生，首先要求右脑直观的、综合的、形象的思维机能发挥作用，并且要同左脑很好地配合”。王健宜等译《右脑使用与开发》天津科技翻译出版公司 1987年9月第1版，第9-10页）
品川嘉也认为：人的右脑有一种抓住对象物整体感觉的模拟功能，也就是右脑能够再现全面的图像。并且在全局的模糊记忆中，通过模糊识别，能够感觉到有若干个发光点。它们是全局的重心所在。通常所谓“着眼于最基本的东西”、“抓住要点”等等说法，就是右脑的这种功能。
战略管理学者戴维（Fred ,2001）告诫我们：“以‘我正下定决心，不要用事实来打扰我’这样的态度行事的管理模式并不是靠直觉来管理，而是以无知来管理”。德鲁克曾说过：“只有受纪律约束的直觉才是可信的，只进行诊断而不用实事对其进行检验的‘预感’式艺术家，作为一个医生会治死病人，作为一个管理者会搞垮企业”。David,.,Strategic …, ., .李克宁汉译本，第20-21页。）
西蒙曾经比较管理学院出身的MBA和有管理经验的管理者之间的差异。他认为后者对管理工作或出现的问题有一种“直觉的预感”，所以能很快找到正确的答案。而MBA由于缺少直觉力，要花许多时间去分析，但有时仍理不出头绪来。这说明直觉力是难以在学府里培养的。（详见：拙著《军事韬略与企业竞争》第153页）
勇气与胆量
何谓勇气？《六韬·文韬·六守》曰：“危之而不恐者，勇也”，即临危不惧的英雄气概。克劳塞维茨说：“军事活动当然是离不开危险的，而在危险中最可贵的精神力量是什么呢？是勇气”。（《战争论》第41页）
《孙子兵法· 计篇》曰：“将者，智、信、仁、勇、严也”。此即后人所称的“将之五德”，“勇”为其中之一。何氏对“勇”的诠解是：“非勇不可以决谋合战”。王皙注曰：“勇者，徇义不惧，能果毅也”。《吴子· 论将》亦言：将帅要具有“威、德、仁、勇”的素质。古代兵家之所以重视为将之勇，盖因“兵者，凶器；将者，危任”也，非勇不足以战胜风险，非勇不足以果断决策。
战国时代的著名大商人白圭曾将孙子的为将五德思想移植到“治生（即从事商业、手工业等经营事业）”上。白圭曾设“治生之学”，聚众授徒。他认为经营管理人才应具有四项素质，其中之一就是“勇”，白圭认为：“不勇敢，不能决断的人是不配成为一名商业家的”。（《史记· 货殖列传》中华书局平装本，第十册，第3259页）司马迁说：“天下言治生祖白圭”。（同上书，第3259页）
现实中，多数重大战略决策都是有争议的，或各持己见，莫衷一是；或瞻前顾后，犹豫不决。这里，需要战略主持人具有非凡的果决能力，力排众议，旗帜鲜明地定下决心。《吴子· 治兵》告诫我们：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑（狐疑，即多疑、迟疑之意）”。诚乃警世恒言。
勇气的心理基础是承担风险，也就是战略主持人的使命感、责任心。克劳塞维茨深刻地说道：“如果要问勇气的原始意义是什么，那就是在危险中的个人牺牲精神”。（《战争论》第1093页）克氏认为这种自我牺牲精神有一个重要的来源，即出于一种“积极的动机：荣誉心、爱国心或者其它各种激情”。所谓荣誉心，即成就欲望，它正是勇气的发源地。
坚信自己的战略使命，对事业具有高度的责任感、竞雄心都将支撑战略主持人在内外风险的夹击中，大无畏地冒险！
胆 量
克劳塞维茨说道：“没有胆量就谈不上杰出的统帅”。（《战争论》第200页）
在博弈的环境里，智力当然是不可少的，但是“当指挥官的认识相同时，因小心怕事而坏事比因大胆而坏事要多千百次，这一点也许只要我一提，读者就一定会同意”。（《战争论》第198页）这是克劳塞维茨研究了大量的战例后得出的结论。
在商战中，有识而无胆出现的频率也同样要高于有胆而无识。为什么会发生这样的现象呢？克劳塞维茨发现：“指挥官的职位越高，胆量就越小”。 （《战争论》第198-9页）即他认为职位高低与胆量大小成反比例关系，因而指挥官在心理上的冒险能量就被限制在一个狭小的天地里。 克氏还发现：“在历史上被认为平庸甚至优柔寡断的统帅，在职位较低时几乎个个是以大胆和果断著称的”。（《战争论》第199页）
为什么？因为职位越高，责任和决策风险就越大。
克劳塞维茨曾引证伏尔泰的一句名言：“在第二位上大放光芒，升到第一位时黯然失色”。“在身居最高职位的人中间，胆量是很少见的，正因为这样，这些人身上的胆量就更值得称赞”。（《战争论》第200页）
我们强调勇气和胆量这一非知识性素质，因为它们最稀缺。因为在竞争中，如果“当事者在追求自己的目的时，不冒很大风险，就会遇到同样大的其它风险”。（《战争论》第199页）
总之，勇气、胆量等心理力量在企业家身上集中的越多，则其“天才的翅膀就越硬，飞的就越高，而冒险精神就越大，追求的目的也就随之提高”。 （《战争论》第200-201页）
战略主持人按照战略计划的要求和步骤在实施战略时，显然需要坚强的意志力（坚韧力）和自信心。
军事战略学家薄富尔认为：战略支持人在推行战略计划时必须具备如下三项心理素质：
1，坚强的意志；
2，冷静的头脑，足以保证一切的决定都是经过精密计算的；
3，坚定的决心，足以保证一切的努力都总是用来达到选定的目标。（薄富尔《战略绪论》第36页）
自信 与坚韧力
“冷静的头脑”有助于做出正确的战略决策，而“坚定的决心”是自信的表现，它有助于正确决策的实现。
任何果断地决策都是自信的产物。所谓自信，就是在纷纷纭纭之中，能够坚持主见，敢于顶住来自各个方面的压力，而独断地做出决策。自信即是坚定的、不可动摇的信心，它来自于战略家对自己能力、智力的正确估计。超乎寻常的洞察力和直觉将为自信提供坚实的基础。
在商战中，自信表现为一种必胜的信念。日本兵法经营学会会长大桥武夫十分推崇：“战胜，始于将帅相信必胜；战败，生于将帅自认失败（日本军部《统帅纲领》转引自：大橋武夫《兵法で經營する 》附錄Ⅱ ）”。大桥认为一个经理如果没有勇敢的攻击精神和必胜的信念，它就不是一个经理。（参见：同上书）
通常，自信将受到意志（坚韧）力的考验。拿破仑说过：“一个将军不可缺少的品质是刚毅”。（转引自：富勒著 绽旭译《战争指导》解放军出版社1985年9月，第35页）在竞争中，战略主持人必须“用最大的意志和坚持不懈的精神去追求一个巨大的、具有决定意义的目标”。（《战争论》第959页）
由于从战略上看，一切都是非常缓慢的，从计划的拟定到战略目标的实现需要经历很长的时间，这里的时间对战略主持人来说无异于煎熬。在漫长的战略行动过程中，各种随机因素的干扰，各种内外压力，各种真假情报，以及恐惧、焦虑、疏忽、急躁、失望、怠惰等等感受会向战略主持人“全面进攻”。
“总之，他处于成千上万的感受之中，这些感受绝大多数是令人担忧的，只有极少数是令人鼓舞的”。（《战争论》第202-203页）这是克劳塞维茨从战争经验中总结出来的统帅的真切感受。这些复杂的感受和刺激，随时都有可能动摇他的自信心、瓦解他的意志。
有时推行一项革命性的战略，必然伴随组织机构的调整、权责的重新划分、人事变动、以及侧重点的转移等触及既得利益者的现象，因而战略决策者势必面临极大的来自组织内部的敌视和威胁。
在企业经营史上，许多失败的战略，不是因为它们不正确，而是因为战略主持人缺乏抵御内外压力的意志和坚韧力，因而中途夭折，功亏一篑。
因此之故，克劳塞维茨慧眼发现：“同战术上相比，在战略上定下重要的决心要有更坚强得多的意志力”。（《战争论》第177页）
克劳塞维茨告诫我们：
“在实现自己的企图时，只要还没有充分的理由可以否认这个企图，就十分需要有坚韧精神来向这些感受对抗，何况在战争中，任何丰功伟绩，几乎没有一件不是经过无限的劳累、艰辛和困苦才取得的，如果说在这里肉体上和精神上的弱点常常容易使人屈服，那么只有那种表现为世世代代受赞赏的坚韧精神的伟大的意志力，才能引导他达到目标”。 （《战争论》第202-203页）
王国维认为：古今之成大事业、大学问者必然要经过的一个境界就是：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。这种不怕憔悴，不畏詈言，勇往直前，毫不后悔的坚定信念正是竞争夺冠的必由之路。
战略要求统帅“要坚定不移地沿着这条道路（指战略所定的目标道路——引注）走下去，把计划贯彻到底，不因一千个原因动摇一千次，那么除了要有十分坚强的性格外，还要有异常清醒和坚定的头脑”。 （《战争论》第177页）
领袖的个人魅力
个人魅力的产生受三个因素的制约和影响：
个人的自身素质；
实施职位权力的方式；
群众的心理认同程度。
原出处：Schumpeter, .,History of Economic Analysis, Part Ⅱ, ,-107.转引自：Blaug, M., Ibid. 同上日译本. 熊彼特的原文见：约瑟夫·熊彼特著 朱泱 孙鸿敞 李宏 陈锡龄 译《经济分析史》北京 商务印书馆 1991年11月 第1版 第一卷第二编第二章）。
（Schumpter, J,A., Capitalism, Socialism and Democracy, London: Harper Torchlocks,1976,.）。
Marshall, A., Principles of Economics, (1st ed., 1890) with Annotations by , vol.Ⅰ, London and New York, Macmillan, 9th (variorum) ed., 1961, Appendix, B, p.. 汉译本：马歇尔著 陈良璧译 《经济学原理》北京 商务印书馆 1965年2月 下卷p..
创造性的破坏（creative destruction）
冒险是一种最为高级的艺术。在贫穷落后的第三世界国家，由于商业文明的不发达，使社会上的大多数人皆怯于失败，皆对冒险活动敬而远之，掌握冒险艺术的人更是寥若星辰。
美国企业家宣言
我是不会选择去做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的公民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦万分！
我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功！
企业家精神教育 (Entrepreneurship Education)
美国开设企业家精神教育的院校
哈佛大学1945年开设了企业家精神教育课程
70年代之前有10几所
1974年85所；
1980年163所；
1985年253所；
1991年369所；
1995年400多所
美国以外的国家体现了更快的发展速度
企业家精神教育的内容
zyl:1994年，华盛顿大学卡尔·维斯珀(Karl Vesper)与南加利弗尼亚大学的威廉·加特纳(William B. Gartner)合作，向美国、加拿大和其他国家的
941家商学院的院长发信开展有关企业家精神教育方面的调查，回收了311份有效问卷，其中美国233份，加拿大16份，其他国家62份。
企业家精神教育的方式方法
邀请已经成为企业家的往届学员回学校做演讲；
组织学员编制并展示、陈述创业计划；
以团队的方式开展商业模拟练习；
训练学员买卖企业活动中的谈判技能；
组织学员到专利局调查，寻找并探索创业机会；
鼓励学员为企业界编制和开发商业计划，为企业提供咨询服务；
开发当地企业的案例，让案例当事人参与学员的案例分析课程；
访问资产管理公司，探讨获取资金的途径和条件；
设计并实施有助于强化学员自信心的课程等等。
企业家时代
附 录
中小企业与企业家
对“E”的联想
E-mail; E-business;
E-commerce;
E-education
Entrepreneur; Entrepreneurship;
Entrepreneurial enterprises;
Entrepreneurial Economy
电子商务与企业家经济学
Electronic
Commerce
Entrepreneurial
Economy
美国中小企业方面的数字
在美国，每年新创建的企业大约有350万家。
美国5-8%的家庭里，至少有一位家庭成员不是在想而是正在着手创建新的企业。
在这些新企业的创办者中，四分之一的人表示想把他们创办的企业发展成为高速成长的企业。
小企业在美国经济中占据十分重要的地位：雇员少于等于7人的企业占到企业总数的80%，小企业提供50%的就业机会。
美国中小企业方面的数字（续）
2000万家小企业为美国提供了大约一半的就业，创造了三分之一强的GDP。
如果美国的小企业群体是一个独立的“国家”，按照GDP排名，这个国家将在全世界排第三，第一是美国大企业构成的群体，第二是日本。
根据最近的Gallup poll结果，16-18岁的高中生中，70%的人表示想拥有自己的企业。
中国中小企业方面的数字
1996年末，我国中小工业企业共有46万户，占全部独立核算工业企业的99％；资产总额万亿元，占全部工业总资产的53％。
1992～1996年，中小企业年平均工业产值万亿元，占全部工业企业平均工业产值的62％；中小企业上缴税收1337亿元，占全部工业企业平均税收的47％。1991～1996年，我国的中小企业创造了新增工业产值的％。
企业家型企业的作用
企业家型企业的发展有利于创新活动的开展
企业家型企业可以提供大量的就业机会
积极发展企业家型企业有利于促进企业竞争
企业家型企业是创汇的重要贡献者
发展企业家型企业是适应全球竞争的需要
熊彼特的企业家型企业的特征
是一个革新型的、以战略为导向的组织，企业家设计计划和行动，创造创意并付诸行动
革新方案始终通过新市场、新环境和新机会来检验。可能会是企业家发现了一种新需求（以往并未被人重视），并发掘利用这个机会
这种发现发生在某一个细分市场
两种企业家型企业
根据熊彼特的定义，可以把企业家型的企业分为两种类型
两者的区分在于一种是企业的领导者是企业家，另一种不是
但是两者都是有成长欲望，并且实现了成长的企业
第一类企业家型企业
企业的领导者是企业家，对企业的发展起着决定性的作用
企业处在成长阶段
是目前国内应该关注的企业家型企业，是此次研究的重点
企业家的描述1
伟大的人：这种学派认为这些人生来就有很强的直觉力驱动他们成功，自尊心很强，具有活力和坚忍不拔的韧性
心理学特征：这种学派认为这些人有独特价值观和对工作的积极态度，具有高成就感和冒险精神
古典学派：这种学派认为这些人具有创造力和革新精神，他们从创建企业中获得乐趣
企业家的描述2
管理学派：这种学派认为企业家被看作是企业的组织者。他们估计所有的风险并且可以被训练成为或者是发展成为具有计划、组织指挥和控制能力的管理者
领导者学派：这种学派认为这些人通过其他人而达到他们的目标，他们调整其自身的类型以激励他人按照其意愿行动，他们主要擅长激励
内企业家学派：这种学派认为这些经理在复杂的企业环境中工作，通过独立的业务单元来创造风险企业或产品，通过这个过程他们可以改变企业
企业家的特征
自信
积极
富有冒险精神
对企业家的误解1
企业家是天生而非后天塑造的
任何人都可以创造企业
企业家是赌徒
企业家希望完全显示自己
企业家是自身的老板并且完全独立
企业家比大公司经理工作更努力，工作时间更长
对企业家的误解2
企业家承受更多的压力，付出更高的代价
创建企业风险很高并且通常失败
创建企业最重要的因素是金钱
企业家必须年轻具有活力
企业家企业的特征
富于创新
善于识别和把握机会
敢于冒风险
强烈的成长欲望
“S”型的成长历程
快速成长
企业家型企业中的其他特点
绩效：由不断提高的市场地位判断
管理模式：非正式，手把手
目标：实现企业家个人目标
利润：用投资后的盈余
对新情况的态度：视为机会
任务：区分和追求机会
对风险的态度：如风险太大，则寻找其他方法
对决策的态度：制定决策，承担结果
危机处理：首先救火
对顾客态度：关系紧密
沟通：口头，接听所有的电话
第二类企业家型企业
企业的领导者不一定是企业家，而且往往不是企业家
企业的创新依靠的是企业文化的影响
是一种成熟的企业家型企业，是第一类企业发展的方向
入选的公司应具备的条件
从1998财政年度末以来，公司是独立的和私人控制的
公司1994年的销售收入至少应在20万美元
公司1998年的销售收入必须要超过1997年的销售收入
排名依据1994——1998年销售收入的增长率
控股公司、受限制的银行及受控的公用事业不能参评
本部分讨论的基本观点
中小企业之间的竞争实际上是企业经营者个人之间的竞争
战略是企业家与企业成长之间的纽带
企业家精神是推动企业成长的动力，在许多情况下也是阻碍力量，而且是最主要的障碍
企业家团队建设是企业文化建设及管理模式构建的核心
企业成长模型及其修正
NVP=f（E，IS，S） Sandberg,1986
恩斯利（1999）将该模型进行改造，将E重新定义为企业家团队的特征，即ET（Entrepreneurship Team），它包括企业家团队的行为、表现及自身情况（behavior， actions， state），并且增加了公司战略与行业结构二者之间的互动因素。改造后的模型变为：
NVP = f（ET，S，IS，S x IS）
注释：新创建企业绩效
NVP=f(S, IS, E) Sandberg
NVP=f(E,IS,BS,R,OS) James J. Chrisman
其中：NVP为新创建企业经营绩效；
E为企业家、创业者或创业者团队；
IS为产业结构；
BS为企业战略；
R为资源；
OS为组织结构、程序和系统。
企业家能力与小企业成功的关系
小企业经营者能力与利益集团满足度间的相关系数
企业家与企业成长关系模型
公司战略
企业家特性
性格特征
素质特征
企业成长
外部环境
企业家对企业成长的推动力量
战略野心与外部成长的发动机
企业家精神资源剩余
人际交往能力有助于广泛地网络资源
富于创新及硬汉式的企业文化，带动起企业的活力，组织创新能力强
注重变革和成就导向使组织效率提升
……
资源类型与内容
企业家对企业成长的阻碍力量
往往过多地实施有助于外部成长但不利于内部成长的策略
难以处理好变革型管理与事务型管理模式之间的关系
企业家团队建设难度大
— 企业家与技术专家之间的协调
— 企业家与职业经理人之间的分工与配合
— 创业者与创业元老之间争斗
企业家角色的变化、职能转化
制度建设与效率、变革成本之间的不协调
变革型管理和事务型管理的融合
变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比
企业家角色的转变：个人融入组织
借助成功的范式（如ISO9000）推动制度建设，降低内部的变革阻力
利用员工的热情和参与意识，适时地开展企业文化建设
外部吸揽人才，防止组织内部人员僵化
忙碌和救火 不等于 创新和变革
注重多渠道激励，将员工的热情引导到活动的改善中
从授责和加强控制的角度研究授权
終 劇
