（人力资源知识）管理人力
资源合作伙伴的责任、定位
与分工
管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工
美）杰克逊，舒勒著；欧阳袖，张海容等译，北京：中信出版社，
管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工......................................1
第一章、管理人力资源：赢得竞争优势........................................1
第二章、管理人力资源的环境................................................3
第三章、公平管理雇员......................................................6
第四章、内部环境：创造战略一致性..........................................6
第五章、组织变革与学习....................................................9
第六章、职务与组织分析：理解需要完成的工作...............................11
第七章、招募：吸引合格的候选人...........................................13
第八章、人力资源甄选和配置：选择劳动力...................................13
第九章、社会化、培训与开发：为雇员的技能和能力提供保障...................16
第 10章、全面薪酬：设计一种全面的方法....................................19
第 11章、绩效管理：评价与反馈............................................21
第 13章：间接薪酬：提供福利与服务........................................26
第 14章、职业安全与健康：管理死亡、伤害和伤残的发生率....................27
第 15章、工会化和集体谈判：议定雇佣合同..................................28
第一章、管理人力资源：赢得竞争优势
人力资源合作伙伴三人行
管理人力资源合作伙伴的角色和职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
与人力资源专业工作者和组
织雇员密切合作，开发并实
施组织的人力资源管理理念，
政策与各项实践。
与直线经理人员和组织雇员
密切合作，开发并实施组织的
人力资源管理理念、政策与各
项实践
与人力资源专业工作者和直
线经理人员密切合作，开发并
实践组织的人力资源管理理
念、政策与各项实践。
让人力资源专业工作者参与
到组织业务战略的制定与实
施中来。
及时了解业界有关管理人力
资源的最新的技术、方法与原
理
接受并承担起在组织中管理
自己的行为与职业生涯的责
任
在日常的经营与管理工作中，
主动思考每一项业务决策对
于管理组织的人力资源有何
特定含义。
开发组织变革过程中所需要
的技能与能力。
认识到组织变革与发展对个
人的灵活性与适应性的要求。
颇具策略的接受理应承担的
管理人力资源的职责，并设
法消除为达成这一目标可能
遇到的种种障碍
在日常工作中，积极、认真地
思考组织管理人力资源的方
法，与目前以及可见的将来的
组织业务发展战略之间的适
应性。
学习一些基础的管理人力资
源的原理和方法，并力求运用
于那些要求自己参加的人力
资源管理活动当中（如甄选团
队成员，对同事和上司做出评
价等）
学习管理人力资源的基本原
理和方法，并灵活运用。
与组织雇员密切合作，帮助他
们有效的表达自己的心声，在
必要的时候担当雇员的代言
人和辩护者
表达自己所关心的问题，与直
线经理人员和人力资源专业
工作者密切合作，共同寻找解
决问题的办法。
善于学习领袖企业管理组织
的人力资源的方法，认真汲取
业界的最佳实践经验。
一个战略性方法(Strategic approach)应该同时具备 5个决定性的特征：
1、能够反映业界最新的知识与成果
2、能够有效的管理人力资源的所有主要活动
3、是为特定的组织“量身定做”的
4、具有灵活性，能够快速响应变革的环境状况
5、不断得到评价与修订。
管理组织的人力资源的各种选择
人力资源规划实践选择
非正式的 ……………………………… 正式的
短期的 长期的
明确的工作分析 模糊的工作分析
工作简单化 工作丰富化
人力资源配置实践选择
内部资源 ……………………………… 外部资源
窄通道 宽通道
单一晋升阶梯 ……………………………… 多晋升阶梯
明确的晋升标准 模糊的晋升标准
有限的社会化 广泛的社会化
封闭式的程序 开放式的程序
绩效评价实践选择
以行动为标准 以结果为标准
绩效评价的目标：人员开发、绩效补救、绩效维护
低员工参与 高员工参与
短期标准 长期标准
个体标准 群体标准
薪酬支付实践选择
低基础工资 高基础工资
内部公平性 外部公平性
很少的津贴 较多的津贴
标准化的、固定的福利包 灵活多样的福利包
低参与 高参与
没有激励工资 有许多激励性工资
短期激励 长期激励
没有雇佣安全性 很高的雇佣安全性
等级差别很大 平均主义
人力资源培训与开发实践选
择
短期 长期
覆盖面较窄 覆盖面很宽
关注生产率 关注工作生活的质量
自发的、无计划的 系统的、有计划的
个体导向 群体导向
低参与 高参与
小结：管理人力资源对于组织获得成功是至关重要的，无论组织的规模是大还是小，也不管
企业处于什么样的行业当中。企业管理组织的人力资源越是有效，企业越容易取得成功。
组织通过对自己为各利益相关者提供服务之好坏程度的来衡量经营的成功与否，这些利益相
关者包括那些对组织的资源、服务以及产品享有某种要求或权力的个体与机构。尽管利益相
关者可能对组织的方方面面产生影响，但作用的对象有所不同，作用的主体也有所不同。那
些能够影响企业管理其人力资源实践的主要利益相关者包括组织自身、股东和所有者、社会、
客户以及雇员。在某种程度上来说，正是由于这些强有力的利益相关者的存在，才使得组织
管理人力资源的实践成为一项既充满挑战又十分重要的任务。
管理组织的人力资源没有所谓的最好的方法或捷径。组织需要根据自身特点和实际需要来设
计独特的管理人力资源的各项实践，其中关键的是各项管理人力资源的实践活动之间应该协
调一致，因为每项实践活动都向雇员传递了特定的信息，如果雇员从这些活动中接受的信息
不一致，那么，他们很可能按照企业事先没有预计到的方式行事。为了确保组织所有的管理
人力资源的各项实践活动之间能够彼此协调，并能满足组织独特的需求，应该采用战略性的
管理方法，为此，组织在做出尝试某一新的管理方法的决策之前，必须收集相应的数据和资
料作为支撑，在实际运行过程中，也需要收集各种数据对组织人力资源管理体系的运行状况
进行适时监控。
管理组织的人力资源是一件非常复杂的工作，因此，没有谁能够独自担当起这一重任，相反，
我们应该以合作伙伴的视角来看待组织的人力资源管理工作。在这一合作伙伴关系中，组织
的直线经理人员、人力资源专业工作者以及每一个组织雇员都应积极承担起自己的角色和职
责。
第二章、管理人力资源的环境
管理人力资源方法的演变
人力资源管理关注焦点的演变
时期 主要问题 对雇员的不同看法 感兴趣的技术
1900年以前 产品技术 对雇员的不同需求漠不关心 纪律体系
1900-1910 雇员福利 雇员需要安全的工作环境与公平
的工作机会
安全计划、英语语言
培训、鼓励计划
1910-1920 任务有效性 高生产率则可获得高受益 动作与时间研究
1920-1930 个性差异性 考虑雇员的个体差异性 心理测试、雇员咨询
1930-1940 工会化 视雇员为敌对方 雇员沟通计划，反工
会组织的技巧
生产率 群体绩效 改善群体的工作环境
1940-1950 经济安全性 雇员需要得到经济方面的保障 雇员养老计划，健康
计划，附加福利等
1950-1960 人际关系 雇员希望得到周到的监管 工头/领班培训（角色
扮演，敏感性训练）
1969-1970 参与
雇佣法案
雇员希望参与任务决策 参与管理技巧
1970-1980 任务挑战与工
作生活质量
来自不同群体的雇员应该得到平
等对待
（鼓励雇佣少数民族
成员及妇女或改善他
们受教育的机会等）
希望行动，公平就业
机会
1980-1990 雇员裁减与置
换，质量成本客
户
雇员希望工作富有挑战性，并且
与自己的才能相一致
工作丰富化、整合型
任务团队
1990-今 生产率
竞争
全球化
变革
雇员需要工作-由于经济萧条、国
际竞争以及技术变革造成的失业。
雇员需要在工作与非工作之间寻
求平衡并做出贡献，雇员要灵活、
机动
人力资源外包，再培
训，全面质量管理，
组织学习
在组织的业务需要与
培训、工作伦理、多
样性以及工作场所的
设施之间建立紧密的
联系
战略管理：界定一个有效的组织文化的研究视角
“GLOBE计划”中涉及诸如全球各地的企业共同认定的有效的领导行为应当具有什么样的特
质这样一些有趣的问题。调查中的核心问题之一是：是否某些领导行为被全球各地的经理人
一致认为是有效的，为了回答这一问题，该项目收集并分析了 64个国家的 800多家企业中
的 16000多名经理人员的答卷资料。他们被要求描述出那些有助于或是有碍于有效的领导力
开的行为，所有的领导行为被分成 6大通用模型，并且明确了与每一模型相关的具体行为和
个性特质，而且，该计划还对经理人员做出的回答进行了深入的分析，从而确定领导行为模
型从总体上来说哪些是积极的，哪些是消极的。下表介绍了这一研究成果：
通用领导行为模型 具体的领导行为与个性特质 从整体而言是积极的还是消极的
领袖魅力型/以价
值观为基础
有远见，富于灵感，具有自我牺牲
精神，正直，果断，以业绩为导向
总体而言是积极的
团队导向型 协作与团队导向
团队整合者
善于外交，老练，有谋略
心地善良，管理能力强
总体而言是积极的
仁慈型 谦虚，慷慨，富于激情 在大多数国家是积极的
参与型 不专制，不霸道，不自以为是 在某些国家是积极的，而在其他
国家可能是消极的
自治型 崇尚个人主义 在某些国家是积极的，而在其他
独立
独特
国家可能是消极的
自我陶醉型 以自我为中心，关注社会地位
矛盾的诱导者，好面子，程式化
总体而言是消极的
人力资源三人行：环境分析中合作伙伴的角色与职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
了解经济状况及其可能对组
织产生的影响
了解经济状况及其可能对组
织产生的影响
了解经济状况及其可能对组
织产生的影响
调查潜在的新的产品与服务
市场，并就你所了解的情况
组织相应的讨论
调查国外劳动力市场的质量
状况，并就你所了解情况组织
相应的讨论
理解和把握全球经济状况将
对组织和自己的职业生涯产
生什么样的影响
调查与公司经营业务相关的
新技术，并学习如何运用以
增强公司的竞争优势。如果
这些新技术适合公司的经营
业务，则应积极推广实施
学会运用最先进的人力资源
管理信息系统，并理解通过该
系统对公司的竞争优势有何
帮助。如果这些新技术适合公
司的经营业务，则应积极推广
实施
承担起持续开发掌握和运用
新技术所必需的技能的责任。
能够前瞻性和创造性地思考
各种可以掌握的技术，如何才
能有效的运用到自己的本职
工作当中去。
对公司将要进行投资并对公
司业务有重大影响的国家的
文化有深刻的理解
培育和开发自己在多文化氛
围中有效开展工作的语言与
人际技能
鼓励和促进员工形成跨文化
交流的技能
当组织跨越本土国谋求发展
时，向组织成员宣贯海外发展
可能面临的新问题
向经理人员与普通雇员提供
必要的资源与支持，帮助他们
理解文化上可能面对的差异，
以及开发一些跨文化互动必
备的技能
至少要了解一种非本土文化
了解本土文化的独特之处，并
应知道外人（来自其他文化和
国度的人）是怎么看待本国的
文化的
帮助那些从其他文化或国度
来的员工更快、更准的了解本
国的文化
了解并掌握最新出现的组织
结构理论与实践，并认识到
它们对公司管理职位的深刻
内涵
培育自己管理组织联盟所必
需的各种技能
向经理人员与普通员工提供
各种与新型组织理论与实践
相关的信息，并为其提供有助
于开发这些技能的资源与支
持
开发跨越组织边界进行工作
所必需的团队工作技能
让普通雇员与人力资源专业
人员知晓组织环境发展趋势，
以及这些发展态势可能对公
司业务产生的影响
让直线经理人员与雇员对组
织环境变化对个人技能开发、
职业生涯管理，以及组织管理
人力资源的实践可能出现的
变化的含义有比较及时、清晰
的了解
认识到组织环境变化对自己
的雇佣状况可能带来许多难
以预测的后果，因此，应该为
这些难以预计的情况做出必
要的准备。
第三章、公平管理雇员
人力资源三人行：确保公平的合作伙伴角色与职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
了解保护雇员权力的法律法
规，遵守这些规定
了解保护雇员权力的法律法
规，遵守这些规定
了解保护雇员权力的法律法
规，遵守这些规定
与人力资源专业人员进行合
作，制定工作场所中公平对
待雇员的各种政策。
与直线经理人员进行合作，制
定工作场所中公平对待雇员
的各种政策
积极配合人力资源专业人员
的工作，制定处理工作场中的
公平问题的基本程序
了解组织处理公平问题的正
当程序，并遵循程序办事
鼓励经理人员积极采用社会
关于公平的基本看法作为政
策和行为的指南，而不是简单
地遵循某一法定模型
向人力资源专业人员及时报
告下属、同事或主管之间的歧
视或非法行为。
积极理解和把握雇员对于公
平概念的基本看法。
帮助制定和执行组织中每一
个雇员身上表现出来的支持、
符合公平与道德伦理要求的
行为的政策和实践。
接受和履行公平对待雇主以
及组织中的每一位同事的职
责
在看到下属、同事、主管之
间出现歧视或非法行为的时
候，进行积极干预。
确保雇主和雇员之间权力与
义务的平衡。
认识到国与国之间法律规定
以及文化习俗方面的差异性，
因此，应该容忍来自其他国家
的同事的某些行为
对雇员的问题和业绩进行及
时、准确的记载
确认合法建议的来源，并根据
需要征求合法的建议。
积极帮助来自其他国家的雇
员理解美国的法律法规
第四章、内部环境：创造战略一致性
几种工作设计方法对比
方法类型 定义 优点 缺点
科学管理
法
机械工程学，主要是体
力活动，泰罗
能够进行预测
界定明晰
依次设计的工作可能枯燥乏
味
可能导致旷工、蓄意破坏，
以及较高的流动率水平
人力资源
因素法
功效学（人类工程学），
尽可能的减少从事工
作而遭受的压力和疲
劳
使工作适应人员的要求
打破了体能障碍
使得更多的人能够接触
到更多的工作
对于某些工作而言，可能成
本高昂
如果组织的结构特征使得工
作变革不太可能的话，那么，
这种方法则不太可行
激励法 组织中的工作可以被
设计成用以强化雇员
的激励水平和增加工
作中的满意度，关注三
能够满足雇员对于承担
职责的需求、个人成长
的需要以及了解自身工
作结果的需求
对于那些喜欢从事例行工作
的人来说，可能收效不大
对于那些喜欢独自工作的人
来说，可能收效不大
个心理学方面的问题：
感知到的有意义，感知
到的职责，对结果方面
的了解。
五个重要工作特征的
影响：技能的多样性，
任务的可辨认性，任务
的重要性，自主性，反
馈。工作轮换（ job
rotation），工作扩大化
（job enlargement），
工 作 丰 富 化 （ job
enrichment）
提供了雇员之间以及雇
员与主之间进行社会互
动的机会
为雇员个人提供了成长
和发展的机会
有助于减少工作中产生
的枯燥与乏味
有助于改进产品质量、
顾客服务以及其他的劳
动生产率方面的衡量指
标
有助于更好地解决旷工
问题
有助于提高雇员的士气
通常需要进行额外的培训
需要支付更高的薪资报酬
需要更为复杂的绩效测评体
系
要求经理人员更好的辅导和
帮助雇员，而不是控制他们
可选择的
工作安排
白班，晚班，加班，兼
职与倒班
有助于组织吸收更多的
各种各样的人才
能够减少工作中的压力，
提高雇员的生活质量
某些可供选择的工作安
排还有助于雇主降低运
营成本
为雇主提供了一种遵守
《美国残疾人法案》之
规定的途径
对于许多新的可供选择的工
作安排而言，雇主需要进行
试验，方可知道哪些效果更
好，哪些并不如当初所想
如果只向某些雇员提供了一
种可供选择的工作安排，那
么，另外一些雇员可能会提
出反抗
如果组织推行了多种不同的
可供选择的工作安排，那么，
组织的管理难度将进一步加
大
对于那些不在现场工作安排
来说，组织需要开发和制定
新的监控措施与绩效评价方
法
组织文化的类型
部族文化
企业家文化
官僚文化
市场文化
内部 外部
关注的焦点
灵活
稳定
以正式控制
为导向
人力资源三人行：创造内部一致性的合作伙伴的角色与职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
熟知本产业的竞争态势及主
要竞争要点，并把握这些主
要的竞争要点对于组织的具
体含义。
熟知本产业的竞争态势及主
要竞争要点，并把握这些主要
的竞争要点对于组织的具体
含义。
熟知本产业的竞争态势及主
要竞争要点，并把握这些主要
的竞争要点对于组织的具体
含义。
熟悉企业的资源，能力与核
心竞争力，并致力于提升企
业的资源、能力与核心竞争
力
开发和制定管理组织的人力
资源的方法，从而促进组织资
源、能力与核心竞争力的不断
提升
理解自己的工作与企业的资
源、能力以及核心竞争力之间
的关系。
协助人力资源专业工作者确
定，执行企业的发展战略需
要什么样的行为，并鼓励雇
员养成和体现这样的行为方
式。
与直线经理人员一起确定执
行企业的发展战略需要什么
样的行为方式，并制定相应的
政策与实践来支持企业需要
的这些行为方式
知道有效的执行企业的发展
战略需要什么样的行为方式，
为有效的执行企业的发展战
略不断开发自己所需要的工
作技能，帮助其他雇员开发必
要的工作技能与养成企业要
求的行为方式。
认识到组织文化对于组织绩
效的重要作用，以及构建一
个适合企业实际情况的组织
文化需要付诸哪些努力。
帮助直线经理人员以及企业
雇员理解组织文化的重要作
用，开发和制定能够明确而一
致地传递组织需要的文化信
息的人力资源管理实践
尽量理解组织的文化及其对
自己的行为方式的具体含义
和要求，积极调整自己的行为
方式以适应变化了的环境的
需要。
理解和揣摩授权的工作环境
中需要的新的管理行为。
帮助直线经理和雇员适应授
权与团队工作
接受企业做出的有关工作设
计与工作改进方面的决策；通
过向改进工作提供重要的信
息以及为工作再设计的效果
提出反馈，参与到组织的工作
再设计过程中去。
公平地对待残疾雇员，认识
到做出工作调整是确保所有
合格的雇员能够得到公平的
就业机会的一种有益的方式。
熟悉并运用各种现实可行的
资源，通过适当的工作调整，
帮助组织充分利用残疾雇员
的潜能。
如有必要，提出进行工作调整
的申请。
对组织内部环境进行持续的
监控，确保各方面的因素能
够彼此协调，保持一致
协助监控组织内部环境中人
的因素方面的一致性，如有必
要，建议并帮助实施相应的变
革
监控自己的行为方式，如果必
要及时进行调整
第五章、组织变革与学习
解决劳动力短缺问题的各种备选方案
解决劳动力短缺问题的各种可能的备选方案 可能的负面影响
增加基本工资以吸引更多的求职者 或许能够吸引更多的求职者，但是，绝大多
数的求职者可能根本就不符合要求。由于需
要进行面试和筛选的人数大大增加，因而，
单个雇员的雇佣成本将会增加
提供某种财务激励，以期雇员能够提高自身
的生产率水平
如果劳动生产率水平的提高速度低于工资成
本的增加速度，那么，公司的边际利润将出
现下降，除非消费者愿意支付更高的产品价
格。
降低雇员流动率水平，从而减少雇佣新雇员
的人数
如果随着工龄的增加工资水平也持续增加，
这样将导致公司的工资成本不断攀升。太低
的雇员流动率水平窒息了雇员的创造性。技
能过时将成为一个十分严重的问题。
雇佣那些不具备公司所需要的技能的人，并
对其进行培训
新进雇员的劳动生产率水平很低。需要对新
雇员加强监管。由此也会增加企业的经营成
本。对新雇员进行培训，不仅费时费钱，而
且，这些雇员可能在接受培训之后“另攀高
枝”
买下别的企业，从而获得他们的劳动力队伍 从短期来看，对被购并的企业进行整合可能
导致劳动生产率水平的下降。吸收与并购成
功的几率大致只有 50%
购买新的技术，从而减少企业的用人数量 技术方面的重大变革要求组织进行相应的变
革，这可能要花费相当长的时间。新技术可
能要求拥有更高技能水平的雇员来操作。
积极开发和利用海外劳动力市场的资源 对于那些从来没有海外经营经验的国内企业
来说，组织学习曲线显得非常陡峭。全球市
场的人才竞争可能与国内劳动力市场的人才
竞争一样激烈。
做出减少雇佣具备高技能的工人的业务决策 或许可行，但是可能会引起重大的战略调整，
甚至要改变组织长期以来一直在艰苦奋斗的
事业。
学习型组织的基本特征：
领导：合伙人共享组织的领导权力与义务
战略：以顾客为导向，长期视角，内部一致性
信息使用：广泛收集信息，以评价为导向，问题与解决方案信息共享
组织设计：以团队为基础，战略联盟的网络式组织结构，无界限
文化：授权，持续学习，合作伙伴关系与群体感
克服抵制变革的方法：
方法 情景 优点 缺点
教育 当雇员缺乏必要的信息，
或是掌握的信息与说明
资料不够准确的时候，可
以采用这一方法
雇员一旦被说服，他们
将会帮助组织实施这一
变革
如果有许多的雇员都是这
样的话，那么这将是一件非
常耗时的工作。
参与 当变革的发起者并不掌
握制定变革计划的所有
住处，而雇员的抵制力量
可能非常强大的情况下，
可以采用这一方法。
参与到变革活动中来的
雇员将会非常乐意实施
这一变革工作，而且，
他们所知晓的任何信息
都可能被有效的整合到
变革计划中
如果参与者制定了一个不
太恰当的变革计划，那么，
这一变革进程将变得非常
漫长。
谈判 如果某人或某一群体在
此次变革当中肯定会遭
受损失，而且该人或该群
体拥有十分强大的抑制
力量的情况下，可以采用
这一方法
有时候，这是避免抵制
的一种非常便捷的方式。
如果这样做警醒了其他人
也效仿这一做法，那么代价
会十分高昂。
同化 当其他的策略都难以奏
效或是实施成本过高的
情况下，可以采用这一方
法
对于解决抵制问题来说，
这可能是一种相对快捷、
相对廉价的处理方式。
如果人们意识到自己被组
织操纵的话，将来可能会引
发新的问题
人力资源三人行：精心策划的组织变革当中的合作伙伴角色与职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
明确阐述对于组织的长期生
存与经营有效的重大意义的
学习活动的类型
制定能够促进和鼓励组织学
习的人力资源管理实践，并监
控其运行情况。
积极参与各种有助于自我学
习和提高的活动
理解对学习有效的变革流程
的基本特征及相关知识，争
当有效学习与变革的表率
为人力资源业务部门积极寻
找和创造向组织内部其他部
门进行学习的机会。
愿意与他人分享自己掌握的
知识，并乐于向他人传授自己
的工作技能
寻找标杆瞄准的机会，并积
极参与到这一活动中去。
寻找标杆瞄准的机会，并积极
参与到这一活动中去。
寻找标杆瞄准的机会，并积极
参与到这一活动中去。
在规划变革的早期，通过提
供有关目前的组织环境状况
以及预测未来的劳动力需求
等方面的信息，积极参与到
确认组织的变革需要，并承担
起管理组织的人力资源规划
活动的责任，包括预测未来的
劳动力供给与需求状况。
在早期的变革规划阶段，提供
相关的信息。
组织变革活动中去。
参与讨论和制定那些用于评
价变革工作的各种衡量措施
的工作当中去。
参与讨论和制定那些用于评
价变革工作的各种衡量措施
的工作当中去。
参与讨论和制定那些用于评
价变革工作的各种衡量措施
的工作当中去。
配合人力资源专业工作人员
的工作，一起制定具体的人
力资源工作目标。
与直线经理密切配合，共同制
定具体的人力资源工作目标。
把握公司的人力资源目标，及
其对于自己现在和未来的工
作的具体含义
积极配合人力资源部门的工
作，收集并说明各种用于评
价人力资源目标完成情况的
数据
制定、收集、分析各种用于衡
量人力资源工作目标完成情
况的指标和措施
积极配合人力资源部门的工
作，收集并说明各种用于评价
人力资源目标完成情况的数
据
采取各种正式或非正式的方
式，经常就组织的变革活动
与雇员进行沟通
与直线经理人员一起制定和
传播组织变革活动中与人力
资源工作有关的各种正式的
沟通信息。
对组织变革活动中出现的与
人力资源工作有关的各种问
题做出迅速而坦诚的回应。
确保自己对组织发起的变革
活动及其具体的含义有一个
全面、深刻的理解。
第六章、职务与组织分析：理解需要完成的工作
人力资源三人行：职务与组织分析工作中合作伙伴关系的角色与职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
参与战略规划与组织变革规
划
参与战略规划与组织变革规
划
参与战略规划与组织变革规
划
与人力资源经理一起，决定
职务需要进行分析和再分析
就职务分析的重要性与直线
经理和雇员进行沟通
理解职务分析的目的和意义。
帮助决定谁应该执行职务分
析工作，以及职务分析的目
的是什么。
与直线经理一起决定是否需
要对职务进行分析和再分析，
以及开展职务分析的目的是
什么
帮助直线经理认识到职务中
出现了何种重大的变革，预示
着是否需要进行职务的分析
或再分析
帮助确定哪些在职者应当参
与到职务分析工作中去。
担当职务分析专家，或是帮助
选拔外部的专业服务人员来
执行组织的职务分析工作
为职务分析工作提供尽可能
精确的信息
为职务分析师提供相关的技
术档案。
确保直线经理人员与雇员已
经意识到了职务分析工作中
相关的法律问题
造成工作中出现的变化，在执
行新的工作任务的过程中表
现出应有的灵活性。
通过接受面谈与问卷调查参
与到职务分析工作中去。
与直线经理以及雇员一起，准
备并更新职务说明书
根据职务分析的结果进行职
业生涯规划，并做出职务选择
的决策。
鼓励和支持任职者参与到职 了解和把握最新的职务分析
务分析工作中去。 技术以及职务分析的发展趋
势
职务说明书的主要构成要素及其主要描述内容
构成要素 应该描述些什么内容
职务名称 界定了一群从各自所担负的主要职责来看可以相互交换的职位。
所属部门 指出了所描述的职务在组织中处于什么位置。
职务分析的
日期
表明了职务说明书第一次完成或是更新的时间。一个基于职务分析结果撰写
的职务说明书，如果在职务本身发生重大变革之前就起草完毕，这种职务说
明书是毫无价值的。
职务目的 是对职务的一种抽象和概括的描述。在组织招聘活动当中，我们通常据此来
撰写职务海报或是雇佣通告，在确定支付水平的时候也会用到。
监督 S指出了本职工作的汇报关系。如果给出了监督关系，那么，与监督有关的
职责就应详细的列示在工作内容当中。
工作内容 指出了构成一项职务的各项职责以及构成每项职责的任务。任务是雇员执行
或采取的用来生产一件产品或是提供一项服务的行动。职责是相关的、总是
重复发生的各项活动的集合。职责应该按照任职者在日常工作中所花费的时
间多少及其相对重要程度依次排列。
工作条件 描述的是职务周围的物理环境与社会环境。其中物理环境包括如下方面：如
户外，近效，边远地区、高温或低温，接触烟气或疾病等，社会环境包括团
队工作，灵活性以及持续学习等。慢慢地，职务可能发生的变化以及职务本
身的不确定性，企业文化，以及组织愿景或使命表述等内容都开始被写入到
工作条件中去。
职位分析问卷法 Position analysis questionnaire
PAQ,关于工作行为的 6个维度:
信息输入：工人从什么地方、通过什么方式获取完成职务工作所需要的各种信息
脑力活动：在执行任务的过程中，工人需要进行什么样的逻辑揄、决策制定、规划以及信息
处理活动？
工作产出：在执行任务的过程中，工人需要完成哪些体力活动？需要用到什么样的工具与设
备？
与其他人的关系：工人在执行任务的过程中，会与其他人发生什么样的关系？
工作氛围：工人在一种什么样的物理与社会环境中开展工作？
其他的职务特征：与职务有关的其他活动、条件或特征（包括倒班、豁免状况以及薪资支付
方式是什么？
第七章、招募：吸引合格的候选人
人力资源三人行：人力资源招募中的合作伙伴关系的角色与责任
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
与人力资源工作者密切合作，
共同制定人力资源招募的工
作目标和实施计划，满足组
织的战略需求，并符合雇员
的利益。
与直线经理人员密切合作，共
同制定人力资源招募的工作
目标和实施计划，满足组织的
战略需求，并符合雇员的利益
公开阐述自己的短期和长期
发展目标，以便组织制定的人
力资源招募计划能够体现自
己的利益和需求
向所有潜在的合格的内部候
选人传递职位空缺信息。
制定符合法律法规要求的人
力资源招募计划，开辟一个合
格的内部和外部候选人的群
体。
向组织推荐竞争对手在实施
人力资源招募活动时采用的
方式方法等知识，帮助组织制
定更具有创新性、更有效的人
力资源招募实践。
积极了解劳动力市场的发展
趋势，从而更好的理解这些
发展趋势对于组织人力资源
招募活动的具体含义
勇于探索人力资源招募的新
来源，新方法，从而保证组织
的招募活动能够有足够数量
的合格的候选人
积极参与组织的人力资源招
募活动，譬如说积极向组织推
荐合格的职务候选人。
理解和遵守相关的法律法规 如有必要，就人力资源招募过
程中的相关事宜向直线经理
和雇员提供培训
积极配合人力资源专业工作
人员与直线经理的工作，促进
组织的劳动力多元化管理工
作更为有效
通过有效的管理和雇员开发
活动，促进组织的人员保留
工作更富成效。
对组织人力资源招募活动的
有效性进行监控，认真吸取经
验教训，为以后的改进奠定基
础。
及时搜寻组织中的职位空缺
信息并积极竞争那些符合自
己职业发展目标的职位。
人力清单：Talent Inventories
人力替代规划图：replacement planning chart
人力使用情况分析：Utilization analysis
第八章、人力资源甄选和配置：选择劳动力
人力资源三人行：人员甄选和配置当中的合作伙伴的角色和职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
通过表达明确的企业业务战
略目标，确认人员配备需求
在既定的业务发展战略和职
位空缺的前提下，开发/选择
既可靠又可信的甄选测试方
式
能作为内部工作轮换、职务晋
升，等等活动的直接参与者
帮助人力资源专业工作人员
制定合适于新雇员和新的工
作安排进行绩效评价的标准。
对人员甄选流程的执行情况
进行组织与协调
能参与制定合适的绩效评价
标准的工作
帮助人力资源专业人员开发 参与对提供甄选服务的外部 能参加对即将加入自己的工
甄选工具。 供应商进行选拔、监控和评
价。
作团队的求职者进行面试。
与求职者和人力资源专业工
作人员协调甄选过程。
安排求职者和直线经理人员
以及其他雇员之间的面试
能参与新的群体成员的甄选
工作。
执行某些甄选测试并对测试
结果做出评价
为参与甄选过程的所有雇员
提供必要的教育和培训
参与组织为甄选人员设计的
培训活动。
理解并遵守有关的法律规定 对有助于组织避免遭受法律
诉讼的各种事件和行为做出
全面、准确的记录。
在考虑是否接受一个新的职
位的时候，对这些职位和工作
进行分析，看看是否适合自
己，自己是否有能力把它们做
好
当其他组织在开展对推荐信
进行调查的时候，为其提供
准确的信息。
对甄选结果进行监控，确保公
平雇佣真正得到了贯彻执行。
推动组织做出必要的调整以
满足《美国残疾人法案》的
要求
明确阐述组织的政策，并对组
织是否遵守《美国残疾人法
案》的有关规定
及时告诉经理人员任何需要
对工作做出必要调整的伤残
事故。
团队工作要求的能力：
I 沟通能力
能够理解口头和非口头的沟通
倾听他人说服，不要做出评价
为他人提供有用的反馈
鼓励他人做出贡献
促进团队之间的沟通
II 解决问题的能力
与他人一起发现问题
为诊断问题收集数据和资料
提出可供选择的解决方案，并对其做出评价
实施解决方案
对实施结果做出评价
III 群体成员
理解群体所处的发展时期和阶段
管理群体内部的动力
理解自己在群体中的社会角色、任务角色以及个体角色
理解团队的项目规划、目标设定、执行、评价和学习
管理群体内部的矛盾
理解群体成员之间的互动模式
了解组织采用的多样性的工作团队
IV 绩效管理能力
理解团队的使命需求和工作目标
监控和测评群体的工作绩效
理解自我管理和团队管理的基本概念
善于从过去的工作经历中学习
对求职者进行评价的技术：个人历史评价，能力测试，模拟练习，性向测试，面试
结构化面试中经常会出现的问题
被评价的能力：构建关系的能力
以行为描述为中心的面试问题
1、请指出你在处理人的问题时两到三个最主要的优势。你能够通过一个最近的事例证明自
己的第一个优势吗？
问题：
这一事例发生在什么时候？
你在处理这一事件之后，避免了哪些负面的后果？
这种状况经常多少时间会发生一次？
第二次发生这种事情的时候，你又采取了什么措施？
2、请举例说明，你曾经运用你的关系处理技能，有效的解决了顾客的抱怨。
问题：
这件事情发生在什么时候？
当时顾客说了些什么？
你又说了些什么？
顾客有何反映？
顾客感到满意吗？
3、维持一个熟人关系网有助于管理人员更好地发展自己。请描述一些你认为最好的熟人的
情况
问题：
请举例说明，曾经有一位熟人帮助你解决了一个难题或是帮助你避免了一场灾难
最初你是怎样认识这个熟人的？
为了从熟人那获得一些有用的信息，你都做了什么？
这位熟人再一次为你提供帮助是在什么时候？
当时的情景是怎么样的？
在过去的 6个月当中，有多少熟人为你提供了帮助？
第九章、社会化、培训与开发：为雇员的技能和能力提供保
障
社会化是指向雇员讲授有关企业文化和经营理念的知识；
培训是指提高雇员现在或不久的将来需要的能力的活动
开发是指提高雇员长期的职业生涯发展需要的能力的活动
人力资源三人行：社会化、培训和开发中的合作伙伴的角色和职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
与人力资源专业工作人员密
切配合，共同确认组织的业
务计划对雇员社会化、培训
与开发活动的具体要求
与直线经理密切配合，共同确
认雇员的社会化、培训与开发
需求。
与人力资源专业工作人员以
及直线经理一起，共同确认自
己的培训与开发需求。
参与实施组织的社会化、培
训与开发活动
帮助雇员确认自己的培训与
开发需求
自己应担负起了解和把握培
训与开发机会的责任。
协助雇员决定其培训与开发
需求
针对组织存在的培训与开发
机会以及参与这些活动的后
果与雇员进行沟通
从未来个人学习与开发的角
度对组织提供的雇佣机会做
出评价
支持雇员参与培训与开发活
动，并促进他们把新学到的
知识和技能应用到实际工作
当中。
设计和实施社会化、培训与开
发活动
积极参与企业举办的社会化、
培训与开发活动
进行大量的在职的社会化、
培训与开发工作。
培训直线经理和雇员如何为
他人实施社会化、培训和开发
活动
帮助同事完成社会化、培训与
开发活动。
参与对培训活动的有效性的
评价
对社会化、培训和开发活动的
有效性做出评价
参与对社会化、培训以及开发
活动的有效性做出评价
自我评估式的培训需求分析调查问题
请在下面的空格上标明你自己需要接受培训的紧迫程度。可以参照下面给出的标准。在下面
列示的各个领域当中，你需要什么样的培训呢？
不紧迫 1 2 3 4 5 非常紧迫
基本的管理技能（组织、规划、分配、解决问题）
设定短期和长期目标
制定切合实际的完成工作任务的时间表
寻找各种可能的解决方案，并对这些方案做出权衡
组织工作活动
人际技能
解决人际冲突
为雇员制定发展计划
发现和理解雇员的需求
组织绩效评价的面谈
执行技能
维持对设备、工具和安全的控制
理解组织的劳资协议和运营规则
制作工作流程图
制定部门预算
质量控制
对统计数据做出分析和解释
制作并分析各类图标
使用计算机上的统计软件
根据培训地点划分的培训方式的优缺点
工作中培训项目的类型 优点 缺点
职务指导培训 有助于学习成果的转化
不需要单独的培训设施
可能会影响工作业绩
可能会损害机器设备
学徒式的培训 不会影响到真正的工作业绩
可以提供非常广泛的培训
需要花费很长的时间
代价很高
可能与工作内容毫不相干
实习和临时性的工作 有助于学习成果的转化
能够接触到真正的工作内容
不是真正的全职性工作
学习内容不全面
职务轮换 可以接触许多不同的工作
有机会真正学点东西
并不承担全部的工作职责
在职务上停留的时间太短
监督式的帮助和辅导 非正式
与工作紧密的结合在一起
成本不高
培训的有效性取决于主管人
员
可能并不是所有的主管人员
都愿意承担这一责任
在工作现场但离开了职务
的培训
循序教学（一种按教程循
序渐进的教学方法）
可以提供个性化的学习内容和
反馈
可以提供速成式的培训
设计这种培训课程特别耗时
只有当受训者人数很多的时
候才有利可图
录象带 可以为位于不同地点的雇员提
供一致的信息
比胶片更便于携带
制作录象带的成本十分昂贵
不能提供个性化的反馈
可视光盘 比录象带存储的信息更多
可以快进快退
便于携带
制作成本更加昂贵
提供的课件有限
互动式的录象培训 更加具有吸引力
有助于自己控制学习进度，并且
能够提供反馈
开发和实施的成本都很高
要求不同的雇员来开发这种
录象带
远程培训 可以提供最新的知识与成果
加速了沟通的过程
标准化
成本很高，而且基础设施很难
建设
小企业基本上不大可能
离开了工作现场的培训
正式的课程 如果受训人数很多，成本不太高
不会影响工作
要求施训者具有出色的口头
表达能力与沟通能力
抑制了学习效果的转化
模拟 有助于学习效果的转化
创造了一个栩栩如生的工作情
景
总是很难非常逼真地模拟真
实的工作情景
评价中心 提供了一个真实的工作预览
创造了一个栩栩如生的工作情
景
设计评价中心的成本很高
实施的时间很长
角色扮演 非常适合于人际技能的开发
可以深入地了解他
很难创造非常逼真的现场情
境
仍然存在表演的成分
敏感性训练 非常适合于自我意识的培养
有助于深入的了解他人
可能很难应用到实际工作中
可能与工作内容毫不相干
野外旅游 有助于团队建设技能的开发
有助于增强雇员的自尊
实施成本很高
对体能提出了一定的挑战
增加培训有效性的几项基本原则
确定学习目标：设定明确的任务目标；确定恰当的行为示范
在培训过程中提高学习的有效性：
鼓励受训者积极参与
增强受训者的自信心
根据受训者自信心的程度确定培训手段
提供强行控制的机会
确保反馈具体、及时、指出存在的问题，并提供实用的建议
为受训者提供实践新行为的机会
保持培训之后的绩效水平
1、为了帮助受训者更好地接受学习内容，指出学习要点
2、设定具体的学习目标
3、进行恰当的强化
4、培训其他关键人员如何对行为进行强化
5、培训受训者的自我管理技能
对培训活动进行跟踪
1、评价培训的有效性
2、做出必要的修正
培训与开发效果评价
评价构成：对培训的反映，学习，行为或绩效改变，结果
第 10章、全面薪酬：设计一种全面的方法
组织特征 起步阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
人力资源关注的 创新，吸引卓越 人力资源招募与 人力资源保留， 组织裁员，成本
主要问题 的贡献者 培训开发 协调、一致 控制
风险特征 高 中等 低 中高、高
薪酬策略
短期激励 股票红利 现金红利 利润分享，现金
红利
不可能
长期激励 股票期权（广泛
参与）
股票期权（限制
参与人员）
股票购买 不可能
基本工资 低于市场同期水
平
与市场平均水平
保持同步
与市场平均水平
保持同步或高于
市场平均水平
与市场平均水平
保持同步或低于
市场平均水平
福利 低于市场平均水
平
低于市场平均水
平
与市场平均水平
保持同步或低于
市场平均水平
与市场平均水平
保持同步或低于
市场平均水平
人力资源三人行：全面薪酬体系设计中的合作伙伴关系的角色和职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
与人力资源专业工作者密切
配合，共同确保组织的薪酬
管理体系与组织战略发展目
标的要求保持一致
与直线经理密切配合，共同确
保组织的薪酬管理体系与组
织战略发展目标的要求保持
一致
承担理解和把握全面薪酬管
理模式的政策和内涵的责任。
与雇员一起认真研究，确保
组织的薪酬管理体系能够让
雇员感到满意，能够对雇员
产生激励作用
系统的、科学的、合法的研究
雇员对薪酬的偏好和反映
表明自己对于薪酬形式的偏
好
与人力资源专业工作者一起
决定如何对职务和人员进行
科学的评价
监控并分析外部劳动力市场
出现的新趋势
可能会被要求参与职务评价
与雇员沟通薪酬体系的基本
原则，并认真遵守这些原则。
制定或设计测量绩效和/或技
能的方法与流程
可能参与评价自己/他人的绩
效和/技能的水平
做出有关个人或小规模的团
队的薪酬分配决策并与之沟
通
制定或设计让直线经理人员
与职务任职者参与的职务价
值评价方法和流程。
认真承担管理间接薪酬计划
的责任
沟通并公平的执行全面薪酬
体系当中的间接部分。
确保组织存在正当的申诉程
序，保证雇员随时能够对与自
己薪酬决策有关的问题提出
申诉
及时与有关人士进行沟通自
己关于公平和申诉问题的意
见。
薪酬体系需要妥善处理以下 4个方面的政策：
薪酬水平政策-Pay level policy:与竞争对手相比，组织应当支付什么样的薪酬水平？
以职务为基础的薪酬政策-job based pay policy: 组织应当为每一个职务上的雇员支
付什么样的薪酬？
以技能为基础的薪酬政策-skill based pay policy:组织应当为拥有不同工作技能的
雇员支付什么样的薪酬？
以绩效为基础的薪酬政策-performance based pay policy: 组织应当为表现出不同绩
效水平的雇员支付什么样的薪酬？
职务评价方法：
排序法：难度，对组织成功的重要性程度、需要的能力大小等因素
职务分类法，job classification method，确保职务说明书结构完整，信息齐备；为每一
个薪酬等级选定标杆职务。
点数评定法：point rating method
薪酬因素 权重 一级 二级 三级 四级 五级
职务知识 20% 50 100 150 200 NA
解决问题 26% 50 100 150 205 260
影响力 24% 60 120 180 240 NA
工作条件 5% 10 30 50 NA NA
需要的监督 10% 25 50 75 100 NA
给予的监督 15% 30 60 90 120 150
以能力为基础的职务评价-competency-based job evaluation，宽频技术
以技能为基础的薪酬 pay for know-how
以技能为基础的薪酬支付模式与传统的以职务为基础的薪酬支付模式的对比
要素 以技能为基础的薪酬支付模式 以职务为基础的薪酬支付模式
价值的决定因素 与技能板块的评价紧密相关 与整个职务的评价紧密相关
定价 很困难，因为整个薪酬体系与外
部劳动力市场高度相关
比较容易，因为工资水平与外部
劳动力市场当中的标杆职务的薪
酬水平相关
薪酬区间 非常广泛，一个薪酬区间可能涵
盖所有的技能等级
可变的，取决于职务的种类和薪
酬等级的宽度
绩效评价 能力测试 职务业绩评价
薪水增长 与通过能力测试评价出来的实
际掌握的技能有关
与工作资历、绩效评价结果或者
是实际产出等指标有关
培训的作用 对所有雇员来说，培训都是获得
职务灵活性以及实现薪水增加
的必要保障
接受培训是组织强制的结果，而
不是出于雇员自己的要求
报酬增长机会 很多的机会，任何通过了能力测
试的雇员都可能获得提升
机会很少，除非出现了新的职位，
否则雇员很难获得发展
职务改变的影响 除非技能和熟练程度有所增加，
否则薪酬水平将保持不变
薪水很快就会调整到和新的职务
相对应的水平上
薪酬执行 比较困难，因为薪酬方案（培训、
认证）的很多方面都需要高度关
注
视职务评价和薪酬分配方案的复
杂性而定
外部公平：确保竞争能力
开展薪酬调查
制定工资政策
设定薪酬等级结构
评价薪酬体系的有效性
吸引潜在的合格的雇员
激励雇员表现出组织战略和企业文化相一致的行为：
保留优秀的雇员
按照法律要求执行薪酬实践
第 11章、绩效管理：评价与反馈
绩效管理系统
绩效信息的用途：评价，开发，系统维持，文件证据
人力资源三人行：绩效评价和绩效反馈中合作伙伴的角色和职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
与人力资源专业人员和雇员
一起开发与经营有关的评价
标准
与直线经理和雇员一起开发
评价标准
与直线经理和人力资源专业
人员一起开发评价标准
理解怎样消除常见的评价误
差
培训每一个提供评价信息的
人（如同事、下属、管理者）
怎样消除评价误差
公正的评价其他雇员（上司、
同事）的工作
认真仔细的填写评价表 协调评价过程的管理方面 参与自我评价
给雇员提供建设性的和诚实
的反馈
培训直线经理怎样提供反馈 寻求并接受建设性和诚实的
反馈
寻求并接受关于个人绩效的
建设性反馈
可以培训自我管理的团队怎
样提供反馈
学习怎样给其他人提供建设
性和诚实的反馈
利用绩效信息进行决策 监督管理决策以确保它们以
绩效为基础
准确的理解绩效期望和评价
标准
诊断绩效中存在的缺陷 可以培训自我管理的团队怎
样诊断绩效中存在的缺陷
学习诊断自己的绩效存在缺
陷的原因
与雇员一起制定绩效改进战
略并监督雇员的绩效变化
保证经理和雇员了解所有可
能的解决绩效缺陷的方法（如
培训、EAPs、仲裁）
与经理一起制定绩效改进战
略
为改善绩效提供必要的资源/
消除限制因素
制定和主持诉讼程序 发展确定目标和自我管理的
技能
确定评介内容
特性指标
行为指标
结果指标
单一指标或多项指标
给指标分配权重
绩效评价的方法
互相参照式的评价
直接排序 straight ranking
强制分布
最差 10%，略好 20%，中等 40%，较高 20%，最高 10%
绝对标准评价法
图表评价尺度
行为锚定评价法
行为观察评价法
以产出结果为基础的评价方法
直接指标法
目标管理法
评价错误-常见的绩效评价错误
晕轮效应和放
大效应
在对某一具体的绩效做出评价的时候，倾向于认为某人比实际的绩效水平
更好或更差，或是基于雇员性别、种族、年龄等因素而形成的陈旧观念对
绩效评价有很大的影响。不管是哪种情况，评价者在对具体的绩效维度做
出评价的时候，不可能做出严格的区分。所有的绩效维度要么偏高，要么
偏低。
评价过松 所有雇员实际得到的评价结果都高于他们应得的评价结果。尤其是当更高
的评价结果不会得到组织的惩罚，报酬总额不是固定的某一数据。不需要
对每一个具体的绩效维度做出评价的时候，经常会发生这种现象。
评价过严 所有雇员实际得到的评价结果都低于他们应得的评价结果。那些对环境中
制约绩效水平的因素不甚了解、自信心不足以及本身受到了很低的评价者
更有可能做出过于严格的评价，对评价者进行主管-下属角色换位，增强自
信心等方面的培训，能够减少这种错误。
趋中效应 趋中效应指的是绩效水平实际上存在差距，但是所有的雇员得到的评价结
果都是一样的情形。如果评价者的管理幅度很大，又很少有机会对下属的
行为进行观察的时候，很有可能采取这种“保险”策略。强制分布的绩效
评价方法（要求大部分雇员的评价结果都是一般）也可能会产生这种错误
第一印象 作为一种认知上的便捷方式，评价者根据最初的信息把被评价者规类为好
的或是差的一类。然后，收集了大量的用以支持这种最初判断的信息，而
与之不相符合的信息则全部被忽略了
就近效应 在评价日期来临之前，评价者或许完全忽略了被评价者的绩效状况，当评
价者收集与被评价者有关的绩效信息的时候，最近的绩效行为或工作结果
变得更加突出，因此，在做出评价的过程当中，最近的一些事件产生的影
响比它们应该产生的影响要大。
对比效应 与绩效水平较低的雇员相比，一般的雇员就会显得很优秀；但是，如果与
非常优秀的雇员相比，绩效水平还可以的雇员也会被认为很一般，甚至很
差
绩效反馈
寻找绩效不佳的原因的问题清单
选出适合于你正在分析的绩效水平或行为状况的决定因素
I 知识、技能和能力
任职者掌握了根据组织的期望开展工作的技能吗？
任职者以前能够按照组织的期望开展工作吗?
任职者本人认为自己有能力按照组织的期望开展工作吗？
任职者有兴趣按照组织的期望开展工作吗？
II 工作目标
在绩效周期开始之前，有没有与任职者沟通工作的目标？
工作目标具体吗？
这些工作目标很难实现吗？
III 任职者对组织期望是否清楚
组织期望的绩效目标是否明确、具体？
是否明确规定了不同的绩效水平会得到不同的报酬？
任职者是否清楚自己的权限有多大？
IV．反馈
任职者是否知道自己做得对还是不对？
绩效反馈有没有诊断作用？任职者在未来的工作中能否做得更好？
达成了绩效目标和获得绩效反馈之间是否存在较长的时差？
绩效反馈能很好的做出解释吗？
V 后果
没有达到预期的绩效水平，是否会按照当初规定的措施进行惩罚？
是否表现差比表现好得到的报酬还要多？
达到了预期的绩效水平，是否会得到应有的奖励？
达到了预期的绩效水平，是否会得到其他的激励？
VI 任职者的权限
任职者可以动用足以保证工作得以顺利完成的资源吗？
任职者拥有足够的工具和设备吗？
改进绩效的策略
正强化 positive reinforcement：人们总是按照能够给自己带来最大好处的方式行事；通
过提供恰当的奖励，绩效水平很可能会得到改进。
6条基本原则：
不要为所有的人分配同样的奖励
应当知道没有做出反映同样能够起到强化的作用
告诉雇员，要想得到奖励就必须做些什么
告诉雇员，他们错在什么地方
不要当众批评或惩罚他人
公平
自我管理
第 12章、绩效管理：为雇员的贡献付酬
人力资源三人行：为雇员的贡献付酬-角色和职责
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
与人力资源专业工作人员合
作，共同确立以绩效为基础
的薪酬（PBP）支付体系的战
略目标
与直线经理人员合作，共同确
立以绩效为基础的薪酬（PBP）
支付体系的战略目标
全面理解以绩效为基础的薪
酬支付体系的战略目标
与人力资源专业工作人员合
作，共同确定与薪酬支付有
关的绩效标准以及用以对绩
效评价的具体方法
与直线经理合作，共同确定与
薪酬支付有关的绩效标准以
及用以对绩效评价的具体方
法
确保对自己的绩效薪酬做出
决定的绩效标准的要求已经
准确理解。
理解以绩效为基础的薪酬支
付体系的其他几种可供选择
的实施方案。
提供与以绩效为基础的薪酬
支付体系的其他几种可供选
择的实施方案有关的专业知
识
帮助直线经理人员和人力资
源专业工作者确定具体的以
绩效为基础的薪酬支付体系
可能出现的负面影响
协助沟通以绩效为基础的薪
酬支付体系的基本目标和实
施流程
与会计人员和财务人员一起
估算实施以绩效为基础的薪
酬支付体系可能发生的成本。
对各种可能阻碍以绩效为基
础的薪酬体系的功能正常发
挥的行为和现象保持高度警
觉，并努力克服或改进
与人力资源专业人员合作，
确保组织中不同的以绩效为
基础的薪酬支付体系保持战
略上的一致性，并能够得以
整合运用
通过雇员满意度、雇员的行为
及绩效结果对以绩效为基础
的薪酬支付体系的实施效果
进行监控，如有必要提出修改
建议
可能要协助团队成员执行以
绩效为基础的薪酬支付体系
公平的实施以绩效为基础的
薪酬支付体系。
确保以绩效为基础的薪酬支
付体系与人力资源管理系统
的其他组成部分保持一致，并
被有效的整合到这一系统当
中。
明确自己对待风险的态度，选
择相应的薪酬致富方式
根据需要，协助人力资源专
业工作人员监控和修正以绩
效为基础的薪酬支付体系。
设计并提供有关的培训与沟
通课程，确保直线经理人员和
其他雇员完全理解了以绩效
为基础的薪酬支付体系的基
本目标和操作流程
团队激励
团队的类型
特征 平行团队 项目团队 工作团队
基本工资
绩效薪酬
以职务为基础 以技能为基础 以技能为基础
个人 根据职务绩效支付奖励
薪酬
如果能够对团队绩效做
出评价的话，可能会有
不常见，但是如果能够
对团队绩效做出评价的
话，可能会有
团队 为提出的建议而受到认
可或现金奖励
在项目结束之后可能会
得到奖励
如果团队是独立工作的，
可能会得到奖励
部门 可能会实施收益分享计
划
利润分享计划或收益分
享计划
利润分享计划或收益分
享计划
参与 在设计收益分享计划的
时候可能会参与进来
在对个体做出评价的时
候可能会参与进来
设计和执行薪酬的任何
时候都可以参与进来
沟通 为提出的改进建议而得
到的报酬是公开的
技能计划以及绩效报酬
都是公开的
高度公开
特别成就奖：如果设计得当，与成就奖有关的活动能够的有效地使雇员更加关注组织的核心
价值观念和业绩目标。
利润分享
收益分享
风险收入
佣金
股票所有权
第 13章：间接薪酬：提供福利与服务
为雇员提供福利和服务将有助于：
吸引优秀的雇员
提高雇员的士气
降低雇员流动率水平
提高雇员的工作满意度
激励雇员
提升组织在雇员心目中及其在业界的形象和地位
业务目标 福利措施
在年终的时候，把并购的企业整合为一个整
体，把各自独立的下属企业整合为一个完整
立即对被并购企业及下属企业的福利计划进
行分析，并把它们并入公司同一的福利计划
的事业部
培育一种正直、沟通良好并促进个人成长的
工作氛围
开发雇员职业生涯咨询系统，为雇员提供对
自身的职业技能做出评价及开发的机会。制
定学费补偿计划
让企业成为支持社区工作的模范 建立全体雇员踊跃参与的捐助基金
在第三季度末完成企业的机构精简 制定各种终止雇员关系的补助津贴，如离职
费、帮助介绍新的工作，以及提前退休福利
等
在年底之前，把事故发生率降低 10% 在年底之前建立起雇员帮助计划，设立免费
的文化培训课程，让雇员能够读懂与职务有
关的完全标志。
第 14章、职业安全与健康：管理死亡、伤害和伤残的发生
率
人力资源三人行：职业安全与健康工作中的合作伙伴的角色与职责
一个安全和健康的工作环境的好处：
由于损失的工作时间更少了，所以劳动生产率将会更高
由于雇员更加愿意承担工作任务，更加具有奉献精神，因而，工作效率和工作质量将不断提
高
医疗和保健成本将不断降低
由于雇员索赔的现象减少了，所有补偿成本和直接的薪酬成本将会更低
由于雇员的参与程度不断提高，主人翁感不断增强，因而劳动力队伍的灵活性和适应性将进
一步提高
由于组织形象得到了提升，因而人力资源招募工作者将变得更为容易。因此，企业的利润率
水平将会大大提高，也就能更好的满足所有的利益相关者的需要。
直线经理人员 人力资源专业工作者 雇员
把不断改善工作场所的安全
与健康的战略性后果作为重
要的工作目标
教育管理人员认识和理解不
断改进安全与健康状况的长
期价值
参与制定和执行安全与健康
计划。
支持人力资源专业工作人员
对所有雇员开展的安全与健
康知识培训工作
确保事故以及与健康有关的
事件得到及时、准确的监控、
报告和记录
严格按照设定的安全与健康
指南进行操作
鼓励雇员报告不安全的隐患，
并鼓励他们提出有利于改进
工作的场所安全与健康状况
的建议。
与其他的专业技术人员（如医
护人员以及行业工程技术人
员）密切合作，开发新的项目
积极参与企业发起的改进工
作场所安全与健康状况的活
动
认识到不安全与不健康的工
作场所的长期成本，鼓励雇
员开展真正的改进活动-不
只是改变他们的报告行为。
设计有关行业的安全的健康
行为的培训课程，组织雇员参
加培训，对雇员取得的成果进
行报偿
促进工作群体更加重视安全
和健康的价值
引发职业安全与健康问题的主要原因及其改进策略与措施
主要来源
物理工作环境
解决策略和措施
职业事故 对事故做出记录
对工作环境进行再设计
设定长期目标与短期目标
组建职业安全委员会
提供培训和财务激励
职业疾病 对疾病做出记录
对工作环境做出评价
及时沟通信息
设定长期目标与短期目标
社会心理工作环境
压力和疲惫 stress and burnout 制定组织的压力管理计划
提高雇员在决策制定过程中的参与程度
制定个性化的压力管理计划
提供足够的节假日和休假计划
鼓励雇员养成健康的生活方式
职业安全与健康执行委员会 OSHA
事故发生率 Incidence rate=职业伤害和职业疾病的数量*200000/雇员实际工作的小时数
200000：100名全职雇员的全年工作小时数 40小时*50周
频率 frequency rate:=职业伤害和职业疾病的数量*1000000小时/雇员实际工作的小时数
严重性比率 Severity Rate:=提出索赔的小时数*1000000小时/雇员实际工作的小时数
第 15章、工会化和集体谈判：议定雇佣合同
人力资源三人行：扩展范围：工会化和集体谈判当中的合作伙伴关系的角色和职责
直线经理 人力资源专业人员 雇员 工会
了解并正确评价工会
组织和管理当局之间
的相互关系的历史背
景
针对法律为雇员的工
会化权力提供的保护
向直线经理人员进行
培训
向人力资源专业工作
人员和直线经理人员
表达自己对于工作条
件的意见和看法
积极寻找机会把雇员
的意见转达给企业
支持人力资源专业工
作人员制定各种有助
于改善工作条件的政
策和计划
制定各种有助于改善
工作条件的人力资源
政策和计划
表达自己对于工作场
所的劳动条件、工资
水平以及工作时间等
方面的意见
愿意帮助工会成员提
高工资水平和改善工
作条件
了解工会组织与管理
当局签订的各种契约，
并遵照执行
不断调查雇员的态度，
以便管理当局能够及
时了解雇员的想法和
意见
通过工会代表与直线
经理人员以及人力资
源专业工作人员展开
诚实地谈判
愿意与管理当局密切
合作，共同致力于提
高组织的盈利能力和
生存能力
尊重雇员，公平的对
待和管理雇员
与直线经理合作，有
效地处理工会代表提
出的问题
享受工会合同中规定
的权力并履行相应的
义务
与直线经理人员和人
力资源专业人员进行
谈判
在雇员发起组织工会
的运动当中，知道自
己该说什么和不该说
什么
设计有效的抱怨和申
诉处理机制
懂得自己作为一名工
会成员应有的权力
谋求在劳动条件和工
资水平方面可能实现
的改进
与人力资源专业工作
人员合作，构建与工
会代表之间有效的合
作关系
推动全面质量管理计
划和工作生活质量计
划的顺利实施
尽量理解那些可能引
起管理方对工会活动
产生不同看法的企业
经营业务。
要甘愿适应当地的技
术和经济状况及其出
现的变化
与人力资源专业工作
人员密切合作，共同
解决各种抱怨和争议。
第 16章、人力资源职业
人力资源专业工作者扮演的角色
合作伙伴的角色
战略合作者的角色
帮助者的角色
监督者的角色
变革推动者的角色
革新者的角色
人力资源领导扮演的主要角色及内涵
合作伙伴 关心成本和利润；了解公司的利润是如何获得的，如何失去的，如何花费
的，了解市场，熟悉公司的业务，对公司的前进方向有一个长期的愿景
变革推动者 能够实施战略变革，能够营造一种紧迫感；能够进行概念化的思维，能够
明确阐述自己的思想；意志坚强-有一个坚定的、明确的价值观系统。
帮助者 能够把口头承诺转化为实际行动；对组织需求做出回应；认识到团队工作
的重要性；能够构建积极的合作关系
战略合作者 能够指导和培训直线经理人员，知道高层管理人员的发展规划，参与高层
执行委员会的战略制定工作-不是事后才想；形成并推销自己的计划和想法
-能够获得必要的资源。
革新者 从过去对雇员数量的高度重视转变为对组织需要的才干和技能的类型上来；
认为对执行未来战略需要的才干和技能的强调与当前的组织需求是互相矛
盾的，了解具有很大发展潜能的人，对他们关注的问题做出预测-如哪些
人员非常聪明，但是对目前的工作已经感到非常厌倦了。
监督者 能够非常从容地使用各种“软”数据和“硬”数据，并能对其做出解释说
明，能够对自己的职责领域以及组织的其他领域的有效性做出创造性的评
价，能够有效的使用自动控制装置
人力资源领导必须具备以下技能、知识和能力
业务能力：行业知识，了解企业，了解企业财务状况及相关的法律法规，全球化的视野，战
略愿景，顾客导向
领导和管理能力：战略分析，解决问题，制定决策，规划技能，资源分配，说服能力
变革管理：顾问与影响，组织诊断，组织流程推进，合作伙伴关系的建立，设计组织变革活
动并进行监控，对组织变革的影响做出评估
专业和技术能力：组织分析与职务分析，人员配备与工作流程管理，绩效管理，社会化/培
训/开发，酬报/奖赏/认可体系，雇员沟通与参与，继任计划，工会关系，安全/健康/福利
与人力资源管理有关的统计知识
测量，测量工具的
信度 reliability，是指测量的一致性，
效度 validity，是指测量的真实性和准确性。
二者都可以通过相关系数 correlation coefficient, r来表示
相关系数反映了两个分数之间存在的线性相关程度的大小。
正相关，负相关，相关系数从-1（完全负相关）至+1（完全正相关）
