MANAGEMENT
第七章
战略性计划与计划实施
战略计划
战术计划
时间跨度
时间跨度长，涉及范围广
时间短，范围窄
内容
抽象、概括、操作性弱
具体、明确、操作性强
目标
无既定目标
根据总体目标分解形成具体行动目标
有效期限
多一次性使用，较少重复性使用
环境因素相同的情况下，可重复使用
确定性
前提不确定性高，结果的不确定性也高，风险高。
相对较低
远景和使命陈述
环境分析
战略分析与选择
年度目标
政策与日常计划
业绩度量与评价
反馈
战略性计划
战术性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。（124）
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述。
战略性计划的第二项内容是战略定位，即通过外部环境和内部条件研究定企业在行业中合适的地位。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
第一节 战略远景和使命陈述
远景和使命陈述回答的是
“我们想成为什么和我们的使命是什么? ”
远景和使命陈述应该生动活泼、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。
雇员和管理者共同为公司制定和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。
共同的远景和使命可以使其不停地受到激励。
一、核心价值观
核心价值观是一个组织的基本和长期信念
核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
保洁公司始创人威廉•普罗科特和詹姆斯•甘宝勒不单止把“追求最优秀产品”的概念灌输成为公司文化里的一个成功策略，而且是近乎宗教信仰一般
Sony公司；
●弘扬日本文化，提高国家地位
●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情
●尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt Disney公司：
●不许悲观失望
●弘扬和宣传健康向上的美国文化
●创新，梦想．想象
●对工作充满热情，细致入微，持之以恒
二、核心目标
是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
——治病救人
——教书育人
Sony公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣
西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
三、10—30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(BHAG)
目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
Sony公司：
●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)
四种制定BHAG的方法
(1) 定量法
到2000年底成为1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990)
(2) 定性法
汽车民主化
democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)
(3)击垮对手法
打垮RJR成为世界第一的烟草公司。
Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike, 1960s)
击垮雅马哈。
Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。
become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986)
20后公司像HP今天这样受人尊敬。
become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
五、生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。远景和使命陈述与企业战略是不同的。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略是硬件，而远景描述则是软件。它是组织的梦，如同个人对未来的梦。
Sony公司
在1950年代的远景和使命陈述
宏伟、大胆、有难度的目标(10-30 year BHAG)
成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司
制造一种袖珍晶体管收音机
核心价值观(core values)
弘扬日本文化，提高国家地位
作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和创造力
远景展望
(envisioned future)
核心意识形态
(core ideology）
Sony公司
在1950年代的远景和使命陈述
生动逼真的描述(vivid description)
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。
核心目标(core ideology)
享受有益于公众的技术革新和技术应用所开来的真正乐趣
远景展望
(envisioned future)
核心意识形态
(core ideology)
第二节 战略环境分析
思 考：
为什么进行战略环境分析？
企业是一个开放的系统
外部环境既为企业提供必要的条件，同时也对其起着制约的作用;环境处于不断的变化之中，提供机会或造成威胁。
战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。
用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客”(目标市场)
其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”
就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要包括行业竞争结构、行业内战略群等；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者
一、外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。其大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
外部一般环境
政治环境
社会环境
经济环境
技术环境
自然环境
1、政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
2、社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
3、经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
4、技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：(1)国家对科技开发的投资和支持重点；(2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额；(3)技术转移和技术商品化速度；(4)专利及其保护情况，等等。
5、自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
二、行业环境
制订竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管企业面对的相关环境的范围广阔，包含社会、政治、经济、技术以及自然环境等因素，但公司环境的最关键部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业。
（一）行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力 ：
行 业 竞 争 对 手
现有企业间的竞争
供应商
买方或顾客
潜 在
入 侵 者
替 代 品
生 产 商
新进入者的威胁
供应商讨价还价的能力
买方讨价还价的能力
替代品或替代服务的威胁
行业竞争结构分析：Porter模型
1、行业内现有竞争对手研究
现有竞争对手研究主要包括以下内容：
(1)竞争对手基本情况研究；
(2)主要竞争对手研究；
(3)主要竞争对手的发展动向研究。
行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究
现有竞争对手研究 主要竞争对手研究
主要竞争对手动向研究
竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大
主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。
竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。
2、入侵者研究
潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
(1)规模经济。
规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。
(2)产品差别化。
现有在位者经过苦心经营，已经在品牌、知名度、信誉
等方面取得了一定成就，他们通过有效的经营措施在消费者心目中建立了一种区别于其他企业的差别优势，这种优势往往会影响消费者的好恶和取舍，独到的优势还会引起消费者对其产品和服务的信赖、支持以及对其他产品或者服务的拒绝或者情绪抵制，这也构成进入障碍
差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。
(3)转移成本。
转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价，等等。如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。
(4)资本需求。新入者必须面临资金压力
(5)在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。
(6)政府政策。对于进入等行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策
3、替代品生产商研究
企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。
产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。
第一，判断哪些产品是替代品；
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
4、买方的讨价还价能力研究
是
买方是否“后向一体化”
差
买方获利状况
具有
买方是否具有充分信息
小
产品对买方的重要性
低
购买转移成本
具有
是否具有替代品
大
该业务的购买份额
集中
是否集中购买
买方能力强的状况
影响因素
买方自己生产或经营本企业生产中
耗费的其他原材料、半成品或成品，满足自己的需要
4、买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力影响因素主要有：
(1)买方是否大批量或集中购买；
(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小；
(3)产品或服务是否具有价格合理的替代品；
(4)买方面临的购买转移成本大小；
(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；
(6)买方是否采取“后向一体化”(后向一体化指买方自己生产或经营本企业生产中耗费的其他原材料、半成品或成品，满足自己的需要)；
(7)买方行业获利状况；如果利润微薄，买方具有较强的谈价能力，反之则反；
(8)买方对产品是否具有充分信息。
5、供应商的讨价还价能力研究
因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。
第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。
第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。这里主要讨论影响供应商讨价还价能力的因素。
5、供应商的讨价还价能力研究
是
供应者是否采取“向前一体化”
大
供应品的差异性和转变费用
是
卖方产品是否为买方的主要投入
不是
本行业是否是供方的主要客户
差
要素替代品行业状况
高
供方的集中程度
能力强的状况
影响因素
供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务
供应商的讨价还价能力影响因素主要有：
(1)要素供应方行业的集中化程度；
(2)要素替代品行业的发展状况；
(3)本行业是否是供方集团的主要客户；
(4)要素是否是该企业的主要投入资源；
(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低；
(6)要素供应者是否采取“前向一体化”(前向一体化指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务)。
三、竞争对手
1．竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。识别行业内现有的竞争对手并非难事，但要识别潜在的竞争对手并非易事。
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
(1)不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；
(2)进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；
(3)因战略实施而自然进入本行业的企业；
(4)那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品
如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。
例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。
前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？
一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。
2．竞争对手分析的目的
与谁开展竞争？
如何开展竞争？
四、企业自身
企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。
企业基本设施
人力资源管理
技术开发
采购
价值活动
基本活动
辅助活动
后勤
生产作业
市场营销和销售
顾客服务
利润
售价=成本+利润
利润=售价一成本
五、顾客（目标市场）
企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。
（一）总体市场分析
市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标来描述。
市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。
市场容量必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，分析市场总需求、总需求中有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求。这种分析需要再次分析宏观一般环境的一些信息，如区域的国民经济发展状况、居民收入水平、居民储蓄和消费偏好、人口数量等等。（芬兰，人口522万）
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。这些建设状况好，将大大刺激人们交易，从而扩大市场的广度。对这些因素的考察，同样需要再次分析宏观一般环境的一些信息。
（二）市场细分
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合 。
三个阶段：
首先，调查阶段。
调查者可以先对一些顾客进行非正式的访谈，从而对顾客的偏好、行为有一大概了解。在此基础上，调查者进一步进行抽样问卷调查，收集顾客特征、顾客重要分类、品牌了解、品牌分类、产品类型以及顾客人口统计、心理特征等信息。
其次，分析阶段。
运用统计学的因素分析和聚类分析等方法对取得的资料进行分析。
第三，细分结果描述阶段。
（三）目标市场确定
市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场。
(1)可测量性-规模、容量、购买力等可测量
(2)丰富性-规模足够大
(3)可接近性-市场可有效接近且能为顾客服务
(4)可实现性-有能力满足市场需求
（四）产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。
与产品定位相联系的是广告(促销)定位。广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位置，以及占什么位置。一般来说，定位策略主要有：
(1)抢先定位策略。
最早给人以一个印象是进入一个人心里的捷径。
(2)领导定位策略。
一些经验表明，进入顾客心里的第一个产品牌子的长期市场占有率，一般来说比第二个牌子高出两倍，第二个牌子差不多也比第三个牌子高出两倍，而且这种关系不会轻易改变。
(3)依附定位策略。
当企业推出了新产品，它却尽量告诉顾客这个产品不是什么完全新的产品，而是同老产品有联系的新产品。第一种依附定位策略是紧挨着市场中已存在的产品建立自己的位置。第二种依附定位策略是小心缓慢地爬上别人占有的阶梯。
(4)空隙定位策略。
空隙定位策略一般是追随者所采用的策略。空隙可以是规模、价格、性别、年龄、时间方面的空隙。
(5)重新定位策略。
根据市场演进理论，到了一定的时候，由于市场上每类产品都有数以百计的品种，企业将在顾客的心里再也找不到一个空隙。一个公司如果想利用广告炸开一条路使自己的产品进入顾客的心里，那么必须改变竞争对手在顾客心里已经占有的位置，为自己的产品创造个空隙。
第三节 战略性计划选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
一、基本战略姿态
1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.特色战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.目标集聚战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
二、企业核心能力与成长战略
一项能力能成为企业的核心能力必须通过五项检验，即：
（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合
（2）不是物理性资产
（3）用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的、而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
（4）独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。
（海尔公司的广告销售和售后服务能力）
（5）延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。
在企业能力构成中，各种能力的相对重要程度不是一成不变的，而是随着“天、地、彼、己”以及“顾客”的变化而变化。或因为顾客需求变化，或因为竞争对手在此项能力上发展出更好的能力等，今天的某种能力是自己的核心能力，明天可能不再如此。
企业成长的基础是核心能力。
核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
2、多元化战略
a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品
b.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品
3.加强型战略
a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额
b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场
c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务
三、防御性战略
在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。
常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
总 结：
