员工职业生涯
设计、管理与发展
成语填空
东___?___西___?___
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同时毕业的三个好朋友
A选择了去一家广告公司，一年后跳槽到一家
房地产公司，一年后又跳槽到一家网络公司；
B选择去了一家大型外企的人力资源部门，工
作两年后被提升为经理，同时在职继续攻读人
力资源方向的MBA；
C进入了政府部门，在基层锻炼了两年后回到
部委工作。
A一直在就业的状态中，而B正在建设自己的职
业，C开始经营的是自己的事业。
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职业生涯开发与管理
只要开始，永远不晚；
只要进步，总有空间。
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第一章 职业生涯规划基础
一、职业生涯的内涵
思考：
铁轨的宽度为什么是4英尺85英寸？
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1、职业生涯
职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生
中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，
是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的
综合。
职业生涯是以心理开发、生理开发、智力开发、
技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以
工作内容的确定和变化，工作业绩的评价，工资
待遇、职称、职务的变动为标志，以满足需求为
目标的工作经历和内心体验的经历。
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二、什么是生涯规划 ？
1、职业生涯规划与管理内涵
职业生涯的规划与管理，就是具体设计及实
现个人合理的职业生涯计划——测、定、学、
干、评、发。
2、职业生涯规划的分类
按照时间的长短来分类，可分为人生规划、
长期规划、中期规划与短期规划四种类型
。（成功的道路是由目标铺成的，两个北大
学生的案例）
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职业生涯路线分析过程图
我想往哪一
路线发展？
·价值
·理想
·成就动机
·兴趣
我适合往哪
一路线发展？
·智能
·技能
·情商
·学历
·性格
我可以往哪
一路线发展？
·组织环境
·社会环境
·经济环境
·政治环境
自己的人生目标分
析
自己与他人的优劣
势分析
挑战与机会
分析
目标取向 能力取向 机会取向
综合分析
生涯路线的确定
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三、为何要进行生涯规划？
对个人
1、以既有的成就为基础，确立人生的方向，
提供奋斗的策略
2、准确评价个人特点和强项
3、评估个人目标和现状的差距
4、重新认识自身的价值并使其增值
5、发现新的职业机遇
6、将个人、事业与家庭联系起来
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对公司
①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使
他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大
的作用。
②由于管理者和员工有时间接触，使得员工产生积
极的上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献
③由于了解了员工希望达到的目的，管理者可以根
据具体情况来安排对员工的培训
④可以适时地用各种方法引导员工进入单位的工作
领域，从而使个人目标和单位的目标更好地统一起
来，降低了员工的失落感和挫折感
⑤能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，
从而达到稳定员工队伍的目的
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四、如何进行生涯规划？
步骤一：职业生涯诊断
1、诊断的内容
自我分析
我是谁？
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职业案例
小刘从大学毕业的五年间，已经换了10多份工作。他
很有挫败感，想知道自己为什么这么失败。
职业顾问为他进行测评——抑郁质型。此类型人对待
目标严肃认真，强调做事的先后顺序和组织，崇尚完
美。天生悲观，总是预计将来可能面对问题的最差局
面。
而小刘过去都是在公关、广告行业工作，工作氛围跳
跃、速战、灵活，格格不入。
喜欢清单、表格、数据和图示，习惯井井有条，注意
力不容易被分散，工作细心准确，能很好地独立工作。
——行政经理、研究员、数据分析、会计等。
家电生产企业销售部门任销售行政主任。
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支配型
和蔼型 表现型
分析型
内向
被动 主动
外向
不同的人际沟通风格
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工作方式 ...
严肃认真
有条不紊
有计划有步骤
合乎逻辑
真实的
寡言的缄默的
面部表情少
动作慢
准确语言,注意细节
语调单一
使用挂图
分析型
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工作方式
...
果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的
, 有作为.
有目光接触, 有目的, 说话快且有
说服力, 语言直接, 使用日历, 事前
计划.
支配型
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工作方式 ...
合作
友好
赞同
耐心
轻松
面部表情和蔼可亲
频繁的目光接触
说话慢条斯理
声音轻柔,抑扬顿挫
使用鼓励性的语言
办公室里有家人照片
和 蔼 型
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工作方式 ...
外向, 直率友好
热情的
令人信服的
幽默的
合群的
活泼的
快速的动作和手势
生动活泼的, 抑扬顿挫的
语调
有说服力的语言
陈列有说服力的物品
表 达 型
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环境分析（鲁人迁居）
友伴、行业、企业、地区、社会
关键成就因素分析（守株待兔）
人脉、金脉、知脉
关键问题分析 （人的思维误区）
目前影响我进一步发展提高的最大瓶颈是什么？
造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素
是什么？
自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观
因素？（半空型领导）（如何寻找自己的金佛）
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案例：
美国惠普公司员工自我评价方法
自我评价方法 含 义
撰写自传 了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方
和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未
来的计划等。
斯特朗-坎贝尔（Strong-
Campbell）
志趣考察
包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的
类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得
出员工的志趣形象。
奥尔波特-弗农-林赛（Allport-
Vernon-Lindzey）价值观研究
根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员
工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面
的价值观。
24小时日记 要求员工纪录一个工作日和一个非工作日的活动，以
侧面了解员工。
与两个“重要人物”面谈 员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法，
并将谈话录音。
生活方式描写 员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
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通用电器公司的员工自我评估问卷：
1）从下面的个人需要列项中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是最重要的，
并画圈，自由时间、权力、有兴趣的工作、金钱、独立、安全、专业地位、挑战、无烦
恼、朋友、声望、文化氛围、地理位置、消遣、透明度、气候、教育设施、当领导、专
家、与家庭在一起的时间。
从上面所列的个人需要中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是次为重要的，
并画线。
2）请加上你在上面所列的个人需要中没有列举出的项目。
3）你目前的工作安排为满足你下一步最需要的东西提供了可能性吗？如果是，请回答细
节；如果不是，请指出哪种安排提供了这种可能性。
4）你希望你的下一个工作安排能满足你自己的需要吗？如果是，请回答细节：如果不是，
指出为什么。
5）确定你下一个工作安排中最需要的东西并加以描述。
6）描述你能从事的以及为了实现你的目标愿意从事的主要活动。但是，不要使用工作名
称或工作职位来描述你愿意从事的工作。描述你为获得你需要的东西你将要进行的工作，
至少列出4项活动。
7）为了在下一步工作中增进你的潜力，你是否需要开发一些新技能或能力？如果是，你
需要开发哪种技能或能力。
8）总结你个人的需要和为满足这些需要你能做的或你将要做的工作。
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步骤二：确定职业生涯
发展目标和成功标准
1、确定职业发展周期
2、确定职业生涯发展目标－职业性向
3、确定职业生涯的成功标准－职业锚
（城里老鼠与乡下老鼠的对话）
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案例：刘迪三年前毕业于某著名大学，除计算机专
业知识外还写得一手漂亮的文章，他认为自己很清
楚人生应该做的事，对自己应过的优雅、浪漫和尊
贵的生活方式也订了具体的目标。但刘迪毕业三年
后换了三、四家公司，作过秘书、证券、编辑，都
不能实现自己的生活目标，因此感觉气馁。
请问：刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式？应如
何修正？
案例分析
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参考答案：自我实现式
分析：刘有较扎实的基础，但初期进行生涯规划
时由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实际的
挫折感。
修正：在人生理想指引下，宜采取“积小成功为
大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模式，
将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步
实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再渐渐
采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于
实现自我目标，最终达成理想。
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案例启示：
1、机遇与目标的专一性：目标要准
2、万丈高楼从地起：基础要牢
3、关键是知识与技能积累到了哪一步？
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步骤三：确定职业生涯发展策略
1、职业生涯发展途径
组织内部发展
横向
纵向
核心方向
组织外部发展
外部发展的时机
外部发展需要的判定工具－职业满意问卷
2、职业生涯发展所需角色转换（角色七阶段）
学生、应征者、储备人员、同事、 指导者、资助者、
退休者
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图1-1 施恩的圆锥形三维组织系统模型
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3、职业生涯所需的能力转换
、管理能力
管理能力的结构
不同人员需要的管理能力
管理人员能力的评价
、专业能力
专业能力的结构
专业能力的开发方法
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阶段 所关心的问题 应开发的工作
早期职
业生涯
1．第一位是要得到工作
2．学会如何处理和调整日常工作
中所遇到的各种麻烦
3．要为成功地完成所分派的任务
而承担责任
4．要做出改变职业和调换工作单
位的决定
1．了解和评价职业和工作单位的信
息
2．了解工作和职位的任务、职责
3．了解如何与上级、同事和其他
人的协调工作方面的关系
4．开发某一方面或更多方面的专门
知识
中期职
业生涯
1．选择专业和决定承担义务的程
度
2．确定从事的专业，并落实到工
作单位
3．确定生涯发展的行程和目标等
4．在几种可供选择的生涯方案中，
作出选择。
1．开辟更宽的职业出路
2．了解如何自我评价的信息（例如
工作的成绩效果）
3．了解如何正确解决工作、家庭和
其他利益之间的矛盾
后期职
业生涯
1．取得更大的责任或缩减在某一
点上所承担的责任
2．培养关键性的下属和接班人
3．退休
1．扩大个人对工作的兴趣，扩大所
掌握技术的广度
2．了解工作和单位的其他综合性成
果
3．了解“合理安排生活”之道，避
免完全被工作所控制
表
2-1 职
业
生
涯
周
期
的
三
分
法
职业生涯周期的三分法
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职业生涯路线的选择
职业生涯早期：对自己锻炼最大的工作
是最好的工作
职业生涯中期：收入最多的工作是最好
的工作
职业生涯后期：实现人生价值最大的工
作是最好的工作
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步骤四：职业生涯实施管理
1、职业生涯发展方案
2、职业生涯发展文件（PPDF）
的使用指南
的主要内容
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打造有序前程：职业生涯
规划表
姓名 性别 年龄 政治面貌
现工作部门 现任职务 到职年限
现任职务 到职年限
个人因素分析结果
环境因素分析结果
职业选择
生涯路线选择
职业生涯目标
长期目标 完成时间
中期目标 完成时间
短期目标 完成时间
完成短期目标计划与措施
完成中期目标计划与措施
完成长期目标计划与措施
所在部门主管审核意见
人力资源部门审核意见
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第二章 雇员职业生涯规划
前提：前提：
• 企业有明确发展方向、战略
• 以人为本的企业文化
• 雇员明确企业发展方向并愿意统合发展
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雇员职业生涯规划管理工作步骤
确定规划对象
员工基本
素质测评
雇员填写《职业规划表》 面谈
确定《规划表》
定期跟踪、
评估反馈
生涯规划实施
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雇员职业生涯规划设计要点
（讨论）
1、是分层分级还是全体做？
2、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、方
向）？
3、与雇员面谈时重点谈什么？
4、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办？
5、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么？
6、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？
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几点结论：
•公司与雇员计划一定要一致
•不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在
•教练责任重大
•人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键
在雇员本人
•持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气
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1、制定原则和方向
个人随公司的发展而发展是一个大原则
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1、制定原则和方向
（2）水平式（1）垂直式
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2、提供信息和制度
信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺）
制度方面：规定不同职位的学习课程
内部轮调制度……
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3、创造环境和效率
大量的培训机会
灵活的竞争机制
双向交流、岗位轮调
致力于培养职业经理阶层
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4、注重效果和提高
座谈 考核
对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。
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二、更上一层楼：
职业生涯发展阶梯
（一）职业生涯阶梯的内涵
1、职业生涯阶梯的宽度
2、职业生涯阶梯的速度
3、职业生涯阶梯的长度
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（二） 职业策划
常见的企业职业策划安排指导
1、请圈出，我对现职工作的满意程度是：很低 较低 中等 较高 很高
2、我想在工作中通过 取得进一步的提高（可选择多项）
A、在现任工作岗位上争取进一步的业绩和成果
B、努力争取达到胜任比现任工作岗位更高一级工作的资格和能力
C、努力达到胜任企业内另一部门其他类型工作的资格和能力
D、争取能够胜任高于现任工作的若干职务
3、我认为自己最适合于做 工作（可选择多项）
A、监督管理工作；
B、生产操作管理
C、技术与产品开发工作；
D、其他 （请写明）
4、职业生涯目标
对我而言，一个切实可行的工作目标是
5、限制条件（任职资格、条件）
立足于现有工作，评价自身的限制条件和要达到工作目标需要什么
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续表 常见企业职业策划安排指导
6、我的全面平衡发展规则
A、我的优势在于
B、我喜欢做的工作类型，如
C、我的局限因素在于
D、我不喜欢做的工作类型，如
7、职业生涯发展
如果我想在现有工作或别的工作方面取得发展，我需要
A、在 方面更多的工作知识；
B、我想从事 工作；
C、对 更为完善的态度和视野。
8、实现工作目标的行动计划
列出为实现职业目标，你如何提高知识水平、工作技能水平和个人能力
A、某专业的正规学习（列出是大学、研究生课程、公司培训计划还是其他函授课程）
B、非正规学（列出校外或业余时间的学习计划和方案）
C、能力培养方案（列出提高自己沟通与管理的开发计划和方案）
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（三）职业生涯阶梯模式
1、单阶梯模式
2、双阶梯模式
①管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通过高级管理职位。
②专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职
位，如海尔集团分别设置了管理职务和技术职务的培训和升迁
轨道 。
在实行双阶梯模式的组织或企业中，雇员可以自由选择在专业
技术阶梯上得到发展，或是在管理阶梯上得到发展。
两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。
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职业生涯双阶梯模式
首席科学家 部门总管
研究助理 部门领导者
资深科学家
科学家
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双阶梯模式的企业案例：
（1）IBM公司的职业生涯阶梯。
（2）贝尔——阿尔卡特移动通讯有限公司
的职业生涯阶梯。
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3、多阶梯模式
#美国一家化工厂将技术轨道分三种：
①研究轨道；②技术服务和开发轨道；③工
艺工程轨道。
麦当劳公司的圣诞树阶梯模式。
#深圳某高技术公司将技术人员的职业
发展轨道分成六种：
软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、
工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-
10种不同的等级。
7/15/2022 48
ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级
报酬等级 技术人员 技术专家 行政管理人员 经理
工作范围 设计核心技术、系统
软件和工业应用
针对不同消费者，对
产品、系统和服务进
行定位、加强和供给
为企业经营运作收集、
分析、沟通和管理信
息与测量
管理对公司产生重要
影响的领域，并提供
领导
10 公司工程师 经理IV
9 工程师V 经理Ⅲ
8 工程师IV 经理Ⅱ
7 工程师Ⅲ 技术专家Ⅶ 行政管理人员Ⅳ 经理Ⅰ
6 工程师Ⅱ 技术专家Ⅵ 行政管理人员Ⅲ
5 工程师Ⅰ 技术专家Ⅴ 行政管理人员Ⅱ
4 技术专家Ⅳ 行政管理人员Ⅰ
3 技术专家Ⅲ 行政管理助理Ⅲ
2 技术专家Ⅱ 行政管理助理Ⅱ
1 技术专家Ⅰ 行政管理助理Ⅰ
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职位晋升路线
岗位晋升路线
外围岗位 核心岗位
次要岗位 重要岗位
落后地区办事处 发达地区办事处
边远办事处 内地办事处
小办事处 大办事处 分公司
专业晋升路线
学徒工 初级工 中级工 高级工 助理工程师
助理工程师 工程师 高级工程师 教授级高级工程师
助理会计师 会计师 高级会计师
促销员 业务代表 业务员
技士 技师 高级技师 特级技师
其他晋升路线
如星级员工：一星级员工 二星级员工 三星级员工 四
星级员工 五星级员工
7/15/2022 50
三、编制职业生涯手册
职业管理理论介绍
组织结构图
工作描述与工作说明书
评估方法和评估工具
组织环境信息
外部环境信息
职业生涯规划方法和工具
案例介绍和分析
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生涯开发管理常用方法
(1)提供员工自我评价的各种资源，例如各种职
业测验、讲习班、指导书等；
(2)以专业技能为主的培训项目，及时更新员工
的技术结构，为企业的现在和将来作好准备；
(3)由公司内的管理人员或专家、外部专家对员
工的个人职业发展进行咨询；
(4)在组织中通过各种制度和程序来传递职业信
息，如工作张榜、设计职业通路等；
(5)通过工作设计和组织发展计划提高组织气氛、
员工满意度和绩效水平；
(6)单独为个体工作和职业变化提供方案，如工
作轮换、设计工作调动程序等。
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第三章：因人而异的
生涯阶段管理
---我们的资产有腿，每天都下班回家
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一、职业生涯早期阶段管理
1、企业对新员工进行上岗引导和岗位配置。
2、提供一个富有挑战性的最初工作。
3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。
4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规
划活动。
5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，
提供阶段性工作轮换和职业通路。
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[案例] 美国丰田公司的同化计划
美国丰田汽车制造公司的同化计划是个人组织化方面的一个典型案例。这个计划包括像
公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量
意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重仪式。这个计划为期四天，
其主要内容可总结如下：
第一天：上午6：30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概，致欢迎词，详
细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将
近两个小时介绍员工福利，然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。
第二天：开始用两个小时进行“倾听方法——沟通技能训练”。在此过程中，主要强调
相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的
一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。
第三天：开始又用2．5—3小时进行沟通训练，内容是“提问与反馈方法”。其余时间用
于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。
第四天：上午召开团队精神研讨会，主体包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的
团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么，
怎样作为一个小组共同工作。下午，专门进行防火及灭火训练。
如期完成四天的同化组织化活动后，参加活动的员工便潜移默化地接受了丰田的意识，
尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新员工对丰田公
司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。
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二、职业生涯中期阶段管理
1、企业职业生涯管理原则
（1）双赢。
（2）与雇员个人沟通。
（3）因人而异，对症下药。
（4）重点管理 。
（5）动态管理。
7/15/2022 56
作为一家知名企业的销售人员，小李在
刚来公司时,对自己的这份工作很感兴趣,
凭借他的认真和努力,工作业绩在一步步
提升,一年后，小李对业务已经十分娴熟,
各项工作得心应手.然尔他却有了前所未
有的疲倦感,工作对他来说已经没有了新
鲜和刺激.另外公司里还有许多比他更有
资历的员工,小李觉得晋升的空间很小.
于是他想到了跳槽.
7/15/2022 57
你将怎么办?
1, 重新招聘?---人力资源成本会提高
2, 留住他?---工作积极性无法再提起来
7/15/2022 58
什么叫激励
激励是指激发人的动机心理过程
员工激励是人力资源生涯管理的一个重
要组成部分, 是企业能否留住员工的关键
7/15/2022 59
《人类激励理论》---马斯洛，
1943
自我实现需求
尊重需求
归属需求
安全需求
生理需求
低层次需要
高层次需要
第一级
第二级
第三级
第四级
第五级
7/15/2022 60
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分 位
次
生理需要 工资奖金高
住房条件好
1
安全与感情
需要
工作稳定
工作轻松
人际关系好
领导办事公道
3
尊重需要 社会地位高
工作有意义
工作成绩能得到承认
4
自我实现需
要
个人有发展前途
工作能发挥自己才能
2
7/15/2022 61
员工的需求等级和马斯洛需求层次理论
在结构形式上相似：
只有未满足的需要才能影响行为
员工需要按重要性形成了层次性的结构
人的需要逐级上升，成为继续努力的内在动
力
7/15/2022 62
亚当斯的公平理论
员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所
得与相关人员进行比较,公式为:
自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所
得
1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会
减少自己的贡献
2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的
结果,如要求加工资
3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认
为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工
作少拿报酬
4,人们可能辞去工作
***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的7/15/2022 63
兔王国的胡萝卜故事
兔王遇到的难题——偷懒
奖励的必要性
随意奖励，激起不满
兔子们学会了变脸
有规矩才有方圆
注意奖励制度的变革
当规矩被破坏之后
胡萝卜也会失去激励作用
7/15/2022 64
7/15/2022 65
不需要花钱的胡萝卜
天女散花
表示关怀
具有特殊意义的礼物
让工作充满挑战性的刺激
颁发奖状
和员工一起共进午餐
咖啡时间
策划员工间的相互竞争
7/15/2022 66
旧的金字塔式激励机制
1，工资+奖金激励
2，企业思想政治工作激励
3，机制干部任用制激励
4，劳动竞赛活动激励
7/15/2022 67
新的金字塔式激励机制
1，产权+工资奖金激励
2，危机激励
4，企业文化激励
3，考核激励
7/15/2022 68
中小型企业的留人方法(一)
没有规矩不成方圆—制度留人
制度管人,而不是人管人
特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关
键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊
政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资
和奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房
等问题上也有特殊照顾.
7/15/2022 69
工作着是快乐的--事业留人
对中青年人才破格提拔,放手任用,给他
们以充分地展示自己的空间.他们往往要
的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力
，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空
间
例子: 很多外企的经理人投身民营
7/15/2022 70
工作再设计
对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手
段，它更多的是实现其个人价值和发展
自我的重要途径。
随着企业的发展及员工自身的进步，先
前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至
变得不合适，这就要求对员工的工作进
行调整和再设计。因此工作设计是贯穿
于企业激励员工留住员工的始终的。
7/15/2022 71
工作再设计包括
工作轮换
在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一
种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术
及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。
纵向轮换/横向轮换
注意事项：轮换的频率及时间
工作扩大化
横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还
担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样
化，以次减少对单一工作的反感。
工作丰富化
增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更
大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成
的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以
更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。
它有助于减低员工的离职率。
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家的感觉真好--企业文化留人
VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述
这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一
MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表
了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的
彩电巨人—任重道远，自豪感
VALUE-NOKIA VALUE
GOAL
OBJECTIVE
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得人心者得天下--感情留人
世界上什么投资回报率最高？---感情投
资
员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴
多对员工的生活表示关心
别忘了赞扬的威力
信任你的员工
向员工吐露一点小秘密
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有钱用在刀刃上 –薪酬福利留人
薪酬
要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上
KEY STAFF
福利
举例：一个美国女员工不管公司搬家离自己家多远
都不辞职，因为公司有免费的健身房
企业内部的心理咨询，法律咨询服务
额外住房贷款福利
替关键员工购买人寿保险等
免费的饮料，点心
进修与培训机会
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福利百宝箱
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三、职业晚期的员工管理
1，淘汰管理
2, 离职的征兆
3, 离职面试
企业建立淘汰机制的重要性
刷新组织气氛，保持企业活力，
这是企业经营必须的，必然的。
“鲶鱼效应”
刺激新的管理方法的引进
有机会辞退不适用的人
裁减富余人员，可以降低人工成
本，提高竞争力。
“淘汰机制”是有生机的人事制
度的根本保证。
“淘汰”是领导者不可推卸的责
任。
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淘汰办法
委以虚职
职位分立，
消减权力
工资手段
累积小过失
合同期的管理方法
业绩考核
自我“爆炸”
最高任职年龄
让别人来“聘用”
他
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淘汰处理注意的几个原则
不
能
不
教
而
诛
尽
量
不
伤
害
其
自
尊
心
不
要
全
盘
否
定
不
要
掺
杂
个
人
恩
怨
淘
汰
面
不
宜
过
大
不
要
以
罚
代
管
不
宜
理
论
细
节
不
要
激
化
矛
盾
尽
量
弥
补
精
神
和
物
质
损
失
加
强
宣
传
教
育
，
认
识
淘
汰
的
必
要
性
及
重
要
性
7/15/2022 80
建
立
有
效
的
淘
汰
机
制
违
法
：
依
据
《
劳
动
合
同
》
违
纪
：
依
据
《
员
工
手
册
》
不
符
合
规
范
：
依
据
《
服
务
规
范
》
不
胜
任
：
依
据
《
绩
效
考
核
》
没
有
发
展
潜
力
：
依
据
企
业
发
展
战
略
经
济
性
裁
员
：
依
据
企
业
效
益
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离职的征兆
总往家倒腾东西
压低声音打私人电话
上网找工作
平时穿着很休闲,某日却衣着光鲜
态度突然转变
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离职面试
目的
在公司范围内建立系统的专
业的处理离职的程序
找出员工离职的具体原因以
更好地留住其他员工
通过顺利完整的交接以获得
良好的雇主雇员关系
保证离职员工清楚他们的权
利和义务
7/15/2022 83
离职面试时应注意：
牢记：员工并没有义务接受离职面试
面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离
职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或
一言不发
面试者应避免问：
另人难堪的问题；
太私人化的问题；
要求被试批评他的经理
或同事的问题
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第四章 员工职业生涯开发
（一）一般开发方法
1、现场培训方法
（1）在职培训法。
（2）见习培训法。
（3）工作轮换法。
7/15/2022 85
2、脱产培训法
（1）演讲授课法。
（2）计划性指导。
（3）游戏。
（4）电影录等视听材料法。
（5）培训部培训法。
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（二）管理人员的开发
管理人员的工作具有以下特征：
1、工作范围广且难以明确界定。
2、工作复杂多变，需要有随机应变
的能力。
3、需要良好的协调能力和组织管理
能力。
7/15/2022 87
一般常用的管理人员的开发方法主要
有以下几种：
1、研究会法
研讨会法对于培训管理人员解决问题的能力和
做决策的能力尤为适宜。在管理人员的开发培
训中，最具代表性的研讨会方法是案例研究法。
案例研究法又称事件过程研究法，这是由美国
麻省理工学院的保罗·皮哥斯教授首创的一种
培训方法。
7/15/2022 88
2、工作模拟法。
工作模拟法采用一组模拟情境来对管理
人员进行培训，以提高其认知能力、解
决问题的能力、决策能力和处理人际关
系的能力。
模拟的业务问题大体可分为两类：
①高层管理问题，是公司高层领导者遇到的
需要做出决定的问题。
②功能问题，是公司某一部门遇到的问题，
如生产控制和销售问题。
7/15/2022 89
3、角色扮演。
管理人员不仅需要掌握具体的管理技能，
包括做决策、解决问题和支配下属的能力，
而且还需要处理人际关系的技能，角色扮
演比较适用于人际关系技能。
角色扮演和效果主要取决于培训师的水平
。
7/15/2022 90
[案例]
万豪酒店的职业发展讨论
万豪酒店的职业发展讨论
面对酒店行业竞争激烈的商业现实，万豪酒店经理知道他们不能再采
取家长制作风的方法来进行职业管理。在管理他们自己的职业和其员
工的职业时提供给管理者和监督者帮助——万豪酒店已经发展了一个
被称之为“职业管理中的伙伴”的职业讨论。这个职业讨论是建立在
一个包含四个层次模型的基础之上的，以便帮助管理者将问题集中在
以下几个方面：
我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。
我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人
是如何看待他们的贡献的？
我的职业目标是什么？这个工作册帮助员工建立一系列现实的职业
目标。
如何实现我的职业目标？这个工作册有助于个人发展这些执行计划，
其主要集中于对能实现其目标的能力和经验进行平衡。
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通过培训它的管理者来帮助公司员工了解职业机会和资源，万豪酒店正在转移职
业管理的责任，使之远离公司，并朝员工的方向移动。在万豪酒店公司，员工应
该对以下负责：
评价他们自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要
决定长期和短期的职业目标
和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标
遵循其计划
学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统
在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展
认识到职业讨论并未暗含承诺或担保
认识到他们的发展直接取决于万豪酒店组织的需要和机会，以及他们自
己的业绩
[案例]
万豪酒店的职业发展讨论
7/15/2022 92
（三）雇员发展培训体系
技
能
培
训
专业培训
管理培训
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关于培养下属
培养
目标水准
现状
（1）现在担当业务的处理能力
（2）过去不能处理工作的能力（即
没能力）
（3）对工作的态度（纪律性、责任感、
协调性、积极性等）
1、“培养”：就是超越现在的目标水准
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下属培养的三项原则
•爱的原则：拥有“一定将对方培养成才”
的心情。（分享种玉米农妇的经验）
•个性化原则：部下究竟是什么样的人？
•思考型指导原则：
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思考型指导
思考型指导的特征 给予型指导的特征
7/15/2022 96
上司容易陷于自信的5种表现
1、我的教法是正确的
我教的内容是
正确的
2、看我的背影就能培养部下
管理者应该率先
工作给部下看
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3、教给部下的内容全都被理解了
我是“老手”了
4、部下应该虚心接受我的指导
我是部下的上司
5、我得到部下的信任
从表面上看，我和部下的
关系挺好
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问题一：谁来指导管理者？
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在职辅导文件
全面推行十条“在职辅导”要求：
一、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，
应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，
达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公
司要求和部门要求或专业要求。
二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时
纠正工作中出现的偏差。
三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细
节辅导）。
四、各级职员应当积极主动地与自己的上司进行
工作沟通交流，不能盲目服从。
7/15/2022 100
五、上司对下属的工作成果要及时评估，并
根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表
扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，
由各部门负责人向公司人事管理部门提出建
议。
六、严重的工作失误，不分职员级别，不论
是否给公司造成损失或负面影响，都必须上
报公司处理，以便警示全体职员。对隐瞒不
报的部门和个人，发现后将予重处。
七、上司必须及时向下属传达公司层面的相
关信息和要求；
7/15/2022 101
八、部门经理级以上领导，每周至少与一个
下属进行一对一的工作感受沟通交流。
九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予
评议，长期得不到上司工作指导的职员可以
向公司人事管理部门或总经理投诉。
十、公司人事管理部门定期或不定期地对本
制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公
司总经理级以上领导提交抽查报告。
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问题二：关于岗位轮换
7/15/2022 103
夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她
所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为
做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主
管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的
工作，因此也没有什么职业发展设计可言。
请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管
或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职
业生涯？
案例分析
7/15/2022 104
案例 ：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务
非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达
和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著
名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过
多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。
请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样
的发展方向以激励他？
案例分析
7/15/2022 105
7/15/2022 106
