战略采购.ppt

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- 1 - Roland Berger & Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 供应链优化 — 采购环节 – 最终报告(讨论稿) – TTT - 2 - 内容 页码 A. 项目目标和工作总结 3 B. 关键问题的解决方案建议 7 .··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 8 .流程优化方案 41 .供应商评价和管理体系 54 .与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 69 C. 其它方面的建议 84 D. 机构改革过渡方案的实施安排 92 TTT - 3 - A. 项目目标和工作总结 TTT - 4 - 供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升 项目目标 •分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 •优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 •完善··采购的内部控制制度 •提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 •制定分供方的量化评价指标体系 •与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议 TTT - 5 - 为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议 内部审计和研讨会 • 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次 • 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次 • 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家 • 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明) 外部调查 主要工作总结 关键问题和其它问题的解决方案建议 TTT - 6 - 由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议 项目 目标 ··采购组织机构改革 流程优化方案 供应商评价和管理体系 与核心供应商建立 战略联盟 1 2 3 4 • 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调 • 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案 • 标准合同管理 • ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案 • 量化的评价指标体系 • 供应商认定(选择)和 评价的流程 • ABC的供应商管理 • 降低供应商数量的方 法和可行性 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式 缩短采购周期 优化采购流程 完善内部 控制制度 产品事业部制下 采购职能的协调 分供方的 评价和管理 与核心供应商 建立战略联盟 TTT - 7 - B. 关键问题的解决方案建议 TTT - 8 - ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 TTT - 9 - ··采购机构改革过渡期方案 TTT - 10 - ··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开 战略性采购 操作性采购 • 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商) • 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发 • 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制 TTT - 11 - 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥 操作采购战略采购 • 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力 • 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 – 对定货过程的控制 – 改善物流的计划 战略采购和操作采购分开的优点 现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织) • 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 • 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节 TTT - 12 - 过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开 过渡期目标方案 部长 / 副部长 数据组 操作 采购组 质量 工程师 重点1) 项目组 战略采购组 非生产 性·· 分 析 员 品 种 1 采 购 经 理 品 种 2 采 购 经 理 品 种 N 采 购 经 理 计 划 员 业 务 员 … … 1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 TTT - 13 - 战略采购组设立的几条原则 建议方案 根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序 地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开 • 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简 单的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理 战略采购组的构成 材 料 采 购 组 非 生 产 性 · · 采 购 组 TTT - 14 - 战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行 战略采购经理设立的基本原则 采购特征 战略采购经理设立原则 预估人数··分类 A类·· B类·· C类·· • 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和 市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点 • 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般 • 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案 • 原则上每一种··可单独设立各战略 采购经理 • 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品 • 根据品种进行相应的合并 • 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购 • 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购 • 一个采购经理可以担任多种··的采 购 • 品种相关性要求较低 约10人 约5人 约2~3人 TTT - 15 - 操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从 而体现真正意义的“分开” 操 作 采 购 组 (组长) 构成 职责 设立原则 预估人数 计划员 业务员 • 接收生产部门的生产计划并做 BOM表分解 • 分品种计划需求加总 • 与技术部门协调，更新BOM表 • 接收计划员传递的分品种需求计 划 • 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求 • 安排订单计划 • 下订单并追踪 • 按最终产品/使用方 分别设计划员 • 对应战略采购的品种 安排 • B、C类产品的业务 员可以进行合并 • 进口和国产分开 5~6人 10~15人 操作采购组设立的基本原则 TTT - 16 - 各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工 作 岗 位 描 述 主 要 工 作 • 负责组内业务开展的统一协调 • 监督和管理各品种的战略采购行为 • 负责总体采购战略的实施和推进 • 与操作采购的沟通和协调 • 每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 • 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导 • 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核 • 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案 人 数 战略采购组组长的设立和岗位职责 7人 TTT - 17 - 战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 的制定和实施 岗 位 描 述 主 要 工 作 • 确保战略采购策略的具体实施 • 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 • 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 • 负责管理、优化和发展供应商 • 与新产品开发协调 供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各 种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化 预估 人数 战略采购业务经理的设立和岗位职责 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调 15人 TTT - 18 - 分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护 岗 位 描 述 主 要 工 作 • 负责对所有··的采购行为的分析并提交报告 • 对供应商的数据进行更新和维护 采购行为的分析汇报 • 分析各种··的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) • 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份 额分布，以及这些数据的历史比较 供应商数据更新和维护 • 供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款) • 配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新 • 季度、年度供应商评价的结果维护 预 估 人 数 分析员的设立和岗位职责 5~6人 TTT - 19 - 质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商 质量工程师的设立和岗位职责 岗 位 描 述 主 要 工 作 • 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施 供应商认定中的质量体系评估 • 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分 • 评估供应商的质保体系并提交分析报告 发展供应商的计划与实施 • 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划 • 计划的实施和控制 • 帮助供应商实现免检 预 估 人 数 6~8人 TTT - 20 - 操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调 操作采购组组长的设立和岗位职责 岗 位 描 述 主 要 工 作 • 管理和监督各操作采购业务员的采购行为 • 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调 • 确保··的齐套 管理和监督操作采购业务员的采购行为 • 各种··采购订单发放情况监督 • 各种··的齐套情况 内外部的协调和沟通 • 与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案 • 参与生产计划制定会议 • 与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节 人 数 1人(可以考虑设立1名副组长) TTT - 21 - 操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行 并维持比较合理的库存水平 操作采购业务员的设立和岗位职责 岗 位 描 述 主 要 工 作 • 日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调 • 维持较合理的库存水平 • 制定物流改善的计划并实施 • 物料需求的滚动预测并提交给供应商 • 制定订单计划和下订单 • 接收相关单据并传递 • 订单的追踪和过程控制 • 维持合理的库存水平 • 与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施 • 部分参与生产计划会议 预 估 人 数 10~15人 TTT - 22 - 计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求 计划员的设立和岗位职责 岗 位 描 述 主 要 工 作 • 接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划 • 负责计划的分解和分品种分解 • 根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总 • 按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员 • 分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划 • 与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护 预 估 人 数 5~6人 TTT - 23 - 是否需要认 定新的供应商？ 战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同 一般采购流程 ··采购需求(规格、说明) 是否需要询报价？ 安排滚动需求计划 滚动订单 货物接收 支付 / 结算 签订合同1) 供应商选择/确定 询报价 确定供应商 签订合同1) 是 是 不 不 1) 标准合同，没有数量上的协议 战略采购的职责 操作采购的职责 (使用部门) TTT - 24 - 采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权 采购定价流程 相关部门 主要流程步骤 价格部分析员部长战略采购经理 采购组组长 提出需求 询价 报价分析 谈判 开调价单 签合同 价格维护 审核 向供应商询价 与供应商进行 价格谈判 价格变动时开调价单 更新供应商数据通知分析员 签合同 合同期满需要谈价时 对供应商报价 进行比较分析 C类··审批 批准 A、B类··审批 维护标准价格数据库 TTT - 25 - 日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度 采购订单处理流程 相关人员 主要流程步骤 财务质检/仓配操作采购组组长计划员 操作业务员 需求 分解加总 需求核算 安排订单计划 创建订单 审批 办理预付款 催货 根据BOM表争解 (3个月)并分品种加总 电子审批 检验、入库 货物跟踪 接生产部门月滚动计划 办理预付款 入库验收 付款结算 接收单据、付款结算提交单据 在系统创建订单 制订订单计划 (日、周、旬、月等) 查已订合同、库存、在 途··，确定实际需求 TTT - 26 - 进口··的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同 进口··一般采购流程 相关部门 主要流程步骤 财务海关组战略采购 操作采购 签合同 办理批文 提出需求 下单 信用证 单据接收和传递 关税及支付 组织运瑜 签定年度/季度合同 通关商检 按一定提前期提出 办理批文需求 需求核算 订单生成/确认 填写信用证 接收供应商的单据 接收单据 计算关税，办理支付 组织运输 通关手续 开证办理 批文办理 传递 TTT - 27 - ··招标由战略采购经理负责组织和实施 发招标通知 ··招标1)的基本流程 相关部门 主要流程步骤 审计法务部技术部门成本工程师质量工程师采购组长 战略采购经理部长 招标通知2) 文件准备 邀标 接标 开标/评标 审批 中标通知 签订合同 通知更新供应商数据 批准 批准 审核 审核 文件准备 文件发放 接收投标 在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审 综合意见书 通知中标方 签订合同 通知分析员 质量标准 技术指标 • 更改供应商数据 1) 建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标 2) 预先规定好招标的··和频率 TTT - 28 - 采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间 信息的良好传递和反馈 采购信息传递/反馈流程图 计划员生产部门 操作采购业务员 战略采购经理技术部门 分析员 数据库 ERP 产品 技术 状态 BOM表 ··代码 新品开发，技术信息 行业情况，供应商能力 供应商数据更改通知 分析报告 录入和维护 各种··的采购数据 通知业务员 有关合同条 款更改情况 (价格、配额、 交货期等) 供应商数据(只读) 需求汇总 滚动需求预估 年生产计划 月滚动生产计划 周计划、日计划 读取供应商 数据(只读) TTT - 29 - ··齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维 护 生产计划的下达和需求预估 交货周期维护和订单计划安排 生产计划的下达 • 生产计划以月滚动的方式提供 • 生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前) • 第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性 需求预估 • 计划员根据生产月滚动计划计算各种··的3个月滚动需 求： – 0~4周确定 – 5~8周可调整(一般为20%~30%) – 9~12周完全可调 • 每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估 交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+ 运输时间+海关的正常时间) • 交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项 重要指标 • 操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责··的交货 周期 与供应商建立比较长期的关系 • 除特殊··外，大部分··签3个月/半年/1年的合同， 锁定价格和交货周期等主要条款 • 供应商数量一般维持在2~3家，以确保其稳定供货 • 帮助有潜力的供应商实现全系列供货 齐套做为考核的重要指标 ··齐套得到较大程度的保证 ··齐套管理 TTT - 30 - 战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标 对战略采购经理的考核指标 对操作采购的经理的考核指标 • 每年各个品种··采购降低成本的指标：x% • 每年各个品种供应商数量降低的指标：y个 • 每年各个品种交货期缩短的指标：z天 • 每年各个品种付款期延长的指标：m天 • 各品种年/季平均库存水平的降低指标：n% • 各品种齐套率指标(偏差)：k%(1~2%) 量化的考核指标 与业绩考核挂钩 与业绩考核挂钩 TTT - 31 - 完善的汇报制度是内部控制的重要手段 汇报制度 向谁汇报 汇报的内容 汇报时间 汇报形式 各战略采购组组长 部长/副部长 • 各··采购策略和采购行为 • 存在的问题和改进意见 • 关键··的具体采购条款、方式、特点 • 月、季、年的汇报 • 非正式的汇报(不定期) 书面 口头 各战略采购经理 战略采购组长 • 所负责··的采购行为及其变动 • 存在的问题和改进意见 • 月、季、年的汇报 书面 分析员 部长/副部长 (战略采购组长/战略采购 经理/操作采购组长) • 所有··的采购行为(价格、交货期、 批量、批次、付款期、库存、资金占用、 采购数量、采购金额) • 月、季、年的汇报 书面 操作采购业务员 操作采购组长 • 各类··的采购行为 • 月、季、年的汇报 书面 操作采购组组长 部长/副部长 • 总体采购的具体操作情况 • 存在的问题和改进意见 • 月、季、年的汇报 书面 口头 计划员 操作采购组长 • 计划下达情况 • BOM表的完善程度 • 月、季、年的汇报 书面 TTT - 32 - 流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度 输入 处理 输出 流程控制文件编写的一般准则 • 来源是否经过授权？ • 程序是否被处理？ • 是否与所批准的相符？ 授权 • 是否准确和完整？ • 是否及时？ • 是否有文件证明？ • 由谁处理？ • 何时处理？ • 是否遵循程序？ • 是否可恢复？ • 管理人员的审查是否充分？ • 是否准确和完善？ • 是否有审计线索？ • 管理人员的审查是否充分？ • 是否平衡？ 记录 • 应由谁控制？ • 职责是否划分？ • 谁可进入？ • 职责是否划分？ • 遵循的程序是否完善？ • 是否有保密性？ • 谁应持有？ • 差异是否得以妥善解决？ 保护 / 安全 • 来源是否正当？ • 关于差异的调查和审查是否 充分？ • 管理人员的审查是否充分？ 验证 TTT - 33 - 流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分 流程：供应商选择和管理程序文件 步骤 内部控制标准 1. 供应商选 择原则 2. 供应商考 察、评估 3. 供应商数 据维护 • 必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准 • 选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面， 选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责 • 选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文 件并妥善保存 • 选择/资格认定的标准应该包括： – 到供应商现场进行考察 – 供应商的技术能力 – 评价供应商现行的质保体系 – 按时交货记录 – … • 必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过 批准 • … 未达到标准存在的风险 采购可能： • 未经授权或授权不当 • 购自未经批准的供应商 • 由未经授权的人员订货和接收货物 所采购货物可能不符合质量标准 • 可能接受了未经核准的价格或条款 • 对供应商的评估不全面 • … 例 子 TTT - 34 - 未来产品事业部制下的采购分工和协调 TTT - 35 - 适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方 式进行 集中采购 • 材料 – 金属材料 – 化工材料 – 绝缘材料 集中协调、分散实施 • 业部的生产性·· 分散采购 概念定义 • 战略采购和操作采购均在股 份公司 • 战略采购在股份公司，操作 采购在各个事业部 • 战略采购和操作采购都在各 个事业部 • 非生产性··(NPR) • 工程、准备件 未来产品事业部制下的··采购分工 + + 适合 的·· • 零件/包装事业部是主要使用 者，暂时仍未做为真正的事 业部 • 材料属于大宗··，集中采 购有协同效应 • 其它事业部的材料需求可以 委托其采购 • 关键的··可以由集团统一 实现战略性管理，实现集团 的战略意图 • 供应商交叉的问题可以得到 解决 • 其它生产性·· • 所采购的··大多属于专用 ··，不存在供应商交叉 • NPR和工程准备件的分散采 购可以减少流程，提高效率理由 TTT - 36 - 灵活性 • 操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供应链(采购-生产-销售)的反 应速度 • 非生产性··的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率 协同性 • ##、**的供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应 • 材料属于大宗··，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省) ？？的特点 • 生产基地比较集中 • 事业部制尚未成熟 • 部分事业部的市场化可能需要比较长的时间 采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？？的特点 选择这种模式的原因 TTT - 37 - “完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部 集团总部 事业部 战略采购部门 供应商 操作采购部门 使用方 (生产/技术等) • 与供应 商谈判 • 确定采 购关键 条款 • 具体的订单 • 物流 • 信息 • 支付 • 技术交流 • 提供技术采购支持 • 反馈业务实施情况 • 提供具体的采购需求 • 采购要求(技术、交货等) TTT - 38 - “集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业 部 集团总部 事业部 战略采购部门 供应商 使用方 (生产/技术等) • 与供应 商谈判 • 确定采 购关键 条款 • 订单、物流、信息、支付、参与谈判 • 采购要求(技术、交货等) 操作采购部门 • 采购指导 • 技术交流 • 谈判支持 • 具体 采购 需求 TTT - 39 - “完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责 集团总部 事业部 采购部门 供应商 • 采购指导 • 技术交流 • 采购要求(技术、交货等) 战略采购部门 操作采购部门 使用方 (生产/技术等) • 采购要求 • 具体采 购需求 • 与供应商谈判 • 确定采购条款• 采购指导• 流程优化支持 TTT - 40 - 随着？？的进一步发展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购 组织模式过渡 “集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式 说明 • 战略采购属于各事业部 操作采购由各事业部下 的工厂负责 • 集团设立全球性采购部 门，负责做全球市场的 研究和分析，识别关键 的品类，并对各个事业 部的战略采购提供指导 • 该组织模式的运用前提： 事业部制比较完善；已 经实现全球化采购，生 产基地相对分散 集团 采购部 人事 财务… … 事业部1 事业部2 事业部N… … 战略采购 人事 财务… 工厂1 工厂2 工厂N… 操作采购 • 品类专家 • 全球性供应商 基础管理 • 全球化采购支 持 .… .… TTT - 41 - 流程优化的方案建议 TTT - 42 - 采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理 说明 差异化的采购流程 流程步骤 适合的 产品类型 • 每一单询价、谈判、下单、结算 • 供应商的数量较多 • 通过多个供应商的价格比较降低 价格和采购风险 流程 方案 一 需求 分解 核算 物料 需求 计划 询 价 谈 判 选择 供应 商 下 订 单 运 输 结 算 • 部分核心产品(A 类) • 瓶颈产品(B类) 流程 方案 三 • 标准合同 • 与供应商签订1年的供货合同 • 供应商数量较少且稳定(1~2家) • 通过管理库存安排供应 长期 供货 合同 (如:1年 ) 供应 安排 运 输 结 算 • 部分关键产品(B 类) • 大部分C类产品 流程 方案 二 • 标准合同 • 与供应商签订较长期的标准合 同(3个月，半年或1年) • 供应商的数量较少，也比较稳 定(1~3家) 物料 需求 计划 签订 标准 合同 下 订 单 运 输 定期 结算 • 杠杆产品(A类) • 部分核心产品(A 类) • 部分非关键产品 (B类) • 部分C类产品 1) 可以通过战略联盟实现 TTT - 43 - 供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同 全部覆盖 部分覆盖 没有覆盖 供应商标准合同的主要条款 合同双方的定义和业务描述 合同内容定义 价格/折扣 支付条件 币种 交货条款： - 运输方式 - 包装形式 交货期协议 质量协议 法律问题 海关、税务及支付程序 排它性 解约规定 专有技术保护/保密协议 Back-up TTT - 44 - 实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定 标准合同对产品价值的影响 • 批量效应 – 平均每个供应商更大的采购量 – 更大的运输单位 • 更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置 • 计划的安全性 • 提高讨价还价的能力 • 质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险 价值上升 成本下降 质量 价格 = TTT - 45 - B类 产品 根据价值和风险可以把生产性··合成ABC三大类，五种类型的产品 ABC产品分类 瓶颈 产品 非关键 产品 • ！！ A类 产品 核心 产品 杠杆 产品 • ？？ C类 产品 • 压铸件 • 话筒 • 油墨 • 化学试剂 • 腻子 • 色图料 • 涂料 • 玉米淀粉 • 打包带 • 本包装 • … • 国产集成电路 TTT - 46 - 适合流程方案 一的产品 • 专用进口集成电路 适合流程方案 二的产品 与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类··均可以采取标准合同的方式采购设 计流程 AB··的流程方案安排 1) 具体是ABC类产品分类表 • 铝板 • 塑料 • 优质纸张 • A、B类产品中除了适合方案一之外的其它产品1) (阀门等) TTT - 47 - 未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三 降低供应商的数量 现在 未来 与主要供应商建立起战略联盟 加强供应市场的分析和预测 减少专用··的数目 • 频繁地询价、选择供应商、 签合同 • 单一产品的供应商数量多 • 供货的供应商不稳定 • 合同期比较短(如：1个月 ) • 相对较长期的合同(3个月、 半年、1年) • 价格相对稳定(合同期内) • 集中于几个实力较强的供 应商身上，并建立良好的 长期伙伴关系 1 2 3 4 TTT - 48 - 对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式 现状 • 分析需求和计划 – 根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求 • 处理例外事件 – 短期内的计划调整 • 下订单/供货计划安排 – 每月(半月)的订单 – 通过电话、传真、EMS传递 • 支付/结算 – 每一笔支付/结算 目标 (“供应商管理库存”) • 由供应商根据需求来安排供货计划 – 根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排 • 自动地传送消耗情况和预测 – 近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet • 每月搜集信用单据 – 库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基 础 – 供应商核对发票 • ？？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商 C类产品的管理 TTT - 49 - “供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货 (JIT，Just-in-time)和零库存的目标 供应商 库房 ？？的生产线 “供应商管理库存”的运作模式 领 料 区 I III II VI IV V VII • 与供应签订长期供货标准合同 • 供应根据最低、最高库存的要求和 滚动生产计划决定供货计划和安排 生产 • 库房内的产品属于供应商，领料时 才发生购买行为 • 每个供应商能获得自己的库存数据 • 库存由？？统一管理 • 实时地根据各生产线的生产安排进 行配送 • 避免运输车队的交叉而导致的 效 率损失 • 快速反应 说明 供应商I 供应商II 供应商III 生产线I 生产线 II 生产线 III I II III … … I II V VI IV I II III VI IV I II III VI TTT - 50 - 可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用 产品种类 条件完全具备 基本具备，尚需改善 尚不具备条件 1)包含部分B类产品 • 油墨 • 化学试剂 • 座 • 等 C类产品1)实行“供应商管理库存”的可行性分析 TTT - 51 - 简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本 供应商选择、订立长期的合同 供应计划安排和实施 支付和结算 C类产品的采购流程 采购控制 • 选择和评价供应商、确定供应商 (1~2家) • 签订长期的供货合同(价格、质量、 付款、结算) • 与供应商一起确定最高/最低的安 全库存 • 业务员把年、季、月、日的需求计 划提供给供应商 • 供应商根据需求计划，并在最高/ 最低库存的约束下自己安排配送计 划 • 供应商可以获得库存数据 • ？？从集中库领取时才发生采购行 为，以领取的的时点做好付款结算 的时间起点 • 月度的结算 • 质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率) • 最高/最低库存线的执行情况 • 与？？的配合情况(如：紧急订货等) TTT - 52 - 长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行 “交叉站台”的物流模式 “直配”的物流模式 • 供应商在生产的当天往生产线配货 - 持续补货 • 货物在“交叉站台”仓库上不停留 • 供应商的生产节奏与？？的生产节奏相匹配 • 供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排 • 供应商直接配上生产线 • 适用于供应商与生产线1对1的方式 • 供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排 供应商I 供应商II 生产线I 生产线 II I II III I II I 供应商III 生产线III 生产线I 生产线 II I II III 供应商I 供应商II 供应商III II III III 生产线III III TTT - 53 - 通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购 周期的目的 采购流程时间的缩短 [天] • 流程中存在不必要的环节， 如：调度 • 每一笔合同均需要询价、谈 判、选择供应商 • 订单的处理程序比较繁烦， 需要与供应商反复签字确认 需求 分解 核算 调度 货源 确定 订单 生成 订单 确认 现 在 将 来 • 流程比较精简 • 订单根据标准合同的内容生 成，订单很大程度上仅充当 要货单的作用 • 订单不需要反复确认 • 可以缩短采购周期约12~14天 生产计划 2~3 2~3 7 2~3 3~4 16~20 需求 分解 核算 调度 货源 确定 订单 生成 订单 确认 生产计划 2~3 2~3 4~6 TTT - 54 - 供应商评价和管理体系建议 TTT - 55 - 优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式 现有分供方管理思路：“合格分供方” 理想的管理方式：ABC分供方管理 特点 • 供应商的资格认定着眼于“合格与否” • 供应商数量多 • 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上 特点： • 通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方 • 供应商数量少 • 供应关系相对稳定且可以 控制 缺点： • 供应商的数量无法加以控制 • 供应商的情况掌握不全 • 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 • 实际供货不一定是最优的分供方 优点： • 保证实际供货的是最佳的分供方 • 长期的合同可以实施 • 流程得以简化 模式： 实际供货商 合格分供方 技术上是否合格？ 质量上是否合格？ 标准一 标准二 标准三 采购人员通过价 格比较进行选择 模式： 供应市场 ABC类分供方 量化的指标体系 多因素评估和比较 分供方 类型 描述 供货比例 I II III A B C 最佳的分供方 合适的分供方 某种条件下合适的分供方 大部分(如：70%) 一部分(如：30%) 正常情况下不供货 供应市场 TTT - 56 - 对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价 八大因素 拟采取的评估方式1) • 各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评 分的标准 • 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程 师所组成的小组一起开研讨会确定 • 评估的结果为ABC类分供方的确定 • 评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结 果再抄送技术、质量、生产部门 公司总体情况 合作 生产 物流 研发 采购 生态 质量体系 • • • 1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交 TTT - 57 - 根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1) 权重和细化指标 评价因素 权重 细化指标 总体情况 生产制造 研究开发 质量管理 1 2 3 4 15 15 15 20 • 企业知名度 • 供货能力 • 地理位置 • 市场地位 • 管理层的稳定性 • 市场的接受程度 • 生产能力(现有/潜在) • 生产技术和设备 • 可靠性 • 生产员工素质 • 过程文件的完备性 • 研发业绩 • 技术开发手段的先进性 • 样品 • 技术参数 • 技术资料的完备性 • 客户服务 • 质量体系认证情况 • 质量过程控制 • 质量改进计划 • 产品质量 • 客户服务 TTT - 58 - 根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (2) 权重和细化指标 评价因素 权重 细化指标 物流和交货 原材料采购 生态 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 • 交货 • 运输 • 库存 • JIT的可能 • 供应商管理 • 原材料的使用 • 原材料降低成本的可能和相关的改善计划 • 预警系统 • 紧急订单 • 环境认证 • 环境保护 • 危险·· • 资源消耗 • 合同期限 • 成本结构 • 质量协议 • 客户服务 TTT - 59 - 各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级 计算方法 结果 供应商 总得分 = 100 (R总体情况Ř15+ R生产制造Ř15+ R研究开发Ř15+ R质量管理Ř20+ R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+ R生态Ř5+ R合作Ř10) 供应商等级划分 • 85~100：A级供应商 • 70~84： B级供应商 • 55~69： C级供应商 • 42~54： D级供应商 • 42分以下，不予考虑的供应商 供应商的供货安排 • 每种··的供应商一般选择2~3家(根 据评分的结果确定) • 根据供应商的等级确定供货比例 – 如果选择的供应商分别属于ABC级 供应商，则供货比例可按照 70~80%：20~30%：0的差异化比 例确定 – 如果没有A级的供应商，则应调整 比例结构(如：50：30：20)，并通 过寻找新的供应商或培养有潜力的 供应商来实现差异化管理 • 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 • 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组 以研讨会的形式公开进行 • 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定， 并作补充说明 说明 TTT - 60 - 因素“总体情况”反映供应商的整体能力 总体情况：100分(15)1 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 总 体 情 况 1. 企业知名度 (30) 2. 供货能力 (20) 3. 地理位置 (15) A 相关领域的国际知名企业 30 B 相关领域国际知名企业在 中国的合资企业 20 C 相关领域的国内知名企业 20 D 以上都不是 0 A 具备全系列供货能力 20 B 具备部分产品的供货能力 10 C 仅具备少量产品的供货能力 0 A 200公里以内 15 B 1000公里以内 10 C 1000公里以外 5 4. 市场地位 (15) 5. 管理层的 稳定性 (10) 6. 市场接受 程度 (10) A 占相关市场的市场份额 15 在10%或更高 B 占相关市场的市场份额 5 在5~10% C 占相关市场的市场份额 0 在5%以下 A 非常稳定(2年内无大的 10 变动或权有1次变动) B 稳定(1年内无大的变动) 5 C 不稳定(1年内变更2次或 更多 0 A 相关产品有向国内外知 10 名企业供货 B 相关产品没有向国内外知 0 名企业供货 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 TTT - 61 - 因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础 生产制造：100分(15)2 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 生 产 制 造 1. 生产能力 (25) 2. 生产技术 和设备 (30) 现有的生产能力是否能满足目前？ ？的订单 A 完全满足(100%) 15 B 不满足 0 未来生产能力的扩张有无潜力 A 有 10 B 否(请附详细说明) 0 关键工序使用工艺的新旧程度 得分=10X 已使用年限5年以下的设备/生产线 产生的销售额 占总销额的比重 A 80~100% 5 B 60~70% 3 C < 50% 0 关键工序采用设备的先进程度 得分=15X 3. 可靠性 (25) 4. 生产员工 的素质 (10) 5. 生产制造 过程文件 的完备性 (10) 产品生产线的一次合格率(行业通常 水平 ) A 高于行业通常水平 (+ 5%以上) 25 B 接近行业通常水平 (± 5%) 15 C 低于行业通常水平 (- 5%以下) 0A 专科以上员工占总生产员工的比 例在70%以上 10 B 专科以上员工占总生产员工的比 例在30~69% 5 C 专科以上员工占总生产员工的比 例在30%以下 0 关键工序的生产制造过程的描述文 件是否完备并严格实施 A 完备具严格实施 10 B 完备但没有严格实施 5 C 不完备 0 已使用年限小于10年的工艺数 总工艺数 关键工序使用自动化设备的数量 总工序的设备数 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 TTT - 62 - 因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况 研究开发：100分(15)3 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 研 究 开 发 1. 研发业绩 (20) 2. 技术开发手 段先进性 (30) 一年内是否获得国家级/部科技成果 奖 A 是(5) B 否(0) 前一年新产品的个数占总产品个数 的比重 A 大于50%(5) B 30~50%(3) C 10~30%(1) D 小于30%(0) 前一年新产品的销售额占总销售额 的比重 A 大于70%(10) B 50~70%(7) C 30~50%(4) D 10~30%(1) E 小于10%(0) A 采用了CAD辅助设计 30 B 未采用了CAD辅助设计 0 3. 样品 (10) 4. 技术参数 (20) 6. 客户服务 (10) 样品提供的准时性 A 推时提供(10) B 推迟1周(6) C 推迟2周(2) D 推迟2周以上(0) 关键技术参数是否完全满足？？的要求 得分= 20X 5. 技术资料 的完备性 (10) 满足要求的参数个数 总参数个数 所提供的技术资料是否完备 A 第1次提供样品的时候技术资料就已 经完备 10 B 第1次提供样品的时候技术资料不完 备 0 是否能根据用户的特殊“要求开发”新 产品 A 是(3) B 否(0) 是否能模拟用户的使用状态对产品进行 验证 A 是(3) B 否(0) 是否愿意为？？的技术开发提供技术支 持 A 是(4) B 否(0) 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 研究开发 工程师 TTT - 63 - 因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1) 质量管理：100分(20)4 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 质 量 管 理 1. 质量体系 认证情况 (20) 2. 质量过程 控制 (50) 是否获得ISO9000系列认证 A 是(15) B 否(0) 能否提供有效的质量体系审核记 录 A 是(5) B 否(0) 关键的工序是否设立质控点并能提供控 制记录 A 设立了质控点且记录非常完备 10 B 设立了质控点但记录不完备 5 C 没有全部设立质控点 0 检验用仪器、仪表及设备是否定期检定 并在合格期内 得分= 5X 能否按照技术协议的要求，按期提供周 期试验记录 A 能(3) B 否(0) 出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项 目的程度 A 完全覆盖 (100%) 5 B 部分覆盖 (80~99%) 3 C 覆盖率较低 (< 80%) 0 出厂检验常规参数的AQL值与技术协议 要求的差异 A 高(5) B 等于(3) C 低(0) 原材料的主要技术参数是否具备 检测手段 A 完全具备 5 B 部分具备(80~99%) 3 C 不完备(小于 < 80%) 0 不具备检测手段的原材料是否规 定验证办法并执行，或能提供分 供方的质保书(上述选项为B时) A 是(2) B 否(0) 对于外协的产品，有无验证办法 交实施(提供记录) A 是(3) B 否(0) 检定合格期内仪器、仪表数量 仪器、仪表总数量 2. 质量过程 控制(续) 质量 工程师 质量 工程师 质量 工程师 TTT - 64 - 质量管理：100分(20)4 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 质 量 管 理 2. 质量过程 控制(续) 所有检验工艺文件是否完备，能 指导关键工艺的检验 A 是 5 B 否 0 检验人员和关键/特殊工序的人员 是否经过操作、质量培训，能提 供培训记录 A 是，且能提供培训记录 3 B 是，但不能提供培训记录 1 C 否 0 检验人员和关键/特殊工序人员在 现场检查中的操作是否符合规范 A 全部符合规范 3 B 大部分符合规范 1 C 大部分不符合或全部不符合0 三年内有无质量培训计划(提供培 训内容) A 是 3 B 否 0 3. 质量改进 计划 (10) 5. 客户服务 (10) 未来有没有质量改进计划(提供计 划书) A 是(5) B 否(0) 愿不愿意同？？一起制订质量改 进计划并负责实施 A 是(5) B 否(0) 是否愿意与？？签定质量维持协 议和质量赔偿协议 A 是(5) B 否(0) 发生质量问题后，是否能按用户 的要求在规定的时间内进行整改 A 是(提供整改记录) 5 B 否 0 4. 产品质量 认证 (10) 产品是否有国内权威认证机构的 认证或检测(提供证书) A 是(10) B 否(0) 因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(2) 质量 工程师 质量 工程师 质量 工程师 质量 工程师 TTT - 65 - 因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力 物流和交货：100分(15)5 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 物 流 和 交 货 1. 交货 (25) 2. 运输 (20) 在发运数量上是否能够灵活处理 A 是(5) B 否(0) 是否具有混装发运的可能性 A 是(5) B 否(0) 在运输中是否有对包装/产品的保 护措施 A 是(10) B 否(0) 4. 库存 (20) 5. JIT的可能 (10) 6. 预警系统 (10) 交货期能否满足？？的要求 A 是(15) B 否(0) 交货是否可靠(准时、准确)(提供 可靠交货的记录) A 是(10) B 否(0) 是否可以根据？？的要求维持一定 的库存 A 是(10) B 否(0) 库存管理是否执行先进先出原则 A 是(10) B 否 是否具备实时供货(JIT)的能力 A 是 10 B 否 0 是否有良好的预警措施保证在交货 延误时能够尽早通知用户(提供具体 措施说明) A 是 10 B 否 0 3. 紧急订货 (15) 是否愿意承接紧急订单 A 是 15 B 否 0 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 TTT - 66 - 因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力 原材料采购：100分(5)6 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 原 材 料 采 购 1. 供应商管理 (40) 2. 原材料使用 (30) 3. 原材料降低 成本的可能 和相关的改 善计划 (30) 是否有对供应商进行评估(请提供 供应商评估的标准和主要记录) A 是 25 B 否 0 供应商的信息系统是否完备(供应 商主要数据的存储) A 是 15 B 否 0 是否有文件确保不使用过期的原 材料 A 是 15 B 否 0 现场考察是否存在过期的原材料 A 是 15 B 否 0 原材料成本是否有降低的潜力 A 是(10) B 否(0) 是否有改进原材料供应的计划/项 目(优化供应商的数量、国产化、 降低成本) A 是(10) B 否(0) 这些计划/项目是否被定义或文件 化 A 是(5) B 否(0) 这些目标的执行情况(请提供执行 记录) A 良好 5 B 一般 3 C 差 0 战略采购 经理 战略采购 经理 质量 工程师 战略采购 经理 成本 工程师 TTT - 67 - 因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果 生态：100分(5)7 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 生 态 1. 环境认证 (30) 2. 环境保护 (30) 3. 资源消耗 (20) 是否通过ISO14000认证(提供有 效证书) A 是 30 B 否 0 产品制造过程是否存在环境污染 A 是 15 B 否 0 产品制造过程是否采取有效措施 降低环境污染 A 是 15 B 否 0 是否有制定资源消耗的标准并严 格执行 A 有标准并且严格执行 20 B 有标准但执行不严格 10 C 没有标准 0 4. 危险·· (20) 在产品制造过程中是否使用危险 的·· A 是 0 B 否 20 质量 工程师 战略采购 经理 战略采购 经理 战略采购 经理 TTT - 68 - 因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿 合作：100分(10)8 因素 主要指标 评分标准 评分人 主要指标 评分标准 评分人 合 作 1. 合同期限 (30) 2. 成本结构 (30) 3. 质量协议 (20) 供应商愿意签订比较长期的合同 (3个月或更长) A 是 30 B 否 0 供应商能够且愿意提供完整的成 本结构 A 是 10 B 否 0 成本结构的竞争力 A 高 20 B 中 10 C 低 0 是否愿意同？？签订质量维持协 议和质量赔偿协议 A 是 20 B 否 0 4. 客户服务 (20) 是否具备完备的顾客投诉和反应 系统 A 是 20 B 否 0 战略采购 经理 战略采购 经理 成本 工程师 质量 工程师 战略采购 经理 TTT - 69 - 供应商的选择是一个群体决策的过程 ··需求申请 供应商选择一般流程 部长/ 副部长 战略采购组 组长 成本工程师质量工程师 技术部门/使用 部门 战略采购 经理 需求 供应商初选 索取样品 试样 供应商考察 供应商评价 确定供应商 相关人员/部门 主要流程步骤 寻找供应商 (3家以上) 索取样品 试样/检验 采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查 给供应商打分(研讨会的形式) 供应商 评估结果 审核审核 不 (推荐供应商) • 规格说明 • 样品审核报告 是 TTT - 70 - 采购行为的发生与新品开发的过程应该是并行进行的 采购流程与新品开发流程并行进行 优点 • 采购部门可以尽早了解新品开发 对··的需求，并相应地做出反 应，这样可以大大缩短新品上市 时间(time-to-market) • 技术部门可以利用采购经理相关 领域的行业知识和对供应市场的 了解，有利于新品开发质量的提 高 • 供应商管理的责任明确(采购部门 应负的责任) • 有利于分供方的优化(如：可以降 低分供方的数量) • 减少原有串行工作中部门间反复 的协调 • 技术与采购相互间可以互相监督 新品 开发 流程 采购 部门 的 功能 原理 样机 设计 方案 初样 正样 设计批 工艺 批 批量 供应 商初 选/ 索取 样品 供应商考察、评估和优选 关键元 器件的 规格说 明或要 求 样品 审核 报告 TTT - 71 - 对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行 供应商业绩评分卡 • 每季度对每个供应商打分 • 根据打分结果对供应商进行评级 和数据更新 – A级供应商：85 ~ 100分 – B级供应商：70 ~ 84分 – C级供应商：55 ~ 69分 – D级供应商：42 ~ 54分 – 应取消的供应商：<42分 • 根据评价结果奖惩供应商 – 评出前10名的供应商，并给以 物质或精神的奖励 – 对于表现欠佳的供应商，发出 警告，并说明降级、取消等处 罚的原因，以督促供应商改善 评价制度成本 质量 交货 服务 30 30 30 10 价格降低情况 15 = (本期价格 - 前期价格) / 前期价格 (>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6， 1%=3，<1%=0) 付款期 10 (60天=10， 45天=7， < 30天=5) 供应商所采购原材料成本降低情况 5 (>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0) 质量体系证书 10 (通过认证=10，没通过认证=0 产品质量证书 5 (有=5， 无=0) 交货质量 15 =无质量问题的接收次数/总接收次数 (90~100%=15，<90%=0) 准时性 15 = 准时交货的批次/ 总交货批次 (100%=15， 90~99%=10， 80~89%=5， < 80%=0) 交货期偏差 10 =1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同 交货期总计 (1=10，=5，<=0) 库存准备 5 (是=5，否=0) 对客户投诉的反应速度 2 (快=2，慢=0) 各种票据是否完备 2 (是=2，否=0) 物料、质量改进项目的完成情况 2 (良好=2，一般=1，差=0) 在审计、评估方面的支持程度 2 (非常支持=0，一般=1，不配合=0) 供应商是否早期参与新品开发 2 (是=2，否=0) TTT - 72 - 季度和年度的供应商业绩评估是供应商管理的重要环节 季度和年度供应商业绩评估流程 提出 数据准备 数据输入 业绩打分 总体业绩回顾 更新供应商级别 评出前10位供应商 相关人员/部门 主要流程步骤 部长/副部长组长操作业务经理质量部门 战略采购经理 成本降低报告 反馈 奖惩供应商 交货情况报告质量报告 给供应商打分 回顾供应商总体业绩 更新供应商级别 评出前10位供应商 奖励供应商，供应商降级/取消的通知单 通知分析员更新数据 准备供应商评分表 输入评估数据 • 提交评分报告 • 抄送财务、质量、技术、生产 TTT - 73 - 降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容 降低供应商数量所能产生的效果 提高？？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本 • 单个供应商的采购量上升 • 货代的运输量上升 可以建立长期的、更紧密的合作关系 • 技术上的合作开发新产品 • 生产制造上的合作以提高效率，降低成本 降低流程成本 • 简化双方流程 • 增加透明度 可以实施供应链管理中更高级的模式 • 影响，甚至控制供应商的供应商 • 发展有潜力的供应商，实现“双赢” 理想的供应商结构 采购 金额 供应商 数量 现在 理想 20% 80% TTT - 74 - 降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标 方法 降低供应商数量的主要方法 内容 研发工作 • 推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种 • 推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化 采购策略 • 逐步落实ABC的供应商管理方法 • 调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确 定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品 扶持、发展和 整合供应商 • 帮助供应商实现全系列配套 • 有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商 • 与核心供应商建立战略联盟 引入竞争机制 • 通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局 • 建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局 1 2 3 4 TTT - 75 - “目标定价”是管理供应商的一种重要方法 现在：“产品的价格将会是… ” 未来：“产品的价格应该是… ” 可变成本 固定成本 溢价 最终价格 价格 = 成本 + 溢价 价格 = 竞争对手的价格  品牌溢/跌价 有竞争力的 市场价格 固定成本 材料 成本 … 目标 成本 毛利 可变成本 人力 成本 其它 成本 TTT - 76 - 降低供应商数量的重点在于A类中的杠杆产品，B类中的非关关键产品和C类产品 ABC类产品降低供应商数量的方法 A类产品 B类产品 C类产品方法 研发工作 采购策略 扶持和发展和 整合供应商 引入竞争机制 1 2 3 4 核心产品 杠杆产品 瓶颈产品 非关键产品 完全适合 比较适合 适合 部分适合 不适合 TTT - 77 - 罗兰•贝格建议？？开始重新定义供应商基础，在短期内把供应商降至比较合理的水 平，为长期的分供方优化做准备 分析现有各类·· 的供应商基础 • 各种··的合格分 供方 • 向每个分供方的采 购金额及相应的品 种 • 各个分供方的实力 和历史业绩的初步 评价 • 各个分供方的重要 性评价 取消非供货商 • 对于已经没有供货 的分供方从名录中 删除 • 对于业绩差，实力 较弱，前景不看好 的分供方通过分析 后可取消的立即取 消，不易取消的开 始寻找替代供应商 重新定义各品种 的采购策略 • 根据价值风险矩阵 以及C类产品的采 购管理方式分析各 品种的风险和采购 复杂度 • 重新定义采购策 略： – 唯一供货 – 独家供货 – 两家供货 – 多家供货 评估并调整分供方 • 根据定义好的采购 策略对各品种剩下 的分供方进行详细 地评估 • 采取达成目标方案 的措施并监督执行 开始推行ABC管理 • 对于能够立即做到 ABC管理模式的 ··(如：杠杆产品、 非关键产品)，通过 分供方评估后立即 实施 • 对实施难度较大的 可以通过每年设立 目标来实现 1 2 3 4 5 短期内优化分供方的方案 TTT - 78 - 对C类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大 (1) C类产品1)降低供应商数量的可行性分析 (1) 总项数 可降低的数量 应采取的措施··大类2) 总计 • 帮助供应商实现全系列供货 • 要求部分供应商参加UL、VDE等认 证，满足出口需求 • 取消非供货商 • 分析器件设计标准定型通用化的可 能性 • 寻找可替代的系列供应商 • 重新考察和评估供应商，确定可保 留的供应商 • 优选分供方(实行ABC管理) • 技术认证的配合 序号 现有分供方数量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 120 71 9 18 132 25 3 8 1 80 8 9 8 7 5 5 4 4 4 9 63 2-3 2-3 2-3 2 1 2 1 2 2 6 22~25 1) 包含部分B类产品 2) 仅选择供应商在3家以上的·· TTT - 79 - 对C类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大 (2) C类产品1)降低供应商数量的可行性分析 (2) 总项数 可降低的数量 应采取的措施··大类2) 总计 • 重新定义设计造型，标准化 • 帮助供应商改善质量(如：紧固件厂 ) • 未供货的分供方进行资格再认定 • 技术认证的配合 序号 现有分供方数量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 80 165 300 200 120 45 50 22 2 - 6 5 13 4 4 4 4 4 4 48 3 2 8 1 1 1 1 3 1 21 1) 包含部分B类产品 2) 仅选择供应商在3家以上的·· 共有分供方111家，可降低43~46家，比例约40% TTT - 80 - 长期的降低供应商数量可以通过每年设立由采购、技术、质量紧密协作的“优化分供 方项目组”来实现 “优化分供 方项目组” 采购 • 制订采购策略 • 优选分供方 技术 • 标准化工作 • 价值工程 质量 • 质量要求 • 支持供应商完善 质保体系 长期的降低供应商数量组织方式 输出： • 优化分供方 的方案和目 标 • 实施安排的 监控手段 • 目标达成情 况的考核 输入： • 各种··的 供应商基础 • 供应商的业 绩和潜力 TTT - 81 - 与核心供应商建立战略联盟的可行性和方案建议 TTT - 82 - 战略联盟是供求双方合作的高级形式 • 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等 ) • “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作) 供求双方的合作方式 一般的买卖关系 稳定的供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 机会 主义 共享 主义 • 长期合作、相互信任 • 开放式合作、信息透明 • 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本 • 相对长期的合同，供货稳定 • 除买卖关系之外，其它领域的合作少 • 随机性强，不稳定的关系 • 纯粹的买卖关系 TTT - 83 - 供求双方合作的各种方式的选择取决了产品的特性，供应链管理的原则追求“稳定、 长期的关系” 产品特性和供求关系 重点考虑 部分考虑 一般不考虑 B类 A类 C类产品瓶颈产品 核心产品 杠杆产品非关键产品 战略联盟 合作伙伴关系 稳定的供求关系 一般的买卖关系 价值 大小 小 大 风险 TTT - 84 - 战略联盟的结果应该是“双赢” 相对排它原则 “同一领域的战略联盟不可 能是一对多关系” 互惠原则 “双方都受益是战略联盟 的基础” 高层驱动原则 “战略联盟需要供求双方 高层的决策” 开放原则 “彼此之间相互开放成本结 构，发展战略，技术，产品 ” 超长期原则 “战略联盟可以是无限期 的，至少应该3年”  战略联盟的基本原则 “双赢”(win-win) (我能得到什么？我能给对方什么？) TTT - 85 - SWOT分析的结果：“以市场换取最大化价值”是？？与供应商建立战略联盟的总体指 导思想 战略联盟的SWOT分析 SWOT分析 • 拥有中国··行业的知识品牌 • 较大的市场份额、客户基础和营销网络 • 单一品种的采购量大 • 在功能开发上具备一定优势 • 强大的资金实力 • 生产制造上有一定的know-how • 较大的发展潜力 • 技术创新将会是除价格之外影响··市场的关键因 素 • 市场份额在下降，生产量也随着下 降，最终反映为单一品种采购量的下降 • 供应商太分散，平均每个供应商的采购量小 • 没有核心技术，研发队伍有待于加强 • 原有供应商的满意度较低 • 竞争对手的市场份额在上升，采购量 在加大 • 中国加入WTO使得跨国间的企业合作空间更大 • 关键元器件的供应商逐步实施技术输出战略 • 市场竞争使得供应商寻求通过与下游企业的 合作来扩在市场的占有率 优 势 机 会 劣 势 威 胁 • 竞争对手开始采用较选进的采购思路 (如：海尔扶持50家核心供应商计划，康佳通 过每年目标定价与供应商建立长期合作关系) • 竞争对手的供应商比较集中(如：TCL仅采用两种主 芯片) • ··市场的“价格战”带来的利润空间的下降 • 供应商找到更好的买家，或者与竞争对手建立战略联盟 TTT - 86 - ？？与供应商的战略联盟具备了“对等”的前提条件，面临的挑战将是如何发挥自己的 优势 • 核心技术 • 管理上的know-how • 品牌 • 品牌/网络 • 客户基础 • 采购量 • 生产制造的know-how • 功能开发 • 未来增长潜力 不可行不可行 战略联盟可行 核心供应商 战略联盟双方的“筹码” TTT - 87 - 合作的另一个基础：？？和核心供应商均有合作的意愿 • 与核心的供应建立战略联盟 • 降低核心供应商的数量 • 追求稳定和速度 • 降低采购的复杂度 • 提高市场竞争能力 ？？的合作意愿 • 核心的供应商对战略联盟持欢迎态度 • 部分供应商表现出极其踊跃的态度，表示 愿意率先做尝试，并承担可能的风险 • 稳定的、互惠互利的关系受到供应商的好 评 • ？？仍然是大部分核心供应商的重要客户 • 许多供应商对？？未来的发展潜力看好 供应商访谈的结果 合作的意愿 TTT - 88 - ？？与供应商建立战略联盟应该立足于追求“总体价值最大化” 技术 • 优先获得最 新的研究成 果 • 技术开发的 信息和进度 • 联合开发 • 技术队伍的 建设 • 技术革新 成本 • 降低物料成本 • 降低流程成本 • 降低机会成本 速度 • 加快新品上市 (time-to- market) • 提高总体价值 链的反应速度 • 缩短采购周期 • 简化流程、提 高效率 • 快速把握市场 契机 质量 • 产品质量的改 善 • 供货可靠性和 准确性的提高 • 服务范围的扩 大和服务质量 的改善 安全 • 货源上得到保 证 • 降低总体风险 总体价值最大化 战略联盟的的目标 1 2 3 4 5 管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养 TTT - 89 - 罗兰ₕ贝格建议与六类核心产品的最佳供应商建立起战略联盟 价值— 风险矩阵和产品 B类产品 A类产品 瓶颈产品 核心产品 非关键产品 杠杆产品 小 大 采购价值量 小 大 供应 风险 ₕ管 ₕ进口集成电路(专用) ₕ专用晶体管 ₕ风扇电机 ₕ机芯组件 ₕ压缩机 ₕ塑料 ₕ纸张 战略联盟 TTT - 90 - 战略联盟是一种全方位的合作 战略联盟的的合作领域 • 公司战略上的协同(兼容或互补的关系) • 联合大型战略性投资项目 • 竞争战略上的协同 • 相互持股或一方持有另一方股份 • 组织形式相互兼容(结构、文化、系统) • 简化流程、实现供应链的一体化管理 • 采购 • 技术 • 生产制造 战略层面 功能层面 操作层面 1 2 3 • 物流 • 信息 • 电子商务 TTT - 91 - 战略层面的联盟：？？与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹 配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系 战略匹配(Strategic-fit) 战略层面上的合作措施 1 • 签订5年，甚至10年的合作协议书 • 双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双 方或对方利益的行为 • 可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关 系或者一方拥有另一方的部分股份 • 联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业) • 围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目 • 双方高层互访并亲自推动战略层面的合作 供应商的战略 (公司战略和 竞争战略) • • • 供应商的战略 (公司战略和 竞争战略) • • • 战略审计和联合定位 战略匹配(兼容/互补) TTT - 92 - 功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减 少“企业边界” 固有的效率损失 2 功能层面的联盟 目标/优点 可能的措施 组织兼容 • 提高双方组织的总体运作效率 • 通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、 结构上的保障 • 管理方法的相互学习和影响 • 文化上的兼容，优势文化的促进作用 • 管理系统的对接 • 根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式 ”管理 • 互派员工到对方公司内实习、考察、工作 • 举办各种类型的研讨会和交流会 • 每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小 组”改善彼此的组织模式和接口 • 彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共 享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产 计划传递) 流程优化 • 简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度 • 降低供应链的总成本(其利益共享) • 其它流程也尽可能简化(如：技术合作) • 相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除 不必要的流程环节 • 联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划 TTT - 93 - 操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系 • 供应商承诺最低的价格，？？承诺较大 的采购量 • 签订长期的标准合同(如：1年) • 供应商承诺货源的优先供应 • 联合的降本计划 • 供应商为？？准备一定的库存、缩短交 货期 • 联合的需求计划 • 供应商到··设立仓库1)，帮助？？实 现零库存，且降低生产断线的风险 • 实现及时供货(JIT) • 联合开发实验室(联合市场调研) • 并行的技术开发 • 供应商承诺新技术优先考虑？？，？？ 承诺较大的采购量 • 某些技术在一定期限内拥有排它性 • 联合价值工程和标准化工作 • 供应商技术培训和交流，培养？？的技 术队伍，提高项目管理水平 • 全球供应市场信息的共享 • 生产计划的实时传递 • 最新技术动态信息的共享 • 互动的信息交流(公司内部网的衔接) 采购 技术 生产制造 • ？？利用自己多余的生产能力为供应商 的其它产品做OEM • ？？与供应商一起来改进生产工艺流程 和现场管理(如：看板管理) • ？？的供应商提供生产制造上的know- how 物流 信息 电子商务 • 通过电子商务实现信息快速、实时、准 确地交流 • 采购电子商务 • 联合的采购平台 2 操作层面的联盟 1) 可能仅适合部分产品 TTT - 94 - 战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证 现有的供应商 战略联盟的对象 战略联盟的对象选择 指标 选择标准 指标 选择标准 X X X X X X X X 选择标准 X 1、世界著名的跨国公司或在中国的合资企业 是 否 2、历史供货量大且业绩良好 好 差中 7、质量水平高且稳定 好 差中 4、成本的竞争力 高 低中 5、未来的成本降低潜力 6、技术上的协同性 高 低中 3、战略上匹配或存在匹配的可能性 是 否 高 低中 8、与？？的竞争对手已经建立战略联盟 是 否 TTT - 95 - 课题小组经过初步研讨确定了每种核心产品的前3-4名作为战略联盟对象选择的基础 战略联盟对象选择的基础 序 号 序 号 核心产品 供应商 核心产品 供应商 1 2 3 4 5 6 进 专 •P •S •T晶 TTT - 96 - C. 其它方面的建议 TTT - 97 - 充分利用代理商的作用也可以缩短进口··的采购周期 进口··采购流程和采购周期 供应商 代理商 物流 L/CL/C 现在： 代理商 仅起支 付作用 供应商 代理商 物流 L/CL/C 未来： 代理商 为？？ 保留一 定的库 存 物流 物流 有一定的库存准备(如：1个月) TTT - 98 - 现状1) 建议改善措施 研究开发 生产 • 新品开发过程中对关键元器件的规格要求不明 确 • 设计更改比较频繁 • BOM表的维护滞后 • 技术资料没有实行规范的电子化管理 • 技术资料的电子化管理(设专人负责) • 对技术资料的更改作出严格的规定 • BOM表及时维护并与操作采购的计划员进行 良好的沟通 • 在研发的原理样机阶段对供应商进行初选时应 该尽可能地提出所需··的规格说明 • 生产计划的确定太晚，为每月25日之后，没有 给采购以提前量 • 生产计划仅提供一个月的需求和下一个月的需 求预测 • 生产计划经常性的修改 • 生产计划为月滚动的计划 • 具体的生产安排实现周计划和日计划 • 后续生产计划的下达应该在每个月的上旬 • 生产计划应该具有较高的严肃性 为了使总体方案能够得到有效地实施，需要相应地规范采购的两个输入端：技术和生 产的运作方式 1) 访谈的结果 TTT - 99 - 罗兰ₕ贝格建议？？可以开始考虑通过电子商务来提高采购的效率，节约采购成本 供应链优化 降低流程成本 改进与供应商 的关系 • 与供应商更快地相互交流 • 更高的灵活性，有效合作 • 更强的供应商整合 • 加速内部流程 • “无纸化”交流 • 缩短采购时间 • 减少自身库存 • 消除交流过程中断 • 降低流程复杂度 • 在全球范围内与适合的供应商合作 • 简化与供应商之间的流程 • 采购批量上升 • 提高价格透明度 I II III电子采购 电子采购的潜力 最佳的 供应商管理 流程成本下降70% 采购成本节约 5–10 % 效果 资料来源：罗兰•贝格 TTT - 100 - 电子采购：成本、时间和质量的优化潜力 潜力 质量 • 提高供应商的多样性 • 减少采购过程中的错误 • 标准化 ? 成本 • 在采购过程中减少人员联系 • 减少人员开支 • 通过大批量定购降低物料成本 可达 可达 可达 60 % 30 % 20 % 时间 • 减少流程时间 • 减少不产生绩效的活动，使有更多的时间用于采购活动 可达 可达 90 % 55 % 例子 资料来源：罗兰•贝格 TTT - 101 - 法兰克福机场股份公司通过使用电子商务降低了超过85%的采购费用 定购成本下降例子 时间[分钟] 成本[马克] 旧方法 新方法 识别需求 事前 - 市场考察 设计、定票要求 允许方法 预算控制和中期控制 资产记帐职责的检查 公开采购要求 市场考察(得到供给) 分析供给和分配建议 采购 购买控制 把货物送到货物接受处 设计货物进入登记 运输到定货者处 会计记帐 计算上的会计核算 处理贷方赁证的方法 价格上的会计核算 技术的和客观的核算 付款指示 总计 10 10 15 15 5 7 3 15 20 10 取消 7 8 25 10 5 取消 7 5 5 182 取消 取消 10 取消 5 取消 取消 取消 取消 取消 取消 取消 取消 1 2 取消 取消 取消 取消 取消 取消 取消 18 取消 取消 取消 ) ) 取消 取消 取消 ) ) 取消 取消 ) 取消 取消 ) 资料来源: 经理人杂志，法兰克福公司，罗兰•贝格 1) 占总成本中的部分成本 时间[分钟] 成本[马克] TTT - 102 - 通过电子采购，有效地组合标准商品，使得成本平均节约12% 项目举例 商品组 总计 购买量1)[百万马克] 节约[百万马克]节约[%] 平均 12 % 信息技术(硬/软件) 办公技术/办公设备 印刷物/表格 办公用品 办公家俱 能源/原材料 洗涤剂 意外保护/火灾保护 工具/加固物 工作安全品/工作服 45 7 5 4 10 4 2 5 2 8400万马克 752亿马克 1) 通过电子采购处理的数量 成本下降 资料来源：罗兰•贝格 TTT - 103 - 通过标准合同管理可以提高将来采用电子商务解决方案的可行性 非生产的C类物料的电子采购解决方案 • 降低采购流程成本 • 操作采购由使用部门自己负责 • 降低C类产品采购的管理资源占用，可以把更多的时间和资源用于关键产品的采购 • 提高使用部门对所采购产品的责任感 状态追踪 提出具体的产品/服务采购需求 审批 入库授权 入帐 采购记录 关键采购条款的登记 采购分析 开始 项目举例 TTT - 104 - D. 机构改革过渡方案的实施安排 TTT - 105 - 罗兰•贝格建议分两步实现这一目标模式 步骤 时间要求阶段目标 步骤一： 设立战略采购 组，归并各业 务组 步骤二： 按品类设立战略 采购经理并进行 操作采购合并 周 1~2周 部长/副部长 ·· 材料组 NPR 业务 组1 业务 组K … … … … … … … … … ·· 各战略采购组 采 购 经 理1 … 采 购 经 理K 操作采购组 计 划 员 采 购 经 理K 采 购 经 理1 … TTT - 106 - 设立采购组的关键在于对目前所采购··品种进行分析和明确地划分归并 步骤一：设立采购组，归并各个业务组 业务组 采购组 ··/·· 器件 零件/包装 ·· 组 ·· 组 部品 组 组 头组 工程 组 器组 材料 组 组 外协 件组 组 零采 组 组 组 结构 件组 ： 全部相关 ： 部分相关 ： 不相关 TTT - 107 - 战略采购和操作采购的内部分工同时进行 岗位设置 和分工 ₕ 根据建议方案设置必要的岗位 ₕ 预定每个岗位的人数要求 ₕ 各个战略采购组内对品种进行分析后确定采购业务经理的人数和负责范围 ₕ 确定操作采购业务经理的人数和负责范围 人员安排 ₕ 根据所设置的岗位和各自的人数要求落实到具体的人 ₕ 多余的人暂作为后备队伍考虑，在将来往产品事业部制转变时做调整(主要是操作采购方面) 步骤二：按品类的战略采购划分和操作采购的合并 TTT - 108 - 成立临时的“协调小组”是保证方案顺利实施的关键 ₕ 促使内部机构改革的顺利 推进 ₕ 减轻改革过程中对业务带 来的负面影响 ₕ 使整体改革有组织、高效 率地进行 目的 ₕ 细化方案、安排进度和组 织分工 ₕ 监督整个改革的进程 ₕ 解决和协调临时产生的问 题 ₕ 处理不可预见的冲突 主要职能 ₕ 由··领导担任组长 ₕ 设一名执行副组长 ₕ 5~6名组员 ₕ 罗兰•贝格一名实施顾问 ₕ 综合管理部提供一名配合 实施人员(负责跨部门协 调) ₕ ERP-MM模块主要负责人 1名 人员构成 ₕ 组长负责推进和决策 ₕ 罗兰•贝格顾问提供方案 解释，并与小组一起协商 一些问题的解决办法 ₕ 其它小组成员负责协调， 落实具体工作，发现问题 以及各个参与解决问题方 案的讨论 运作方式 ··采购内部机构改革临时协调小组 TTT - 109 - 行动计划(1)：设立战略采购组，归并各个业务组 行动安排 主要内容 步骤 负责人 时间要求 状态 分析各业务组 所采购产品与各个 采购组的相关程度 并按照6个采购组 进行归并 ₕ 各采购组负责的产品明细表 ₕ 分析各产品与各个采购组的相关程度 ₕ 归并业务组到各个采购组 ₕ 对不能完整归并的业务组采取分开或合 并的方式处理，再归并到各个采购组 天 1天 天 1天 TTT - 110 - 行动计划(2)：按品类的战略采购划分和操作采购的合并 行动安排 主要内容 步骤 负责人 时间要求 状态 操作采购独立 出来并进行合并 ₕ 根据品类和相关性划分战略采购经理职 位和分工 ₕ 各个岗位落实具体的人 3天 2天 各个战略采购 组内根据品类设立 采购经理 ₕ 设置计划员岗位和人数 ₕ 参考战略采购经理的设置确定操作采购 业务员 ₕ 各个岗位落实具体的人 天 3天 2天 TTT - 111 - 罗兰ₕ贝格建议整个调整过程在2~3周内完成 实施时间进度表 天 周 1 内容 步骤一：设立战略采购组，归 并各业务组 最后确定 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 2 3 步骤二：按品类的战略采购划分 以及操作采购合并 试运行监测期 TTT - 112 - rb addresses TTT