偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧
工作符合管理上的标准
率
只符合基本要求
成就与行动族
成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务 如何达成目标 反映的是
一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向 该特征族通常不会直接涉
及与其他人之间的关系 但事实上 无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为 都
或多或少地实践着影响他人的能力 以及为达成目标而运用的信息搜集能力
成就导向 ACH
Achievement Orientation
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 这个绩效标
准可能是个人自己过去的表现 积极的改进 可能是一种客观的衡量标准 结
果导向 可能是比他人做的更好的业绩 竞争力 可能是自己设定的具有挑战 性的
目标 甚至是任何人从未做过的事 创新
成就导向又可以被称为
结果导向
效率导向
关注标准
专注改善
资源的充分利用
成就导向的级别定义
级别 行为描述
A 激励成就行动的强度与完整性
A. -1 不符合工作上的标准 在工作上漫不经心 却很关心工
作以外的事 如社交活动 地位 兴趣 家庭 运动和朋友关系 在访 谈过
程中 受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节 却 热切地
谈论一些工作以外的活动
A. 0 只专注在任务上 虽然努力工作 但对于产出却没有证据显示达到杰出的
标准
A. 1 想把工作做好 想要努力工作以符合工作上要求的标准 试想要把工作做
好与做对 例如抱怨时间浪费和想要
做的更好 但实际上没有实质性的进步
A. 2 工作符合其它人的标准 例如预算的管理 符合
销售的业绩 品质的要求等
A. 3 自己设立衡量优异的标准 使用自己特定的方法来衡量产出 而不是使用
一套来自上面管理要求的优异标准 例如 费用 考绩 时间管理 淘汰
scrap rates 打击竞争者等 或是设立的目标达不到 A-5 设立的程度
都归纳在这个部分
影响一个部门的人
A. 4 持续不断的改善绩效 在系统上或工作方法上做出改变 以改善绩效 例
如降低成本 提高效率 改善品质 顾客满意 士气提升 收益增加
而没有设定任何特别的目标
A. 5 设定挑战性的目标 设定及达成挑战的目标 例如六个月改善销售/品质/
生产力 15% 挑战 表示目标有一定的难度 但并不是不可能达成的
开始设定及执行挑战的目标就可以计分 即使目标没有达成也给予计分
设定所谓安全目标不具备挑战性 不予计分
A. 6 成本收益的分析 根据对投入与产出的衡量来做决策 设立优先级或选择
目标 对潜在利润 投资报酬率或成本效益做出明确的评估
A. 7 评估企业的风险 投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善 尝试全
新并具有挑战性的目标 例如开发新产品和服务 进行革新的操作方式
同时减低风险性 例如利用市场调查 预先分析客户的需求 或鼓励及支
持部属承担创新的风险
A. 8 坚持不断创新的精神 采取积极 充分的行动面对挫折和失败 达成创新
的目标
B 成就的影响范围 成就计分上是 3 或更高的分数
B. 1 只关心个人的表现 通过时间管理技术及良好的工作方式 只为改善个人
的工作效率 或只影响单一个人 如主要部属及秘书的工作效率
B. 2 影响一个或两个人 影响其在财务上小额的承诺
B. 3 影响一群人 4 15 人 获得中等数量的销售或财务承诺 通过使工作
更系统或使其它人更有效率 改进群体绩效
B. 4 超过 15 个人 获得一项大的业绩或相当程度的财务
承诺
B. 5 影响一个中型组织 或是一个大组织的部门
B. 6 影响一个大型组织
B. 7 影响整个产业
C 创新的程度 在成就计分 3 或更高的分数
C. 0 没有任何创新
C. 1 部门工作的创新 尝试自己工作上不曾经历的创新方法 但可能在组织的
其它部门已经有这样的经验
C. 2 组织的创新 尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效
C. 3 产业的创新 利用独特的创新来改善绩效 对于产业是全新的尝试
C. 4 整体变革 对于产业全新而有效率的改革 例如苹果计算机对个人计算机的
变革 亨利福特对于自动化生产的变革等 这个层级是很少见到的
成就导向的评价有三个维度 第一是行动的强度和完整性 A 从想把一
件事情做好 到达成创新的结果 第二是影响的范围 B 从个人工作影响到
整个组织 第三是创新 C 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖
程度
成就导向的一般行为包括
z 工作符合管理上的标准
z 设定并达成具有挑战性的目标
z 进行成本效益分析
z 评估企业的风险
重视次序 品质与精确 CO
Concern for Order, Quality,and Accuracy
重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机
其他重视次序 品质和精确的名称有
监控
重视明确
降低不确定性
持续追踪
关于次序及品质的级别定义
级别 行为描述
-1 缺乏次序 许多问题的产生是由于缺乏次序
0 次序不适用 正式的次序不适用 或是虽然缺乏相关次序 也不会发生问
题
1 保持一个秩序良好的工作场所 把办公家具 档案 工具和其它物品 井
然有序地排列整齐
2 呈现一个整体的秩序 将明确的工作角色 期望 任务 资料清楚地以文
字的形式书写下来
3 检查自己的工作 一再重复检查自己的工作及信息的精确度
4 监控其它人的工作 查看其它人的工作品质 确定是否符合工作的程序
或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录
5 监控资料及项目 依照计划表监控项目进度 检查相关资料 及时发现缺
点或漏掉的资料 整体增进现有系统的秩序性
6 开发系统 开发并使用系统来重组及追踪信息
7 开发复杂的系统 使用全新或详细 复杂的系统来提高资料的品质 或从
已知的发现中推导出新的次序需求
该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构 从空间的次序
到设定一个机制 维持资料的品质和次序
典型的行为包括
z 对工作和信息进行监控和检查
z 角色及功能保持清楚
z 建立并维护信息系统
主动性 INT
Initiative
主动性的重点在于采取行动 即在没有人要求的情况下 付出超出工作预期
和原有层级需要的努力 通过这些付出可以改善并增加效益 避免问题的发生
或创造出一些新的机会
其他可以代表主动性的名称有
行动
果断 未来战略
导向 把握机会
前瞻
主动性的级别定义
级别 行为描述
A 时间层面
A. -1 只会回想过去 错失良机
A. 0 一点也不主动
A. 1 发现问题 采取两个或更多的步骤 来克服障碍及困难 虽然事情进展未
必顺利 但也不轻言放弃
A. 2 只面对目前的机会与问题 辨认和应对目前的机会或问题
A. 3 危机的决策 在遇到危机时快速采取行动并做出决策
A. 4 提前 2 个月前采取行动 通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题
A. 5 提前 3 12 个月前采取行动 在问题尚未出现的时候 采取避免未来危机
发生措施并创造良机
A. 6 提前 1 2 年采取行动 避免问题发生及创造良机
A. 7 提前 2 5 年采取行动 避免问题发生及创造良机
A. 8 提前 5 10 年采取行动 避免问题发生及创造良机
A. 9 提前 10 年以上的时间采取行动 避免问题发生及创造良机
B 自我激励 自我努力的成果
B. -1 逃避必要的工作 想办法逃避自己的工作
B. 0 只做一般性必要的工作
B. 1 完成工作
B. 2 付出额外的心力去完成工作 即使没有受到要求
B. 3 完成超出工作说明书规定的工作
B. 4 承担远超过要求的新项目的任务
B. 5 表现出对工作的狂热 不需任何正式的授权方式 承担个人的风险 努力
完成工作
B. 6 加入他人的力量 付出额外的努力去从事工作
在管理职位上 主动表示在未来的一些关键点上采取行动 避免问题或创造
机会 第一个评价维度是时间幅度 A 从过去决策的制定到采取行动获取机
会并面对问题 第二个维度是说明不断的努力 B 付出额外的时间以及不是
组织要求的努力 完成与工作相关的任务
通常的行为表现是
z 坚持 面对障碍与困难时不放弃
z 认识并把握机会
z 超出工作要求的绩效表现
z 对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备
题
信息搜集 INFO
Information Seeking
由于强烈的好奇心及渴望 而主动进行信息的搜集 通过努力去获取更多的
信息 而不是仅仅接受眼前现成的内容
信息搜集也被称为
问题定义 诊断焦
点 客户/市场敏感
度 探究真相
信息搜集的级别定义
级别 行为描述
0 除了已经给的资料 完全没有搜寻任何其它的相关信息
1 向有利益关系的人直接询问一些相关问 这些人可能不曾出现过但却是
相关的 咨询有价值的信息源 甚至不怕遇到障碍 表现优异的人通常
会在行动之前 花一点时间搜集有用的资料
2 个人的调查 直接观察现场 如工场 机舱 客户设备情况 申贷人的业
务 教室等等 现场观察有利于发现问题
3 挖掘真相 通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心
4 接触其它的渠道或对象 掌握他们的观点 背景资料及经验
5 研究 在一个特定期间 通过一项系统的方法获得资料或反馈 或通过正
式研究渠道 例如通过报纸 杂志或其它来源
6 运用自己持续不断的方式搜集信息 可能基于对某种资料的兴趣与偏好
7 其它的人加入 一起进行非正式探访 获取信息
信息搜集只有单一维度 说明一个人搜集信息的深度及类别 从对问题涉及
的人进行研究到进行更深刻的研究 甚至去寻访其他不相关的人以获得信息
典型的行为包括
z 对一系列的问题进行探究 针对矛盾之处 不断挖掘真正的解决方法
z 探察未来可以利用的潜在机会或各种信息
z 对现场进行直接观察
