××集团企业信息系统规划
××集团信息化规划项目组
2004年5月29日
目 录
第一部分 企业战略与IT战略互动 8
1 我们怎样做XX的IT规划 8
2 我们做XXIT规划所采用的方法 8
3 XX的发展战略与IT战略互动策略 9
4 XX企业战略从定位法走向快速前进法——不是站在现在看未来,而是站在未来看现在 12
建立以客户为中心的战略 12
变战略定位为快速前进 12
用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样--竞争趋同中IT战略的作用 13
建议XX战略的强化 13
5 IT规划的指导方针 18
战略牵引 18
全面提速 19
数字XX 19
稳步推进 22
第二部分 业务流程分析 24
1 XX集团的战略 24
XX集团发展概述 24
XX集团“十五”发展经营理念 25
XX集团“十五”发展战略 25
2 XX集团的价值链分析 26
3 业务流程分析与设计的原则与方法 29
业务流程分析的原则 29
业务流程分析的内容 29
改进业务流程的机遇 31
业务流程优化的方法 31
业务流程优化的准备工作 32
先进业务流程的特点 32
4 XX集团核心业务流程 33
主要业务流程 33
辅助业务流程 33
核心业务流程的确定 34
XX集团的核心业务流程 35
5 XX集团核心业务流程的分析 37
总体分析结论 37
市场营销业务流程分析 40
市场营销的业务流程分析 50
市场营销业务流程说明 50
市场营销所反映出来的主要问题 50
市场营销业务流程存在问题的根源与改进建议： 51
XX电气销售公司主要业务需求分析 52
功 52
实施信息系统的建议 53
建议今后实施的市场营销业务流程 56
我们提出客户服务支持流程的测量标准 58
订单业务流程分析 62
订单业务流程描述 62
生产处的订单业务流程详细分析 66
订单业务流程所表现的主要问题 68
订单业务流程存在问题的根源与改进建议 70
改进的订单业务流程：（参考） 72
订单业务流程的IT需求分析 73
订单业务流程的ERP解决方案 73
业务流程改进的预期效果 77
产品研发业务流程描述 78
科研处的新产品开发流程分析 78
新产品开发业务流程所反映出来的主要问题 78
新产品开发业务流程存在问题的根源： 80
产品研发流程的改进： 81
财务管理业务流程的分析 82
财务管理业务流程描述 82
XX电气财务主要业务需求报告和流程图 82
财务管理业务流程所反映出的主要问题 96
财务管理业务流程的改进建议 97
建议的财务管理业务流程 98
人力资源管理流程分析 101
现有人力资源管理流程分析： 101
人力资源管理的核心流程设计 102
第三部分 数字XX——应用系统 106
1 IT关键作用点和愿景 106
研究开发 106
工程设计 108
制造与配送 109
市场与销售 110
财务管理 111
人力资源 111
其它领域 112
XXIT综合需求与特殊需求 113
2 系统分析 115
应用系统分析 115
应用系统功能分析 117
CRM系统 117
PDM系统 117
ERP系统 119
FI/CO系统 120
OA系统 120
HR系统 121
数据接口 121
数字XX蓝图 126
3 应用系统选型 129
XX集团公司实施企业信息化过程中的系统选型原则 129
招标方式 132
国内外软件取舍 133
建议采用的解决方案 134
主要解决方案的评估 138
4 其它系统的选用 146
5 企业应用集成（EAI） 146
企业应用集成概述 146
XX应用集成现状 148
集成方案设计 148
企业应用集成框架 149
EAI产品选择 150
6 Syteline系统和K/3财务管理系统的集成 152
传输的数据与业务的集成流程 152
技术方案与比较 155
7 Syteline能否取代老系统 158
第四部分 数字XX——基础设施 166
1 XX集团本部的局域网改造 166
主干网络技术的选择 166
网络拓扑结构 167
计划及需要的费用 168
2 XX核心计算体系的安全设计 168
优化完善“防火墙”系统 169
构建完善的病毒防范体系 170
入侵检测系统 171
完善网络管理体系 172
网络系统雷电防护方案 177
3 基于服务器计算体系的规划 178
瘦客户机计算模式 179
瘦客户机计算模式的优势 180
采用瘦客户机计算模式降低成本 180
瘦客户机技术在XX集团的应用 181
瘦客户机技术在XX集团的实施 182
4 XX集团以本部为核心的广域网规划 183
XX的现状及业务需求 183
XX广域网的设计原则 183
XX广域网的VPN设计 184
XX广域网的实施规划 185
5 邮件系统的升级 185
XX现有邮件系统应用 185
6 其它 187
机房部分 187
UPS部分 188
第五部分 信息架构和承载能力分析 189
1 XX集团IT基础设施现状 189
XX集团网络逻辑拓扑图 190
XX集团网络物理拓扑图 191
主要硬件设备清单 195
主要应用系统应用情况 197
2 网络流量估算 199
分段 199
每个网段上的数据流量估算 200
主干网流量估算 201
预测增长率 202
未来数据流量估计 202
3 网络承载能力评价 203
目前状况 203
未来情况的估计 203
4 .信息系统架构的评价 204
1信息系统的现状 204
对集团主要信息系统发展的评估 207
5 意见和建议 209
第六部分 信息化测评 212
1 企业信息化测评体系研究 212
企业信息化策略的研究 212
用友公司对ERP成功之路的看法 215
国家信息化测评中心的方法体系 223
清华大学基于关键成功因素分析的CIMS项目综合效益评价指标体系 226
主要结论 228
2 XX集团信息化现状 229
XX集团信息化的历程 229
XX集团现有的信息系统 229
3 建议的XX集团信息化测评体系 233
信息化测评体系设计的指导思想 233
信息化测评的评价总框图 234
信息化能力测算指标体系 234
信息化绩效测算指标体系 237
信息化测算指标体系应用的建议 237
XX集团信息化水平的初步估算 238
4 建议的XX集团信息化考核体系 242
KPI考评体系简介 242
绩效考核工作分解 243
信息化考核指标设计的主要原则 246
XX集团的信息化考核指标体系的设计流程 247
XX集团的信息化考核指标体系的架构 248
XX集团信息化考核的实施体系 263
XX集团对信息化绩效考核的一些意见 263
对信息化绩效考核主要建议 264
5 信息化项目投资回报分析方法研究 265
信息技术项目评估方法研究背景 265
IT项目价值评估方法概述 270
6 建议的XX集团信息化投资回报分析方法 275
信息化投资回报分析的主要原则 275
信息化投资回报分析的主要方法 277
信息化项目投资回报分析框架的建议 278
第七部分 质量控制与风险管理 282
1 从资源利用的角度看待IT项目管理 283
IT项目失败的原因分析 283
传统IT项目管理的不足 283
从资源管理的角度实施IT项目管理 284
2 IT项目的风险管理 288
IT项目风险的定义 288
XX集团对未来IT项目风险要有正确的认识—风险也是机会 288
风险具有客观性和普遍性 288
风险是可监控的 289
风险是多样性和多层次性的 289
积极识别IT项目的风险—XXIT项目的最大风险是人们对管理变革的意识和态度变化莫测的风险 289
风险的定性/定量分析 291
制定风险应对计划 292
制定IT风险管理规划 293
3 IT质量管理 295
质量的定义 295
IT质量管理的主要内容 295
IT质量保证 295
IT质量保证过程一般包含以下几项活动： 296
IT质量控制 297
利用挣值管理来控制进度和质量 298
定义 298
IT项目费用估算方法 298
利用CMM模型来检测IT项目的能力成熟度 300
IT项目实施的能力成熟度模型 301
IT项目实施能力测评方法 301
利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度 301
实际IT项目的实施能力测评 302
4 XX集团IT项目的能力成熟等级分析 304
ERP等IT项目实施的初始级 304
ERP等IT项目实施的可重复级 305
ERP等IT项目实施的已定义级 306
ERP等IT项目实施的可管理级 307
ERP等IT项目实施的优化级 308
5 XXIT项目管理的建议 311
参加PMI项目管理专业资格的培训（PMP） 311
制定项目风险管理计划，全员参与 311
成立独立的ITQA组 311
把IT项目的实施从重复级提升到可管理级 312
第八部分 IT组织架构 313
1 第一部分 XX集团IT组织架构和人员配备的现状分析 313
XX信息中心的组织和人员配备 314
各个事业部和分公司的IT组织和人员配备 316
基层员工对信息化的了解和认识 318
XX集团的人才结构状况和IT人员的结构分析 318
现有IT组织和人员配备的问题分析 318
用麦肯锡的IT管理五角图来诊断XX的IT组织管理和人员配备问题 319
亚洲企业IT管理的主要组织问题分析 320
XX集团IT组织架构的初步建议 322
2 XX战略及IT战略对组织保障的具体要求 324
XX战略及IT战略的关系 324
IT组织保障的必要性分析 324
成立IT指导委员会 325
信息中心运营模式的重大变革—转变为IT事业部 326
IT事业部的市场 327
IT事业部的运作过渡 327
IT事业部的主要职责 327
IT事业部的组织结构分析 328
各个业务事业部设立商业技术经理负责IT技术的应用 329
项目实施小组及其组织结构 330
3 XX集团IT人才架构和比例要求 333
战略转型决定IT人才建设工程 333
IT人才的比例结构 333
IT工程的骨干人才的获取 334
小结 335
第九部分 项目预算及实施 336
1 各个子系统项目预算 336
PDM系统 336
.ERP系统 336
财务系统 337
人力资源系统 338
市场营销系统 338
供应链管理系统 339
企业门户网站EIP 339
应用系统的集成 340
其它 340
项目总预算 341
2 实施计划 343
2003初—2004年的目标 343
2004 — 2005年底的目标 343
项目分派及实施： 347
结论 360
XX集团的当务之急 360
3 项目的组织与管理 362
项目组织 362
具体项目的组织机构 362
主要技术人员的要求及规划 364
项目成员的管理与激励 365
教育与培训 366
控制系统试运行和切换的标准 367
项目文档 367
第一部分 企业战略与IT战略互动
我们怎样做XX的IT规划
XX的信息化规划不但是一个涵盖面很宽的管理概念，也是一项涉及到企业内外部竞争优势分析的工作。因此，XX的信息化规划工作对ABCDERP中心来说不仅仅是一个学术问题，而且是一个实践性非常强的项目，要求我们能够把所做的IT规划具有可操作性，并且要在未来三年为XX产生出扎扎实实的经济效益。因此，我们在做XX的IT规划时充分考虑了XX未来五年的发展战略和目标；也深入到各个事业部进行了详细的业务流程分析，而且抽取了有代表性的定单处理速度指标、产品研究效率指标以及财务成本核算的性能指标；对现有的XX集团的内部网络进行了承载分析；明确了企业各个部门的信息需求、以及XX集团的总体信息框架。在此基础上我们提出了XX集团的IT规划。
ABCDERP中心在过去5年里对全国40多家企业的ERP实际运作、企业的实际业务流程和相关ERP软件公司的产品和解决方案进行了深入的研究。在本次XX集团IT规划的设计和开发过程中，我们结合了以往的研究经验以及过去两年来对XXERP系统和K/3财务系统实施的咨询经验，集中三个月的时间对重点的事业部进行了集中的调查研究和问题探讨，共提交了9份IT规划的分报告。现在，我们采用国内外咨询公司和软件公司做IT规划的多种方法,结合XX集团的特点制定了本次IT规划的总报告。
我们做XXIT规划所采用的方法
常用的IT规划方法有信息战略信息系统规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等，这些方法从企业的战略、组织、软件功能、硬件网络和系统实施入手奠定了IT规划的范围和重点，例如咨询公司注重企业诊断和组织改造，软件公司注重推广软件的功能，而硬件公司注重网络设施的建设，我们认为XX的IT规划必须是XX自己的IT规划，不是众多咨询公司和软件硬件厂商的IT规划。基于这样的考虑，ABCDERP中心从企业长期发展以及从XX集团战略合作出发，客观公正地为XX集团提出未来三年的IT规划。我们的IT规划方法是综合采用了上述IT规划方法，首先我们采用战略信息系统规划法对XX集团的IT战略与企业战略互动进行了深刻的分析，在流程分析上采用了价值链分析法,在IT基础设施部分采用了信息系统架构法，在IT实施和业绩评价部分采用了组合规划法和战略信息系统规划法。
表 1 XX的信息化规划方法
XXIT规划
类别
流程走向
周期性
关注重点
主要目标
适用特点
IT战略与企业战略互动
SISP战略信息规划法
自上而下
持续性
外部需求
创建竞争优势
丛组织角度进行IT规划
流程分析采用价值链分析法
VCA价值链分析法
短周期
外部需求
标识关键增值环节
丛市场角度进行IT规划
IT业绩评价
CSF关键成功因素法
自上而下
短期持续性
外部需求
明确信息需求、支持需求变化
丛管理角度进行IT规划
IT基础设施
ISA信息系统架构法
自上而下
长周期
内部需求
IT框架的技术和不同层次计划的假设确保一致
丛技术角度进行IT规划
IT实施及质量管理
PP组合规划法
自下而上
中长期
外部发展
从战略网引出信息系统并划分优先级
丛管理角度进行IT规划
IT五角管理图
BSP企业系统规划法
自下而上
长周期
内部需求
创建技术上一致的框架
丛技术角度进行IT规划
XX的发展战略与IT战略互动策略
XX的发展战略与IT战略互动策略如图1-1所示，图中可以看出，IT战略是XX发展战略的有机组成部分，IT战略融到XX发展战略里是通过组织结构、业务流程和绩效评估三个环节。也就是说企业战略决定了企业的发展目标和方向，落实战略有三个层面的内容：组织结构、业务流程和绩效评估；而XXIT战略通过对组织结构、业务流程和绩效评估的渗透为企业战略提供了一个数字化、网络化的实施平台。这些平台和手段贯彻了企业的管理理念和管理方法，而且利用平台和手段来工作成为了XX日常运作的组成部分。企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构是XX未来无形的企业的核心竞争力，也是一般人难以观察到的XX的内部运作机制的有机部分。
管理水平包括企业的业务战略是否明确，组织结构与岗位设置是否明确，管理制度是否健全完善，流程是否清晰、合理与优化，员工素质与士气，做事是否严谨规范等。
绩效考评是基于组织结构的。现在普遍使用的四种组织结构形式：直线型、事业部型、矩阵型和流程型，从适用性上来讲，是企业发展不同阶段的四个台阶（见图3-2），不同的结构形式不仅仅是运行体系的变化，更重要的是在这背后对企业行为和企业文化的挑战。
XX的组织结构属于产品和服务为导向的事业部制，事业部制优点是自负盈亏，自我发展，但是也有跨事业部流程留下的问题，团队协作能力差等问题（见图3-2），也就是在流程上存在重复、责任不清，团队协作能力差，经营速度低。未来三年，XX要全面在流程上提速，质量、订单完工周期、服务速度都要提高；构建统一的销售平台、售后服务平台、研发平台了；全面打破事业部在流程中的阻塞，提高企业的经营速度。
XX集团业务流程的主要问题：
职能部门之间的壁垒造成业务流程不畅通，企业效率不高
由于流程的不畅，造成企业成本和资金占用细节不明确
中间产品的库存成本高，占用资金量大
采购配套率低，采购管理控制不力
产品研发速度慢，难以满足不断变化的市场需求
供需链表面运转周期短，实际周期长，客户满意度降低
产品质量管理不力，存在基础件的积累和互相推卸责任的现象
在什么样的企业发展阶段运行什么样的组织结构，实际上是一个企业管理高手和平庸者之间的重要试金石。所谓“知道自己的企业”的企业家们，到底知道什么呢？是公司产品、技术、发展历史吗？这些都不是主要的，最重要的是“企业体质”：公司的员工素质总体上是什么水准？员工的行为、对变革的适应性、员工发展潜力、中层管理人员的视野和操作能力等等都是要知道的企业家底。
XX企业战略从定位法走向快速前进法——不是站在现在看未来,而是站在未来看现在
建立以客户为中心的战略
熊彼特指出，企业家的高超生存技巧就是“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。真正的企业家是决定企业走正确的方向的那个人，他就是企业的确领路人，他要向员工和股东回答：我的客户群是谁？他们在哪里？我们的客户群是否有价值？我如何能找到他们，并最大限度地吸引他们？XX的老总们在回答这些问题时实际上是在回答XX的企业战略问题。
变战略定位为快速前进
过去，人们通常认为“战略就是为企业奠定一个地位，使得企业处于有获利潜力的生产经营领域“。因此，我们在制定企业战略时主要说我们未来要做得怎么样，我们会怎么样。这是采用战略定位法来分析企业的优势、劣势、机会和威胁，也就是SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threaten）。现在又流行用价值链分析和企业产品市场份额等来建立企业的战略。但是，进入互连网时代，战略定位（Positioning）法已经不能适应企业的发展，管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）在《何为战略》的文章中对他早年提出的“定位”说进行了批判，他说企业仅仅利用定位来确立战略“因其太僵滞必须放弃”。XX的战略定位方法也必须改进。这是因为对于变化不定的市场和日新月异的信息技术来说， 企业战略远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西。也就是说我们仅仅停留”百亿XX和百年XX”的战略定位是远远不够的，我们必须克服企业战略定位的局限性，充分考虑飞速变化的竞争和IT技术的广泛渗透，使得XX充分利用IT技术“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。
用IT技术为手段来回答未来到现在的路径是什么样--竞争趋同中IT战略的作用
XX的战略不是说将来要干什么，将来要去做什么，不仅仅是口号和决心,而且是需要确立各个事业部的未来增长数字要落实到具体产品，而且责任要到个人的技能和素养的匹配上。我们需要假设未来三年XX最后实现100亿后的情形,我们不妨跳出XX的圈子问问自己：
当XX实现了”百亿XX”的时候XX是在哪里？“百年XX”在百亿XX实现之后与今天的XX有什么不同？我们是在干什么样的行当？我们是些什么样的人在用哪些职业技能干工作？我们又是用什么工具和什么科学的方法去干这些工作？为了回答这些问题，我们需要把XX与其他企业作出比较，我们需要制定XX的发展战略及其“IT战略”。
建议XX战略的强化
利用竞争标杆对市场和竞争状况作全面客观的量化分析，落实各个事业部的量化标杆
分析企业内部的优、劣势，确定企业核心竞争能力和主要的产品与服务
对行业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析
运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势
确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案
落实企业战略中IT战略的地位
波特发现，通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，企业要保持差异性，会变得越来越力不从心，这就是信息时代不容忽视的”竞争趋同现象”。而IT正是导致“竞争趋同”的重要力量。显然，IT不构成企业战略的重要基础，也不是唯一基础，但是IT是一种助推、促进生产力的要素，一种技术性的要素，IT战略为企业的整体战略服务,是对企业战略的细化，具体回答上述战略执行的问题,包括IT支持的人力资源战略和产品研究与开发战略等等。我们首先想想IT战略是谁的战略的时候，我们就会发现IT战略是XX发展战略的重要组成部分，IT战略促使企业“不是站在现在看未来，而是站在未来看现在”，IT战略促使我们是把XX从未来反转到现在来审视,使得我们知道要去哪里而且知道该怎样去，用什么手段和工具去，这样IT战略就成为了把我们从现在推向到未来的生产力推进器。
IT规划的指导方针
XX的IT战略与XX的发展战略是互动的，是衡量企业“目标”和企业“资源”之间匹配程度的一把标杆。在调查中发现，XX的发展战略中没有IT战略部分，而且企业制定发展战略的流程不明显，没有专门的战略部门和专职人员负责企业战略的滚动制定和滚动执行，在各个事业部的优势劣势指标中没有竞争对手的标杆分析，战略规划里定性指标多，没有按照差别多少具体进行指标量化，也就是不能把战略指标用数字来仪表化和指针化，这些说明我们的IT系统没有为企业提供相应的数据。具体总结可以参看XX集团的十五规划。
因此，我们觉得XX战略需要细化，尤其是需要引入竞争情报分析，确立竞争对手的位置。尤其要参考ABB公司的近10年来的产业转型，把XX带入到工业IT的领域，使得XX的产品成为数字化控制的智能设备，实现XX由电力设备制造商向电力工程设备制造和施工服务提供商的转型。未来XX的产品与IT管理是分不开的，对现在XX面临的环境IT应用的水平提出了严峻的挑战。因此，我们需要变现在企业战略与IT战略联系不密切，配合不默契的蝴蝶型结构为将来企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构,使得IT支撑百亿XX和“百年XX”的可持续发展。
经过两个多月的调查研究,我们首先提出XX的IT规划的指导方针为“战略牵引,全面提速,数字XX,稳步推进”。具体表现在以下四个方面：
战略牵引
XX现在的IT部门只是集团中的职能部门，“IT规划”还没有达到“IT战略”的位置和高度，也就是说“IT规划”还仅仅是IT职能部门的战略，也就成为了IT软件商咨询公司或者硬件厂商眼里的XXIT规划。如果没有与企业的发展战略相联系，IT规划就会落入”规划规划,指指画画,墙上挂挂,满嘴胡话”的境地。现在众多厂商知道了XX将有7800万元的IT项目，为了向CEO、CIO们营销IT的IT战略，有可能成为“IT厂商眼里的企业战略和IT战略“，有可能是新名词的堆砌，并非是”XX心目中的企业战略和IT战略”。基于以上考虑，我们希望IT规划是纳入企业的战略中，而且能够扎实支撑起企业未来3年的发展速度，而且实现XX的战略转型。
全面提速
XX必须坚持统一完整的IT方向，以IT战略支持企业战略，设立各个事业部的商务技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动，用IT战略来提高XX的经营速度。
在竞争对手的产品和价格逐渐趋同的环境里，产品研发速度成为竞争的焦点。XX的老总们在考虑向设计院所渗透的客户化营销,也在考虑在设备投标中把技术性能体现企业的个性化产品配置上,也就是用精品工程来推动建立快速的产品研究体系和客户定单处理,而精品工程深层次的配合还需要精确的人力成本核算体系和财务资源的预算决算体系,所有这些是离不开IT技术的支持的，也就是说速度要有技术平台来支持。XX的现有领导班子要全面参与讨论现在的IT规划，看看哪些项目可以用IT技术来处理、用IT来提高经营速度，哪些业务竞争对手已经采用了IT技术,这样可以把企业的起点和规模建立在与同行有绝对竞争优势的地位之中.因此,企业要在扩张规模的同时扩展商业技术,各个事业部的老总和商业技术经理们要对今后3至5年的企业战略和IT战略负责,而且要由上而下地贯彻IT规划，每一项具体可行的IT项目计划都应有领导来决策确立步骤以及可测量的目标，这样才不至于在革新过程中失去方向，造成不必要的人力与金钱的浪费。设立各个事业部的商务技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动是未来XX的信息技术发展组织保障,也是降低企业经营风险的主要措施。
数字XX
在国际知名的企业,老总是能够随时知道企业的经营情况的。例如,沃尔玛的总裁依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。
沃尔玛与 INFORMIX合作建立 INFORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。数据库包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。
而在XX集团,企业还没有统一的数据库来存放企业的综合数据信息，主要表现在：
（1） 信息系统开发失去控制。
目前，XX集团对信息系统的开发、应用和实施在某种程度上已经失去了控制，集团信息中心不知道集团内部各个应用系统真实的开发和应用情况，一些强有力的部门能够自行对本部门的信息系统应用做出重要决策。因此数据是分散存放的。
（2） XX集团的信息系统架构是混合型信息系统架构,导致信息集成难
K/3的财务、作业成本法等是典型的三层、关系型数据库的C/S结构；而XX生产经营管理计算机网络系统(XJPMIS)则是典型的共享式文件型网络应用系统。因此，目前XX集团的信息系统架构是混合型的，因此信息集成难。
（3） 多种系统平台并存
集团内部目前使用的桌面操作系统包括：Windows 95/98/2000/XP等多种微软产品；网络服务器操作系统包括：Windows NT/2000和Unix；中间件包括：MS Trans Server 2000和SyteLine专用中间件；数据库系统包括：MS SQL Server 2000、FoxBASE、Visual FoxPro和Progress；软件开发工具包括：MS VB/VC/VF、PowerBuilder、Visual InterDev等，多平台并存使得企业的系统维护成本大。
（4）数据资源分散
各事业部使得数据来源多，解释权利大，不知人工工资，不知人力，不知成本等家底。企业难以对具体产品的实际成本核算清楚,也不知道产品的标准成本是多少,更不能知道获利的空间和降价的空间,以竞争对手的价格作为参考价格,而不知自己的家底有多厚是目前财务和销售的突出问题,而这些深层次的原因是低层信息分散在各个事业部,信息封锁,信息不明是在现有管理体制下的必要结果.因此,利用此次IT规划把各个事业部的信息和管理外部化,透明化是数字XX的主要任务,而最终的结果是使得整个企业的流程成本降低,整个流程的速度提高.也就是通过IT技术使得整个XX集团的速度要提升.定单完工率指标的提高和定单完工时间的缩短,产品质量的提高是IT效益的体现,也是我们要追求的企业信息化效能指标.
数字XX的未来是知道各个事业部的数据，包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。
进行数字XX的建设前，我们必须测量企业现有信息传递的速度，测量现有文书处理的中间环节的数目，测量定单在原来各个事业部及其班组之间穿梭的时间和增加的信息和责任人，测量在设计环节和加工定单环节的各项权力的分配，包括电子审批、办公签字、权限划分等等。这些做完后才开始实施IT项目，实施完项目后在对比这些流程的速度和效率,这样可以看看IT减少了多少文书处理的中间环节，统一计划和调度的流程和操作发生在哪些环节，权力的透明化在哪些人手中。所有这些变化都必须在IT项目实施前后进行对比，也就是先测定好文书流传速度和权利的划分后再开始实施项目，实施完IT项目后我们再测试这些项目,一一对比来用数字说明IT效果，这是实施IT的一个比不可少的工作。也是现在信息中心和业务部门在实施ERP系统前后已经忽视了的一个重要环节，以后必须先做现状测试在开始做项目，这样才能分清楚IT的业绩，也可以分清楚是谁的功劳和过失，不能再如同其他国有企业一样集体承担功劳和过失，实际上是谁也不承担过失，今后IT项目的责任必须具体落实到项目组和个人，功劳和过失也必须责任到人，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。
为了实现战略转型,未来三年XXIT应用的重点是在产品数据管理,也就是说把ERP系统全面深入应用完之后,我们需要把XX所有产品的数据进入计算机处理,所有产品的设计和研究开发流程进入计算机管理.我们在制造流程上的效率和潜在的利润空间不多,而在产品研究开发设计的领域还有深入挖掘的利润空间,这是XX精品工程从意念落实到流程和责任的必经之路,也是凝聚XX核心价值的主题数据库和知识库.
数字XX要回答的核心问题是我们的竞争性来自哪里,比如说我们要能够随时回答在同行中XX产品的特色在哪个具体配置、我们的产品在投标时比竞争对手高低多少成本、我们的客户满意度的变化曲线是什么、我们的质量在某个产品上到底有多高、我们售后服务成本到底有多大等方面的问题。总之，数字XX续就是要实现“我们从事相同的经营活动时，比竞争对手干得更好。”
稳步推进
以现在的IT职能部门的地位和人员配备,他们难以担当7800万元IT规划落实的重任,需要成立对IT投资和业绩评价专门负责的部门和责任人,我们建议成立数字化XX领导小组和IT事业部来承担XXIT战略和IT规划的重任.各个事业部成立专门的商业技术经理来负责相应事业部的IT项目投资和业绩考核,变要我搞信息化为我要搞信息化。
由集团集中IT规划、IT产品和服务的研发、由集团统一控制IT的设施和IT业务标准，但是所有的IT项目必须以业务部门牵头来启动，必须各个事业部来确认目标、设计与优化业务流程,各个事业部必须全面参与IT的实施，并且成立配合IT项目的组织和人员。
坚持"用数字化技术来优化企业组织与业务流程",用提高工作效率和主要竞争标杆作为IT成效的唯一验收标准,把信息中心转化为商务运作的IT事业部。
信息中心要改变过去"单纯以IT技术支撑业务"的模式，转向"以IT技术及方案推动公司经营管理、资源运筹和业务流程优化"的模式转变和深化。信息中心的所有员工和企业相关部门的领导需要不断强化经营意识，必须从追求使用IT技术最好转变为追求使用IT效果最好上来。所有的IT规划和IT实施项目只有对公司的组织及流程带来了优化，提高了企业的竞争力，其工作才是有价值的。今后三年的IT项目不能盲目地追求技术最新、最好，必须节省资源,量力而行。注重IT项目的商务运作决定了现在的信息中心需要转化为独立运作的IT事业部,这样可以把资源的经济效益责任承担起来,也有利于IT项目的自负盈亏,自我约束和自我发展。
投入产出的数量化测评和前后绩效的对比，用数字说话，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。
数字XX的建设投入大，周期长，特别需要注重投入产出量化，注重IT绩效评估。这里面特别要注重预算的管理、项目实施费用管理以及IT的绩效评估，一定要量化，靠数字说话。例如，企业在实施ERP管理前后的全集团存货结算天数变化量为多少?全集团财务报表合并天数的变化量为多少?企业的库存资金占用量变化为多少?
第二部分 业务流程分析
XX集团的战略
XX集团发展概述
XX集团“十五”发展经营理念
XX集团“十五”发展战略
XX集团的价值链分析
按照波特的价值链分析的方法，可以初步判断XX集团能够获得竞争优势的主要来源（如上图所示），那么，XX集团能够获得持久性的竞争优势的方法，也可以粗略简述如下：
企业政策的选择。
提供目前其他国内厂商不能提供的高科技、高性能的产品和服务
提供目前国外厂商不能提供的高满意度的服务
提供目前最高水准的员工技能培训和外部技术培训
快速反应
获得率先行动者的优势
敏捷、快速的市场反应
价值链之间的联系
集成化的商务协同系统
整体最优化的供应链管理
营销渠道的战略合作
合作推广
提供技术培训
供应商战略合作
缩短开发新产品的时间
缩短生产周期
提高对市场反应的柔性
优越的分布位置
最方便的销售和服务分支机构
位置最佳的物流配送体系
业务流程分析与设计的原则与方法
业务流程分析的原则
审视资金的流转。了解运营的真实成本将帮助企业洞悉改善业务流程的机遇。但是不要将目光停留在对自己成本的审视上。企业应当将目光放在与自身产品和服务相关的客户固有的总成本上。同时，企业也要关注供应商根据自己的方式运送原材料所需的成本。通过与众不同的库存管理模式、与客户、供应商以及合作伙伴分享固定资产等办法可以削减资本性开支。
预见客户的行为。询问客户面对的真实情况和挑战比起预测客户需要更为贴切。企业应该更多地了解客户所关心的东西，并结合客户购买历史，确立对企业和对客户同样奏效的运营策略来。
开拓思路。过多的运营成本和绩效问题通常并不仅产生于单一的运营活动而是多个流程引起的。对企业自身的、客户的以及合作伙伴业务流程进行全盘考虑可以挖掘流程改进的潜力。在探索的道路上走的越远，所遇到的机遇会越多，当然，所面临的挑战也就越多。
勾勒出故障的轮廓。对失败展开分析将为企业提供一些直接的线索，用以找出需要改善的业务流程和运营策略。与客户直接交谈，并在问题发生时坦然对待，就能够清晰地洞察客户的期待以及这些期待的价值所在。这包括XX同上、下游供应商的合作。
瞄准上游企业的业务流程。产品、服务以及业务流程的成本在很大程度上在其设计阶段就已经决定了，XX集团产品成本70％已经在设计阶段完成并决定了的。认真观察客户、供应商和合作伙伴的设计流程，我们可以找出实施早期协调的可能性。
业务流程分析的内容
价值增加分析
价值增加。从外部顾客的角度而言是有价值的活动或工作。必须注意以下三个标准： １）如果顾客知道我们目前这项工作，他会关心并愿意为此而支付报酬吗？ ２）产品或服务必须发生一些改变，但是，产品或服务仅仅进行一些变动并不会增加价值。 ３）仅仅用于纠正错误的工作并不会增加价值，包括维修、返工、替换等。
价值可能。有一些活动能够使企业对顾客服务做到更迅速和更高效，也就是可以以更低的成本、更快的速度以及更高的准确率来提供更高质量、更为一致的产品和服务，这些产品和服务是释放价值的活动。
无价值增加。以下业务或工作不会为顾客增加价值，包括：延迟、检查、复查、转换、内部报告和证实、准备。
必须平衡价值增加和无价值增加的工作。不可能彻底清除所有无价值增加工作，特别是一些对顾客没有价值但是对企业而言是必要的符合最大利益的业务活动，如顾客信用检查等工作能减少企业经营风险。企业应该在试图限制企业经营风险的同时找到减少无价值增加活动的解决方法。
时间分析
工作时间。指产品或服务提供给顾客之前，真正花费在与顾客有关的事务上的时间。
等待时间。产品或服务花费在用于等待某事物完成的时间。
质量分析
不一致性分析。是指从一个部门换到另一个部门时交接工作、信息交流等做得不好，或者是供应商和顾客没有很好地交流各自的需求。
瓶颈分析。流程中某一点的工作负荷大大超过了处理能力，从而延缓了整个工作流程的进度。瓶颈现象也指准时将产品和服务按足够的数量、质量交付给顾客的薄弱环节。
冗余现象。指在业务流程中两个地点重复做的事情，也可以是两项产生相同结果的具有相类似性的活动（例如，向不同部门的系统输入了相同的数据）。
大量返工现象。是指大量的产品被退回，需要在业务流程中加以修理、更正或修补。
决策点/检查点。在业务流程中的某些点，人们必须做出选择、进行评估、检查或者积极干预流程活动。这些活动是业务或业务流程具有多种选择方向。
改进业务流程的机遇
降低成本。改进业务流程就是要达到减少整个供应链上各方的总体库存量的同时，使客户能够感觉到质量的改进、响应速度的加快和服务水平的提高。
为客户创造更多的价值。改进业务流程就是为了更好了解客户的需求、期望和价值趋向，使企业能够在更快捷的交货、更短的研发周期、更好品质的产品和服务，使顾客有更广泛的选择范围、更多的技术创新，或者为顾客提供全行业中最佳的产品和服务组合。
减少时间消耗。改进业务流程就是要达到减少整个供应链总体时间消耗，使客户能够明显地感觉到企业的反应速度更快、柔性更大，使企业能够感觉到客户满意度和市场竞争力的提高。
业务流程优化的方法
取消。剔除流程中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。在优化业务流程时，可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来，设计出增值流程，然后考虑流程正常运转需要哪些活动支持，把它们添加到流程中，这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动，减少流程步骤。
简化。将业务流程中的复杂的活动简单化，尽可能使操作自动化或信息化。在优化业务流程时，对主要业务活动的实现方式，尽可能多地列出各种可能的选择方案，充分考虑利用信息技术协助完成这些工作。
合并。将业务流程中独立操作的业务活动尽可能地合并在一起，减少业务流程费用及时间消耗。在优化业务流程过程中，应该从业务流程整体绩效出发，综合考虑各项业务活动的增值性和企业经营风险等因素，将操作上有密切联系的活动合并在一起完成。
重组。重新排列业务流程中各项业务活动的先后顺序，减少整个业务流程的实现的难度、费用和时间。在优化业务流程过程中，应该从业务流程的整体绩效出发，调整某些业务活动实现环节，调整完成这些工作的部门和责任人，在整个业务流程的最有效率和效益的环节完成这些活动。
业务流程优化的准备工作
明智地应用相关技术
业务流程的标准化
明确职责
业务流程的透明化
业务流程的协调与分拆
先进业务流程的特点
以客户拉动为基础。
能够推动企业不断跨越各组织之间界限。
各方参与的、并且相互影响的更为积极的事业部大协作。
消耗更少的资源，同时为客户创造出更多的价值。
提升了供应链中所有成员的绩效水平。
在相当大的程度上，更加依赖于信息技术的应用。
向客户以及企业员工逐渐适应“自助服务”模式转变。
提供绩效表现以及品质等方面的反馈信息。
XX集团核心业务流程
主要业务流程
对任何企业而言，都有一些业务流程是重要的、关键的，下面是通常意义上的企业主要业务流程：
吸引顾客的业务流程：为企业吸引并维系顾客的业务流程。
订单管理业务流程：解释、跟踪顾客对产品或服务的需求并转化为对企业采购订单。
生产运作流程：准备、生产、发送顾客订购的货物。
顾客服务流程或支持流程：在发出商品后维持顾客的满意度。
开发新产品或新服务的流程：构思、设计并实施向顾客提供新的附加值的服务。
货款处理业务流程：跟踪并分析发出货物后的应收账款、预付账款的情况。
辅助业务流程
在企业的“支持”职能部门中，有许多属于业务流程，这些部门向主要业务流程提供许多保证其良性运行的资源和能力。如下列业务流程属于辅助业务流程：
获得资金的业务流程：为企业开展业务和实施战略提供财务资源的业务流程。
不断扩大企业资产的业务流程：运用现有资金（特别是现金）赢得与企业战略目标相一致的尽可能大的回报的流程。
预算业务流程：规划企业资金等资源分配的业务流程。
人员招聘业务流程：不断吸纳新员工完成企业的工作的业务流程。
员工绩效评估和薪酬管理业务流程：对员工为企业所做的工作以及所创造的价值来评估其工作绩效，并支付其薪酬的流程。
员工培训和开发的业务流程：协助员工为当前工作和未来工作的需要做好技能和知识方面的准备的流程。
法律业务流程：保证企业遵守所有的法律法规，并保护企业合法权益不受任何形式的侵害的流程。
基础设施建设流程：提供并维护企业办公场所和办公设备，以保证企业能够履行自己的职能的流程。
信息系统业务流程：收集、传输和处理有关数据和信息，保证企业的各项运作和决策有符合期望的信息的流程。
职能部门和流程的管理业务流程：包括所有确保企业工作有效实施的系统和活动的流程。
核心业务流程的确定
将企业核心业务流程模型做出来需要花费一段很长时间，需要经过一段时间的构思；而且不同企业，最后确认出来的核心流程数量也不同；同时，核心业务流程的数量还会随着企业战略、企业文化和企业历史等因素而变化。但是，一个企业核心业务流程总的原则是：在企业运作层面上，应当只有4-8个真正的高级的核心业务流程。
通常是回答以下几个问题来确认企业有哪些核心业务流程：
企业通过哪些主要活动向顾客提供价值（产品和服务）？这个问题是确认一个业务流程是否属于核心业务流程的基本依据——判断一项活动是不是企业的核心业务流程的首要决定因素是流程的价值。
没有任何真正的核心业务流程发生在单个部门内，尽量不要用部门名字或职能名称来代替流程名字。
用于评估业务流程绩效或性能的主要业务流程输出结果（1~3项）是什么？如果从一个业务流程找出许多输出结果，那么，有可能将几个“业务单位”堆到一起了。
XX集团的核心业务流程
通过对那些与企业努力要去界定或优先处理的业务流程相关的信息进行分析，就可以清楚地区分核心业务流程和次要业务流程：向客户提供产品和服务的流程是核心流程，其他流程则是次要流程。我们就是遵循这一个原则来分析核心业务流程
对于任何企业而言，获得客户的订单并完成这些订单就决定了企业的命运，所以说市场营销业务流程、订单业务流程都是每一个企业的核心业务流程，XX集团也不可能例外。
毫无疑问，XX集团是一个高科技企业，是一个为客户提供高附加值的高科技产品的一流企业，因而，技术开发的成败直接影响企业的生存与发展，研发业务流程也就顺理成章地成为了一个核心业务流程。
受传统的计划经济下企业经营管理模式的影响，我国企业的财务管理一直比较薄弱，很难适应现代化大企业集团经营管理的需要，特别是在财务预算、成本管理等方面存在相当多的漏洞。我们认为，XX集团领导人员已经认识到建立起现代化财务管理流程及管理体系的迫切需要，需要更准确地做出战略决策、经营决策，同时，通过现代化财务管理流程及管理体系建立并扩大XX集团的竞争优势，建立和维系XX集团的核心竞争能力。因此，我们认为，在目前的情况下，XX集团的财务管理业务流程是一个核心业务流程。
XX集团是一个知识密集型企业，受过高等教育的人员已经超过员工总数的一半多，其核心业务在很大程度上依赖于集团吸引、保留和激励高素质、经验丰富的高层次人才的能力，培养、选拔和任用合适的技术人才、管理人才和营销人才是XX集团保持持久、稳定的发展的基石；故此，对于XX集团而言，在目前甚至是未来比较长的时间内，人力资源管理业务流程也是一个非常核心的业务流程。
因此，通过分析XX集团的经营特点，再结合判断核心业务流程的基本依据，我们可以就初步确定XX的关键业务流程为：
市场营销业务流程
订单业务流程
研发业务流程
财务管理流程。
人力资源管理流程
XX集团核心业务流程的分析
总体分析结论
通过实地调查访问、仔细观察、座谈会和查阅相关资料，结合研究XX集团的发展战略规划,对比分析企业目前存在的主要问题，我们对XX集团核心业务流程的做了一个总体分析与判断。对XX集团业务流程总体分析的主要结论如下：
业务流程设计理念比较先进
根据我们对XX集团目前的主要业务流程设计与执行情况来看，总体设计思路是遵循了现代管理思想和理念，其中包括XX集团研究开发部门目前正在推行的IPD的业务流程、生产处已经在执行的订单处理业务流程、财务部门推行的ABC的成本核算业务流程等。根据我们访谈的结果，几乎所有人员都知道目前先进的管理理念和理论，并能够接受使用流程图来规范业务流程的思想。
核心业务流程处于不断完善的过程中
目前，XX集团在最近十余年实现了持续快速的发展，已经逐渐从传统的计划管理模式的国有企业转型成为一个现代化的、具有先进管理水准的大型企业集团。因此，XX集团一直处在组织变革的过程中，不断地创新和改革，因此，核心业务流程也不断处在变革和创新过程中，XX集团各级领导和员工从来就没有停止过对核心业务流程的改进与完善的工作。
顶层业务流程基本建立在对客户拉动的理解至上
XX集团的产品研发流程、订单业务流程、市场营销业务流程等顶层业务流程都是以了解客户的需求、满足客户的需求以及提高客户满意度为基本出发点，顶层业务流程的信息流动则主要是由客户所驱动的。我们认为，顶层业务流程基本满足了客户拉动的要求。但是企业在流程上存在以下不足：
1．业务流程没有充分利用信息技术的力量
充分利用信息技术可以帮助企业更容易了解客户的购买行为。通过对相关数据的整理、分析以及与客户的直接沟通，企业将能够更为深入地了解客户需要什么和不需要什么。我们所掌握的调查资料表明，目前，XX集团市场营销、订单履行和产品研发对XX集团的客户情况掌握不够深入，特别是在客户购买行为、需求变化方面的分析不够深入。
通过应用信息技术可以协调企业内部、供应商、经销商以及客户之间的业务流程和业务活动，企业能够迅速地响应客户需求的拉动。XX集团领导人员、大多数员工都知道战略协同、推行并行工程的重要作用，但是，主要业务流程之间缺乏沟通、缺乏协调，同时，与供应商、经销商、客户的互动关系还远远没有真正协调起来并发挥作用。
业务流程倾向于简单的自动化。在调查中发现，由于缺乏对信息技术应用全面和深入的了解，部分中层管理人员和骨干员工倾向于简单地将信息技术应用在原有的业务流程上，仅仅追求在一定程度上提高工作效率，而没有充分考虑利用信息技术开发、创建一个全新的业务流程，全面提升企业的竞争力。
2．业务流程的标准化工作比较滞后
为了确保企业内部各个部门、供应商、经销商以及客户能够很好地了解协同工作的内涵与要求，企业必须实现业务流程的标准化。同时，与之配套的信息技术标准化是保障各方进行顺畅沟通的必要条件。
XX集团是一个典型的大型企业集团，特别是拥有众多的独立性比较强的事业部和职能部门，这些部门在很大程度上倾向于用局部最优化的、比较封闭的方式开发各种各样的信息系统，特别是在应用软件、操作系统、数据库系统方面自成体系，自行开发，没有统一协调。
3．业务流程的职责不够清晰
XX集团的主要业务流程在许多方面都明确了各个职能部门的职责，但是，我们认为这些流程中存在以下主要问题：
每一个业务流程中，没有明确指定一个最具有潜能的中高层管理人员去掌管有关的业务流程，没有对上、下游责任分清。
在这些彼此衔接的业务流程当中，没有很好地利用不同部门或组织的潜能，没有用量化的指标考核业务流程的速度和效率，存在问题互相推诿，各行其事的弊端。
业务流程中所有相关各方不是很清楚或者有意模糊自己的职责，同时，这些职责没有非常清晰地指派给合适的有关部门来具体负责。
在业务流程中某一部门没有按时完成指定的工作，其他各方并不能快速地了解到这一个情况并做出合适的反应，而是把问题压在最下游部门，使得总体业绩指标不高，合同完工率为70％就是一个例子。合同完工率低是设计、采购、质量等部门引起的，但是生产处却无法全面提高合同完工率到90％以上。
4．业务流程的透明度不高
XX集团各个主要业务流程的透明度不高，虽然XX集团内部主要业务流程都上网公布，但是，各种信息不能被充分地共享。我们在调查过程中发现，几乎所有的业务流程都不能很好地保证XX集团内部有关人员充分地了解彼此的需求、喜好，也不能充分交流各种问题的看法，同时，也无法保证彼此之间能够很好地了解上下流的业务活动的进展情况。
5．业务流程中的组织界限分明，信息堵塞。
我们在调查过程中发现，XX集团内部各个部门的界限非常分明，以至于彼此之间不能充分地了解其他部门的工作目标和任务，例如生产不了解设计、生产不了解采购。在维系一个开放的沟通环境方面做得不够充分，无法对每一个部门的绩效达成共识；也不能在所有即将展开的行动中达成共识，难以通过实现自己的承诺、并通过所承诺的目标来衡量相关绩效。
6．业务流程中的量化绩效考核体系不健全
业务流程中每一个业务活动的绩效都与承担这一个工作职责的员工的绩效直接相关，只有建立一个与业务流程绩效挂钩的量化的绩效考核体系，才能很好地衡量一个业务流程优劣程度。根据调查，XX集团正在集团范围内推行KPI考核体系，目前只能做到二级单位这一个层面，没有推行到每一个单位的每一个部门、每一个岗位和每一个员工上面。而员工在实际工作中往往只能注意到与自己绩效考核有关的工作要求而不了解企业全局的要求，因此，从个人利益、部门利益出发忽视整个业务流程总体绩效的做法比较常见。总之，我们需要对所有关键业务流程进行疏理，而且要进行流程的再造。
市场营销业务流程分析
市场营销的现有业务流程
一．集团市场部业务流程
图 1 ：XX集团市场部业务流程
说明：
1．集团市场部与其他业务部门的关系
集团市场部有日常业务往来的部门主要是子公司市场部和子公司客户服务部门，主要包括：XX电气销售公司、通用电气销售公司、通信事业部（昌南公司和扬州电讯）、配网事业部、调度事业部、北京联华环保公司、亿万电子商务（包括航天金穗公司）、昌威公司（自动门公司、昌星公司、富通达公司、交通设施和罗克韦尔事业部）。
2．各岗位人员设置和职能描述
市场策划：负责本公司及竞争对手市场运营策略、宣传促销方式等方面信息的收集、分析与研究；市场运营策略方案的制订；市场定位及市场推广方案的制定。
广告策划：同行业相关厂家和同类竞争厂家广告投入的媒体与频率等方向的信息搜集、分析与归档管理；同行业相关厂家和同类竞争厂家营销渠道与促销手段等市场运作信息的搜集、分析与归档管理；同行业相关厂家和同类竞争厂家CI战略、品牌战略的研究；分析各类广告媒体的实际效果和影响力；广告媒体的评估与确认；把握企业与产品整体形象，确定广告、促销及其他各项宣传活动的基调；提出企业产品广告的诉求与主题；与外部专业广告公司密切配合，策划一系列富有企业特色的广告活动，监督、落实广告文案的运作、实施；公司简要平面广告的设计；公司杂志广告的投放方案的制定；销售公司与子公司各项广告策划案、促销及其他宣传活动方案的审核、报批及督导实施。
情报分析：电力装备行业信息分析，并研究对于集团战略的影响。竞争对手营销战略、市场运行信息的分析研究。宏观经济形势的变化对电力行业及XX集团的影响的分析；行业信息的收集、分析；参与本部门开展的各种外部市场调研与信息的分析；同行业相关厂家和同类产品竞争厂家新产品信息的搜集、分类归档。
情报收集：有关电力装备行业、政策信息的搜集、分析与归档管理；产业动态发展信息的搜集、分析与归档管理；国内竞争对手战略信息的搜集、分析与归档管理；国内竞争对手产品信息的搜集、分析与归档管理；国外竞争对手战略策略信息搜集、分析与归档管理；国外竞争对手产品信息的搜集、分析与归档管理；协助分析员完成信息的分析研究工作。
情报管理：竞争环境信息的收集、分类、归类管理（包括宏观产业政策、技术动向、电力装备市场客户需求）；竞争对手信息收集、分类、归档管理（包括国内竞争对手：南瑞集团、国电南自、东方电子、四方公司、东北电集团、西电集团、顺特电气、特变电工、天威保变、北京开关厂、平高电气等知名厂商、ABB公司、西门子公司、阿尔斯通公司、GE公司、SEL公司等国外竞争对手）；其他信息情报的归类、分析、整理、策划（包括课题研究、各产品线竞争战略分析、热点分析）。
信息管理：集团公司月度订货产值信息收集、分析；市场经营信息的收集、分类与处理；集团各事业部、子公司及部分分公司工作月报的分类整理、协调、处理；两大销售公司工作周报（旬报）的收集、处理；参与内部的市场调查、分析，预测市场发展趋势，提交调查分析报告。
客服督查：负责本部门日常考勤及内部信息管理，本部门各项日常行政事务的管理；基于内部管理方面本职工作的改进及各类合理化建议；负责集团公司顾客满意度调查计划的编制及调查问卷的设计工作；调查问卷的发放、回收以及调查中各项工作的协调、咨询和组织工作；调查问卷的统计、分析、并负责调查报告的撰写；顾客意见及满意度的分解、及改进方案的编制；顾客满意度调查的各种后续工作的协调；企业内外部形象调查；集团范围内的客户服务管理督查；基于客户服务工作改进的各项工作。
客户管理：集团公司顾客满意度调查计划的编制及调查问卷的设计工作；调查问卷的发放、回收以及调查中各项工作的协调、咨询和组织工作；调查问卷的统计、分析；顾客意见及满意度的分解；顾客满意度调查的各种后续工作的协调；企业内外部形象调查；集团范围内的客户服务管理督查；客户服务管理信息的调查、分析及相关改进报告的提交。
市场管理：同行业相关厂家和同类产品竞争厂家新产品研发及市场运营等方向信息的搜集与分析；区域市场协调管理，促进市场全面提升；各种市场管理手段及管理工具的研究及制定，以促进市场业绩的提升；研究市场营销资源的优化配置机制、以及相关方案的制定；根据两大销售公司与各子公司的项目授权申请，进行相关项目授权；项目授权管理办法的制定及定期完善；根据市场环境变化及工作需求，制定相应管理措施。
营销研究：集团营销战略的研究、规划与制定；集团营销制度的研究、制定与完善；营销组合的研究；营销策略与销售力量的融合研究；根据公司所处的发展阶段，制定公司年度营销发展规划；营销资源整合研究，市场营销模式的研究与对策分析。
二．信息情报工作流程
三．销售业务流程
图 3 市场销售业务流程
说明：
市场信息1＝新市场信息＋新项目信息＋新客户信息
市场信息2＝市场预测＋市场分析＋工作周报和信息周报＋项目信息
市场信息反馈＝工作周报＋项目跟踪信息
客户信息＝客户需求＋客户建议＋新项目信息＋客户资源信息
客户反馈＝客户意见＋客户建议
合同信息＝合同执行情况＋合同中的问题反馈
四．投标管理业务流程
图 4 投标管理业务流程
五．合同执行业务流程
图 5 合同执行业务流程
六．XX集团电气销售公司成品库房仓储与存货流程
根据XX集团所生产产品的性质，销售公司成品库分控制保护屏成品库房和继电器成品库房。
控制保护屏成品库房：因为每一个成品都是根据用户的图纸或要求特殊加工的，故它是按照合同号和屏号、成品合格证验收入库，如果用户急需，入库后立即包装发出，如果用户暂时不让发出，就是XX集团电气销售公司的库存。
继电器库房：由于成品的型号和规格相对是固定的，故同一个型号规格的继电器可重复入库，库存不够可以根据市场情况补充合理的库存。
七．客户服务流程
图 5-8 客户服务业务流程
市场营销的业务流程分析
市场营销业务流程说明
这一部分，我们把市场和销售管理、渠道开发与管理、客户服务支持等流程放在一起进行说明，因为这三者都是一个面向客户的价值传递过程，也可以说是XX的客户关系管理流程。在我们的调研中发现，XX集团在这三个方面的流程比较不成熟，或者说只是正处于建设之中，但XX的战略规划明确提出要作到电力设备制造行业中的前三，扩大市场营销份额，并且对售后服务及客户服务支持等非常重视。所以对这个部分，我们将提出比较标准或规范的业务流程，并提出改进和规范整个业务的衡量标准，并对其中的部分标准解释说明其作用和重要性。需要说明的是，因为XX现行的管理方式中客户包括XX集团自己的下属公司在内的客户，我们可以这样来区分XX的客户，即把客户根据内部和外部区分为面向内部的客户和面向外部的客户。
市场营销所反映出来的主要问题
企业无法敏锐的捕捉来自市场的信息，对市场环境的变化反应迟钝，难以根据市场变化调整企业的运营策略。企业不断投入大量人力、物力和财力用于市场开拓，可是在寻找新的潜在客户的同时却不断的丧失现有的客户，造成客户资源的严重浪费。
企业内部各部门沟通不利，各种信息不能共享，形成信息孤岛，严重影响了企业与客户沟通的效率和效果，特别是销售部门与服务部门的之间的沟通隔阂，造成了销售人员发现的客户服务需求和客户服务人员发现的销售机会无法交互，严重的阻碍了企业的业务拓展。“打击积极的人，保护保守的人”是销售于后勤环节脱节的主要问题。
整个公司关系复杂，很难进行有效协调。企业内部管理松散，流程不规范、不透明、制度执行不严格，导致服务水平不一致、重复报价，也存在客户资源随销售人员一起流失，一个项目多个事业部竞争、自相残杀的情况。
销售公司的营销人员和生产单位的市场部人员缺乏协调与合作。他们以争取订单为重点，对技术要求（技术协议）在签订合同后再进行具体确认，以至于在合同设计或制造环节，因许多技术问题消耗大量的时间和精力，导致合同投产以后的可制造性比较差。签合同时为技术人员代签合同的现象存在，主要由于销售人员的素质要提高、业务培训要增强。
员工文化水平有待提高，原有的知识不适合现代企业发展的要求。对计算机知识缺乏，接收、使用与计算机相关的工具比较困难，对新产品接受能力欠缺，不能很好地向用户讲解产品标书以及一些技术问题。
手工作业效率低，资料查找和统计困难，共享资料要重复整理，造成人力和时间的严重浪费。合同资料、客户资料等需要在业务流程当中传递的信息，主要靠手工方式进行，合同传递周期达一周效率低而且容易出错。
市场营销业务流程存在问题的根源与改进建议：
市场营销业务流程是企业的核心业务流程，并直接或间接地影响了其他业务流程的绩效，以下是我们对市场营销业务流程分析的主要结论
市场营销业务流程存在主要问题的根源：
没有形成完整的市场营销业务流程链。缺乏整合市场策划及管理、市场销售以及售后服务的整体的市场营销业务流程，形成了市场部门、销售部门、售后服务各自为政、相互之间的难以协同工作的局面。
业务流程中相关部门的信息沟通不足。营销部门、生产制造部门、采购供应部门以及研究开发部门相互之间不能清晰了解彼此的业务进展情况，无法协同工作，不仅降低了市场营销业务流程的绩效，而且也大大降低了订单业务流程的绩效，甚至对XX集团的整体效率也有影响。
缺少一个对营销人员进行考核的量化指标体系，尤其对营销人员的收款考核要落实到月或旬。
缺乏识别市场机会的业务活动。应该通过对客户进行识别、细分市场需求、科学合理地预测市场发展，使所有相关人员能够访问到足够详细的客户信息，分析客户的主要特征，从而做出更好的决策。
缺乏对客户的盈利性分析的业务活动，盈利分析实际上是一个财务的业务流程，不管一个客户是否能够为XX集团带来真正的盈利，都努力争取销售订单。在报价时没有成本信息支撑，导致合同的盈利分析落空。
市场计划业务流程不够细化，缺少对具体客户方案、营销渠道、时间以及所依赖的条件分析，许多市场机会的丧失没有统计。
缺少现代化信息技术支持，没有建立起客户跟踪系统、销售应用系统、客户接触系统、客户互动应用系统、售后服务系统等。
主要改进的建议
设计一个适合XX集团实际情况的科学的、先进的和行之有效的市场营销业务流程。
明确市场营销业务流程中各个部门、岗位的主要职责，指定最具有潜能的部门直接对整个订单业务流程负总的责任。
建立覆盖整个市场营销业务流程的量化绩效考核体系。
建议使用信息技术改进整个业务流程，建立一套能够与PDM、ERP和人力资源管理及财务管理系统相集成的CRM系统。
建议由产品研发部门负责设计方面的BOM清单维护工作，市场营销直接引用，这样可以对技术性能直接用BOM来支撑。
建议市场营销部门在进行招投标、签订合同时，直接查询目前外购零部件、原材料的供应情况，如果客户有特别的需求，及时与产品研发、工程设计、生产制造、采购部门联系（亿万物流）联系并制订相应的对策。
XX电气销售公司主要业务需求分析
功能分析
作为集团的销售渠道之一，销售公司担负着集团大部分的销售任务，因此建立一套合理、高效的销售管理系统是十分必要的。从销售公司的业务来看，该管理系统应主要包括客户关系管理、项目信息管理、投标和合同管理、成品库管理、售后服务管理及人力资源管理等五项功能。
客户关系管理，主要功能是搜集客户信息，统一管理，为外销员提供一个统一的客户资源平台，识别潜在客户，生成有需求的客户等。
售后服务管理，主要功能是客户关怀；纠纷、次货和订单跟踪；现场服务管理；记录发生过的问题及其解决方案；维修行为日程安排及调度；客户服务请求管理和跟踪等。这里的客户关系管理和售后服务管理其实就是常说CRM中的一部分，只是功能相对比较简单而已。
投标和合同管理，主要功能是投标项目录入和跟踪，中标和未中标的原因分析和统计报表，合同录入、管理、跟踪，市场分析和业绩统计（主要产品的市场分析和按类统计分析）及生成分析统计报表。
成品库管理，主要功能是库存产品管理，入库合同管理，运输管理等。
项目信息管理，主要功能是招标项目信息和拟建在建项目信息的录入和跟踪，中标项目和未中标项目的统计和原因分析，市场分析和预测等。
人力资源管理，主要功能是公司内部人员的人事管理、工资管理、业绩考核等。
实施信息系统的建议
（一）市场部对信息化各功能模块的进度安排的紧迫性如下：
市场部内部考核管理模块和市场信息的沟通功能模块因其功能基本确定、流程也基本明确，可以安排在前面进行，希望集团信息中心尽快安排；
客户服务的管理模块和市场管理的功能模块因其功能比较复杂、流程尚须规范，需集团信息中心、集团市场部和各销售平台之间进行充分沟通，然后进行开发。
（二）详细描述功能需求
1、市场信息的收集、处理、反馈功能模块
具体需求：集团市场部和子公司市场部之间、集团市场部和子公司经营负责人、销售负责人之间、集团市场部和集团高层管理（集团营销副总裁和集团总裁）之间信息的顺畅沟通。
集团市场部收集到的电力建设动态项目信息能够快速的传递到各子公司的市场部，并实现对项目信息的跟踪管理；市场分析报告、市场预测、市场订货情况和客户端的实时信息能够及时地反馈到集团高层领导；销售公司各外销分公司及子公司市场部要能够及时的把市场一线的客户需求信息、区域市场竞争态势信息、工作月报和订货产值报表及时地反馈到集团市场部。
具体功能：能够及时登陆各种电力设备网站进行信息自动检索，对检索到的信息进行自动进行分类管理，并对最新的信息进行提示。子公司能够及时上传所要汇报的材料。集团高层领导能够及时浏览到市场总结出的信息。
2、市场管理的功能模块
具体需求：项目授权管理、产品订价管理、市场宣传管理、项目登记管理。
项目授权管理模块，主要是电力系统外市场项目须由集团市场部进行授权，在线审批办理授权，并对授权的项目进行跟踪管理，如果被授权人长期没有跟踪项目，可以取消其授权；集团市场部对各区域市场的协调。
产品定价管理模块，该功能模块主要满足协调各产品子公司对各区域市场、对各行业的统一投标报价。
市场宣传管理模块，该模块主要满足各区域市场和各产线对产品推介会、产品展示会及竞争对手跟随的媒体宣传策略的管理。
项目登记模块，该模块主要满足集团销售公司、通用公司、子公司在各区域市场收集到的项目信息，进行登记注册的功能。
营销考核管理模块，该功能模块主要满足集团对各公司区域市场和产品线月度营销指标（这些指标包括：订货、回款、市场占有率）的考核。
具体功能：子公司能够及时上传所要汇报的材料。协调结果及时通报。月度营销指标完成情况能够及时上传，考核结果能够及时反馈至各公司。
3、客户服务优化的功能模块
具体需求：客户服务内部流程的优化模块，该功能模块主要满足反映内部客户服务流程的缺陷，集团组织有关部门进行协商解决。
客户满意度外部测评管理模块，该模块主要满足反映外部客户的满意度指数，为内部的客户服务的优化提供依据。
具体功能：子公司能够及时上传所要汇报的材料。子公司能够及时了解集团对事件的结果。客户满意度外部测评指标的自动化处理。
4、客户投诉收集处理的功能模块
具体需求：及时收集、处理外部客户对集团公司产品质量、售后服务方面的投诉。
具体功能：外部客户能够登录该模块并输入有关投诉对象及内容，投诉处理结果能够及时反馈给客户。
5、人力资源管理
内部员工工作计划与考核管理模块
具体需求：内部考核管理模块，该功能模块主要满足进行内部的工作计划、绩效考核和薪酬发放的管理。
具体功能：内部员工可以及时上传工作计划及有关建议等。部门主管能够及时公布考核结果及薪酬发放结果。
建议今后实施的市场营销业务流程
根据上图所示，XX未来对事业部制的组织机构进行的战略性调整，应该形成以定单信息流为中心的业务流程。具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流、物流、资金流，实行全集团统一营销、采购、结算，这是XX市场链的主流程；把集团原来各个事业部的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R＆D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户关系管理），和保证定单实施完成的基础支持流程（K/3—财务管理、ERP），3R和基础支持流程是以集团的市场链为主体。整合后集团同步的业务流程搭建营销网络，从全国的用户资源中获取定单；产品事业部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求，创造新的定单；各个产品事业部在基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施。从营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和亿万物流，亿万物流按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过营销物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到市场营销部、产品事业部、亿万物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程，在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成了一个以价值链为导向的开放的而不是封闭的系统。
XX通过对业务流程的再造，要构筑起企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应系统，并形成以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。XX的ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM是作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户的响应速度。
我们提出客户服务支持流程的测量标准
客户服务支持流程测量标准如下表
表 1 客户服务支持流程测量标准
绩效对总体的比率
关键因素
测量标准
低于20%
有机会
20-40%非优势
40-60%中等
60-80%优势
>80%最好
财务收入
客户服务支持收入对业务整体收入贡献率（%）
客户服务支持收入的边际收益率（%）
质量
每月每个客户的联系次数（次）
相近事务重复的百分比（%）
成本
客户服务支持成本对业务整体成本占有率（%）
每客户的客户服务支持成本（元）
每项事务解决花费客户服务支持成本（元）
每次访问的自动化辅助成本（元）
每项事务解决的远程辅助成本（元）
每次访问场所的辅助和维修成本（元）
每次服务的远程维修成本（元）
每次运输解决的物料后勤成本（元）
循环周期
整体事务解决平均时间（小时）
事务解决的远程辅助平均时间（小时）
访问解决的现场辅助和维修平均时间（小时）
运输解决的平均物料后勤平均时间（小时）
有效性
整体首次事务解决率（%）
远程辅助解决率（%）
场所辅助与维修解决率（%）
远程维修解决率（%）
物料后勤解决率（%）
注：
相近事务每月重复百分比—此测量标准强调在呼叫中心、自动化自助、远程辅助、现场协助、产品维修等几个方面的量度：即不完善的个人绩效和过错或不完全的传递。它可以分清临时和长久解决客户问题的差异。本测量标准可以量度最终满足用户的可交付的解决方案：从根本上解决原因。从而可以获得流程的客户满意度。
整体首次联络解决率—这个测量标准既面向内部也面向外部，它能量度和捕捉客户第一次联络的服务支持组织，无论是公司的呼叫中心、自动自助网站还是领域服务代表都能测量，当首次联络点能够解决客户的问题，客户就对公司很满意并享受公司提供的服务。那么客户服务的流程的角度来看，流程的时间和成本明显的减少。
整体事务平均解决时间—测量和跟踪总的平均解决时间，是一体化所有解决过程，这个测量标准是测量整个客户服务流程的时间。
市场/销售业务流程关键的测量标准
表 2 市场/销售业务流程关键的测量标准
绩效对总体的比率
关键
因素
测量标准
低于20%有机会
20-40%非优势
40-60%中等
60-80%优势
>80%最好
销 售
报价周期时间（天）
销售时间周期（天）
现金循环时间周期（天）
渠道中介招募时间周期（天）
渠道扩张时间周期（天）
目标联络比率（%）
联络销售比率（%）
市场
净资产扩张（元）
获得新客户成本（元）
客户保持成本（元）
预测准确度（%）
每个订单的促销成本（天）
定单促销时间周期（天）
财务
支出边际（%）
市场花费回报（%）
销售花费回报（%）
注：
现金循环时间周期—这个测量标准测量一次买卖中从销售提前期到客户支付所产生的使用时间（天），和整个销售流程中每步所等待的时间。流程包括如下步骤：提取具有资格的销售提前期、创建和传递销售建议、安全可靠的合同签约。现金时间周期也是一个双面向的测量指标，具有作为现金流量指标明显的价值，和显示组织的销售战略和销售流程设计效率，并说明销售组织在准确的时间瞄准预期客户的广度和用于预期销售方法的有效性。销售组织还可以用这个测量指标来作为战略和流程评估的工具。
获得新客户成本和保留客户成本—这两个测量指标与标杆总体数据比较时，所得到的数据表明获得用户和保留用户的花费和花费有效性是否平衡。高的客户保留成本表明了一个事实：就是不适当客户在不恰当的销售渠道中被保留住了；高的获得成本表示重构销售推动或销售流程的必要。
订单业务流程分析
订单业务流程描述
销售公司获得订单的过程：销售公司组织人员侦察和跟踪获取市场信息，针对目标市场进行投标工作，对客户的合同进行技术评审和商务评审，一直到能签订合同。最后对形成订单的合同进行记录和处理，并交给生产处；（见下页正在执行的订单业务流程图）
生产处对合同进行制造评审、合同策划和制定设计计划，相关结果传给工程设计处进行工程设计、图纸的确认，产生生产成套图样，反馈给生产处；生产处根据工程设计处反馈的资料开始对零部件公司（电子公司，结构公司等）制定生产计划，对亿万物流公司下达采购计划；
各个零部件公司独立完成各自的产品，按计划时间交付制造部，完成安装、配线、检查和联合调试，进入质检阶段；
成品在完成质量检查后，进入销售公司的成品库，最后交给客户，完成订单的实现过程。
生产处的订单业务流程详细分析
生产处各岗位人员设置和职能描述。
生产处作为XX电气及集团生产组织与管理的职能部门，其核心业务就是组织和协调全公司生产活动，保证高效快速产出，及时提供符合客户需求的产品。
生产处的主要岗位设置
生产处长：设置分类岗位，挑选合适人员，保证生产处内系统正常运转。
综合管理人员：制定或修订生产管理制度、生产组织流程，提供必要工作手段保证制度和流程得到执行。
合同策划人员：根据事先确定的工作标准和实际的生产能力，对合同进行策划。
合同计划人员：根据合同策划的目标，制定合同设计及制造计划，对合同执行流程进行监督、协调、考核。
新产品试制及评价人员：与研发、工艺、制造等部门一起，制定新产品试制计划、协调考核进度，对投入市场前的新产品，进行生产能力评价。
生产处主要业务描述
（1）合同执行与控制
合同策划管理：将合同（订单）进行产前评审与确认，澄清商务合同与技术协议要求，管理合同文档与技术协议，对合同质量与可制造性进行评价和过滤，实现高效、快速产出的源头控制。
生产计划管理：研究投入与产出的最佳生产流程，将合同（或订单）转化为工程设计计划和生产作业计划，协调跟踪和考核合同（订单）执行全过程，不断提高合同按期交货率，实现合同工程控制。
（2）生产管理与协调
学习与推广先进生产管理理论与方法，提供管理创新方案，制订生产管理标准与制度，组织评价生产管理工作有效性，统计分析生产体系运行效果。实现生产组织体系不断改进与优化，构建精品制造平台。
（3）科研新产品试制与评价
对科研样机下达生产计划，协调样机制造中的问题。深入研发过程，掌握产品研发试验中的信息，组织对新产品的小批量试制及批量生产能力的评价。
关键业务说明以及其他部门的接口。
业务名称、业务流程图、流程图解释说明（传递信息说明，动作解释）。
《XX电气生产管理流程》（图12）
《保护及自动化产品合同执行流程》（图13）
与其他部门（业务）的关系。
与研发部门的业务关系
组织建立新产品生产性评价与生产技术准备体系，在制造过程贯彻IPD要求。
组织产品工艺、生产技术、质量检验、调试校验、元器件及材料采购等专业技术人员，负责新产品投入批量生产前，生产技术准备与可生产性评价。
制订新产品生产评价与生产技术准备工作程序与要求标准
加强样机制造计划管理，深入研发与制造过程，反馈改进信息。
把科研样机（部件）制造按合同管理要求，编制详细作业计划，并认真跟踪考核，保证科研进度要求；
按产品建立试制档案，归档各种修改及问题处理通知（报告），为新产品生产评价提供信息；
新产品管理员深入设计、试验、中试，及时掌握产品设计与试验信息，及时为研发人员提供制造中反映的问题与以往成功的经验，减少试制过程时间。
开展新产品试制与生产技术准备过程不符合要求代价的统计与分析工作。
建立产品试制过程不符合要求台帐，并认真记录不符合要求代价；
每一试制循环结束，提供一份不符合要求代价的分析报告，提示今后改进要点；
每年（半年）进行一项综合分析，系统总结年度（或半年）试制过程的质量成本损失趋势，为公司质量改进提供决策依据。
与销售部门的业务关系
合同策划科早期介入合同商务与技术评审，深入全面地了解客户需求；
通过制订和操作合同策划工作规范，与销售和产品线双向沟通，早期发现合同执行中可能存在的问题，提高合同可制造性；
组织开展对技术协议签订及评审人员的资格认可，要求具备资格人员签订或评审技术协议。开展对合同商务、技术协议签订质量的评价活动，通报合同与技术协议签订质量，据此评价销售部门合同评审的工作质量。
与生产单位的业务关系
突出产品线在合同执行中的主导角色，以产品线为主线进行管理和考核。
研究工程设计与软件管理，提高工程设计效率与质量。
组织产品线按公司9号文件规定的流程制订工程设计工作程序与要求，对工程设计进行系统管理；
细化图纸确认、信息反馈、设计能力、设计修改等关键要素的要求与考核，提高图样一次作对能力，保证生产可制造性；
按新合同执行流程细化工程软件管理要求，严格考核软件一次作对率和按期完成率。
实施有效的全程跟踪与考核，提高合同按期交货率，最大限度地满足客户需求。
根据合同执行流程，规定关键环节的考核点；
制订各考核点的生产周期标准，明确考核原则与要求；
编制合同全程跟踪考核与信息反馈网络软件，实行网络化管理与考核。
与配套单位的业务关系
取消中间生产周转库房，按合同配套生产，减少积压浪费；
外协、外购装置及屏体配套前移亿万物流公司或供应商，取消中间库存，逐步向“零 库存”标准靠近，减少资金占用；
订单业务流程所表现的主要问题
准时交货率低。虽然，XX集团采取了一系列的措施后，包括在一些子/分公司推行SyteLine的ERP系统，将准时交货率从2001年的40%左右提升到70%左右，但是，与国内外一流的制造企业的95%以上的准时交货率相比较，明显偏低。
生产效率比较低。虽然，XX集团在国有大中型企业中是一个具有非常高生产效率的企业，从我们观察的现象来看，生产现场的员工的生产效率比较低，设备闲置现象比较突出，因而，每一位员工的潜力远远还没有得到充分发挥。
工作效率低下。虽然有些子/分公司也投运了一些信息管理系统，但各系统没有进行很好的集成，数据不能很好流转，各种销售定单、收发料单等全靠手工进行填写和传递，物料需求计划、生产计划、采购计划等靠手工完成，不但浪费了大量的时间，而且极不准确。例如，合同签定后依靠特快专递传回集团要一周时间，重复输入，核对工作多，如果采用网上合同传递，效率将会有极大的提高。
库房管理困难。各种物料状态和数量不确定，无法按照合同、班组等条件查询，物料使用情况、成品在库情况查询也比较困难。
物料需求计划制定困难。不了解物料的在库状态、库存多少、订购多少、多少在途、多少在用。
生产计划制定困难。一方面集团销售与各分/子公司销售不能很好的协调，另一方面集团下达生产计划没有考虑分公司的实际情况，造成分公司的生产难以控制。
合同签定不规范。销售公司的营销人员和生产单位的市场部人员，以争取订单为重点，对技术要求（技术协议）在签订合同后再进行具体确认。以至于在合同设计或制造环节，因许多技术问题，消耗大量的时间和精力，重新商谈和确认。导致合同投产以后的可制造性比较差。此外，由于合同签定前对技术要求的了解太少，导致工程设计延期，从而影响其它环节，例如软件质量不好、频繁修改，一些非标件、非国产件采购时间相对较长，合同要求期限太短，延期完成。
产品本身存在技术问题。
因产品性能不稳定、或系列化程度不够，在满足客户的需求中，需要做大量的设计修改，非标设计方能满足技术协议要求，消耗了大量的时间，致使制造停顿、生产周期拉长、产品成本增加。
基础工作不完备影响工作质量。
产品分类。公司产品分类的管理在理论、标准定义上比较好，但对具体大小分类没有具体清单，大家根据工作经验或部门工作要求，实行不同的分类方法。
设计能力衡量。没有按设计人员能力结构或产品类型结构衡量工程设计能力的具体办法。在安排产品订货时、或安排设计计划时，没有参考依据。下计划前，按市场需要编制进度，下计划后，再根据实际设计能力修改进度，使得计划工作很不严肃。
生产能力衡量。一般认为，公司的实际生产经过多年的实践，大家都很清楚，但是，由于产品的更新换代的周期缩短，经验值的可参考性越来越差，因此，需要有具体的衡量办法，其结果的可信度应该较高。
订单业务流程存在问题的根源与改进建议
订单业务流程是XX集团的核心业务流程之一，大多数的问题都集中反映在最终交货的问题，比如说，准时交货率相对偏低，但是，我们认为不仅是订单业务流程出了问题，而且关键是与订单履行有关的其他核心业务流程的绩效影响了订单业务流程的绩效。鉴于此，我们对订单业务流程分析的主要结论如下：
订单业务流程存在主要问题的根源：
业务流程中信息沟通不足。营销部门、生产制造部门、采购供应部门以及研究开发部门相互之间不能清晰了解彼此的业务进展情况，无法协同工作，降低了订单业务流程的绩效甚至于XX集团的整体效率。
业务流程中冗余、重复的事情经常发生，差错率高。特别是在物料清单方面，研究设计部门提供纸面的产品详细的图纸（或者物料明细表），制造部门、采购供应部门需要重复输入数据，每一次手工处理都增加一次出错的机会。
业务流程的等待时间过长。从合同签订到制造评审的传递时间过长，下面的活动传递也过长，需要适当压缩。因为XX集团的产品主要是以订单生产为主，所以订单流程的活动传递时间要快。
订单的处理对整个生产计划的影响不明朗，也就是客户响应时间无法确定，客户需求确认的时间和流程要进行整合。
如果订单的产品技术超出XX现有集团产品范围幅度过大，那么研发活动就不明确。生产柔性不足，应该增加研发活动。
订单流程经手的活动过多，时间都在各个事业部中被消耗掉了，应该采用基于ERP的业务流程，在核心流程上由生产处统一做生产计划，生产计划统一分解到零部件级别，各个事业部依照计划进行加工装配。
主要的改进建议
明确整个订单业务流程中各个部门、岗位的主要职责，指定最具有潜能的部门直接对整个订单业务流程总体负责。
建立覆盖整个订单业务流程的量化绩效考核体系。
建议使用信息技术改进整个业务流程，将合同管理纳入XX集团的ERP系统中。
建议由产品研发部门负责设计方面的BOM清单维护工作，市场营销、生产制造、采购以及售后服务部门可直接引用。
建议市场营销部门在进行招投标、签订合同时，直接查询目前外购零部件、原材料的供应情况，如果客户有特别的需求，及时与采购部门联系（亿万物流）制订相应的对策。
建议将整个ERP系统应用覆盖一个完整的订单业务流程，或者说，将集团内部的ERP系统集成起来。
改进的订单业务流程：（参考）
图 13 改进后的订单业务流程
说明：
1、根据存放在产品数据库中的产品信息（如BOM清单等）来制定生产计划，或自动生成生产计划。
2、由工程设计部门来维护产品数据库存中的BOM清单，市场营销、生产制造、采购以及售后服务部门可直接引用，无需重复录入。
3、在合同数据库中，可以进行中标和未中标的原因分析和统计报表，还可以进行市场分析和业绩统计及生产分析统计报表。
订单业务流程的IT需求分析
制造过程对IT的需求
（1）依据合同产生生产计划
根据生产处承接的合同产生生产计划，并对计划进行有效的物料需求分析。
（2）加工计划生成
根据各事业部工作中心、人、机器等实际现有资源能力，对生产进度进行安排和协调，生成各个事业部的加工作业计划。
（3）详细生产进度查询
影响制造过程的因素非常复杂，领导或相关人员需要实时掌握详细的生产进度情况，以便对意外情况做出及时处理，并且可以掌握每个工段或班组的加工工作情况。
（4）了解库存情况解决缺件问题
生产计划的安排、物料采购计划的制定等，都需要非常清楚的了解库存信息，包括物料的进度、出库、移动。
（5）制定合适的采购计划
采购计划的制定，需要根据工程设计图纸以及库存状况，制定出合理的采购计划。
订单业务流程的ERP解决方案
用Syteline系统管理子公司的内部供应链
XX集团的生产部门基本上像昌南公司一样属于相对独立的经济实体。订单的来源，既有自己直接从市场（包括从集团内部按市场行为）获得的，也有在集团的大系统中按照计划要求完成的订单。作为一个独立的实体，Syteline完全可以管理订单实现过程的基本活动：订单管理、物料清单、生产计划、采购计划、库房管理、材料核算、生产的成本核算与管理供应商、管理客户、信息管理、作业排产、车间管理、发货管理等。下面示意的是XX昌南公司实现的Syteline业务图。
昌南的实践证明，Syteline系统基本上可以支持生产实体的主要活动。Syteline系统在亿万物流公司应用了订单管理、物料管理、采购管理、计划管理、库房管理。SyteLine在亿万物流实现了对20个材料库房的管理与产品配送，这些功能是普通的供销存系统所不能胜任的。
图 14 SyteLine ERP系统的核心工作流程
用Syteline系统管理XX集团内部的订单流程
在XX三个子公司实践，说明Syteline系统能够支撑XX的物流与成本管理。根据XX多种经营和产品的特点，我们认为可以在XX集团使用Syteline中多场所（multi-site）的功能，以生产处为核心全面应用SyteLine作生产计划和生产作业控制，整合集团内部大系统订单的实现，ERP方案在技术上是可行的，而且是可以用Syteline模拟实现的。经过初步调研与分析，我们对XX集团在完成一个大订单过程中的关键活动说明如下：
销售公司在拿到一个大系统的订单后交给生产处
生产处对合同的执行能力进行评估对，零部件子公司（含保护与自动化事业部的产品线）制订生产计划，对亿万物流公司下达采购计划
各个零部件子公司/分厂/产品线生产实体独立完成各自的产品交付，事业部的制造部完成屏体的安装配线检查和调试，进入质检阶段
成品在完成质量检查后进入销售公司的成品库，完成订单的实现过程
在此期间
每个生产实体内部存在独立的订单管理、采购计划、生产计划、车间管理、生产成本核算、和销售管理等业务
各个生产实体之间按照市场的原则存在协作加工买卖关系
亿万物流公司按照大订单以及各个生产实体的要求采购并配送生产物料，它们之间存在买卖关系
每个生产实体自己的生产计划必须满足集团大订单的生产期限，生产处制造部等职能部门负责协调与考核、订单的进度与产品的完工考核
大系统以及其中的屏等产品需要按照客户的需求重新设计或更改，涉及到集团的技术中心以及各个生产实体的研发工程部门将对BOM负责，实行统一维护
除了产品数据的管理和直接的考核管理以外，Syteline的多场所功能可以支持上述的基本生产活动，特别是生产实体、销售公司、亿万物流公司之间的联系。下图用典型的子公司比较详细地勾画了XX集团Syteline的解决方案
图中显示了销售公司、亿万物流和两个生产子公司、每个子公司作为一个独立的实体（Syteline的场所）应用ERP系统，有各自的生产、采购、销售、存货、财务管理功能。利用多场所形式把各子公司连接起来形成一个物流与资金流有机结合的整体。
数据共享
系统利用一个全局数据库，把物料、客户、供应商、BOM、物料定价、价格公式等在集团范围内对基础数据实现共享。
大型订单的分解
销售公司获取订货合同后，整理合同及客户资料，生成销售订单。根据要求的产品结构，把订单自动分解成相应子公司的销售订单，它们依据订单产品技术要求等资料，按照一定的生产模式（按订单或主生产计划）组织生产，核算生产成本，各个子公司在生产完工后、总装以后，发货至销售公司成品库，它们的财务部开出销售发票送销售公司财务部，对应双方做应收、应付帐，付款收款冲销。
销售公司从亿万物流购买包装材料包装货物对客户发货开票同时做应收收款帐务对亿万物流形成应付付款帐务
子公司之间的关系
各子公司在生产过程中，购买其它子公司的产品或半成品作为原材料或附属件。一个公司的采购单通过系统的订单转换，形成另一子公司的订单（采购单）。两个子公司通过订单发货/采购接收后，产生对应的应收/应付以及收款/付款帐务。
供应与子公司
各子公司执行MRP运算，产生采购需求计划。计划单生成临时采购单和配套采购单，经采购单转换为亿万物流公司的订单。亿万物流公司把各个子公司的采购需求汇总，根据自身采购需求计划，完成物资的批量采购。各库房接收供应商的到货，财务部做应付、付款的帐务处理，然后对子公司订单进行配送、分销、订单发货。亿万物流公司财务部月末开票做应收、收款的帐务处理。
子公司
各子公司是一个相对独立的ERP系统，除销售、亿万物流、子公司外，也同外来客户、供应商发生业务，可接获取订单进行生产，进行订单发货，应收、应付帐处理，也可直接向供应商采购部分原材料。
图 15 XX集团范围的SyteLine ERP系统的业务流程
业务流程改进的预期效果
更好地协调各个业务部门直接的工作；
业务活动之间的等待时间将最大地压缩，最大可以至零；
减少重复输入的差错发生情况，直接压缩为零；
将大大减少目前存在的缺件率，提高准时交货率；
实现产品数据信息、采购信息、生产制造信息的共享，提高研发、营销、生产、采购等的效率和效益；
增加了产品研发活动，与生产的协作，可以灵活处理各种订单，而且所有订单过程的数据可以很好的保存、存档，为以后的快速生产做好准备。
产品研发的业务流程分析
产品研发业务流程描述
我们在XX集团产品研发业务流程进行调研时，发现研发人员都非常关注IPD、新颁布的新产品开发流程的实施。对于业务流程的改进方面，XX集团已经投入了大量的人力、物力、财力和时间，在利用现代化的信息技术支撑产品研发方面，XX集团研发部门在努力推行EDM。
IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development）。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。
IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门都应参与，并积极投身其中。IPD的核心是形成由来自市场营销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，包含从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的全过程。事实上，通过IPD项目将对整个XX的核心价值创造过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效。
科研处的新产品开发流程分析
本部份内容见科技部文件《XX电气股份有限公司新产品开发流程》
新产品开发业务流程所反映出来的主要问题
研发周期长。科研计划按期完成不正常，不按期完成倒成了正常的。先进企业高端系统型产品研发周期是20个月，我们是人家的两倍，研发项目平均拖期个月；近三年科研立项153个，应完成142项，实际完成只有75项，按期完成的只有20多项，按期完成率不到20%。拖期造成直接损失1000多万，这还不算人工费。研发项目的风险和质量控制急待加强。
研发费用超支现象严重。以前研发费用是开着口的，不管干到啥时候都给钱，造成大家都去立项，只要立项就有了来钱的路。2002年XX集团的双定将这个口给扎死了，一个项目就是那么多钱，干一个月是这么多，干两年还是这么多。
新产品质量差。由于研发的产品质量不过关，造成售后服务费用高。据调查，仅3100产品的售后服务费用都不止几千万了。最近投入市场的新产品又出了不少问题，出了问题派人去市场调查都是要花钱的，这些我们还都没有计算进去，这些损失确实是令人痛心的。
投入大、产出小。公司对保护事业部的投入占其销售收入的15%，业界是6%，竞争对手300人的公司干的销售收入，是保护事业部800人销售收入的两倍，我们的劳动生产率是很低的。1999~2001年共立项新产品开发项目153项，形成年销售收入1000万元以上的只有15项，能够贡献销售收入的不到40%，其中60%的产品都半途而废了。关注市场不够，研发项目成功率低，仅这一项损失就是2000多万。
人力资源浪费严重。一个人从头干到尾的做法主要有三大毛病：一是对人的素质要求高,一个人要经过五年以上的培养才能胜任一项工作，二是我们就那么多的产品线，前面的人从头到尾都占了，后来的人就进不去，插不上手。三是人不是万能的，什么都干，干出来的东西肯定不是最好的。只这一项计算，损失就达2000多万。
研发过程缺乏统一有效的管理。各种资料难以控制，现在有些子公司正在推行使用的EDM系统比较适合工程设计的文档管理、工作流的自动化，只能解决研发工作的部分问题，不能很好的适应研发工作的全程管理（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理）。
研发与工程不能很好的协调。研发工作对产品的改进情况不能很好的与工程设计保持一致，也不能适时传递到工程部门，同时工程部门在施工时总结的经验教训等，也不能很好的反馈到研发部门，二者不能进行有效的沟通和共同提高。
研发部门获得相关的技术和市场信息比较困难。几乎每个人都不愿意把自己的信息共享，同时公司在管理方面，也没有提供这方面的工具和管理规范。
软件管理差。软件管理刚刚起步，文档管理几乎没有，大家都不愿意写文档，XX集团的技术骨干也没养成写文档的习惯。
工程后续服务缺乏统一有效的管理。每次服务情况，包括客户满意度、工程修改等情况，不能很好管理，导致下次服务工作的开展非常困难和整个工程成本核算困难
整个研发队伍的素质急待提高。实际是缺乏王总所说的学术带头人，这不仅仅是技术问题，更关键的是整个公司的研发管理工作的问题。
信息共享性差，传递速度慢、过程复杂，手工处理仍占较大比重。
由于技术开发部门系统没有集成，所以设计过程中的BOM表不能直接转换成ERP中的BOM表，给生产带来了不便。
设计数据的基础工作做得不好，除了EDM系统的自保事业部外，大部分图纸还没有形成电子档案。
在产品设计过程中没有将材料定额和工时定额、价格数据信息加入到设计资料中，使生产技术科在制定生产工艺文件和材料定额时无据可依。
有生产处的生产控制作用没有充分发挥，不利于对营业本部制造的技术支持，没有形成一套有效的支持方案。
新产品开发业务流程存在问题的根源：
新产品开发是一个企业维系持久竞争力的基础，没有足够的新产品投入市场来满足市场需求，就会使一个企业陷入经营的困境。新产品开发业务流程所反映出的主要问题，其根本原因是新产品开发的思想、理念、方法和手段不能适应新时代高科技企业经营发展的需要。新产品开发业务流程所反映出的问题，有许多则是因为市场营销、订单业务流程、财务管理业务流程以及人力资源管理业务流程出现了问题所导致的，以下是我们通对XX集团新产品开发业务流程分析得出其存在问题的主要根源有以下几个：
缺乏战略性规划。低端产品大量重复开发，产品不能形成系列化、规格化，对用户提出的可扩展性、可升级能力，由于缺乏规划达不到用户的要求。
关注市场不够。重技术、轻市场，不关注用户需求；只重理论功能，不注重操作界面和外观工艺设计。由于没有很好地理解用户的需求，更别说预测用户的需求和引导用户的需求了，研发出来的产品成功率较低。
产品与技术标准化程度差、产品平台不统一。XX集团研发部门经过2001年整合后，大的产品重复基本消除了，保护事业部设备层的硬件软件平台基本统一，到这个月110KV综合自动化的平台也基本统一了，但保护事业部仍有两套平台，自主开发的8000系统和日立的平台，其它还有配网搞的终端设备、调度做的RTU、故障录波等，还有许多技术，没有统一起来。由于平台不统一，致使供应的采购渠道多，生产组织困难；供应商多，采购品种多，采购批量小，造成采购成本居高不下。据统计，有2000多种零件只使用过一次，使用过2次以上的零件只有500种，只有很少的零件被使用过5次以上。累计造成采购损失达1500万以上。
流程层次不清晰。研发流程不符合市场经济下的管理要求，技术人员本身提出技术任务书，然后再自己去开发，概念设计、逻辑设计、编码设计都是一个人完成了，测试结果达不到技术任务书的要求，就人为的修改参数；市场、中试、工艺等都不参与研发过程，只靠检测中心做个形式实验，根本达不到把关的作用，损失算下来也是巨大的。从概念、计划评审、开发、验证、预投产、生产能力评估到生命周期各个环节都没有规范的管理。2001年XX集团定了两个硬条件，没鉴定的产品一律不能供货，未经过中试的测试和检测中心实验的产品一律不能流入生产环节，这只是粗放式的把关。
缺乏信息技术的支持。XX集团的产品线越来越长、品种规格越来越多，编制、获取、利用与产品研发、制造相关的技术文档的过程越来越长、越来越复杂、成本越来越高，只有建立一个覆盖技术研究、产品规划、产品设计、计算与仿真、产品测试、工艺流程规划和工艺装备设计、制造和装配、质量检测和分析全过程技术信息系统，才能削减新产品开发的复杂程度并充分利用原有的知识、技能和经验。
产品研发流程的改进：
以PDM、PLM为核心实现研发流程的标准化、图档化，具体见XXIT规划中的系统需求和PDM功能分析部分。
财务管理业务流程的分析
财务管理业务流程描述
根据XX电气财务处提供的资料以及我们访谈所掌握的情况，XX集团没有建立一个完整的财务管理业务流程，但是在财务管理方面已经建立了一整套制度、组织架构和子业务流程，主要有以下七个业务流程：
请款及报账业务流程
资金管理业务流程
采购管理业务流程
销售管理业务流程
费用管理业务流程
工资管理业务流程
固定资产管理业务流程
XX集团范围内，金碟K3系统已经大面积实施且运行效果良好。目前已经投入相当大的人力、物力和财力推行ABC作业成本法的成本核算系统，整个传统会计核算与报告系统完全依赖于K/3系统。
XX电气财务主要业务需求报告和流程图
关键业务及流程图
请款及报账业务
①备用金请款流程图：
图21：备用金请款业务流程
备用金请款流程图解释：
1、经办人填写一式两联的“请款单”，写明请款原因和金额。
2、经办人请示审批人，审批人在权限范围内审批。
3、经办人将审批后的请款单送至费用会计，交其审核。
4、费用会计审核后制作记账凭证，经财务管理科长审核盖章后，交出纳会计付款。
②货款请款流程图：
图22：货款请款业务流程
货款请款流程图解释：
1、各单位报月度计划，在计划范围内付款。
2、经办人填写 “付款申请单”写明请款原因和金额，或者附相关原始发票。
3、经办人请示审批人，审批人在权限范围内审批。
4、经办人送至财务处相关会计处，办理审核手续。
5、财务会计审查确认后，送达出纳会计处，出纳会计填写付款票据，送达资金管理中心，办理付款业务。
6、付款回单返回，由出纳会计标明银行代码，交予相关会计作账。
资金管理业务
流程图：
图23：资金管理业务流程
流程图说明：
1、每年年底，由各子、分公司提交年度资金收支计划，交给财务管理科预算分析员处，由其审核后形成汇总的年度资金预算表，经总经理办公会批准后，正式生效；
2、各单位根据批准后的年度资金收支计划和当月实际情况，再细分为月度资金收支计划，每月26日前报送至预算分析员处；28日参加月度资金调度会；
3、预算分析员每月28日前将各单位报送的月度资金收支计划审核汇总后提交月度资金调度会；
4、每月28日由财务处长主持召开月度资金调度会，由资金管理中心、财务处、各子分公司（本地）负责人和财务人员、处室负责人参加，审议后形成正式的月度收支预算表（分单位）；
5、如遇特殊情况，确需超计划使用资金，由使用部门提交资金追加计划或厂内贷款申请，经总会计师或总经理办公会批准后，形成正式的资金追加计划或厂内贷款申请；
6、各分公司支付按《请款管理制度》办理；
7、子公司独立支付。
采购管理业务流程
①自由采购流程图
图24：自由采购财务管理业务流程
自由采购流程图说明：
1、采购单位制定采购计划，采购员开出一式三联的采购申请书，并发给供应商进行询价；
2、货比三家后，按照质优价廉的原则，确定供应商的采购价格；
3、经采购单位负责人和价格会计批准后，双方签订采购合同；
4、供应商发货后，应先经质检部门检验，合格后，签发一式三联的质检合格通知书（一份留底，一份交仓库，一份交财务）；
5、采购员凭采购申请书、采购合同、增值税专票、质检合格通知书到仓库办理入库手续。仓库保管员审核无误后，验收入库，并开具一式三联的材料入库单（一份留底、一份交采购员、一份交财务）；
6、采购单位财务核算员，审核所有凭证齐全无误后，开具一式三联的厂内结算支票（一份留底，二份交财务）；
7、财务处往来会计根据采购单位核算员传来的采购申请书、采购合同、增值税发票联及抵扣联、质检合格通知书、材料入库单、厂内支票审核无误后，登记入帐，一方增加应付帐款，一方冲减采购单位厂内银行存款；
8、采购单位采购员根据采购合同的付款期限和本单位的月度资金预算情况，填写付款申请书，由单位负责人批准后交财务办理付款业务。
②约定采购流程图
图25：约定采购财务管理业务流程
约定采购流程图说明：
1、采购单位根据约定的供应商在网上发布的“采购价格表”，进行比较，如果市场价格高于其公布价格，则必须在约定的供应商处采购，否则进入自由采购流程。
2、分公司开具“领料单”进行领料。
3、供应商发货后，应先经质检部门检验合格后，签发一式三联的质检合格通知书（一份留底，一份交仓库，一份交财务）；
4、采购员凭领料单、增值税专票、质检合格通知书到仓库办理入库手续。仓库保管员审核无误后，验收入库，并开具一式三联的材料入库单（一份留底、一份交采购员、一份交财务）；
5、月底，采购单位财务核算员，审核所有凭证齐全无误后，开具一式三联的厂内结算支票（一份留底，二份交财务）；
6、财务处往来会计根据采购单位核算员传来的领料单、增值税发票联及抵扣联、质检合格通知书、材料入库单、厂内支票审核无误后，登记入帐，一方增加应付帐款，一方冲减采购单位厂内银行存款；
7、采购单位采购员根据采购合同的付款期限和本单位月度资金预算情况，填写付款申请书，由单位负责人批准后交财务办理付款业务。
销售管理业务流程
销售流程图
图26：销售财务管理业务流程
流程图说明：
1、销售公司（分公司）根据合同签发销售清单；
2、如果是现销，客户凭销售清单交款、开票、提货，开票会计凭发票登记产成品账，仓库凭清单和发票登记产成品账；
3、如果是赊销，客户凭销售清单登记备查然后提货，开票会计凭清单登记产成品备查簿，仓库凭清单登记产成品备查簿；
4、赊销回款，开票会计凭入账单，核销产成品备查簿，开票并以发票登记产成品账，开票会计通知仓库核销备查簿，登记产成品账，并将发票和抵扣联交往来会计记收入，寄给客户；
5、如果需要实现收入，由销售核算科长下指令，开票实现收入，登记备查簿，程序和前面相同。
费用管理业务流程
流程图：
图27：费用管理财务业务流程
流程图说明：
1、各单位/部门编制年度费用预算，经财务处预算分析员审核、调整后形成年度资金预算表，报管理层批准；
2、各单位/部门根据年度预算再细分为月度费用支付申请表、报经财务处形成月度资金预算表，并由资金管理部门审核安排资金；
3、预算分析员将费用预算表分解至各单位/部门，发放各单位/部门参照执行；
4、报销人凭相关原始凭证报销时：
⑴分公司费用报销由分公司负责人审批签字后，财务按费用标准与预算进行审核，超预算费用不予受理，进入预算外审批程序；未超预算费用，审核此金额是否准确，发票是否合格；
⑵部门费用报销由部门负责人和上级主管领导审批签字后，至财务处费用会计审核，审核程序同上。
5、分公司费用审批合格后，财务按报销金额填写厂内结算凭证，至财务处费用会计处报账；
6、报账时费用会计首先审核是否预借备用金：如事先预借备用金，将请款单第二联取出，按备用金与实际核定报销金额的差额办理现金收付款手续后，填制记账凭证，交出纳收付款项，并登记备用金明细账；若报销人事先未预借备用金，费用会计按核实金额填制付款凭证，交出纳会计付款后，登记银行存款/现金日记账。
工资管理业务流程图：
图28：工资管理财务业务流程
流程图说明：
1、财务处将KPI考核资料报综合管理处；
2、综合管理处每月根据KPI考核表制作各部门／分公司工资发放表与中层管理人员工资表，14日之前交财务处成本科成本会计；
3、各部门／分公司将经主管副总批准的奖励申请报告报成本会计；
4、成本会计根据工资表代扣事项填制记账凭证；
5、成本会计根据工资发放总额填写工资发放付款申请表，经财务处批准后，交银行付款，收到付款回单后，制作付款凭证；
6、分公司发放工资时由财务代扣个人所得税，并将代扣个人所得税与工资发放明细表报送成本会计审核无误后，出纳收款。
固定资产管理业务
①在建工程支付流程图
图29：在建工程管理支付业务流程
流程图说明
1、工程需求部门提出工程申请，报授权审批单位批准后，交施工单位形成正式的工程预算，经批准后归档，并报送资金管理中心与股份公司财务处备案；
2、需求部门出具施工通知书，经总经理批准后，由施工单位施工；
3、需求部门按工程进度向资金管理中心上报付款计划表，经批准后交财务处执行；
4、需求部门填写付款申请单，交资产会计审核后交总会计师审批，出纳办理银行付款手续，登记增加在建工程明细账；
5、工程完工时，工程需求部门应与施工单位办理竣工验收手续，填制《完工验收单》，编制《工程竣工决算表》；
6、将《完工验收单》与《决算表》及时报送财务处，资产会计办理在建工程结转手续。
②固定资产支付流程图
图30：固定资产支付财务业务流程
流程图说明
1、固定资产需求部门报送设备购买申请，提出固定资产需求申请，经固定资产归口管理部门进行项目平衡后，报送固定资产预算表，经总经理办公会审批后，由归口管理部门组织固定资产的采购工作；
2、固定资产入库后，归口管理部门负责验收与检测工作；
（1）如为受托采购，通知需求部门参与验收填制设备完工移交单，将固定资产移交至需求部门；
（2）如为自主采购，验收入库后通知需求部门领用，填制设备完工移交单。
3、固定资产归口管理部门将设备完工移交单、销售发票、设备购买申请报送至资产会计处，办理固定资产入账手续；
4、由固定资产采购部门负责编制付款计划表，经预算分析员审核汇总后，报资金管理中心安排资金；
5、固定资产采购部门填制付款申请表，经单位负责人和总会计师审批后，交出纳会计办理付款手续；出纳将付款回单交资产会计制证；
6、客户抵账的固定资产采购，应由抵账单位提出固定资产抵款申请，经归口管理部门与主管副总、总会计师审批后，方可与抵款单位签定抵款协议书，取得固定资产与相关原始票据，对固定资产性能质量进行验收合格后开具验收单；
7、抵账单位将抵账协议、申请报告、票据与验收单报送至财务处资产会计处，办理固定资产入账手续；
8、固定资产报废、移装、修理等日常业务处理，由使用单位填写设备报废申请单、设备移装申请单、设备修理申请单，经责任部门会签审批后，交资产会计进行账务处理。
财务管理业务流程所反映出的主要问题
财务管理体系中缺少用于支持管理决策的内部管理会计、财务分析的功能及业务流程，特别是没有建立一个全面预算的管理体系以及相应的业务流程。
财务管理的功能不齐全，不能支持研发部门产品全生命周期的管理模式对财务核算体系提出的新要求，IPD需要财务配合，现有流程也不能支持市场营销部门将来转向客户关系管理所需要的客户盈利分析的新要求，也不能全面支持建立集团范围内的量化绩效考题体系所提出的新要求。
成本核算困难、也不精确。制造成本，包括产品成本和经营费用；如果除去经营费用，则包括直接材料费、直接人工费、固定间接制造费、变动间接制造费，自己开发的系统不能很好的记录统计，这些费用靠手工管理的公司更不可能计算清楚。
财务信息和数据不共享，数据重复收集的现象普遍，造成资源浪费。由于库存、生产等模块用旧系统，无法与现有的财务软件接口，且旧系统在各单位和部门之间不衔接，严重影响了业务和信息流转速度，不能及时地为公司的发展提供及时的有用的信息。
集团资金管理水平落后，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”，管理方式手段落后；预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，对分子公司监督控制考核不力；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真，效率低下。
财务基础管理薄弱，没有形成行之有效的适应现代化大企业的财务管理体系及监控手段。成本控制、科研投入产出管理、资金周转、资金流动等方面缺乏有效的管理和监控，财务对信息的分析不够，对企业高层决策不能提供足够的支持。
财务管理不能和建立业务联系，以致于整个集团的资金流和物流不能集成起来，不能提高管理地效率。
财务管理业务流程的改进建议
建立以全面预算为先导的财务管理体系（业务流程图附后）和会计管理体系。
继续推行、全面实施ABC作业成本法的信息化的成本核算体系。
实现物流、资金流和信息流的全面集成。
建立报价支持系统
XX电力设备业务存在着报价速度和报价准确间的矛盾。报价的核心问题是成本估计。若要对一个电力设备合同进行精确的成本估计，往往需要设计部门进行非标设计甚至进行生产及财务成本核算之后才能做到。
目前XX集团的财务处理系统还仅停留在帐务处理阶段，各个事业部的成本核算还是人工估算。一方面，成本的归集、分类和处理都是靠手工进行，处理效率低，而且由于受财务基础数据的限制，使得核算出来的成本与实际发生的成本偏差较大，将直接影响到产品的报价。另一方面，实际业务中客户需求是不断变动的，更增加了以手工核算的方式进行成本估计的难度。如果只由业务人员进行简单的成本估算，往往会产生很大的误差。随着市场竞争的日益激烈，企业的利润率在不断下降，一旦成本估计的误差率大于预期产品利润率，就会出现亏损的现象。因此，报价问题已经成为企业的难点问题之一，同时也是关系企业竞争力的重点问题。
鉴于以上情况，XX集团应建立一个报价决策支持系统，用于对营业报价业务进行支持，这是继ABC实施后的一个重点工作。
建议的财务管理业务流程
图31：建议的以现金流量为核心的财务管理业务流程
图32：建议的全面预算流程图
图33 报价决策支持系统的体系结构图
人力资源管理流程分析
现有人力资源管理流程分析：
激励手段不健全，员工道德和激励机制要完善
XX人力资源部的激励方法不够全面，缺少长期激励手段，由于短期利益会损失企业长期利益，道德和忠心不符合企业长期发展，需要均衡薪酬。
薪酬内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：设计与一般人员差距过大和设计内部差距过小。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大造成员工的不满；差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异，它会引起公司内部优秀员工的不满。XX设计等部门属于部门内部差距过小，内部均衡失调。同时，XX也有部门之间差异过大的问题，即偏设计部、轻管理部等问题。
XX应补充一些长期激励手段，建议采用继续教育计划、培训预算作为员工规划的一部分。
依据：在公司工作一定年限,并且工作成绩在良好以上的员工,由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育
优点：满足员工自我发展的需要
特点：该教育为硕士、博士学历教育，为全面提高XX中老员工的素养创造了机会，也对新进的年轻人形成继续追求上进的动力和压力。
重视岗位评估，正视和关注薪酬的内部均衡问题
对员工薪酬差异的有效调节,可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励,也就是说，当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时,会降低员工的工作效率。而岗位评估正是指通过科学的能力测评来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。建议XX通过岗位评估来解决薪酬的内部均衡问题，因为岗位评估具有以下几点作用：
1) 使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作能力及工作岗位责任与其对应的薪酬相适应，做到因事设人，而不是因人设事；
2) 使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展，使员工有自身的职业规划；
3) 企业内部的岗位与岗位之间建立岗位结构树和人力成本地图，组成了企业整个的薪酬支付系统，从而知道企业整体人力成本的分布以及人力资源的预算；
4) 当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准及人员能力，为企业储备人才及人员能力结构提供基础报价数据。
人力资源管理的核心流程设计
图34：人力资源中心内部流程图
人力资源今后的主要工作
XX今后人力资源系统的功能包括员工档案管理、人力资源规划、招聘管理、员工考勤管理、薪酬管理、福利管理、培训管理、绩效考核等。
档案管理、规划及招聘管理各子系统实现XX人力资源部的现有业务；考勤、薪酬管理及福利管理各子系统实现薪酬福利的现有业务；培训管理子系统实现培训中心的现有业务；绩效考核子系统实现集团及各个事业部的所有业务，考核到岗位及个人。
利用HRM，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链,并对每个链条上的人力成本进行核算，对每个岗位和员工的业绩与薪酬挂钩。
在构建“市场链”的时候，对于人力资源改革要求有：在人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为主的核心流程，以培训部和中心人力主管为支持流程的内部业务流程，如上图所示。生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从XX的内部供应链上的“市场”（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）获得需要提高效率的订单，将订单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单的价值，订单价值为人力资源的目标价值，当人员完成了订单，满足客户需求，从而获得报酬，这就形成人力资源开发中心的核心流程。在此流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从人力资源中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训部获得培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部为主的支持流程，从而完成培训成本与人力资源规划中预算的匹配。
满足客户需求的产品
应发
假设
工资流
人 员
出运100万元
产品，给人力
100万元订单 100万元的产品 部门产品差价
产品订单流 15万元
流程
图35：业绩评价与分配体系的流程分析
在“市场链”中，人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬，可参考上图。
例如：人力资源部门从内部市场链上获得一个100万元的加工订单，生产部门开始生产，从中加工了一个100万元的订单，而发出去的订单为100万元，如果整个订单给人力资源部门的差价中只有15万是人工成本，那么人工成本中依据人力资源岗位的工资费率计算出相应的各个岗位的人工的报酬，依据生产效率和各个流程上的人工成本来分析每个岗位的员工的贡献和成本。依此类推，形成整个XX的人力成本地图。
绩效考评的内容及实施步骤
1) 绩效考评应考察以下三方面内容
(a) 工作总结到个人
由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果,有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。
(b) 员工自我评价
员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时,需要引起注意。
(c) 分类考评
可以分为岗位技能、工作态度和成果三方面的内容进行考评.
2）考评的实施.
绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评,最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核,确定无误后,进入考评沟通阶段.
3）考评沟通，分级对待，给予ABC类员工分类
"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，然后提出一些不足(这时要充分听取被考评人的意见,让其畅所欲言)及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。
4）绩效考评完毕后，人力资源部门应该及时地对所有员工绩效考评结果进行归档、整理并进行统计和分析。运用20：80的原则，把员工分成ABC类，A类为最优，占10%；B类为良好，占80%；C类为一般，占10%。
第三部分 数字XX——应用系统
IT关键作用点和愿景
XX集团推行企业信息化改造，就是要利用信息技术来改善和提高企业的竞争能力，把XX带入到工业IT的领域，使XX的产品成为数字化控制的智能设备，实现XX由电力设备制造商向电力工程设备制造和施工服务提供商的转型。因此，XX集团在企业管理方面要作相应的变革：在组织架构方面，XX集团采用分权式的事业部制，各事业部成为利润中心，集团总部不再直接负责业务，主要提供一些公共产品和服务，包括发展战略、人力资源、研发、信息服务和其他服务；而下属事业部则负责产品设计、生产计划、采购计划的制定、销售管理、财务管理等；各分厂按产品类型进行设置并组织生产。在各个分厂间，组织结构相对独立，实行的是独立运作的利润中心的经营模式转变。
在《XX集团有限公司“十五”发展规划大纲》中已经非常明确地分析了XX在多方面的差距和战略，但在信息化建设方面涉及的内容比较少，数字XX的未来就是要知道各个事业部的数据，包含集团所属各个子公司的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息，商品流向信息，仓库管理信息，顾客信息，设备投资信息，各种管理费用以及经营分析与预测等。下面结合《XX集团有限公司“十五”发展规划大纲》和前期调研中的问题和IT需求，分析IT对管理提升和业务改进的关键作用点以及IT愿景（IT Vision）。与业务中的问题和对IT的需求相对应，分别从研发、工程、制造与配送、市场与销售、财务、人力资源和其它领域进行分析，最后归纳出XX集团的整体IT系统架构。
研究开发
目前，XX集团研发中存在的问题主要是研发体系混乱、图档资料管理混乱、获得相关的技术市场信息困难、与工程不能很好地协调、整个研发队伍素质急待提高。研究开发管理的主要需求是对产品数据进行管理、完成数据的共享和各种文档资料的管理、及时获得相关技术和市场信息。企业需要建立良好的客户关系管理系统帮助研究开发人员查询相关客户的需求信息。此外对于研发体系的管理，集团公司正在开展集成产品开发（IPD）工作，第一步就是要解决这个问题，随着IPD工作的深入必然要求功能强大的IT系统（PLM或CPC）的支持，现在的工作主要是对现有流程的整理和优化，简单的图档数据管理（EDM）系统非常适合现阶段的工作，以帮助固化已经优化的流程、较好的解决研发与工程的协调，但是还要建立相关制度保证，以比较方便地获得相关的技术和市场信息。现在我们仍需要把IPD推广为全集团公司范围的项目，不应该把IPD局限地理解为是一个研发系统内部的项目。通过IPD来窜连市场营销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等部门组成整个产品开发的管理模式，使客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理形成一个完整过程，这是下一步的主要工作，是PDM和PLM系统的主要功能。通过IPD项目，对整个XX集团的核心价值创造过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。
此外，整个研发队伍素质急待提高，这个问题在《大纲》研发方面的劣势分析中描述是——研发人员流动率高于行业平均水平，就XX的发展历史来看，公司很少主动与研发人员解除劳动合同的，研发人员流失主要是辞职，而辞职的主要原因是贡献与回报的反差太大，贡献大的员工当然是能力强的员工。新员工经过几年的锻炼，能力比较高的，觉得没有出路，辞职走人，能力低的留下来混日子，这种恶性循环当然导致研发队伍素质的降低，当然这只是一个方面，不过主要问题还是人力资源系统（HRM）应该解决的。建立优秀的员工队伍，需要良好的考核和激励措施、良好的员工职业生涯规划，然而现在的人力资源部门的人员却正陷在烦琐的人事管理当中，根本没有时间和精力来好好地处理人力培训（是HR中的主要任务）等战略层的事情，所以人力资源部的首要工作是赶快从烦琐的人事事务中抽身而从事更高层次的人力战略工作。
综合以上分析，在研发方面要结合公司的IPD工作从PDM切入，最终实现以PLM/CPC系统支撑的在横向（客户、供应商、合作伙伴等）和纵向（需求、设计、制造、测试、市场营销）联合的研发管理体系。人力资源系统（HR）也重点对研究设计人员的能力和业绩进行量化考核。
工程设计
在工程设计当中遇到的主要问题是工程设计数据管理、后续服务管理以及与研发的协调，主要需求是对工程全过程进行跟踪，记录工程设计、施工和所有售后服务的全部信息，实现非常方便的查询。使用功能更加强大、操作方便的计算机辅助设计系统。
PDM系统可以比较好的解决研发和工程设计过程中的数据的管理，但是一般的PDM系统没有包含过程的跟踪，特别是工程施工和后续服务，所以简单的PDM系统不能满足工程设计的需求。CRM系统中的客户服务与支持模块主要强调的是对客户的服务，侧重点在客户一方，记录客户的投诉、故障请求以及处理结果和客户满意度等信息，也不能很好地解决工程设计遇到的问题和提出的需求，所以必须在PDM系统的固有基础之上增加工程实施和后续服务的管理功能，记录工程设计、施工以及每次后续服务的时间、人员、对软硬件的修改以及运行效果等信息，同时为了提高工作效率和减少工作量，必须实现CRM与PDM的有效的集成，实现用户服务请求的自动化传递。
研发与工程的协调必须在制度上予以保障，研发人员根据各方面信息对版本进行更新时，需要包含工程实施和后续服务当中对系统的完善，并且要在新版本中进行明确说明，以利于下次的工程实施。
计算机辅助设计系统可以使用AutoCAD、Pro/E、Protel等最新版本，但这些系统的使用，一定要与PDM系统、ERP系统进行有效的集成，使得设计图纸能够非常方便的转化成ERP系统中的物料清单（BOM）。
XX在数据处理方面的通病主要是数据的冗余、重复录入、共享不高。工程部在数据流程方面还存在着自己的问题。由于工程部的计算机系统建立不完善，很多工作例如项目监理、质量反馈、技术支持都停留在手工处理的阶段；同时由于和其他厂区没有建立直接的网络联系，造成在安装过程中发现的质量问题、技术问题不能及时地解决。这些问题的存在直接影响了安装质量的提高，影响了维修保养服务的销售。
要解决以上问题就要建立完善的、集成的管理信息系统。在建立XX整体的管理信息系统时要把工程部考虑在内，不能行政上的独立而将它从信息系统中孤立出去。工程部在建立管理信息系统时也要考虑XX整个集团的关系，尽量共享信息。
综合以上分析，用以支撑工程设计的IT系统必须在基本的PDM系统基础之上进行完善，包含后续的服务管理，同时要与市场营销和研发部门所使用的IT系统以及工程设计软件进行有效集成。
制造与配送
制造与配送的主要问题表现在工作效率低下、库房管理、物料需求计划、生产计划的制定、按期交货率低，需求表现在合理制定生产计划、作业排产自动化、外协管理、了解库存制定合适的采购计划。
工作效率低下问题表现在三方面，手工作业、信息重复录入，计划安排。信息系统实施的首要问题就是提高工作效率，但是如果规划不好会适得其反，或者在特定的一段时间内工作效率反而下降，现在亿万物流公司就是典型的代表，因为该公司所使用的SyteLine系统在集团范围内使用面比较少，而且其它公司使用的系统有没有能够与SyteLine系统进行集成，所以大量的BOM维护工作本来应该分散在各个单位进行，现在却几乎全部压在了亿万物流公司，导致工作量的急剧上升。
一般的ERP系统都能比较好解决库房管理问题，生产计划作业计划的制定需要大量的基础数据的支持，当然也需要功能稳定、技术先进的ERP系统的支持。
合同的按期交货率受到合同签定的规范性、产品设计质量、外购配套等多方面因素的影响，XX集团这几方面的问题都存在，合同签定的规范性需要销售公司加强管理、产品设计质量需要合理的产品设计管理体系和高素质的产品开发和工程设计人员。外购配套方面需要供应商、客户、工程设计、采购等多方密切配合共同解决，对冷僻或提前期较长的采购件作出预测，及早准备。在信息系统方面需要CRM系统、PDM系统、ERP系统有效集成，把用户的对某些外构件的采购意图、工程设计人员新选用的外构件进行汇总，同时结合ERP系统中的供应商管理功能，把外购配套时间压缩到最短。
对于XX公司的系统级的产品，外协是不可避免的，而且在集团内部，成套类产品也是多个子公司进行联合生产才能完成的，所以信息系统必须提供这方面的有效支持以保证产品的质量和按期交货率。XX的产品有很多是按定单设计，所以信息系统还必须提供和计算机辅助设计与制造的集成功能。
综上，为了支持XX公司复杂的制造与配送过程，IT系统中ERP系统必须提供强大的产品配置功能、能够支持有效的并行生产、支持分包制造，有车间控制与成本管理功能、多工厂的排程功能、有效的供应商管理功能，同时与PDM、CRM等系统有机集成。
市场与销售
市场与销售的主要问题表现在：①整个公司关系复杂，很难进行有效协调；②合同签定不规范；③员工文化水平有待提高，原有的知识不适合现代企业发展的要求；④手工作业效率低下，资料查找和统计困难；⑤流程不规范、不透明，制度执行不严格。需求在大的方面表现在销售、市场与客户服务的全方位客户关系管理。市场与销售所遇到的制度建设与员工素质的问题非信息化所能解决，但信息系统的实施要考虑员工的素质。信息化建设可以从流程梳理和提高工作效率切入。公司内部复杂的人际关系和各种手续，可以先整理流程，然后通过信息系统固化，再制定相应的制度，这样信息传递的及时性和责任分明可以在一定程度上协调关系，减少不必要的纠纷。
市场与销售是企业的核心业务，直接或间接地影响其他业务的绩效。作为集团的销售渠道，销售公司担负着集团大部分的销售任务，需要有一套合理、高效、覆盖整个市场营销业务流程的量化绩效考核体系，和一套能够与PDM、ERP和人力资源管理及财务管理系统相集成的CRM系统来支持。从销售公司的业务来看，该管理系统应主要包括客户关系管理、项目信息管理、投标和合同管理、成品库管理、售后服务管理及人力资源管理等五项功能。客户关系管理，主要功能是搜集客户信息，统一管理，为外销员提供一个统一的客户资源平台，以及潜在客户识别，生成有需求的客户等。售后服务管理，主要功能是客户关怀；纠纷、次货和订单跟踪；现场服务管理；记录发生过的问题及其解决方案；维修行为日程安排及调度；客户服务请求管理和跟踪等。投标和合同管理，主要功能是投标项目录入和跟踪，中标和未中标的原因分析和统计报表，合同录入、管理、跟踪，市场分析和业绩统计（主要产品的市场分析和按类统计分析）及生成分析统计报表。成品库管理，主要功能是库存产品管理，入库合同管理，运输管理等。项目信息管理，主要功能是招标项目信息和拟建在建项目信息的录入和跟踪，中标项目和未中标项目的统计和原因分析，市场分析和预测等。人力资源管理，主要功能是公司内部人员的人事管理、工资管理、业绩考核等。
整个集团公司的销售比较分散，除了XX电气和通用电气两大销售公司之外，大部分子公司还有自己的销售部门，信息系统必须整和所有的信息，为项目授权、客户跟踪、营销策划提供统一的信息平台，同时也为各子公司生产计划的制定提供销售数据基础。
根据市场与销售的问题表现和需求，IT系统必须为销售人员提供基本的项目信息管理、投标和合同管理、成品库管理、售后服务管理等功能，为市场研究/策划人员提供强有力的平台工具、使他们更快速、及时、有效的分析和分割市场，并最终驱动公司产品开发策略。这些是CRM、PDM、HRM等系统综合实施的功能。
财务管理
财务管理的需求主要是在在XX集团建立起现代化财务管理流程及管理体系，支持集团领导更准确地做出战略决策、经营决策；通过现代化财务管理流程及管理体系，XX可以建立并扩大XX集团的竞争优势，帮助建立和维系XX集团的核心竞争能力。XX集团希望建立一个完整的财务管理系统，系统应包括请款及报账管理、资金管理、采购管理、销售管理、费用管理、工资管理、固定资产管理等管理子系统。XX集团范围内，金蝶K/3系统已经大面积实施且运行效果良好。目前需要继续投入大量的人力、物力和财力推行ABC作业成本法的成本核算系统，实现物流、资金流和信息流的全面集成。下一步还需要进一步推广ABC，提升管理会计的功能。财务系统与ERP等系统的信息沟通、集成运行，自动地提供成本核算、财务分析的物流数据，减少数据的重复录入和出错率，提高工作的自动化程度，提高工作效率。财务预算、成本控制以及财务分析是XX集团最大的、最关键的需求，这是继K/3和ABC之后的重点工作。财务方面遇到的最大的问题是成本核算，需求也是成本核算，目的是报价，因此要尽力完善报价系统。
目前，财务使用金蝶公司的K3系统，该系统基本满足业务需要，财务人员普遍反映较好，美中不足的是，K3系统也没有能够与其它信息系统集成，所以造成信息的重复录入。集团财务部正在开发的ABC（Activity Based Costing）成本分析法更是把财务工作推进了一大步。
所以财务管理的IT愿景——在处理日常帐务的基础之上，寻求更好的成本计算方法，建立报价系统及财务管理系统，完善预算功能，赢利分析等。为企业的融资、投资及资本运营提供决策支持。
人力资源
人力资源管理遇到的主要问题表现在①基础数据不准确；②各单位重视程度不够；③缺乏人力资源专业人才；④缺少相关文件、法规等作为工作依据；⑤考核标准不科学，考核过程缺乏有效沟通；⑥工作效率低下；⑦很难掌握驻外分/子公司人力资源状况等。对IT需求表现在①人事管理，在多个业务部增加人力资源岗位；②招聘；③培训；④考核及薪酬；⑤人力资源规划，在人力资源的组织设置上更加要增加。
集团人力资源部遇到的最大问题是烦琐的事物性工作占据了几乎所有的时间，根本无暇顾及人力资源战略规划等方面的内容，所以IT支持的第一步是提高人力资源部门的工作效率，数据整理是最浪费时间的工作，通过一定的技术手段把老系统的数据导入新的系统，同时在制度上规定数据在哪里产生，就在哪里进入系统，通过网络应用达到一次录入到处使用。各子公司（许昌本部和外地）的人力资源数据由各子公司录入，集团总部通过局域网和广域网进行访问。
为支撑XX集团的企业信息化，XX集团对人力资源管理提出新的要求，要求XX人力资源管理系统要能具备以下子系统：包含合同管理和离职管理的员工关系管理子系统；具备灵活配置功能且能适应公司人员不断变化的薪酬福利管理子系统；具备灵活配置功能且能提供考核双方的有效沟通的考核管理子系统；能提供强大的政法管理功能的政策法规管理子系统；能提供丰富数据、帮助管理人员制定规划的人力资源规划子系统；能提供不同报表模块的报表管理子系统。考核及薪酬问题可以通过流程的优化和政策的指导以及领导专业知识的培训进行加强，同时通过IT系统固化流程。
国外比较好的系统供应商（SAP、PeopleSoft等）都提供了人力资源规划模块，其基本功能包括：组织发展分析、招聘策略制定等，国内的系统供应商在这方面做的比较弱。
领导不重视、缺少相关法律、法规文件作为工作依据、考核标准不科学等问题非系统所能解决，需要在管理体系方面加强。
综合上述分析，人力资源的IT愿景——实现集团化的人力资源管理模式，使人力资源部工作人员脱身于烦琐的事物处理，而更多的从事人力资源战略分析及规划工作，IT系统为人力资源各种战略分析、制定提供决策支持工具。
其它领域
其它领域包括办公自动化、物流等。物流的需求主要是订单管理、结算和配送、拍卖和招标、企业进销存、供应链等。办公自动化需求主要是文件管理、会议管理、日程安排等。
电子商务的应用目前存在信用危机，发展的还很不成熟，物流管理也只能实现一些比较简单的功能，而且亿万物流公司也没有提出比较具体的需求，所以物流系统的建设只能首先实现比较基础的网上订购、付款、优选配送方案等功能。
办公自动化系统发展到现在已经是第三代了，第一代以数据处理为核心，第二代以工作流为核心，第三代当然是以知识管理（KM）为核心。目前国内的办公自动化系统基本功能包括文件管理、会议安排、办公用品管理等功能，属于第二代产品。在XX集团原四方公司上的OA系统已经包含了这些功能，因为机构重组，现在该系统停用。
知识即有价值的信息，来源于专家、员工以及企业的日常业务处理当中，所以办公自动化系统必须提供一个通用的信息交换平台，以使各种信息在此平台上得以汇集、分类、提取，从而生成知识，分发知识、应用知识。从企业经营和管理来讲，其经营策略必将聚焦于知识，知识管理也成为企业进行管理创新的重要举措。
综合以上分析办公自动化的IT愿景——运用先进的IT技术，给员工提供一个知识管理平台，使知识成为企业竞争优势的重要来源。
XXIT综合需求与特殊需求
XX集团对信息技术的需求非常全面，涉及企业的各个领域，希望通过XX的信息化建设，最终实现XX的管理的系统运行集成化、计划执行的实时化、数据共享的统一化和管理改善的持续化。目前的需求是解决部门之间的协调与沟通，用计算机完成更大的业务流程。XXIT需求的核心是：构建XX的经营、生产、管理与研发等专门领域的应用系统，实现内部管理的流程化。应用系统主要包括：
企业内部供应链管理：它实现XX物流与资金流的全面集成管理，具体功能包括财务管理、销售订单管理、采购管理、库房与配送管理、排产与生产管理、人力资源管理、质量管理、技术支持和决策分析管理。
客户关系管理：就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，保留既有的客户，增进客户利润的贡献度。具体功能包括有：客户信息管理，市场营销管理、销售与分销管理、客户服务管理和客户关怀。
集成产品开发：对XX的研发体系、研发全过程以及研发结果的全面管理，以加强XX对新技术、新市场的全面捕捉与反应能力，具体功能包括：各类文档管理、产品管理、工作流程管理、项目管理和协同开发与作业。
XX主要是按订单设计和生产的制造型企业，其中订单生产类型是典型生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计，到最终将产品交付到客户使用的各个环节，因而对于企业信息系统也就有非常高的要求，主要系统和能力上有更特殊的要求：
必须有高度复杂的产品配置功能
能够支持有效的并行生产和设计
支持分销、分包制造（订单分解、产品集成）与跟踪功能
有车间控制与成本管理功能
支持库存管理与物料配送
高级的多工厂排产能力和有限的排产功能
拥有CAD/CAPP/CAM/PDM功能
具备（生产、设计、工艺、供应、销售、库存、成本的）集成功能
IT Vision——未来3到5年持续推进核心业务领域的信息化，近期目标用信息系统支持研发、销售、生产的高效运转，长期目标：优化业务流程、提高综合管理能力，促进企业核心竞争力形成。
系统分析
主要对XX集团的系统建设规模进行分析，如要建ERP系统还是简单的生产管理系统，各系统间业务接口，系统框架等等。
应用系统分析
根据业务部分的分析导出企业所需的应用系统（图1所示），一共包含了CRM、PDM/PLM、FI/CO、ERP/SCM、OA/KM、HR六大系统，各系统间的数据接口如图 所示。
一般的CRM系统包含销售、营销、客户服务与支持模块，而工程部门也提出了客户服务的需求，所以工程部门的一部分需求在CRM系统中得到满足。
PDM（Product Data Management，产品数据管理）系统的功能定义是产品数据管理，主要是设计当中需要的多种数据的分类存储、浏览，有些PDM系统也包含了项目管理的功能，研发和工程部门对这方面的需求主要是基础数据的管理，当然能够包含项目管理更好。
PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）的基础功能是产品数据管理，核心是产品协同研发，此外还涵盖了产品信息管理、客户需求管理和材料直接采购功能等几方面主要，所以说PLM是由PDM发展而来的，其功能含盖市场与销售、工程、研发以及制造与配送等多个方面，XX集团目前的研发体系不适合建立这样的系统，随着IPD工作的逐渐深入，可以由PDM系统升级到PLM系统。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）的核心是MRPⅡ（在计划与控制的基础之上实现了物料与资金的信息集成），是随着全球化市场的形成，仅仅面向企业内部的管理的MRPⅡ已经不能满足需要，所以面向整个供需链管理的信息集成系统ERP随之诞生，这种定义可以称之为广义的ERP系统。以前的MRPⅡ供应商扩展其旧系统功能，包含了供应商管理、客户管理等功能，可以把这种系统称之为狭义的ERP，功能方面还不能完全包含整个供需链。一些新的系统供应商或者旧有的MRPⅡ供应商，基于供需链管理的思想重新开发新系统称之为SCM（Supply Chain Management，供需链管理），这种系统与前面所说的广义的ERP系统是一致的，其功能含盖整个供需链。本文中ERP指的是狭义的ERP系统。
根据业务需求，制造与配送选取ERP系统实现，而如果再加上物流管理，最好是用SCM系统实现。现在XX集团对物流管理的需求还不是很深入，而且国内的市场运做模式也不适合SCM系统的运转，所以现在首先选择ERP系统。
财务管理是ERP系统中的一个比较重要的模块，但是有些ERP系统的财务模块不太适合企业业务需求，所以这里单独列出来，如果两者采用同样的系统，则不存在集成问题，否则集成也是一件比较麻烦的事情，在XX集团就存在这样的问题，至于怎么集成，在后续的“企业应用集成”一章当中会有较详细的阐述。
OA（Office Automation，办公自动化）的主要功能模块包括个人办公（电子邮件、待办事宜，日程安排等），行政办公（收发文管理、会议管理、档案管理等），公共信息（资料管理、焦点论谈、电子公告板等），辅助办公（信访管理、资源管理、物品管理、人事信息等），这些功能包含了办公领域提出的基本需求，而其它领域的需求目前只有简单的KPI考核系统，随着以后应用的加深，一定会提出其它更多的需求，其中一些也可以划归到办公自动化领域，而简单的KPI考核系统也可以在HR系统中实现。
KM（Knowledge Management，知识管理）是办公自动化发展的更长远的阶段，是第三代办公自动化系统，以知识的生成、分发及应用为核心，目前国内的环境还不成熟，实现知识管理的道路还比较远，就XX公司的现状来看，第一步应该首先实现办公自动化系统。
HR（Human Resourse，人力资源）系统的基本功能包括员工信息，绩效考核，人力资源规划等，现在国内的一些系统基本都能提供人力资源管理的基本功能，国外的一些ERP系统也包含HR功能模块，也有一些是专门的HR系统。XX可以先完成HR的操作层的管理，然后再上战略层的HR管理。
应用系统功能分析
根据业务分析以及上一节所选择的应用系统，下面对每一个系统的功能进行大致设计。这些功能比较粗略，更详细的功能，需要在系统具体实施时具体设计。
CRM系统
在企业要用什么工具分析和挖掘客户信息，争取新客户，留住老客户，发现潜在的客户，既在如何获得更多的订单方面，是由CRM系统完成的，主要内容如下：
整合分散在企业内各个部门的客户信息，包括销售、客户服务、市场、制造、库存、物流、研发、计划等各自形成的客户信息；
整合客户的联系渠道，为客户提供“一站式”的服务，使得客户能够方便、简单地与企业联系，而不必一次次向不同部门重复同样的要求，在企业的各个部门之间奔波；
在获得大量客户信息的基础上，整合、处理客户的信息，为各部门提供有价值的信息；分析客户价值，了解各细分市场的客户对企业的价值所在，针对不同的细分市场为窝窝客户提供产品和服务的建议；
整合价值链上的各个活动环节，建立客户价值导向的业务流程和管理模式，创造一个客户需求拉动的经营价值链。
与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；
一个设计良好的CRM系统应该包含的功能有：客户管理、客户服务和支持、分支机构管理、渠道管理、市场管理、销售及员工管理、存货管理、决策分析等。
PDM系统
PDM可以定义为以软件技术为基础，以产品为核心，实现对产品相关的数据、过程、资源一体化集成管理的技术。PDM是一种数据管理和信息集成软件，主要在企业中组织存取、控制所有的产品数据，将与产品整个生命周期相关的产品结构、开发过程和开发人员的信息都管理起来，有效地将产品从设计方案、理论设计、详细设计结构、工艺流程设计、生产计划制定、产品销售、维护直至产品淘汰的整个生命周期内各个阶段的相关的数据进行定义、组织和管理，保证产品数据的一致性、信息最新、信息共享又安全，使设计人员、工艺员、材料采购人员和营销人员都能方便地使用有关数据，把与产品整个生命周期有关的信息统一管理起来，支持分布、异构环境下不同软硬件平台、不同网络和不同数据库，以及集成CAD、CAPP、CAM，PDM是企业重构和长期发展的一项不可或缺的重大的基础结构技术。PDM的核心功能是支持工程设计自动化，PDM主要的基本功能：
项目管理 提供工作细目结构WBS，实现任务工作流建模和驱动机制、动态安排项目参与人员和模型、自动执行指定任务，如各个流程、资源计划和项目跟踪之间的协调，包括用户管理、工作组管理、安全保密和权限管理等。
文档管理 管理对象包括图形文件、文本文件、表格文件、多媒体文件等，提供版本控制功能；支持文档出入库操作；
产品结构管理 提供产品结构树的创建和修改操作，直观反映产品中部件组成关系；采用树状结构的版本模型，支持配置管理；定义不同产品中零部件的相互依赖关系，提供搜索手段。
配置管理 设定产品的变量参数和对应可选数值，提供变量配置功能；根据用户需求，动态生成配置结果，产生产品结构树。
工作流程管理 提供工作流引擎、流程图形化定义工具、流程图形化监控、对象状态变更触发器等功能模块；提供过程日志、内部电子邮箱等辅助工具。
BOM管理 提供对装配、组件、零件、工序表和相关文档的BOM管理以及不同的配置选项BOM、产品层次BOM；支持文档过程之间的数据交换，如BOM、MRP、车间控制、质量控制和采购等。
零件管理 提供标准件的信息，方便设计上的重复使用，支持对装配、部件、零件、工艺和相关文档的管理，支持如专用和借用等关系的建立和修改。
变更管理 使公司的修改产品设计过程自动化，能够规范化、文档化和控制变更过程，通过预先定义的工程变更请求（ECR）、工程变更单（ECO）、关系、规则和政策来实现冲突分析、执行和通告。
随着IPD深入推广，必然需要功能更强大的IT系统的支持，这就是人们常说的产品全生命周期——PLM，一般的PLM产品的功能包括：全生命周期数据管理，资产生命周期管理，计划与项目管理，协同工程生命周期，质量管理，环境、健康和安全。
ERP系统
XX集团的主要产品是按订单设计生产的，是生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于软件也有着非常高的要求。应用软件在主要模块和能力上有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。
ERP对应企业的内部管理，而SCM对应企业的计划制定。SCM是处于计划层面的企业管理系统，主要帮助企业制定切实可行的计划
一般SCM软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。
需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎（collaboration engines）在内的通讯技术、生成企业间的最新和实时的协作预测。
生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件 。
分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。
运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。
企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。
FI/CO系统
财务会计基本功能：总帐、工资管理、现金管理、固定资产管理、现金流量表、应收/应付款管理、报表。
高级功能：多种成本核算方法（传统方法、ABC方法），报价系统，成本性态分析，变动成本分析，本量利分析，预测分析，短期经营决策分析，长期决策分析，成本控制。
OA系统
按照前面办公自动化的业务需求，办公自动化系统的功能设计如下：
个人办公：Outlook、收件箱、日历、联系人、任务、日记、便签、新建和管理Office文档；
电子邮件：收件箱、发件箱、已发送邮件、已删除邮件、草稿；
公共服务：车辆管理、会议管理、公务活动安排、公务接待管理、人事管理、电话记录、值班记录、网上投票；
信息共享：WEB资源库、信息资源库、电子公告板、单位通讯录、航班时刻表、火车时刻表、政策法规、大事记、讨论组（普通和分类）；
档案管理：案卷管理、档案维护、档案检索、预立卷、归档登记、档案借阅；
工作流程：收文、发文、事务接洽、费用报销、流程监控、流程统计、流程定义；
办公自动化系统再往前发展就是知识管理，基于企业整体应用的层面，知识管理的内容大致可以划分为以下几个方面：
业务流程的知识重组：使企业的全部业务流程中的知识资源通过相应渠道形成畅通的知识流，通过知识管理的闭合环路，实现知识的增值。
知识方式管理：整和知识生成和存在方式，包括内容管理、文件管理、记录管理和通讯管理。
知识获取与检索管理：主要是对知识的获取和检索工具的管理，包括智能客体检索、多策略（吸收、反刍、加权、归纳、选择等）、多模式（数据、文本、语音、图象、表格、影视）、多方法（电话、电传、表单、电子邮件等）的获取和检索、搜索工具管理等。
知识传递管理：如建立知识分布图、电子文档、CD-ROM、DVD、传输、打印等知识传递的管理。
HR系统
现在人力资源管理系统的供应商有很多，产品也各具特色，但无论他们系统究竟如何，鉴于XX集团情况，我们认为系统应当实现员工关系管理、薪酬福利管理、考核管理、政策法规管理、人力资源规划、灵活报表等功能，同时这些功能应该通过工作流管理进行有机的结合。
员工关系管理：基本功能包括合同管理，离职管理。合同管理包括合同签定、终止、续签、解除，身份置换，身份置换虽然站的比例不大，但是如果还存在这向业务的话，系统也必须包括该功能。离职管理包括：辞职，解聘，内退，退休，内部调动。
薪酬福利管理：因为各分/子司薪酬福利模式差别较大，而且随着公司经营状况的改变，薪酬福利制度也在变化，所以系统必须具备灵活配置的功能以适应公司不断变化的需求。
考核管理：与薪酬福利一样，不同的分/子司有不同考核标准，不同时期有不同的考核标准，所以考核系统也必须能够灵活配置。同时该系统还必须提供考核双方的有效沟通，以到达考核结果最准确，最真实。
政策法规管理：许多人事变动都必须做到有法可依，在国企这种现象尤为严重，因为国企人事关系比较复杂，许多人事关系必须依靠本单位自己制定的企业标准进行，所以系统必须提供比较强大的政策法规管理功能，具备各种文件、法规的编码、分类维护，同时必须提供模糊查询和全文搜索功能。
人力资源规划：该系统可以做的比较简单，也可以做的比较复杂。提供丰富的统计数据，在一定程度上也能够帮助相关人员制定规划。如果提供相对全面的功能，则应当包括人力资源结构分析、未来组织结构预测、人力供求平衡计划、人力资源征聘补充计划、培训计划、人力资源使用计划等功能。
数据接口
企业的各项业务之间并不是孤立运做的，销售部门获得的订单需要由生产部门制造，而生产部门的生产图纸来自于研发和工程设计部门，各种交易的发生需要生成相应的财务凭证。从系统供应商的角度来说，没有一个供应商能够提供支持企业全面管理的信息系统，不同厂商的系统之间需要数据传递来支持整个企业的业务运转。从应用系统的角度描述了数据接口的概貌，因为接口太多，没有办法在图2上一一显示，在接下来的部分有详细的文字描述。
ERP与其它系统的接口
（一）ERP与财务
从范围上来看，财务软件是ERP的一部分，国外的ERP软件都包含财务模块，该模块可以独立使用，但是国内的一些软件供应商不提供ERP软件却提供独立的财务软件，所以针对这种情况，把财务与ERP分开描述。
如果单独使用财务软件，则只是单纯的针对公司业务进行财务核算和管理，因此财务核算前提是：对各项业务单据编制凭证手工输入系统，系统再进行汇总和分析。财务人员大部分的时间仍然要面对繁琐的财务凭证录入工作而无法将时间用在财务管理上和管理会计上。
如果同时使用ERP系统及其中的财务模块，财务模块通过ERP中的自动分录系统将这些流程紧密集成在一起，针对不同的业务类型自动触发会计事件，而这些会计事件对应的凭证已经预先定义会计科目，所以当业务类型发生时，系统自动产生会计凭证，更新到分类账和总账。财务人员的工作内容就是对这些凭证进行审核或由系统自动审核，这样就大量的减轻财务人员的工作量，将时间集中在财务管理的工作内容中，为公司提供更多的决策依据。
从目前XX公司的信息化建设情况来看，财务系统（K3）和ERP系统（SyteLine）是两个分离的系统，二者之间的大量数据靠手工进行录入，系统间传递的主要数据应当是财务凭证。
上市公司正在初步试用K3系统做ABC成本分析，现在的做法是把材料成本传递到K3系统，由K3系统完成成本核算和分析。如果使用SyteLine系统计算成本而使用K3系统做成本分析，则要把与成本计算相关的所有数据都传递到K3系统，该方法要传递大量的复杂数据，系统间对数据含义理解的差异非常容易导致错误结果，所以此种方案不可取。现在K3系统在使用范围上要远远大于SyteLine，所以接口方案设计如图2：
使用K/3系统的基本财务模块和ABC成本分析，SyteLine系统把各种凭证和材料成本传递到K/3系统。同时在SyteLine系统中试用成本模块，比较二者的差异，如果优于K/3系统，则转向SyteLine系统。
（二）ERP & CRM
CRM侧重于管理企业客户，同时，企业的客户也是企业最重要的资源，所以ERP也要对企业的客户做比较全面的管理。一般情况下ERP与CRM主要在以下几个方面有交叉与重叠，但具体到每个软件供应商的系统可能会存在一些差异。
客户管理：CRM与ERP系统中都要用到客户的一些基本信息，CRM中更全面一些。
产品管理：CRM与ERP系统中都要用到产品的基本信息、产品的BOM、产品的客户化配置和报价等。
工作人员管理：CRM与ERP系统都要涉及到企业员工的基本情况和工作安排情况。但ERP系统中对人力资源有一个全面的管理。
销售管理：CRM系统在销售管理方面强调的是过程，讲究机会管理、时间管理和联系人管理等。而ERP系统中更多地强调结果，讲究销售计划和销售成绩等。
订单管理：ERP和CRM都有订单管理，两者可以说是完全重叠的。不过这种重叠是建立在企业的ERP之上的。
信息交流：信息交流如同一般的报表，CRM与ERP系统的很多使用者都需要查询对方系统中的一般信息。
所以两个系统之间传递的主要数据包括：客户基本信息，产品基本信息，工作人员基本信息，销售订单，销售计划，生产计划、进度。
（三）ERP & PDM/PLM
PDM/PLM关注的环节是整个产品的生命周期，在产品生命周期中，包含概念、设计、试制、大规模制造、售后服务、生命周期管理等阶段。ERP则关注于产品的制造过程，以制造为核心实现企业内部的资源：人、财、物的优化管理。
从概念上来说两个系统在制造、采购售后服务环节存在交叉，但是在国内的PDM/PLM实施基本上是以研发环节作为实施的中心，尚未实现产品开发过程中的采购管理和客户参与产品设计，所以目前两个系统的主要交叉点是制造环节。
在ERP的制造模块和PDM/PLM的各模块中公共的企业对象就是BOM。在PDM/PLM系统中，产品信息是以BOM的形式存在的（PDM/PLM中的BOM具有更广泛的含义，和字面上的了解不尽相同，可以这么说，BOM体现了产品相关的一切信息，这样的BOM称为DBOM）。ERP的制造模块中同样有BOM，和广义的BOM相对应，ERP系统中的BOM系统主要是MBOM（制造环节的物料清单）。
在按订单设计的生产类型中，两个系统之间还需要传递相关的生产计划和进度信息。
根据目前使用情况两个系统之间传递的主要数据是：BOM、生产计划和进度信息。
ERP系统与KM、HR系统的接口在后续章节中论述。
PDM/PLM与其它系统
PDM/PLM系统强调的是协同，即在产品的全生命周期范围内，所有涉及到的人员协同工作，极大的提高产品的质量、上市时间、可制造性、可维护性等。在产品的概念、开发、制造、销售与服务等阶段都需要许多部门的参与，所以该系统几乎与所有的系统都有数据交互，下面将逐一阐述PDM系统与之关系紧密的几个主要系统间的接口。
（一）PDM & CRM
PDM与CRM系统间的联系主要在产品开发的概念和发布阶段，在概念阶段需要从CRM系统获得用户的未来需求，并根据这些需求形成初步的产品定义。在产品的计划、开发、验证阶段都需要CRM系统的市场信息，根据这些信息进行各阶段的评审工作。在产品的发布阶段，CRM系统需要从PDM系统获得产品的各项技术指标、特点等数据，根据这些数据进行市场策划工作，营造市场亮点，凸现产品优势，使新产品尽快被客户认知和接受。在产品的售前、售后和售中阶段，PDM系统需要CRM系统中的客户需求，根据客户需求制定合适的技术方案。总之CRM系统传递到PDM系统的数据主要是市场信息和客户需求，而PDM系统传递到CRM系统的主要数据是产品信息，包括BOM、各项技术指标等。PDM/PLM与ERP系统的接口在前面已经阐述，不再重复，与财务系统、人力资源系统和知识管理系统的接口在后续章节中描述。
（二）FI/CO与其它系统
财务系统与所有涉及费用的系统都有数据交换。与CRM系统中的各项事物处理，有市场营销、客户关怀、订单处理等。与PDM系统交换的数据主要是：工程服务费用、样机试制费用、调研费用等。与HR系统交换的数据主要是人员工资、福利、保险等。与OA系统交换的数据在后续章节中论述。
（三）OA与其它系统
如果办公自动化系统仅处理一些日常办公事务，如公文收发、会议管理等，则几乎不与其它系统交换数据。如果上升到知识管理的高度，则与所有系统都要有数据交换。可以通过OA系统查询各系统中的数据，如CRM系统中订单跟踪情况，销售员业绩等；ERP系统中的采购渠道、供应商服务质量等；HR系统中的员工基本信息、工资等；PDM系统中产品开发进度、共用基础模块、工程服务情况等；财务系统中的各种财务报告等。OA系统根据从各个系统获得的信息，分类整理生成知识，然后再奋发给相关人员。
（四）HR与其它系统
HR系统与所有系统都存在数据交换。各系统中的员工工作情况需要传递到HR系统做绩效评估，HR系统计算出的员工新酬需要传递到财务系统发放。
数字XX蓝图
XX集团的愿景是在电力行业内做到最有、最强、最大，以“让我们的客户充分享受高可靠性、高科技的装备”为使命。数字XX将仅仅围绕XX的使命和愿景，整合XX的管理机制、价值体系、核心能力，全面体现合力文化，利用最有效的信息技术和最先进的管理为XX的前进护航。
数字XX可以简单表述为：一个核心，两大支柱，三项业务。
企业就是要最大化地满足客户的要求。一个订单实质上就是来自顾客的一个要求。在XX，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客为止，其间跨越了许多不同的职能、组织或部门，但是，不是每个部门都为满足订单提供了服务。因此，XX要以流程的观点，快速、正确、便宜而且容易地满足客户的需求，这是XX的愿望，也是企业信息化的根本目标。数字XX的核心就是用计算机优化订单实现过程中价值增加的活动。
快速、正确、便宜而且容易地完成订单的实现过程，需要三项关键业务：获取订单、按照订单要求设计产品以及制造出客户需要的产品。这也是充分利用和扩大XX集团最重要的三大资源：市场、技术开发和制造。
这首要任务是如何挖掘市场和客户信息，争取新客户，留住老客户，发现潜在的客户，既在如何获得更多的订单方面，是由CRM（客户关系管理系统）完成的。它主要包括：整合分散在企业内各个部门包括销售、服务、市场、制造、库存、物流、研发等各自形成的客户信息；整合客户的联系渠道，使得客户能够方便、简单地与企业联系，为客户提供“一站式”的服务；在获得大量客户信息的基础上，分析客户价值，了解各细分市场，针对不同的细分市场应该提供什么类型的产品和服务。
XX的主要产品是按单设计和制造，包括从接到客户产品要求进行设计，到将最终产品交付客户使用的各个环节，特别需要对各种产品、半成品的数据与设计过程进行有效的管理。以PDM（产品数据管理）为核心的PLM（产品生命周期管理）或CPD（协同产品开发）技术全面支持整个产品生命周期中有关产品结构和变化的管理，它使用Internet技术把产品设计、制造、采购、销售、市场、服务和顾客连成一个知识网络，使得在产品商业化过程中承担不同角色、使用不同工具、不同地域分布的个人能够协作地完成产品的开发以及产品全生命周期的管理。
完成XX产品的制造最终需要协调的、柔性的、集成的管理信息系统的支持，在目前的信息技术与企业管理的结合中，也只有ERP（企业资源规划）系统贯穿了整个订单实现流程的主要活动，比较全面地整合了一个企业中订单管理、产品结构、工艺流程、生产计划、采购计划、库房管理、质量控制、车间作业、成本核算等核心业务，以及人力和资金等企业内部的基本信息。ERP系统集成了企业制造产品的关键信息和活动，完成了内部的供应链管理。
在实现客户价值的过程中，XX需要高效的人力资源和健全的财务管理这两大支柱。
目前，XX已经在集团范围内用计算机完成了日常的账务处理，尝试了符合XX特点的、个性化产品的作业成本核算，逐步完善了计算机化的资金预算管理，而且正在尝试网上银行业务，这些工作都加强了集团的资金控制，财务监督，成本核算等财务控制与管理工作，在XX的财务信息化方面迈出了坚实的步伐。下一步要做的工作是整合财务与采购、制造、业务活动，减少财务活动的人工操作，避免数据的重复录入以及差错，使得在集团的各个业务领域数出一源，信息共享。
XX在人力资源的管理过程中勇于创新，不断改革，形成了宝贵的财富，是XX过去和未来发展的重要资源。原来的人事管理信息系统，在管理理念和信息技术方面早已不能满足企业发展的需要，XX必需建立起可以支持“选人、用人、留人”的人力资源管理系统，实现网络化的员工信息管理、业绩考核、薪资福利、招聘甄选、人力资源规划等人力资源的管理功能，融合XX人力资源管理的成功经验和世界上先进的人力资本管理，使得人才成为XX发展的一个关键支柱。
应用系统选型
企业管理信息系统自主开发的道路早已经被否定，自主开发仅可解燃眉之急，外购系统必然涉及到选型，系统选型是要为整个系统规划和体系服务，切忌零敲碎打。要坚持从整体规划和系统设计出发，尽量保持延续性和系统的衔接性。
XX集团公司实施企业信息化过程中的系统选型原则
企业信息系统在XX集团的管理、生产和经营方面起着越来越重要的作用，同时，企业的信息化建设又是一项长期、艰巨、复杂、高投入的过程，它们发挥的作用和效益有时并不是一蹴而就、立竿见影的，需要长期艰苦的努力和正确有效的使用。XX集团在信息化建设中，系统选型应该遵循的总的指导方针是：需求导向，效益驱动。按照这个总方针，结合XX发展的实际需要和有限资源，在实施管理信息系统时应该采取的原则为：全面规划，分步实施，循序渐进，不断提高。
新的信息系统应该具有先进的管理思想和信息技术，能及时准确的掌握业务数据、充分体现资金流、物流和信息流的三位一体，并能有效控制和管理日益扩大的销售网络，XX提出系统选型应该考虑的重点如下：
1．对软件功能满足程度的考察
生产制造类型的满足程度
应用软件和数据决定硬件设备
企业的需求决定计算机应用系统
批量品种管理的满足程度
财务模块规范化程度
软件功能与XX现行与发展需求的适应性
对公司未来发展所需功能的满足程度
2．对软件系统的考察重点
易用性好，界面简单标准、友好，性价比高，实施周期短
系统可靠、稳定，易维护
系统内部集成水平
软件系统结构（C/S、B/S）
与CIMS或企业其他系统的集成条件
二次开发工具的成本和熟练程度
支持的硬件平台
支持的数据库
支持的网络协议
3．软件供应商的考察重点
软件供应商的实施服务队伍
软件供应商的技术支持、咨询和二次开发能力
软件供应商有一批成功的用户群
软件商的发展前景
软件供应商对中国市场的重视程度
软件供应商之客户反映情况
软件供应商的服务支持情况
4．对投入产出效益的考察重点
总投资额
年维护费用
内部收益率
动态投资回报率
保障集团最小的IT整体拥有成本（TCO），实现最大的IT汇报率（ROI）
根据XX集团信息化现状和发展趋势，以上信息系统选型原则难以满足XX集团信息系统选型的实际需求，我们提出以下的补充和修改建议：
信息系统的战略适应性评估
系统设计隐含的管理思想与方法的先进性和可行性
系统隐含的业务流程的先进性和可行性
系统发展的成熟度
系统实施的战略价值
系统实施的风险评估
系统的技术难度及掌握情况
系统实施方对XX所在行业的熟悉情况
系统实施方的同类项目的经验
系统实施所带来的管理变革覆盖的广度、涉及的深度
XX集团的系统实施队伍的实力
XX集团的系统实施队伍的经验
对系统功能满足程度的考察
系统功能模块的齐备程度
系统功能的可扩展性
系统功能的实际可用性
生产制造类型的满足程度
应用软件和数据决定硬件设备
企业的需求决定计算机应用系统
批量品种管理的满足程度
财务模块规范化程度
软件功能与XX现行与发展需求的适应性
对公司未来发展所需功能的满足程度
对软件系统操作使用和维护的考察重点
易用性好，界面简单标准、友好，性价比高，实施周期短
系统易学性，与集团通用、主流软件的操作类似程度高
系统可靠、稳定，易维护
对软件系统开发的评估
软件系统架构的先进性和可行性
软件系统开发工具的技术先进性、通用性和是否属于主流
系统内部集成水平
软件系统结构（C/S、B/S）
与CIMS或企业其他系统的集成条件
二次开发工具的成本和熟练程度
支持的硬件平台
支持的数据库
支持的网络协议
系统外部的集成性评估
与XX现有系统（正在实施的系统）的集成程度
系统的开放程度
开放数据接口的通用性
本系统软件开发商对于其他主流信息系统的熟悉程度
其它主流系统软件供应商对本系统软件的熟悉程度
软件供应商的考察重点
软件供应商的实施服务队伍
软件供应商的技术支持、咨询和二次开发能力
软件供应商有一批成功的用户群
软件商的发展前景
软件供应商对中国市场的重视程度
软件供应商之客户反映情况
软件供应商的服务支持情况
对投入产出效益的考察重点
总投资额
年维护费用
内部收益率
动态投资回报率
保障集团最小的IT整体拥有成本（TCO），实现最大的IT汇报率（ROI）
招标方式
招标方式包括整体招标和分别招标中，表6 在风险、进度、服务等方面对两种招标模式进行了对比分析。
XX集团的信息化建设是一个循序渐进的过程，从自主开发、部分引进到现在的系统集成阶段，在引进系统的时候，没有采用整体招标的方式，而是根据业务的需要，进行分别招标，虽然现在面临着企业的全面信息化，但是已经有一些引进的系统在支撑着业务的运转，在前面的现有系统处理和实施方案章节中，已经明确了这些系统的持续性，所以，根本不存在整体招标的方式。
表7 招标方式比较
整体招标
分别招标
招标手续
一次性招标工作量大，考察系统供应商难度比较大
每次招标的工作量不大，但是总体工作量较大，考察系统供应商难度较小
实施进度
与企业接触时间较长，对企业了解较多，有助于实施进度的加快
相对实施进度会慢一些，要求会更加高一些，可能造成调研工作的重复
系统集成性
对系统的集成性会有很大优势，而且对于项目的总体把握会更好一些。
相对增加了系统集成的难度
风险性
风险性相对比较大
不同系统分别招标，可以由不同系统供应商分担风险
对咨询公司要求
要求较高
要求较低
服务
在整个信息化过程中，能够持续服务，整体性和连续性比较好
服务的连续性整体性差一些。
费用
较大的折扣，整体费用低
较小的折扣，整体费用高
国内外软件取舍
在选择信息系统软件时，究竟是选用国内的信息系统软件还是选择国外的信息系统软件，这个对于企业来说是一种两难的选择，因为国内外的系统各有其利弊，表8 对国内和国外两类软件进行了比较分析，国内软件在价格和实施方面占有优势，国外软件在功能、性能、管理理念等方面都要优于国内软件。在上一节的实施策略已经否定了“激进式”，所以系统选型不涉及ERP和财务，主要是CRM、SCM、PLM、HR、OA系统，本节给出各系统的初步选择建议，究竟要采用哪一个供应商的系统，还需要在具体系统选型时结合企业情况最终确定。
表8 国内外应用软件比较
国内软件
国外软件
价格
低
高
功能
弱
强
性能
不太稳定
稳定
技术
落后
先进
管理理念
陈旧
新颖
实施周期
短
长
实施难度
小
大
操作难度
小
大
CRM系统是一个比较庞大的系统，国内的软件公司涉足这个领域比较晚，在2001年度中国CRM软件市场品牌结构中，国内软件公司只有用友榜上有名，而且只占了%的市场分额，很明显国内的CRM软件还很不成熟，如果采用，则要冒较大的风险。
SCM系统恻重于整个供应链的管理，但是SCM的运行需要以ERP为基础，如果选择了不同供应商的系统，则接口工作将极其繁重，与其做接口，还不如推倒原来的ERP而选用同一个供应商的两个系统。如果要上SCM系统的话，建议继续采用FrontStep公司的产品；如果重新选型的话，建议选择国外的以ERP起家的SCM系统供应商。
提供PDM系统的国内软件供应商更是凤毛麟角，目前了解的只有南京新模式公司，其EDM系统仅仅具备图档管理功能，没有产品结构管理、项目管理等高级功能，更不具备与其相关的项目管理软件的接口。国外的PTC、SAP等公司的PDM产品都具备这项功能，所以PDM产品建议选择国外的品牌。
OA、HR这样的系统比较简单，根据国外的系统在国内的使用情况来看，一般只使用了较初级的功能（组织结构、员工信息、差旅管理、薪资管理、报表等），这些功能国内的软件同样能够满足，而且价格低、实施难度小、实施周期短、见效快，容易被用户接受，所以这样的系统建议选用国产软件，但在选型时，不排除对国外软件的考察。
建议采用的解决方案
根据XX集团分公司实施的FRONTSTEP公司的ERP系统的使用情况，我们建议XX集团信息化过程继续采用FRONTSTEP公司的系统解决方案。下面是对FRONTSTEP公司做一个简要的介绍。FRONTSTEP公司能为企业提供多领域的管理解决方案，如电子商务产品、客户中心产品、渠道中心产品、采购中心产品、供应链中心产品、决策支持产品、快速链接产品、企业管理组件、企业资源计划系统、产品高级配置系统、先进计划排产系统、项目管理系统、决策支持系统、业务流程规范系统、工作流自动化系统、售后服务管理系统、电子报表系统等管理软件。在ERP领域中的以SyteLine 7、客户同步资源计划CSRP、基于Microsoft .NET Framework的产品解决方案而著称。2001年，MAPICS 和FRONTSTEP 共同宣布，MAPICS以换股的方式收购 FRONTSTEP，合并后的公司将成为全球最大的中型ERP供应商。
FRONTSTEP公司的客户情况：FRONTSTEP公司的产品在全球方位内拥有4，400多个企业用户（Site、装机点），约11万个使用者（User、终端用户）。FRONTSTEP公司的主要客户都是离散型的中型制造企业，大多数企业的销售额在1亿美元左右，几乎所有的制造行业都有FRONTSTEP的用户，包括航空、汽车、化学制品（已包装）、消费品、建筑和工程、塑料、工业设备 、电子设备、半导体、零售产品的批发分销商、医疗产品、高科技产品、轧制产品、电信设备运输设备等。典型的成功案例包括：Chapin Manufacturing、Eagle-Eaton Leonard、Electro Sonic、BF Goodrich Aerospace、Brayton International、Cattron Group等；FRONTSTEP由于SyteLine的出色的产品配置功能、在离散型制造企业积累了长期经验。他们的实施方法和实施专业化人才队伍，特别适合于在制造企业推广。国外有的企业选择SyteLine而不选择SAP就是因为SyteLine针对制造型企业开发了详细的功能。MAPICS关注的焦点始终是中型离散式和批量式生产的制造型企业，比如《财富》1000家中年销售额在2千万美元左右的企业。依靠功能的深度和广度，MAPICS可以支持单工厂、多工厂，包括全球化、多货币的需求。MAPICS主要关注的是制造行业的七个关键分支：重型交通工具、工业设备、半导体、医药、测量与控制设备、电子和汽车。MAPICS为遍布世界70多个国家的超过6000家客户服务，典型的客户包括：Anaren微波公司，Ashley家具实业公司，拜耳(Bayer)公司，Dirona SP，Dukane公司，固特异(Goodyear)轮胎橡胶公司，本田(Honda)摩托有限公司，米其林(Michelin)公司，SmithKline Beechum，富豪(Volvo)汽车，Weber Aircraft，以及约克(YORK)国际公司。
FRONTSTEP产品的市场定位：FRONTSTEP公司为中型分销商和制造商，特别是瞄准离散型的订单生产制造企业，提供全面的企业管理软件系统。FRONTSTEP全方位的产品，是以SyteLine为核心，包括B2B电子商务、 Web订单管理、客户关系管理（CRM）、电子采购、供应链管理、商务智能、工作流自动化和企业资源计划（ERP）等多种产品。这些产品在国外已经有了成功运用的客户，在XX集团也可以运用。此外，FRONTSTEP与分销商和技术合作伙伴还提供众多服务，如ASP托管、软件租赁、电子商务战略和Web站点设计、开发和实施服务。FRONTSTEP的SyteLine能够让分销和制造业公司在网上销售产品和服务，为分销渠道提供支持，实现采购产品和服务的供应链协同工作。这些与客户协同销售的需求在XX集团的销售公司和昌威等子公司已有。
FRONTSTEP产品线的定位：FRONTSTEP的核心产品SyteLine是一个基于开放系统的软件系统，可以运行在400多种硬件平台上，可以支持UNIX、Windows NT/2000/.net、Novell等主流服务器操作系统，因此，FRONTSTEP产品的功能定位主要是针对追求系统的性能价格比的中小型客户。为了适应中小型企业乃至大型企业将服务器的操作平台逐渐转移到Microsoft Windows平台的市场需求。FRONTSTEP投资800万美元将SyteLine系统平台转移到向Microsoft .Net体系上，采用典型的Microsoft产品构建的三层结构来开发应用系统，提供Microsoft Visual Studio开发工具包并支持XML。MAPICS的核心产品MAPICS XA与FRONTSTEP的核心产品SyteLine在功能定位方面和技术平台方面是完全不同的。因此，未来的发展过程中，MAPICS能够针对不同的客户提供完全不同的解决方案，实现完全的产品线的互补，从而增强整体市场竞争力能力。
FRONTSTEP销售渠道的建设情况：FRONTSTEP公司核心产品SyteLine，目前采用直接销售、直接提供咨询服务的销售渠道体系，并没有通过第三方来销售该公司的任何产品。但是，为了满足市场需求变化的要求，与不同的合作伙伴建立起不同形式的合作联盟，SyteLine共同销售或提供产品及服务。MAPICS公司对其旗下的产品主要采用分销渠道的销售渠道体系，通过设在世界各地的分支机构和合作伙伴向70多个国家的客户提供解决方案。他们都有平均10年以上销售、实施MAPICS产品的经验，在纵向领域向客户提供实施和专家服务。MAPICS各地的机构通过同样的、标准的、世界性的方法论在为某一场所提供本地化服务的同时确保多场所、跨国公司实施的一致性。因此，MAPICS公司和FRONTSTEP公司在销售渠道方面存在很大的互补性，将来两者的销售渠道体系存在整合的可能性。
FRONTSTEP的市场地位：FRONTSTEP在IDG的100强软件企业排名中，名列第41位。从全球市场发展来看，企业管理应用软件的市场一直在增长。IDG的数据表明，在ERP产品方面，MAPICS加上FRONTSTEP的2001年销售额，约为2亿美元，占ERP市场份额的%左右，但MAPICS加上FRONTSTEP的市场份额将大大增加。FRONTSTEP公司中国区经理则声称SyteLine在中国已经有140个安装点。
FRONTSTEP的技术地位：FRONSTEP的SyteLine虽然采用三层结构，SyteLine 7都是采用Microsoft的技术及产品，将来移植到UNIX、Linux等其他软件平台或采用Java等其他开发工具方面会存在一定的困难。
FRONTSTEP的价格在行业中地位：估算SyteLine的价格如下：1995年进入中国至2002年将近7年，一共实施了140个Site，平均每年20个Site。估计FRONTSTEP公司每年收入约为500万元人民币，平均每一个Site约25万人民币左右。FRONSTEP的价格处于行业中等位置。
FRONTSTEP的实施力量在行业中地位：大多数用户选择FRONTSTEP时认为，该公司拥有一支精悍的实施队伍，他们精通企业管理之道，熟悉制造业企业的运作环境和业务流程。同时，他们也掌握数据库的理论、方法和实际经验，这些为项目的成功实施，为通用软件的客户化、本地化、二次开发提供了保障。能够在ABB投资的中国各个子公司中实施SyteLine的产品，说明SyteLine的实施能力应该是非常强大的。
主要解决方案的评估
我们采用10分制评分法对这些解决方案评估，基于对XX集团各个信息系统的初步了解，更为主要的是根据我们的经验和观察到的一些现象与事实，对这些系统进行了初步的评估，仅供参考之用。
对物流管理信息系统解决方案的初步评分值
表 9 物流管理信息系统解决方案的初步评估值
说明：
SyteLine是面向订单生产、离散性制造企业的ERP系统，在SyteLine中包含比较完整的ERP的管理思想和方法，对XX集团有相当大的战略价值；而SAP、Oracle则是面向世界一流的大型跨国制造企业、服务企业的ERP系统，这些系统的开发历史比较悠久，吸收了现代管理思想和方法。而金蝶、用友主要是面向国内中小型企业财务管理的财务管理软件开发商，刚刚进入ERP系统领域，对现代管理思想和方法掌握不深入，系统的成熟度不高，实施金蝶、用友的ERP系统的战略价值不高。
SyteLine 在XX集团内部已经或者正在三个子公司推行，应该说，XX集团内部实施队伍实力、经验、对技术的掌握程度都达到了比较高的水平，故此，实施的风险非常低。金蝶、用友等公司对XX集团所在的行业不熟悉、也很少或者没有同类项目的成功经验，系统实施带来的管理变革的广度、波及的深度都难以估计，故此，推断金蝶、用友的ERP系统实施的风险非常高。对于XX集团而言，SAP、Oracle则处于SyteLine和金蝶、用友之间。
在系统功能功能模块方面，SyteLine相对于SAP、Oracle而言，在系统功能的实际可用性方面有一定的优势。无论是SyteLine还是SAP、Oracle相对于金蝶、用友而言功能更齐全，管理更规范。
在软件系统操作方面，金蝶、用友是国内软件开发商，熟悉中国人的操作习惯，而且主要采用微软的开发工具，故此，在这个方面具有非常强的优势。XX集团推行SyteLine数年，培养相当数量的操作人员，系统运行非常稳定，但是，操作界面没有针对中国人操作习惯的开发，故此，相对于金蝶、用友而言易操作性相对较差。SAP、Oracle则是采用自己的开发工具开发系统，与微软的操作界面及习惯有一定的差异；也没有专门针对中国人操作习惯开发操作界面。
在软件系统开发方面，金蝶、用友采用通用性、主流开发工具，系统软件架构先进、合理，但是，内部的集成度、支持的硬件平台等方面存在缺陷，故此，评分值较低。对于SyteLine 在软件系统开发工具的技术先进性、通用性和主流方面存在一定的缺陷，软件系统的数据库的技术已经落后，支持的硬件平台很少，故此，评分值相对较低。
系统外部的集成性，金蝶、用友的系统开放程度、开放数据接口的通用性等方面都比较差，金蝶、用友是非主流的ERP系统，很少人会专门研究如何将金蝶、用友和其他信息系统（ERP、PDM、CRM、SCM、HR）相集成的问题，系统外部的集成度比较差。SAP、Oracle是一流的ERP软件供应商，专门有人研究如何与SAP、Oracle相集成，而且，这两家公司各种软件系统齐全、同时也有人专门研究系统集成的问题。SyteLine则处于中间状态、版本稍微差一些，版本就改善了许多。
软件供应商方面，SteLine的在中国ABB各个工厂成功实施，实施服务队伍实力较强，对XX集团以及中国市场的重视程度比较高，其客户的满意度普遍比较高、服务支持情况也相对好一些。SAP作为软件供应商，实力、发展前景、客户满意度、服务支持等评价都非常高，唯一不足的是，对中国市场重视程度不够高、技术支持能力不够，故此，评分8分。Oracle则相对SAP差了许多，但是，Oracle是全球最具实力的独立软件供应商之一，故此，评分6分。金蝶、用友在实力、技术支持、咨询服务等方面存在明显的差距，不能达到令人满意的水平，评分值较低。
从投入产出来看，项目回报方面总的而言存在比较明显的不同，主要是体现在SAP、Oracle对订单业务流程绩效的改进远远要比金蝶、用友大。SyteLine是在以前的基础上追加一部分软硬件投资，隐含的成本比较低，我们估计，整体拥有成本（TCO）将会是最低的。SAP、Oracle则是庞大的ERP系统，系统投资非常大，但是，隐含的成本比较低。金蝶、用友在ERP物流方面没有非常成功的案例，隐含的成本也比较高。故此，我们得出以上的初步评分值。
对财务管理信息系统解决方案的初步评分值
表 10 财务管理信息系统解决方案的初步评估值
说明：
在战略适应性方面，我们认为，金蝶、用友在集团财务管理方面与SAP、Oracle只有一点点差距，SyteLine则又稍微差一点。
在系统实施风险方面，金蝶已经成功实施集团财务功能，几乎没有多少风险；一般而言，国内财务软件的功能比较简单、操作容易，成功率高。国外财务管理软件在国内集团企业成功实施比率低，带来的变革多，实施难度大，故此，实施风险非常高。SyteLine则失败过一次，留下的阴影影响大，实施风险特别高。
在系统功能功能模块方面，金蝶、用友都基本能够满足XX集团的需求，SAP、Oracle则功能更为齐全，而SyteLine相对较差。
在软件系统操作方面，金蝶、用友是国内软件开发商，熟悉中国人的操作习惯，而且主要采用微软的开发工具，故此，在这个方面具有非常强的优势。SAP、Oracle则是采用自己的开发工具开发系统，与微软的操作界面及习惯有一定的差异；也没有专门针对中国人操作习惯开发操作界面。SyteLine的财务管理报表与中国法定的报表形式差异比较大、不符合中国人的操作习惯，我们对它的评价不高。
在软件系统开发方面，金蝶、用友采用通用性、主流开发工具，系统软件架构先进、合理，但是，内部的集成度、支持的硬件平台等方面存在缺陷，故此，评分值较低。对于SyteLine 在软件系统开发工具的技术先进性、通用性和主流方面存在一定的缺陷，软件系统的数据库的技术已经落后，支持的硬件平台很少，故此，评分值相对较低。
系统外部的集成性，金蝶、用友的系统开放程度、开放数据接口的通用性等方面都比较差，金蝶、用友是非主流的ERP系统，很少人会专门研究如何将金蝶、用友和其他信息系统（ERP、PDM、CRM、SCM、HR）相集成的问题，系统外部的集成度比较差。SAP、Oracle是一流的ERP软件供应商，专门有人研究如何与SAP、Oracle相集成，而且，这两家公司各种软件系统齐全、同时也有人专门研究系统集成的问题。SyteLine则处于中间状态、版本稍微差一些，版本就改善了许多。
软件供应商方面，SteLine的在中国ABB各个工厂成功实施，实施服务队伍实力较强，但是，这些成功案例都是以外商投资企业为主，其客户的满意度普遍比较高、服务支持情况也相对好一些，虽然对XX集团以及中国市场的重视程度比较高，但是，没有成功开发出适用中国财务管理需求的系统软件。SAP作为软件供应商，实力、发展前景、客户满意度、服务支持等评价都非常高，唯一不足的是，对中国市场重视程度不够高、技术支持能力不够，故此，评分8分。Oracle则相对SAP差了许多，但是，Oracle是全球最具实力的独立软件供应商之一，故此，评分6分。金蝶、用友专注于中国企业的财务管理软件，在实力、技术支持、咨询服务。
从投入产出来看，项目回报方面总的而言没有明显的不同。金蝶财务系统已经在XX集团范围内得到充分的推广和实施，继续推行需要增加的投资主要是软件方面的投资，只有非常少量的硬件投资；或许存在一些隐含的运行成本。SAP、Oracle则是庞大的ERP系统，系统投资非常大，隐含的运行成本也非常高。SyteLine的回报无法估计，投资也非常大，几乎可以肯定不值得投资。故此，我们得出以上的初步评分值。
对XX集团现存其他信息系统解决方案的初步评分值
说明：
在战略适应性方面，南京新模式不能适应XX集团对研发管理的战略性要求，其余XX内部开发信息系统解决方案也不能满足订单业务流程、市场营销业务流程的战略性需求，故此，主观上的评分值为很差，2分。
在系统实施风险方面，南京新模式的EDM主要只是一个文档管理以及审批业务流程处理的信息系统，实施难度相当于上一套全新的文字处理软件，对业务管理方面的影响很小，实施风险极低，评分值故为9。其余信息系统为企业内部开发，模仿现有的业务处理模式，对业务管理的影响很小，而且已经推行了一段时间，实施风险几乎为0，故评分值为10。
在系统功能功能模块方面，南京新模式的EDM最多满足了XX集团对研发管理业务需求的20%左右，故此，评分值为2；其余的XX内部开发信息系统也最多能够满足XX集团对相关业务管理需求的30%左右，故此，评分值为3。
在软件系统操作方面，以上的软件系统都是由中国人开发、面向手工操作业务流程，故此，几乎没有多少操作上的困难，系统维护也非常简单，故此，我们认为这方面可以评价为良好，评分值为8分，而XX生产处开发的管理系统操作性更为简便，评分值为9。
在软件系统开发方面，南京新模式EDM采用比较先进的软件系统架构；在其余方面包括支持的硬件平台等等，我们猜测，应该做的比较差，故此，总体评价为比较差，评分值为4。XX内部开发信息系统则做得更差一些，因此，我们评价为接近很差，评分值为3分。
系统外部的集成性， 南京新模式EDM主要只是一个文档管理系统，几乎没有办法与XX集团ERP系统等其他应用系统、或者是即将应用HR、CRM、SCM等系统直接交换数据，故此，评分值为0。而其余的XX内部开发信息系统可以通过开发一些应用程序将数据从其它系统中转换过来，却很难向其他信息系统传递实施数据、并保持数据的一致性，因此，我们的总体评价为很差，评分值为2分。
软件供应商方面，我们评价是没有一直很好的实施服务队伍，也没有足够的技术支持、咨询和二次开发能力，成功的用户群还没有正式形成，这些技术开发人员的前景比较暗淡，服务支持工作做的比较差，故此，我们认为以上信息系统的软件供应商方面的评价为接近很差，评分值为3。
从投入产出来看，南京新模式EDM应该说一个投入大、产出少的一个系统，而且，对于将XX集团迅速转变产品研发管理模式不会起到很好的效果（我们主观认为，应该尽快上PDM提高产品研发的水平和绩效）， 评价值因此定为3。其余的XX内部开发信息系统已经投入实际运行中，在局部业务管理方面发挥了一定作用，有助于提高相关业务管理的绩效。因此，可以获得合格的投资回报的评价，评分值故此定为6。
其它系统的选用
上面的设计可以完成数字XX的核心——按订单实现的流程管理，对于其它功能如产品数据管理、客户资源管理、人力资源等我们还需要选择相应的软件系统。我们首先考查Frontstep和金蝶公司的其它套件，它们的优点是容易形成集成化的信息系统，软件不再需要接口。其次，由于XX还没有应用ERP和财务管理以外的其它系统，我们也可以考虑其它公司的产品，甚至合作开发。
企业应用集成（EAI）
企业应用集成概述
企业的管理和经营需要分工协作，理论和实践一再证明，一个大而全、包罗万象的企业信息产品是不存在、也是不现实的。譬如ERP系统，原本寄希望能满足企业所有的应用需求，包括人、财、物。但是，随着企业活动越来越复杂，管理越来越精细化，ERP中的模块如人力资源管理、客户资源管理、企业内外的供应链管理以及产品数据管理等变得更加复杂、庞大，需要更加专业化的信息产品。数字XX在未来的2-3年中主要应用ERP、SCM、CRM、PDM等比较成熟的产品和技术来解决企业的关键应用领域，它们基本覆盖了产品生命周期的各项活动，见图6 。
在满足客户需求的流程中，各个系统必需能够相互通信、信息共享、数出一源。这就在技术上提出了严峻的挑战：企业应用集成（EAI）不可回避。
现在XX集团的两大支撑系统（ERP和财务）是两个供应商的产品，财务系统需要大量来自ERP的数据，在没有集成的情况下，全部数据靠手工传递，问题是不言而喻的。
行业内没有EAI的统一定义，本文给出定义如下：
企业应用集成（EAI），综合运用各种技术，将数据、软件、硬件联合起来，在一个企业内或更多的企业间象一个整体一样协同运转。EAI不仅包括企业内部的应用系统和
组织集成，还包括企业与企业之间的的集成，以实现企业与企业之间信息交换、商务协同、过程集成和组建虚拟企业和动态联盟。如图7所示，企业应用集成从深度上分为：
①数据集成；②应用系统集成；③业务流程的集成。从广度上分为：①部门内部的信息系统集成和人员结构的调整；②部门之间的信息系统集成和关系的调整；③企业级的信息系统集成和组织结构的调整；④与有稳定关系的合作伙伴之间的信息系统实现面向业务过程的集成；⑤与随机遇到的合作伙伴之间的信息系统实现面向业务过程的集成。
目前实现企业应用集成最有希望的技术是消息中间件、应用服务器和基于组件的软件开发（BD）技术，发展方向是WEB服务（Web Services）。传统技术主要表现在成本较高、技术复杂和实施比较困难等，而Web服务技术还处在一个发展期，许多内容也还不够完善和成熟，现有系统不满足WEB服务标准，升级需要一段过程。表16 显示了二者的简单对比。
表16 传统EAI和WEB服务的比较
传统EAI
WEB服务
成本
较高
工具和软件的价格差别很大
集成技术
复杂API、数据表示格式和协议
通过HTTP传送执行简单、容易阅读的XML数据
产品成熟性
成熟的中间件和应用转换软件
标准和软件仍在发展中
核心技术
以JAVA为主导
采用最流行的商用开发语言
开发难易
开发者需要具备很高的专业技术和大量的开发工具
来自IBM、MicroSoft和其它公司的集成工具已经做了大部分工作
解决方案成熟性
针对可靠的消息传递、事务处理和安全方面精心建立的解决方案
解决方案刚刚出现，标准滞后
实施者
市场主要有应用软件提供商和IT咨询公司控制
企业可以选购解决方案，或者自己集成
XX应用集成现状
XX集团在集成方面已经做了一部分工作。通过ODBC同时连接SyteLine系统和K3系统，自动定时或人工控制把SyteLine系统中的相关数据读出，同时写入K3系统。这种方案存在如下缺陷：
对数据库的访问次数过多，增加了数据库服务器和网络负担。
仅仅实现了数据级的集成，通过数据复制完成，不但增加了数据库的容量，而且因为数据复制不是实时进行，所以在数据一致性方面也存在隐患。
这种点对点的紧耦合方式在多个应用系统之间实现集成时，接口数量（假定应用系统数为N，则接口数目为N（N-1）/2）几乎成几何级数增加，维护和扩充都非常困难。
在其它的一些自主开发的系统之间也做了简单的集成，但都存在同样的问题
集成方案设计
详细的集成方案需要大量的篇幅论述，包括产品选型、接口功能设计、实施步骤等，这里只给出指导性的方案。
集成的原则：开发简单，数据一致、及时，容易维护和扩充，尽量减少紧耦合。
企业应用集成框架
企业应用集成不是从头做起，推翻所有的系统重新建立一个包罗万象的庞大的应用系统，而是借助现有的技术整合各系统，使它们象一个整体一样工作。现在XX集两个最主要的应用系统是ERP和财务，而且是两个厂家的产品，在小范围内实现了集成。在进行集成重新设计时，要保证平滑过度。根据应用系统设计，准备实施和已经实施的几个系统之间都需要集成。
图8描述了企业应用集成的框架，EAI中间件在各个应用系统之间架起沟通的桥梁，可以实现应用系统级的集成，也可以实现业务过程级集成。图示实现了业务过程级的集成。
适配器（Adapter）提供系统在企业内或企业间ERP、CRM、SCM、PDM/PLM、HRM、FI/CO等不同软件系统进行数据和过程访问。当事件发生时，适配器通过MOM接口实时发布事件和相关的数据。
业务过程层实现了多个角色。首先，它包括一个业务过程管理（BPM）模块，实现业务过程模型、相关规则和工作流的管理，过程角色可以在其中定义，用户能够执行与该层相连的任何应用。过程管理模块还为使用者提供一个集成的图形设计环境，过程代理可以使使用者进行可视化的过程构建、分析、仿真和执行。这一层还包括一个数据知识库，用于实现数据的格式转换和报表的生成。以过程为中心的企业集成的功能主要通过业务过程管理层体现。
数据传输层包括应用集成组件和消息路由选择组件，这一层处理应用与集成平台之间的连接和它们之间数据的传输。这里的应用可以是企业内部的、也可以是企业外部的。传输层还负责对消息进行加密和建立网络连接。
事务处理层对以上三层进行支持，这种能力主要是由集成平台或应用服务器提供。应用服务器提供分布式应用和技术的集成，实现对一些组件，如：COM、CORBA、EJB和一些遗留应用环境的访问。它还提供运行时的应用组件管理、服务、错误处理和应用级的开发。
交易处理监控器，TP监控器(Transaction Processing Monitors)作为一个中间件，是现代应用服务器的雏形。它主要用于监控和管理客户端及多个后台应用之间的交易状况，考虑负载平衡。
企业信息门户（Enterprise Information Portal，EIP）的基本作用是为人们提供企业信息。企业信息门户提供了一个了解企业的访问入口，所有访问者都可以通过这个入口获得个性化的信息和服务。
在基于业务过程的企业应用集成体系结构中，EAI可以看作是一个主要由业务过程管理组件控制的等级式函数，它提供了基于角色的工作流和实现了业务过程自动化、并能够复制业务过程。它还能够提供智能化的消息路由选择和事件驱动的业务过程处理。最后，它还有一个数据格式转换层，实现将大量的不同格式和类型的数据转换成可用的形式，以便实现不同系统之间的通信。
EAI产品选择
一般的大型应用软件供应商都提供集成产品，如果企业的应用软件选择的是这些大型软件的话，建议同时选择其集成模块。ALE/IDocs是SAP公司为SAP R/3 版本所提供的接口机制，目前应用最为广泛。在 以后的版本中，又添加了技术上先进的BAPI。OAI是Oracle Application InterConnect(OAI)的缩写 。是Oracle专门为整合其CRM应用同其它ERP系统所提供的中间件(Middleware) 。它为Oracle CRM和ERP系统如SAP R/3，Oracle应用以及其它Legacy系统的整合提供了可靠安全的整合平台。它把CRM和ERP相关的模块联系起来，利用整合定义设计工具iStudio对预装的企业整合定义集进行必要的修改以满足企业的实际需要。Siebel EAI为Siebel系统和其它应用系统/技术之间提供了一个有效整合的开发平台。利用它，用户可开发出特定的系统整合构件使Siebel系统同企业所运行的ERP系统、电子商务系统、legacy应用及其它第三方整合中间件之间有效整合。相对于其它ERP提供商，PeopleSoft 8 最具开放性，它的应用服务器本身是建立在开发性技术BEA’s Tusedo的基础上，而Tusedo是领先的交易管理系统(Transaction Monitor)的提供商，作为独立的应用系统，它本身也提供了访问作业数据的各种工具，在应用服务器层面上提供了部分系统整合能力。
如果企业使用的应用系统的供应商不提供EAI产品的话，则可以选择第三方的产品。MicroSoft公司的BizTalk，IBM公司的WebSphere，BEA公司的WebLogic Integration，Sybase公司的e-Biz Integrator，TIBCO公司的ActiveEnterprise，CA公司的Advantage Plex for Distributed System，Precom公司的企业应用开发与集成平台。
在未来三年，我们建议XX先实现ERP与PDM/PLM、HRM、CRM等系统之间的集成，在企业对ERP、CRM、HRM、PDM等系统充分了解并掌握了这些系统的二次开发技术后，再对这些系统进行大的集成。我们必须允许XX在HRM、CRM、PAM等领域先建立“信息孤岛”，然后再考虑把这些“信息孤岛”连接起来。一开始就对数字XX大谈特谈“大集成”只是空中楼阁，是不现实的，也是不科学的。因此，在未来三年，我们扎扎实实地把HRM、PDM、CRM、ERP、财务分析等系统做精做透。我们建议先做小集成，再做大集成。在规划中，我们规划了大集成，但是从未来牵引现在，从小集成稳步推进，彻底贯彻“战略牵引、全面提速、数字XX、稳步推进”的IT方针。
总之，企业应用系统之间的小集成与大集成是我们考虑的方向，本着分步实施，逐渐落实的方针可以使XX的IT系统稳步推进。在数字XX的实施策略中，都需要尽快取代老系统，除合同评审、成品调剂、信息反馈三个特殊功能外，Syteline系统基本上覆盖了老系统的功能，而且在管理思想、系统功能和设计上更好,可以取而代之。特别是，亿万物流公司已经应用了Syteline系统，完成了订单实现流程的一个核心。因此，建议Syteline取代老系统。目前Syteline系统只在昌南、日立和亿万物流公司使用；老系统的应用主要集中在XX电气和销售公司；今后要以ERP在生产处为中心的各个事业部中实施；老系统中的特殊功能，可以通过对Syteline的二次开发在ERP中实现，最终把老系统完全淘汰。
总之，企业应用系统之间的小集成与大集成是我们考虑的方向，本着分步实施，逐渐落实的方针使XX的IT系统稳步推进。
Syteline系统和K/3财务管理系统的集成
对于核心的集团内部供应链管理，我们分三种情况来处理：集团的财务体系建立在金蝶K/3系统上，物流体系应用Syteline系统，其中又分为在XX集团的子公司/分厂用Syteline实现订单流程，以及集团作为一个整体实现大型订单、需要多子公司协作的生产过程，最后是金蝶K/3与Syteline的接口与集成的设计。XX集团公司管理信息系统的核心系统是ERP、K/3、PDM、CRM、HR和SCM。在系统的选型和实施的过程中，我们认为要有两个系统集成的过程：首先是FRONTSTEP公司的Syteline系统与深圳金蝶公司的K/3财务管理系统的集成，其次是围绕Syteline系统和K/3财务管理系统选择的其他系统的集成。
物流与资金流是密不可分的，在企业的生产、经营过程中的任何活动都有相应的成本费用或收益生成，同时产生相应的各种单据为凭据，这也就为K/3和Syteline两个系统集成提供数据来源。Syteline系统在生产经营的各个环节都能够提供原始凭证明细，及经过分类汇总的报表，可提供给财务部及管理层，以方便其进行帐务处理，进行深层次的数据分析。
传输的数据与业务的集成流程
XX已经对Syteline与K/3财务软件的接口进行了研究，Syteline与K/3财务集成业务示意图如图5。
图5 XX集团Syteline与K/3财务集成业务示意图
左面的椭圆所包括的内容是Syteline物流管理所涉及的范围，右面的椭圆所包括的内容是K/3财务管理的涉及的范围，交叉部分是二者集成的数据接口部分，主要是各种报表、财务原始凭证。Syteline系统实现销售管理、生产管理、BOM管理、存货管理及采购计划管理等，及时为财务部门提供生产经营过程中发生的各种单据、及原材料半成品、成品的成本明细。在Syteline物流管理中可以看到有个小方框“MRP运算”，这是Syteline系统的核心功能之一，它用来协调生产和采购、库房、销售等。K/3系统实现应收帐、应付帐、成本管理、差旅费管理、总帐、固定资产管理、财务结算以及转账处理等，除部分明细报表外的所有财务报表全部由K/3系统输出。其中应收、应付帐和成本管理要使用Syteline系统提供的数据。
在企业生产和经营过程中，涉及两个系统的单据和报表传递的主要活动如下：
在收到客户订单后，市场部把客户信息、合同号、合同金额、产品类型、数量、要求交货期等参数录入Syteline系统；对已发货订单，月末打印当月“主营业务成本”报表和“主营业务收入”报表送财务部门。
采购到货，仓库人员进行采购接收，同时打印出“采购接收单”，整理后送“采购员”处；如有其它收发，月末把所有“其他收发料单”直接送财务部门，打印当月“收发存报表”送财务部。
供应商发票到票，采购人员核对发票与采购接收单，然后把“采购接收单和发票” 一起送财务，做出应付帐款。月底，所有未到票清单形成“暂估明细报表”，送财务部门做暂估帐。
生产中，每道工序完成后都要报完工，系统把各种费用计入生产成本，月末需要整理和计算当月生产中所发生的“生产成本－直接材料费”、“生产成本－直接人工费”和“生产成本－制造费用”；月末仍没有报完工的所有在制品就形成“在制品明细表”，需送财务部门进帐。
销售部门开“发货通知单”、“提货单”等，送货人员执“提货单”到仓库提货；仓库人员做订单发货，同时打印订单“发货单”，送财务部门，财务部门开销售发票，做出应收帐款。
以上只是资金流动过程的一个实例，如果财务部门也参与操作Syteline系统，更多报表可由财务部门打印和输出，不需要其他部门提交。在此过程中，单据和报表产生的情况和时间如表9：
表9 单据和报表产生的情况和时间
部门
报表或单据
传递给财务的时间
市场
主营业务成本
一个会计期间的期末/月末
主营业务收入
一个会计期间的期末/月末
生产
生产成本－直接材料费
每月末
生产成本－直接人工费
每月末
生产成本－制造费用
每月末
在制品明细表
每月末
采购和仓库
其他收发单
每月末
发货单
随时传递
采购接收单和发票
随时传递
暂估报表
每月末
收发存报表
每月末
由上表可以看到，只有在与应收、应付有直接关系的“发货单”、“采购接收单和发票”需要随时输出，其他报表和数据一个月传递一次。原因是财务要及时根据发货单来开发票做应收帐，根据采购接收单和供应商发票来做应付帐。而收款、付款、预收、预付、差旅费管理、转账等都随时在K/3中进行统一管理，与Syteline没有直接的关系。
技术方案与比较
我们提出Syteline与K/3财务连接的三种技术方案，以便在不同的子公司根据实际需要选择，简单介绍如下。
方案一：传递凭单 物流系统使用Syteline系统，财务处理使用金碟K/3。
这样的做法基本上避免了两个软件各自的“缺点”，充分的应用了各自的优点得到，因为Syteline系统截去财务部分，仍不失为一个完美的物流和成本管理系统，而金碟K/3目前本来就是手工做帐，传递凭单对其现有的功能没有任何影响。
方案二：传递凭证 物流系统和财务系统的应收应付都使用Syteline系统，总帐管理、借款管理、财务结转和财务报表等使用金碟K/3。
这个方案保持了Syteline物流系统的完整性，基本上保持了财务部分的主要功能，物流和资金流严格同步和统一，报表和总帐则使用金碟K/3。
方案三：两个系统分别同时使用（不做接口程序）
物流系统（包括成本管理）使用Syteline系统，财务处理使用金碟K/3。也就是说，日常的订单管理、采购管理、存货管理、生产管理、成本核算等使用Syteline系统，在每月月底，计划人员和仓库人员依靠Syteline系统给财务部门提供比以往更可靠和可信的做帐依据。三个方案中Syteline与K/3财务的接口方案比较见表10 。
表10 Syteline与K/3财务的接口方案比较
方案
项目
方案一
方案二
方案三
开发
比较
涉及主体
三方
三方
XX
技术实现
简单
复杂
无
开发成本
中
高
无
效果
比较
物流与资金流
统一
统一
不统一
整体管理水平
提高
提高
不变
帐务的细化
中
细
粗
帐务的严格
中
高
低
财务
人员
操作
对Syteline操作
0％
60％
0％
接口数据审核
10％
10％
0％
对K/3的操作
90％
30％
100％
审核部位
在K/3中
在Syteline中
无
适应速度
快
慢
无
做帐方式或习惯
转变少
转变多
基本不变
注：表中的三方指的是XX、金蝶和Frontstep公司
Syteline能否取代老系统
在数字XX的实施策略中，都需要尽快取代老系统（主要是1996年开始使用的“XX生产经营管理计算机网络系统”和陆续追加功能的“XX电气成套合同管理信息系统”）。老系统（包括南京新模式公司的EDM、XX成套合同管理系统、通用电气销售合同管理系统、XJPMIS以及各子公司独立开发的小系统）的技术落后（开发平台是FoxPro）、难以维护（程序经常改动、没有文档记录，使要的专用打印机早已停产）、功能不完全（造成持续改变程序）、设计不能满足变化的XX等。经过分析比较，除合同评审、成品调剂、信息反馈三个特殊功能外，Syteline系统基本上覆盖了老系统的功能，而且在管理思想、系统功能和设计上更好,可以取而代之。特别是，亿万物流公司已经应用了Syteline系统，完成了订单实现流程的一个核心。因此，建议Syteline取代老系统。目前Syteline系统只在昌南、日立和亿万物流公司使用；老系统的应用主要集中在XX电气和销售公司；今后要以ERP在生产处为中心的各个事业部中实施；老系统中的特殊功能，可以通过对Syteline的二次开发在ERP中实现，最终把老系统完全淘汰。Syteline系统是支持在各个子/分公司内部建立财务管理系统，而K/3系统则是要在XX集团建立起现代化财务管理流程及管理体系，支持集团领导更准确地做出战略决策、经营决策，所以Syteline系统和K/3系统是不相冲突的。
在未来三年，我们建议XX先实现ERP与PDM/PLM、HRM、CRM等系统之间的集成，在企业对ERP、CRM、HRM、PDM等系统充分了解并掌握了这些系统的二次开发技术后，再对这些系统进行大的集成。我们必须允许XX在HRM、CRM、PAM等领域先建立“信息孤岛”，然后再考虑把这些“信息孤岛”连接起来。一开始就对数字XX大谈特谈“大集成”只是空中楼阁，是不现实的，也是不科学的。因此，在未来三年，我们扎扎实实地把HRM、PDM、CRM、ERP、财务分析等系统做精做透。我们建议先做小集成，再做大集成。在规划中，我们规划了大集成，但是从未来牵引现在，从小集成稳步推进，彻底贯彻“战略牵引、全面提速、数字XX、稳步推进”的IT方针。总之，企业应用系统之间的小集成与大集成是我们考虑的方向，本着分步实施，逐渐落实的方针使XX的IT系统稳步推进。
表11 老系统与Syteline系统的功能比较
销售
生产
采购
定单管理
合同评审
成品调剂
客户管理
定单发货
单据输出
产品配置
生产计划
BOM维护
作业排产
工艺过程
生产预测
作业发料
供应商
采购单
物料对照
请购单
配套与发送
变更单
成套
√
√
√
√
XJMIS
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
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SyteLine
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√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
XJMIS — XX生产经营管理计算机网络系统，成套 — XX电气成套合同管理信息系统
续表11 老系统与Syteline系统的功能比较
仓库管理
库存调整
其它收发
作业接收
拷贝物料与循环盘点
库存数重计算
基础物料
库存货位维护
缺件计划
时段库存
安全库存
转移单
批号序列号
作业发料
成套
√
XJMIS
√
√
√
√
√
√
√
SyteLine
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
XJMIS — XX生产经营管理计算机网络系统，成套 — XX电气成套合同管理信息系统
续表11 老系统与Syteline系统的功能比较
财务
其它
物料成本
物料定价
采购价维护
材料暂估处理
会计期间维护
应收凭证维护
应付凭证维护
物料成本滚加
成本费率
作业工票过帐
应收应付帐处理
收款付款处理
继电器价格管理
大屏价格管理
固定资产
跟踪反馈
基础数据管理
综合统计
成套
√
√
XJMIS
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
SyteLine
√
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√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
XJMIS — XX生产经营管理计算机网络系统，成套 — XX电气成套合同管理信息系统
表12 “XX生产经营管理计算机网络系统”的功能和使用单位（1）
销售
生产
采购
仓库
定单管理
合同评审
成品调剂
客户管理
定单发货
单据输出
生产计划
BOM维护
作业排产
工艺过程
生产预测
供应商
采购单
物料对照
请购单
配套与发送
变更单
基础物料
库存货位维护
时段库存
安全库存
转移单
批号序列号
作业发料
亿万
昌南
电源
昌威
销售
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
财务部
生产处
√
√
√
√
√
√
质量处
保自系统部
制造部
√
√
日立
继电器
√
√
√
√
√
√
√
√
结构
√
电子
装置
√
印制板
电联接
表面处理
低压电器
开关
变压器
电控
表13 “XX生产经营管理计算机网络系统”的功能和使用单位（2）
仓库
财务
其它
库存调整
其它收发
作业接收
拷贝物料与循环盘点
库存数重计算
物料成本
物料定价
采购价维护
会计科目
会计期间维 护
应收凭证维护
应付凭证维护
物料成本滚加
成本费率
作业工票过帐
应收应付帐处理
收款付款处 理
继电器价格管理
大屏价格管理
固定资产
跟踪反馈
基础数据管理
综合统计
亿万
昌南
√
电源
√
√
昌威
销售
√
√
√
√
√
√
√
√
财务部
√
生产处
√
√
√
√
√
质量处
√
保自系统部
制造部
√
√
√
日立
√
继电器
√
√
√
√
√
√
√
√
√
结构
电子
装置
√
√
√
印制板
电联接
表面处理
√
低压电器
√
开关
√
变压器
√
电控
√
√
表14 “XX电气成套合同管理信息系统”功能和使用单位（1）
销售
生产
采购
库房
定单管理
合同评审
成品调剂
客户管理
定单发货
单据输出
生产计划
BOM维护
作业排产
工艺过程
生产预测
供应商
采购单
物料对照
请购单
配套与发送
变更单
基础物料
库存货位维护
时段库存
安全库存
转移单
批号序列号
作业发料
亿万
昌南
√
电源
√
昌威
销售
√
√
√
财务部
生产处
√
质量处
保自系统部
√
制造部
√
日立
√
继电器
√
结构
√
电子
√
装置
√
印制板
√
电联接
√
表面处理
√
低压电器
开关
变压器
电控
表15 “XX电气成套合同管理信息系统”功能和使用单位（2）
仓库
财务
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其它收发
作业接收
拷贝物料与循环盘点
库存数重计算
物料成本
物料定价
采购价维护
会计科目
会计期间维护
应收凭证维护
应付凭证维护
物料成本滚加
成本费率
作业工票过帐
应收应付帐处理
收款付款处理
继电器价格管理
大屏价格管理
固定资产
跟踪反馈
基础数据管理
综合统计
亿万
昌南
√
电源
√
昌威
销售
√
财务部
生产处
√
质量处
√
保自系统部
√
制造部
√
日立
√
继电器
√
结构
√
电子
√
装置
√
印制板
√
电联接
√
表面处理
√
低压电器
开关
变压器
电控
第四部分 数字XX——基础设施
XX集团本部的局域网改造
这部分工作已经完成，改造后的XX办公局域网主干是1000兆以太网，桌面网络速度是10/100兆，互联网的接入带宽达到了10兆，可以满足XX集团未来5年以内的发展需要。
主干网络技术的选择
为达到网络系统所要完成的功能，以及网络在性能、容量、扩展性、先进性和服务质量等方面的要求，决定选用千兆以太网作为XX集团办公网络的主干网。同时也要考虑现有网络状况的要求，并能最终实现原有网络中心交换机与新的中心交换机有效连接以适应现在网络应用的部分需求。
作为一种全新的技术，千兆以太网是快速以太网的延续，因此在千兆以太网构建过程中应尽可能突出如下特性：
能够解决大容量数据和新应用带来的带宽不足的问题，能满足随时出现的新的对可扩展无缝带宽的需要，满足视频点播高带宽的需要；
尽可能降低投资成本，易于维护升级，保护已有的网络资源；
防止网络因规模增大带来的管理问题，通过划分虚网简化网络的管理；。
能够支持千兆以太网的最新技术，支持多条1000BASE-TX绑定成2000M、4000M甚至更高的数据链路速度，而且千兆以太网也支持冗错等特性；
网络应用高度可靠，在相当长的时间里保证不被淘汰。
网络拓扑结构
XX本部局域网的网络划分成三个层次，简述如下：
一级：中心交换
信息中心为网络的核心层，主要放置网络中心交换机、应用服务器群、代理服务器、远程拨入访问服务器、并提供Internet接口，位置设在主办公楼机房内。考虑中心交换机与二级交换机的物理位置和1000兆以太网的技术参数限制以及主干的未来提速到10千兆，主干链路全部选用单膜光纤。
二级：汇接层
通过千兆单膜光纤将二层交换接入到中心交换机，实现网络骨干的互连。二级交换机与三级桌面交换机为100M以太网连接。
由于开发区目前已有的网络已基本自成局域网体系（通过租用市电信局的光纤与总部网络相连），满足网络应用的有通用电气销售、开关分厂、变压器公司、电能仪表公司等部门，考虑到网络的可扩展性及节约成本，我们采用较低配置但支持三层交换的中心交换替代二级交换机。
三级：桌面交换
用于连接桌面用户，保证各用户高速、可靠的连接到网络中。所有与二级交换机连接的交换设备为三级交换，采用10/100M自适应和10M混合速率接入交换机。
公网接入部分
由路由器、防火墙等设备组成，提供接入Internet和远程拨号访问链路。
计划及需要的费用
改造后的网络存在备份系统缺乏的隐患，为了节约资金，我们没有对核心与二级交换机设计备份。特别地，如果核心交换机出故障（XX社区网的相同设备运行两年还没有出现任何故障），XX本部以及应用本部系统（如办公系统、K/3财务软件）的外地子公司将无法进行正常的业务，整个信息系统停顿的时间可能会在2天左右。根据系统集成公司、厂商的建议以及诸如联想等其他企业的经验和目前的市场情况，我们建议备份核心交换机1台做双机容错，约70万人民币；备份同规格的二级交换机1台以备临时更换之需，约8万人民币。总计备份系统80万元。
XX核心计算体系的安全设计
在XX局域网升级的同时，我们也对核心计算体系做出了安全设计。特别对中心机房、系统备份、全网络安全体系（防火墙、入侵检测系统、防病毒体系、网络管理）等进行了设计。
优化完善“防火墙”系统
防火墙是位于两个信任程度不同的网络之间（如企业内部网络和Internet之间）的软件或硬件设备的组合，可以说是网络的第一道防线。防火墙在互联网中起着非常重要的作用，它通过检查和过滤进出网络的每一个数据包，保护企业内部网免受外来攻击。它对两个网络之间的通信进行控制，通过强制实施统一的安全策略，防止对重要信息资源的非法存取和访问，以达到保护系统安全的目的。使用防火墙能够达到如下主要目的：
保护脆弱的服务系统；
控制对系统的访问；
集中的安全管理；
增强保密性；
记录和统计网络利用数据以及非法使用数据；
制定和执行网络安全策略的手段。
如上图所示，XX本部的网络中已经使用了两个防火墙：在办公网用 Cisco Secure PIX系列防火墙，在社区网使用了方正的防火墙。
防火墙如同企业的门卫系统，对外来人员的进出要严格检查。但是防火墙并不能实现完全可靠的安全，本身也有不足之处：
不能有效阻止所有的外部入侵，也不能阻止有入侵经验的黑客；
完全不能阻止来自局域网内部的攻击；
不能有效防杀病毒。
因此，仅在Internet入口处部署硬件防火墙和代理服务器，网络系统还远远达不到足够的安全，一个完整的网络安全系统还必须具备防入侵和防病毒的功能,以及系统的安全策略。入侵检测系统正是XX网络安全二期工程的主要工作之一。
计划及需要的资金
考虑到家庭办公及办公网的安全，需在社区及办公网之间增设防火墙设备一套约10万元(社区网出口防火墙由电信投资)，2003年前该部分投资约30万元。
构建完善的病毒防范体系
XX本部的局域网已经使用了Symantec公司的企业网络防病毒解决方案。Symantec 提供全方位、多层次的网络防病毒解决方案，在整个网络结构中从第一层工作站、第二层服务器、第三层电子邮件服务器以及第四层防火墙，都有专门的防毒软件提供完善的、全面的防病毒保护，这也是我们在网络安全第一期工程中选择Symantec的主要原因。
XX采用的Symantec企业网络防病毒方案，具有多层次结构、智能化、全自动、集中管理、强制策略执行以及多平台支持的技术，主要包含以下几个组成部分：
Symantec系统控制中心（SCC） Norton AntiVirus及其它Symantec产品带来了简便、集中的管理。通过一个通用控制台，可以在整个站点上管理Symantec的防护和高效解决方案。
报警管理系统（AMS） 提供了完善的紧急事件管理能力，它支持在各种系统上发送警报信息。AMS是一个健壮的、容错性能较高的报警系统，不会发生单点错误。即使是在网络中断或者只具备部分功能的情况下，仍能正常地发送和接收警报。
AntiVirus产品管理单元是Norton AntiVirus防病毒产品和SCC之间通讯的桥梁，为Symantec企业网络防病毒解决方案提供简易、集中、自动化的管理技术。
中央隔离区管理模块 当Norton Antivirus检测到未知的病毒移到隔离区，病毒不会进行传播。管理员可以把这些文件或病毒样本通过E-mail送到Symantec的病毒研究中心（SARC），SARC会在24小时之内把测试结果和解决方案通过E-mail送回到管理员手中。
计划及需要的资金
已经安装使用网络版Symantec软件，随着网上微机的增加需要重新购置更多的用户数，软件的在线合法升级时间为一年（到2002年11月止），2003年前需再投资10万元左右。
入侵检测系统
入侵检测技术是当今一种非常重要的动态安全技术，通常构建在内部网周边和防火墙之间，可以为内部网络安全提供实时的入侵检测及采取相应的防护手段进而对主要的服务器进行全方位的保护，如记录可疑事件、记录跟踪未授权用户访问、发送警报和跟踪并描述攻击、断开和恢复网络等。入侵检测系统可以弥补静态防火墙的不足，如果与“传统”的静态防火墙技术共同使用，将可以大大提高系统的安全防护水平。
入侵检测系统可分为两类：基于网络和基于主机。
基于网络的入侵检测系统
基于网络的入侵检测系统主要用于实时监控网络路径的信息。检测系统使用原始的网络分组数据包作为进行攻击分析的数据源，一般利用一个网络适配器来实时监视和分析所有通过网络进行传输的通信。一旦检测到攻击，检测系统应答模块通过通知、报警以及中断连接等方式来对攻击作出反应。
基于主机的入侵检测系统
基于主机的入侵检测系统用于保护关键应用的服务器，系统需要特定的操作系统才能发挥作用。检测系统实时监控可疑的连接、系统日志变化检查、非法访问的闯入等，并且提供对典型应用的监视，如DNS服务、WEB服务、邮件服务和数据库服务等。一旦发现上述事件发生，检测系统就向管理员发出入侵报警并且发出采取相应的行动。
入侵检测系统的选择
入侵检测系统通常配置为分布式模式。在需要监视的服务器上安装监视模块（Agent）分别向管理服务器报告及上传证据，提供跨平台的入侵监视解决方案。在需要监视的网络路径上，放置监视模块（Sensor）分别向管理服务器报告并上传证据，提供跨网络的入侵监视解决方案。选择入侵检测系统的要点是：
协议分析及检测能力；
解码效率（速度）；
自身安全的完备性；
精确度及完整度，防欺骗能力；
模式更新速度。
计划及需要的资金
就目前的各种关于入侵检测解决方案市场情况来看，这一部分的投资弹性变化相当大，仅仅基于CA eTrust安全系统软件含访问控制、入侵检测、漏洞扫描三部分价格约22万元，中高档入侵检测服务器1台约8万元，合计约30万元。如果考虑千兆网络的全面入侵防范，投入将在300万元以上。
完善网络管理体系
在大型的网络应用中，网络管理一般包括：存储与备份、性能分析、网络配置的统筹规划、网络安全策略管理等内容。
存储与备份
现代计算机和网络的应用中，安全、维护和管理是密不可分的，备份是计算机管理的一种延伸。日常工作中，经常会有一些突发性事件的产生，如：不可抗拒的自然现象，操作系统瘫痪，硬盘的损坏，或是恶意的外来攻击等，都会给计算机系统带来不可预知的灾难，如果没有数据备份和必要的线路备份，后果不堪设想。这就要求计算机系统能够在发生故障时，甚至是自然灾难发生时还要保证数据的安全和系统的连续运行，灾难备份重要性不可忽视。
目前XX集团缺乏统一的存储系统，缺乏有效的安全保障。根据数据的应用类型，应该建立以下两种存储体系。
1．NAS（Network Attached Storage），网络附加存储。NAS是通过局域网接口和以太网之类的网络直接相连的存储器，是一种特殊的专用数据存储服务器，内嵌专为存储优化的独立系统软件，可提供跨平台文件共享功能。NAS设备完全以数据为中心，将存储设备与服务器彻底分离，集中管理数据，从而有效释放带宽，大大提高了网络整体性能，也可有效降低总拥有成本，保护用户投资。
NAS的特点：
安装简便快捷，即插即用。只需要10分钟便可顺利独立安装成功。
完全跨平台文件，提供资源的统一管理和共享，支持Windows、NT、UNIX（Linux）、Netware、Apple Mac等操作系统。
独立的优化存储操作系统，完全不受服务器干预，有效释放带宽，可提高网络整体性能。
集中式数据存储模式，将不同系统平台下文件存储在一台NAS中，方便网络管理员集中管理大量的数据，降低维护成本。
管理简单，基于Web的GUI管理界面使NAS设备的管理一目了然。
自带支持多种协议的管理软件，功能多样，支持日志文件系统，并一般集成本地备份软件。
在线增加设备，无需停顿网络，而且与已建立起的网络完全融合，充分保护用户原有投资，良好的扩充性完全满足24小时不间断服务的要求。
单台设备的价格高，但选择NAS后，以后的投入会很少，降低用户的后续成本，从而使总拥有成本降低。
集成本地备份软件，可实现无服务器备份。日志文件系统和检查点设计，以求全面保护数据，恢复数据准确及时。双引擎设立理念，即使服务器发生故障，用户仍可进行数据存取。
2．SAN（Storage Area Network），区域存储网络系统。
SAN存在于一个独立的计算机网络中，使用基于光纤通道技术（Fibre channel）的线缆、交换机和集线器，将很多的存储设备连接起来，再与由很多不同的应用服务器组成的网络相连接，以多点对多点的方式进行管理。
SAN通常由以下部分组成接口类型与线缆：
光纤通道卡－HBA
Fibre Channel仲裁环路集线器
Fibre Channel Fabric交换机
存储设备 磁盘阵列、磁带库
SAN管理软件
高性能的光纤通道交换机和光纤通道网络协议是SAN的关键。SAN正是利用光纤通道协议上加载SCSI协议来达到可靠的块级数据传输。由于它众所周知的优点(如集中、高效、高扩展性等)，SAN可以广泛用于这些关键任务、紧急任务数据库应用、集中管理的存储备份方案、高可靠性存储方案、需动态实现虚拟存储应用、远程灾难备份应用(超过150km)等。
构建系统存储架构，以光纤磁盘阵列为存储中心，通过光纤存储交换机（SWTICH）与各个服务器及光纤磁盘阵列连接。实现数据共享及存取。采用多个大容量的硬盘，完成RAID-5配置后的可用容量大约为T B。特别是服务器有多个应用的环境下,这样能满足数据库和对设备的特殊要求和限制。不需要采用其他管理软件，就可实现数据集中管理和应用。
3．磁带备份
磁带数据备份系统，通常使用磁带机,保证系统崩溃或损坏时数据不会丢失。应该做到应用数据的全自动备份，并对介质进行有效管理：
减少系统管理员的工作量
增加备份效率，压缩备份时间
使数据备份工作形成制度化、科学化
消除备份过程中因操作不当导致的严重损失
生成远程保留的为灾难恢复目的的介质
增加软件限制，防止读写操作错误
保留介质内容的电子记录
对数据形成分门别类的介质存储，使数据管理更加细致，科学
自动校验介质，确保介质上的数据安全无误
通过对XX集团地备份技术和各种备份方式地初步研究，提出下列需求：
要求更快速、更可靠的备份，提高企业的工作效率，降低成本；
要有一种自动化的解决方案，从而使人为错误和系统的维护成本最小化；
能够更快、更简单的恢复数据和系统，最大限度地降低企业的损失；
数据备份具有更多的灵活性，以有效地保护投资回报；
能够更为简单的进行备份管理，进而减少企业在此项工作中的技术投入。
根据采用的技术、厂商与产品，计算机数据集中化的存储与备份所需的资金差别较大，范围在数十万元到数百万元。
网络性能分析
高速度、无故障的网络系统会提高工作效率。而网络发生故障同样会影响工作效率，甚至可能造成巨大的损失。随着XX网络规模的不断扩大、网络技术的不断更新，网络的维护和故障诊断也就更为困难，更具有挑战性。如何提高网络管理的效率，全面了解网络的性能来预防故障的发生，提前预知网络的故障，迅速地解决网络故障，这些都是XX网管技术人员面临的问题。
对于XX这样大型的计算机网络，仅仅靠人工检查线路是无法完成网络故障查询工作的。因此，要想及时、准确的查到网络故障点，就必须使用网络测试工具。XX集团已经初步了解了网络测试技术，计划在未来一年内采用和掌握基本的网络测试工具，以保障网络的畅通无阻，迅速排除故障。
网络的统筹规划
1998年XX集团的所有近300台计算机都在一个局域网上，如今的网上计算机数目超过2000台。局域网内划分VLAN可以有效地提高局域网的网络速度和网络安全性，可以很大程度增强局域网的可管理性。
XX在本部网络升级的改造过程中，采用了过重形式的VLAN的划分。为了提高网络速度：从中心交换机上对二级交换机划分VLAN，从二级交换机继续划分VLAN，限制在同一子网内的计算机的数量，尽可能地限制广播泛滥。
按照系统的安全性来划分VLAN：将网络中的所有服务器系统单独化作一个VLAN；将企业领导所在的网络划为一个VLAN；将功能相同的部门如财务、生产、供应、销售等部门，分别划出各自的VLAN。通过在三层交换机上对VLAN进行部分权限控制，限制VLAN之间的访问，如允许领导VLAN查看其他VLAN的信息，其它VLAN则不能访问领导VLAN，所有的其它VLAN都不能访问服务器VLAN。
网络安全策略的管理
建造一个安全的企业网络，除在网络设计上增加安全服务功能，完善系统的安全保密措施外，还必须加强网络的安全管理。在安全管理计算机系统时XX主要基于三个原则：
多人负责原则：网络安全管理小组应该由至少两人组成，可分成A、B角，一人主管，其他人为辅。
职责分离原则：在信息系统工作的人员不得参与、了解或打听与安全有关的事情
任期有限原则。
XX将继续制定和完善系统处理数据的保密性规范、操作规程、机房出入管理制度以及应急措施等管理制度。
网络系统雷电防护方案
2001年，许昌市在一次大雨雷电中造成了计算机系统的损失严重，其中一家银行计算机系统的主要设备损坏，系统瘫痪。在这次雷雨中，XX的部分网络设备受损，造成300台计算机不能上网工作，直接损失4万元左右。计算机与通信系统在XX的重要性日渐增强，因此，必需相应地在雷电防护方面投入资金、加强建设。
电源系统的防雷与过电压保护
由于电力供给是由建筑物配电室引入的，电源高压端的防雷保护已由电力供电部门实施。因此，对于电源系统的雷电防护，我们的保护只在计算机电源输入端以后范围内。由于UPS不间断电源是用于为机房内计算机信息系统各用电设备提供稳定、可靠和高质量的用电环境唯一的重要设备，并且是由市电供电输入机房的主要途径，所以我们将电源系统防护的重点放在了对UPS不间断电源的输入端保护上。
我们设计在UPS的前端设计安装第一级、第二级防雷装置，在用电终端设备的前端设计第三级防雷击及浪涌保护装置。这样既可以有效的防雷击又可以防止由于机房内部其它原因产生的浪涌及过电压对终端用电设备的破坏。在二级交换机供电的UPS前端设计安装二级防雷击及浪涌保护。
通讯网络的过电压保护
XX通讯线路由户外引至户内的通讯线路主要是光纤，对于光纤不需要做雷击防护。如果有电话线、DDN专线等则需要进行防护。
网络内部的RJ45设计安装信号防雷器。
信号防雷器采用独立等电位保护方法，主要保护和抵御来自户外信号线上的雷电高电压，保护线对地和线对线设备免遭雷电的侵袭和破坏。
接地系统
防雷器件首先起到的作用是对雷电流的吸收和泄放作用，同时也是一种“等电位连接器”。所有的防雷产品器件的防护原理均是在雷击发生的瞬间内，迅速启动响应，保证设备、大地、建筑物及其附属设备搭接构成一等电位体，从而避免过高电压的损坏，实现均压等电位的关键就是整个机房的地线系统。
理想的建筑物防雷系统的接地装置，包括从接闪器及引下线的理想状态最好是无任何电阻，一旦雷击发生，避雷针接闪时，不论电流有多大，接地装置上任何一点对大地的电势差为零，因此接地电阻的阻值应尽可能的小。
依据国家标准GB50174－93《电子计算机房设计规范》规定，交流工作接地和安全保护接地，接地电阻均不应大于4(；直流工作接地中，接地电阻应按计算机系统具体要求确定（通常国外计算机系统要求接地电阻小于1(）。
据IEC1024-1标准机房交流工作接地、安全保护接地、直流工作接地、防雷接地等四种接地宜共用一组接地装置。
经初步比较，我们将采用德国菲尼克斯公司防雷产品作为防护方案的主要产品。
后备电源系统的改造
目前的核心交换机和服务器主要由不同功率及不同延时的UPS作为后备电源，二级交换机无后备电源，考虑到网络设备的安全管理及主要接点停电时能够应急处理业务，信息中心已与XX电源公司技术人员进行几次协商，计划准备引入30KVA的后备电源系统，全面管理二级以上交换机和服务器。计划所需资金30万元。
基于服务器计算体系的规划
目前，XX集团公司的计算设备以个人PC机为主，这种计算模式的主要问题有：
技术资产的共享性低：技术资料（包括文档、图纸、程序代码等）存储在个人计算机中，企业不容易拥有技术资产，也难以拥有最新的技术资产；
技术资料管理不规范：由于缺乏适当的技术手段，设计者个人可以随意更改技术资料包括文档、图纸、程序代码等，造成技术资料在研发、客户与制造部门之间的不一致；
系统的安全性能差：个人计算机在访问互联网、收发电子邮件、安装软件，用软盘传输文件时极易被感染上病毒，同时传染给集团的其他用户，进而会影响到整个信息系统；
无效的劳动时间和高维护成本：每一台计算机都要由个人管理，从安装和拆卸各类应用程序、磁盘空间的管理、检查和清除病毒，到每台计算机界面和每个应用程序的安装、配置等；这必然会增加维护的时间和人力成本.
计算资源的共享：作为一个整体，XX拥有强大的计算资源。但是，不是每个人在任何时候都需要同样强大的计算力量，计算资源应该得到合理、充分的分配和使用；
硬件资源的浪费：个人计算机的更新换代日趋频繁，计算速度每18个月翻一番，同时价格却是降一半。更新陈旧的计算机等设备对于象XX这样的大型企业无疑是一个沉重的负担：大量不易再使用的存储器、驱动器、软盘等造成了企业资源的浪费。
解决方案是利用所谓的“瘦”客户计算机与服务器体系，将计算机从技术的角度集中地管理起来。
XX集团自2000年10月开始研究和试验瘦客户机－服务器的计算模式，尤其是在XX亿万物流公司ERP系统中70多个用户、经过一年多的实际应用，验证了这种计算模式的工业可行性与经济价值（节约个人终端费用超过40%、节省了终端维护与管理费用）。我们认为，可以在XX集团的管理信息系统和办公应用中广泛采用基于Windows终端的瘦客户机－服务器计算模式。
瘦客户机计算模式
简单而言，瘦客户机－服务器计算模式把用户界面与应用程序执行地点分离。在计算操作过程中，客户端只要鼠标点击、键盘敲击和屏幕更新通过网络传输，所有处理都发生在高性能的服务器上，同时瘦客户机终端只显示图形化结果。用户端的软件和硬件需求最小化，可以没有硬盘、没有光驱、没有软驱，也不必安装应用程序和运行环境，因此被称为“瘦”客户机。它不需要功能强大的客户端机器，一台386级的PC作为多用户Windows 2000 的瘦客户端设备可以有奔腾一般的速度。瘦客户机－服务器计算模式既提供了传统大型主机－终端模式的管理性能，又具备Windows图形用户界面的强大功能和易用性。
瘦客户机计算模式的优势
瘦客户机计算模式能够帮助企业更好地管理企业级应用，有以下优势：
应用程序的快速部署，易于维护——应用程序的快速部署特性使得企业可以尽快使用先进商业应用程序，帮助企业获得竞争优势。应用程序和数据在服务器上安装一次，就可以立即为全企业所用，不论客户机的地点或硬件配备。
投资回报最大化——瘦客户机计算模式可以充分利用现有的计算机体系 – 硬件、软件和网络。可以利用几乎任何客户端设备，如386、486、Windows 终端；因为仅仅是击键、鼠标点击和屏幕刷新等内容在网络上传播，可以说，瘦客户机计算模式与带宽无关。
降低总体拥有成本——IT管理人员从一个地方就可以有效地管理对整个企业商业应用程序的初始部署和后续的升级工作，增强了商业应用的管理能力（如系统设置、用户配置、性能调试、帮助和升级问题）、访问能力、性能表现以及安全性，同时极大地降低了系统维护成本。
广范的适用性——用户几乎可以从任何客户端设备－全功能的PC、笔记本电脑、老旧PC、UNIX工作站，以及真正意义上的瘦客户机终端Windows终端或手持信息终端，任何操作系统－UNIX、Linux或Windows，任何地点访问基于 Windows 的应用。
移动办公室——每个计算机使用者只需要一个用户名和密码、或者一个用户卡，就可以在网络涉及的地方、在集团公司内（外）到处使用同样能力的计算机和同样的信息资源，真正实现移动办公。
采用瘦客户机计算模式降低成本
总体拥有成本 使用计算机的费用除了购买机器和应用软件的费用外，还包括管理之类的费用，如安装和拆卸各类应用程序、磁盘空间的管理、检查和清除病毒等花费的难以量化的时间。其中可以量化的费用包括系统的购置费、修理费、故障检修费、软件升级费、用户培训费等。
美国Gartner的一项调查表明，一台PC的年整体拥有成本（TOC）中的比例为：固定资产投资21％，技术支持费用21％，管理费用10％，最终用户运行费用48％。
国外另一家咨询公司Zona研究了15台PC机以PC/PC服务器组网和15台Windows终端以瘦客户机－服务器方式组网，以5年为系统的生命期，两者之间的TCO的差异：
逐年费用（美元）
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
瘦客户机模式：瘦客户机－服务器
41257
12490
12490
14066
14066
个人工作站模式：PC机－PC服务器
55191
39064
39064
42172
42172
瘦客户机模式比个人工作站模式
%
%
%
%
%
对XX的分析
按照XX集团的十·五规划，知识型员工的比例在增加，预计未来三年里本科以上人员新增600人，每人新增一台计算机的费用为1万，共计600万元；
每台计算机以落后三代的速度更新，即5年的时间，按XX目前2000台计算机的状况，以每年其中5%的更换率计算，三年至少更换2000**3=300台，每台平均一万元计算，更新费用为300万元。
如果采用Windows终端，比照XX亿万物流公司的经验数据，三年里在信息领域仅终端采购价格就可以节省（600+300）╳ 40%=360万元，相当于每年节约120万元,也即年平均投入削减到180万。
瘦客户机技术在XX集团的应用
XX集团公司的计算机应用方面大致有以下五类：
办公自动化——主要包括文字、报表处理、少量的图形图象处理、Internet（如文件传递、电子邮件）应用；
企业管理——主要包括先进的管理软件如OA、ERP、CRM、SCM、电子商务等；
软件开发与工程设计——主要包括常见的高级语言的软件开发环境如微软的VisualStudio、SUN的Java开发环境、C语言；
软件开发与工程设计 II ——主要包括涉及计算机底层以及汇编语言的应用以及CAD和PCB等制图工作；
运行的生产管理系统——1996年投入、在DOS环境下开发和运行的程序。
国内（包括XX）在A、B、C三类上已经有许多成功的应用， D类应用不宜采用瘦客户机技术，但可以采用集中管理技术，XX正在淘汰E类应用。
瘦客户机技术在XX集团的实施
按照XX在计算机的不同应用和国内目前的瘦客户机技术水平，在尽快解决问题的同时，最大限度地保护集团已有的IT投资。我们认为应当采取全面规划、分部实施的方针，对不同的应用采用不同的计算机管理措施，逐步改造和升级XX集团的计算机系统。 在XX可以根据具体情况，采用下列两种方式实施改造。
渐进式：
配置高性能服务器、安装主要的应用程序等；
目前正在使用的PC机的处理方式为：
对性能良好的机器可以继续使用本机、也可以使用服务器上的应用程序，数据的存放位置在技术上无法控制（可以在本机、也可以在服务器上）；
对性能较差的机器停止购置内存、硬盘等方式的升级，将其改造成Windows终端；
停止购置PC机，用瘦客户机取而代之。
集中式：
配置高性能服务器、安装主要的应用程序；
以子公司为单位，将数据导入服务器，一次性地将PC机改造成Windows终端，即去掉硬盘、软驱和光驱。
两种方式都需要高性能的服务器主要用于网络管理和Intranet、Internet应用。主要包含以下投入：
网络监控服务器（1台）
入侵检测服务器（1台）
网管服务器（1台）
WEB服务器（2台。配置高、硬盘配置大）
增加DNS服务器（1台）
增加SQL服务器（1台。高配置）
计算机的集中管理是集团的一项巨大的基础性工程，涉及到集团几乎所有的部门和领域，应有条不紊、按部就班地执行。为此，建议在集团成立由有关部门和人员组成的领导班子和实施队伍，确保在XX集团顺利地完成计算机集中管理的实现。
XX集团以本部为核心的广域网规划
XX的现状及业务需求
XX的总部在许昌，在全国有30多个分公司及控股公司，随着业务发展，各地分公司和控股公司与总公司的数据传输不断的增加，ERP系统和财务传统的数据在整个集团传输。其他业务管理系统正在开发中，包括全国的销售管理、视频会议、远程办公等。主要业务需求包括：
实现分公司和控股公司与总部的广域网互连，从而建立起一个专用网络。
基于上面专用网络，提供如下业务：
生产、供应、研发、销售、财务信息管理系统，各地分公司需要将数据提交到总公司。
内部办公系统和远程办公的结合，分公司也可以访问到总部的内部网站。
KPI考核系统：是业务发展状况的管理，如：每月的业务总结。
一些数据量较大的分公司或控股公司需要建立数据库应用服务器，主要加强总部数据处理能力。
财务等一些重要的数据和普通的数据最好能够分开传输。
XX广域网的设计原则
在满足XX业务需求的情况下，应该充分考虑如下设计原则：
、网络结构设计要合理，采用专线电路和端接设备的类型和数量要恰当，以求投资最少。
路由器选型和数量要恰当，并合理配置模块，在保证性能的情况下，以求投资最少。
网络设计要充分保障业务需求，如可靠性、安全性。
适度考虑网络在中短期内的可扩展性，满足业务发展对网络的需求。
在网络关键环节适当考虑路由器和线路备份。
XX广域网的VPN设计
经过对常见三种组建广域网技术（DDN电路、帧中继方式和VPN技术）与方案的比较，我们认为，XX总部与全国各地子公司的连接采用VPN技术，组建XX的虚拟网络。VPN（虚拟专用网，Virtual Private Network）提供了安全、可靠的数据和视频信息访问通道，为企业进一步发展提供了可靠的技术保障，从而成为组建广域网的主流技术。与专线连接比较，VPN有很多好处，可以取代传统的客户租用的专线。总的来看，VPN的优点可以归纳为以下几点：
节约成本：研究显示，拥有VPN的企业相比起采用传统的远程接入服务器或Modem池和拨号线路的企业能够节省30％到70％的开销，内部的通信完全可以通过VPN来实现。
安全性：VPN支持以多种方式增强了网络的智能和安全性，如新的网络服务在线银行、在线证券等在线交易都基本上采用了VPN技术。
扩展方便、快捷：企业每增加一个远程分支机构就需要租专线，这种专线一般是长途专线，且建设周期较长。VPN的做法是：只需要需要租一条连到具有ISP当地节点的专线，然后利用公网，建设周期较短，投入较低。
支持新兴应用：许多专用网对许多新兴应用准备不足，如那些要求高带宽的多媒体和协作交互式应用；VPN则可以支持各种高级的应用，如IP语音，IP传真，还有各种协议。主要包括以下部分：
1：视频系统。可以在异地之间实现网络会议。
2：IP电话系统。可以实现VPN系统内的子公司之间的IP电话通讯，相当于内部电话，可以节省大量的长途电话费用。
许昌总部与上海、北京、深圳、珠海等地子公司的具体方案如图所示。
XX广域网的实施规划
整个广域网工程分两期进行，一期工程主要是连接业务量较大的分公司或控股公司，基本能够覆盖全国主要区域（包括华北、华东、华南、华中等），采用IPSEC的连接方式，使ERP、财务等数据传输达到安全、稳定和高速的传输效果。二期工程主要是其他各分公司和控股公司与一期的节点进行连接，可以根据需求以专线或IPSEC等方式连接，同时实现各地分公司之间或与总部通过IP电话进行语音传输和视频会议，以节省长途话费。
邮件系统的升级
XX现有邮件系统应用
随着技术的Internet的普及，电子邮件已经开始成为我们通讯的主要工具之一。“@”邮箱已经成为XX集团的形象邮件，成为集团员工对外对内进行信息交流的主要工具之一。目前已经有1000多名员工在使用集团的电子邮件系统，并且数量在不断增加。
存在的问题：
XX使用的Exchange 发布时间较早，已经不能适应现代邮件系统的需求，存在着许多不足之处，主要表现在以下方面：
1、系统操作比较复杂、不易维护。
由于Exchange系统不仅仅是一个邮件系统，还具有很多其它功能，因此系统的部署、管理、操作非常复杂，对系统管理员的技术要求过高，维护成本较高。
3、邮件系统功能不足。
系统具有Internet上基本的POP3、SMTP等功能。目前，随着网络技术的发展，语音邮件、视频邮件、手机邮件的使用已成为一种潮流，而系统不支持上述功能；也不支持远程管理，无法满足深层次配置管理需求。
4、用户很难自我管理帐号信息，不能自我修改个人信息和邮箱密码。
5、安全性差
Windows 2000、 NT系统面临着巨大的感染病毒的隐患，一旦操作系统感染病毒，会造成Exchange Server本身的瘫痪，并使所有用户感染病毒，感染速度惊人。即使用户安装了杀毒软件，也只是"事后处理"，无法事先预防。无法防止SMTP/POP阻塞攻击和密码、半连接攻击， 不能防止邮件群发炸弹。
6、邮件服务器系统性能差
不支持集群、负载均衡等高可靠性需求，不支持海量邮箱域、海量邮箱、单副本技术。系统并发邮件小于300。另外，系统运行经常不稳定，影响收发邮件。
XX集团邮件系统功能需求
由于XX集团现用的邮件系统存在性能和功能上的不足，不能完全满足集团对现代邮件系统的需求，因此有必要更新邮件系统，未来的邮件系统至少应增加以下功能：
XX电子邮件系统功能需求一览表
序号
功 能
描 述
1
Web方式访问
通过WWW方式，管理邮箱，收发邮件。
2
多邮件域管理
在一个邮件系统上，实现多个邮件域。
3
SMTP认证功能
只运行限定的地址通过本服务器发送邮件
4
邮箱大小定制功能
可自由分配邮箱大小，邮箱自动报警
7
系统公告功能
管理员可以同时给所有用户发送管理公告信息
9
支持语音和视频
支持传送语音、视频邮件
10
传真功能
实现电子邮件与传真机之间的收发
11
手机收发邮件
可用手机可以非常方便地阅读、回复邮件。
12
安全功能
带有查杀病毒系统，邮件自动过滤功能，丰富的邮件拒绝功能，免遭攻击
13
帐户数据库支持
帐号管理应采用独立的数据库。如SQL Server，MySQL等。
14
远程系统管理
管理员可以方便地远程管理邮件系统
15
用户自我功能管理
用户管理帐号信息、自动回复、自动转发、接收POP邮件等
XX现用的电子邮件系统已经不能满足整个集团员工的工作需要，因此必须升级或更换电子邮件系统。方案有两种，建议采用第二种：
方案一，把原有的系统升级到Exchange2000。费用相对较高，软件费用预计为20万。由于Exchange2000系统对服务器要求较高，随着用户数的增加，如果用户超过3000，则需要增加服务器的投资。
方案二，更换邮件系统，购买商业邮件系统，操作系统Linux，预计费用为10万。现有的服务器硬件环境可满足至少10000用户的使用。
其它
机房部分
一个良好的机房环境可以有效的保护设备，延长设备的使用寿命，减少硬件故障发生。机房环境因素主要包括：干燥、防尘、防静电和保持一定的温度范围。
机房应具备以下条件：
1．面积为200平方米。
2．空调设备（作用：保持温度、除湿）
3．防静电地板（作用：防静电）
4．密封性好（作用：防灰尘）
UPS部分
电源是保证设备正常、不间断工作的最基本条件，为了保证在停电状态下设备仍能正常运转，因此应部署综合供电UPS系统，为所有网络设备、服务器供电。由于UPS系统工作时会产生干扰，会影响网络设备或服务器的正常工作，所以UPS系统的物理位置要与设备机房分开。
部署完成的UPS系统应能提供至少8小时的电源供应。
第五部分 信息架构和承载能力分析
XX集团IT基础设施现状
XX集团1992年建成了总线型10兆以太网，1997年建立了企业的Internet网站；1998年初搭建了以155兆光纤为主干的ATM网络；2000年11月完成了家属区千兆以太网络的建设，1000多户职工可直接登录互联网，实现了家庭办公等的应用；2002年8月完成了集团千兆以太网络的升级和接入INTERNET带宽的扩容。网络升级之后，主干网为单膜光纤千兆以太网，出口带宽为10兆；二级交换机与三级桌面交换机之间为100兆以太网连接；桌面网络的速度为10/100兆。
XX集团自1986年在企业管理方面开始应用微机，先后自主开发和外购了各类管理软件，目前常用的系统就达十几个，包括自主开发的基于DOS环境的生产管理信息系统，以及1998年和2002年引入的SYTELINE和金蝶K/3系统等。与大多数国内企业一样，计算机在集团内的应用随着集团的发展而不断地发展和更新，但却缺乏统一的IT基础设施规划，造成目前各个系统相互孤立，数据不能共享的问题，各网段信息负载不均匀，服务器设置不合理等弊端，迫切需要进行系统集成。
XX集团网络逻辑拓扑图
由上图可以看出，XX集团的网络在逻辑上分为三层，第一层为以SSR8600为交换结点的中心层，连接DNS、WEB、SQL、邮件等应用服务器；第二层为以SSR2000为交换结点的汇接层，通过单膜光纤将其连接到中心交换机，实现主干网络的互连；第三层为以VS2482为交换中心，与各部门的计算机相连；主干网通过CISCO2924与开发区的局域网互连。
XX集团网络物理拓扑图
(见下页)
由图1-2和图1-4可以看出，XX集团网络中共有5个服务器群：一个是代理服务器群，通过信息中心机房交换机连接到核心交换机；一个是亿万物流和日立的应用服务器以及内部DNS服务器、DHCP/WINS服务器、TC服务器、环境服务器群，通过一台交换机连接到信息中心机房交换机，再连接到核心交换机；另一个是信息系统1的服务器以及外部DNS服务器、邮件服务器、WWW服务器，防病毒服务器群，通过CABLETRON VH-2402S连接到PIX520防火墙；NETWARE服务器直接通过双绞线连接到核心交换机；而作为昌南、亿万物流和日立的数据库服务器以及昌南的应用服务器则通过CISCO 5500连接到核心交换机。
由图1-3 可以看出，核心交换机通过单膜光纤与教育中心、销售楼、研究所楼、电源楼、第一电子大楼、第二电子大楼、信息中心5楼机房、开发区、装置楼、结构公司楼、装配楼、电控楼、生产处楼直接相连，构成千兆以太主干网；同时，核心交换机还有一条多膜光纤与信息中心机房的VH-2402S相连，并通过两条双绞线分别与NETWARE服务器和CISCO 5500相连。其中，销售楼上放置了两台服务器，分别为信息系统1和信息系统2的服务器；而电控楼上则放置了三台服务器，分别为亿万物流的应用服务器，K/3的应用服务器和数据库服务器。
另据了解，ERP数据库服务器、昌南公司应用服务器、亿万物流应用服务器、日立ERP应用服务器均放在信息中心机房。
主要硬件设备清单
XX集团目前共有联网计算机2000多台，服务器12台，小型机1台，交换机和路由器等135台。其中主要硬件设备清单见表1-1和表1-2。
表1-1 XX集团服务器及应用明细表
序号
名称及型号
配置
数量
作用
操作系统
应用系统
1
DELL服务器
1
主要作为瘦客户机服务器
Windows NT
2
HP LH3000
1G CPU，3* RAID 5
1
代理服务器
Windows NT
3
HP LH6000
1G CPU，3* RAID 5
1
代理服务器
Windows NT
4
IBB250
1G CPU，3* RAID 5
1
邮件服务器
Windows NT
5
HP LH6000
1G CPU，3* RAID 5
1
邮件服务器
Windows NT
6
HP LH3000
1G CPU，3* RAID 5
1
DHCP
Windows 2000
7
HP LH6000
1G CPU，3* RAID 5
1
DHCP
Windows 2000
8
HP LH3000
1G CPU，5* RAID 5
1
Netware FoxBase
自主开发的应用系统
9
HP LH6000
1G CPU，3* RAID 5
1
数据库服务器
Windows NT
金蝶K3
10
HP LH6000
1G CPU，3* RAID 5
1
应用服务器
Windows NT
金蝶K3
11
HP LH6000
1G CPU，3* RAID 5
1
Windows NT
亿万物流SYMIX软件
12
联想万全
1
内部Intranet
13
DEC 4100小型机
1G CPU，5* RAID 5
1
UNIX
SYMIX
表1-2 网络设备明细表
序号
型号
数量
备注
1
SSR 8600
2
社区1台
2
SSR 2000
15
社区5台
3
CISCO 5500
1
4
CISCO 2820
5
5
CISCO 3640路由器
1
6
CISCO 2511路由器
1
7
3 COM 三层交换机
42
8
D-LINK 1024三层交换机
68
社区
主要应用系统应用情况
由于XX集团件目前对正在运行的应用系统尚未有明确的统计数据，因此本报告主要针对XX集团应用较广、影响较大的几个系统的应用情况进行了详细分析，并据此编制了调查问卷。根据调查结果，XX集团常用的系统主要是K/3、SYTELINE、XJPMIS等几个。详细应用情况见表1-3。
表1-3 XX集团主要应用系统及应用情况统计表
应用程
序名
应 用 信 息
单用户/多用户/网络
存放位置
用户数
使用频率（次/天）
平均事务大小
每次传输的数据流量（粗略估计）
应用类型
数据库
应用系统
K/3
网络
电控二楼机房
电控二楼机房
120
360
300B
1KB
数据库
SyteLine
网络
计算中心机房
计算中心机房（昌南、亿万物流、日立）电控二楼机房（亿万物流）
83
5321
500B
1KB
数据库
XJPMIS
网络
11
33
1MB
2MB
数据库
信息管理系统1
网络
销售公司
信息中心
124
372
500B
1KB
数据库
信息管理系统2
网络
销售公司
3
9
300B
1KB
数据库
IE
网络
2800
5600
2KB
4KB
Internet访问
E-mail
网络
2800
2800
1KB
2KB
电子邮件
注：
1.各系统分别由以下公司和部门使用
K/3：集团所属公司（除天宇电气及几家业务量较小的公司）（主要考察上市公司、昌南、昌威、变压器、电源、通用电气等几家公司）
SyteLine：昌南、亿万物流、日立和昌威（正在实施）
XJPMIS：销售、生产处、制造部、继电器、结构、装置、表面处理、低压电器、开关、变压器、电控
信息管理系统1：XX电气销售公司
信息管理系统2：XX电气销售公司
2.用户数为主要模块使用人数的总和。
3.使用频率为各应用系统主要模块每天使用次数之和。
4.应用类型包括：数据库，图形图像，Internet访问，电子邮件，字处理，电子表格，专用工具，专用的硬件平台和操作系统等。
的估算是这样进行的，用户数按照每个使用单位1个人计算，频率为3次/天。
网络流量估算
分段
一般情况下，交换机将局域网划分成若干网段，在该网段中，人们通常使用相同的应用程序，并且有相同的需求；同时，交换机的每个端口都可以享有与接入带宽相同的带宽。在XX集团的网络中，可以划分如下一些网段：1.教育中心；2.销售楼；3.研究所楼；4.电源楼；5.第一电子大楼；6.第二电子大楼；7.信息中心5楼机房；8开发区；9.装置楼；10.结构公司楼；11.装配楼；12.电控楼；13.生产处楼。其中，网段2上连接着信息系统1和信息系统2的数据库服务器，网段12上连接着亿万物流的应用服务器、K/3的数据库和应用服务器，网段7上连接着ERP数据库服务器、昌南公司应用服务器、亿万物流应用服务器、日立ERP应用服务器。各网段内的微机直接或通过集线器与二级交换机相连。
每个网段上的数据流量估算
一般情况下，企业90%的业务通常集中在10%的时间内进行。因此，XX集团的主要业务数据流量可估算如下：
表2-1 各网段数据流量估算表
应用程序
每个网段通过网络主干的百分率(服务器所在网段/主干网)
同步会话数（次/秒）
平均处理量大小
估算总共需要的容量
K/3
11/89
1KB
SyteLine
0/100
1KB
XJPMIS
0/100
2MB
163Kb/s
信息管理系统1
100/0
1KB
1Kb/s
信息管理系统2
100/0
1KB
IE
0/100
4KB
Email
0/100
2KB
注：表内各栏目的计算方法
1.每个网段通过网络主干的百分率
以K/3系统为例。K/3系统在集团下属各公司应用，除其服务器所在网段电控楼外，尚有装置楼、结构楼、第一电子大楼、第二电子大楼、电源楼、研究所和销售楼等8个网段需要访问该数据，因此只有1/9，即11%的数据流量在电控楼内部，尚有8/9，即89%的数据需要通过核心交换机，即主干网来进行访问。其他网段的估算方法类似。
2.同步会话数
(用户每人天使用次数*估计的业务集中的百分比/集中的时间（小时）)
K/3：360*
SyteLine：5321*
XJPMIS：33*
信息管理系统1：372*
信息管理系统2：9*
IE：5600**
Email：2800**
3.估算总共需要的容量
同步会话数*
K/3：*1*8=
SyteLine：*1*8=
XJPMIS：*2*8*1024=163Kb/s
信息管理系统1：*1*8=1Kb/s
信息管理系统2：*1*8=
IE：*4*8=
Email：*2*8=
主干网流量估算
K/3数据流量的89%通过主干网，因此主干网上K/3的数据流量为*=
系统
SyteLine系统数据流量的100%要流经主干网，因此主干网上SyteLine的数据流量为
XJPMIS数据流量的100%要流经主干网，因此主干网上XJPMIS的数据流量为163Kb/s；
4.信息管理系统1和信息管理系统2
信息管理系统1和信息管理系统2数据主要在子网段内部流动，可以认为在主干网上的流量为0Kb/s；
和Email系统
IE和Email信息100%流经主干网，故其主干数据流量为+=7Kb/s。
6.主干网数据流量
将以上各项相加，得到主干网上的数据流量为
预测增长率
职员：按照XX集团十五规划，XX知识型员工的比例要增加，未来三年预计要新增本科以上员工300名。相应地，需要增加微机300台左右，即网络用户增加10%。
客户：客户的增加是不可避免的，但无论是现有客户的数量还是将来可能的客户数量，我们都没有得到明确的调查统计数字，无法估计。
业务活动（新产品或服务）：XX的产品主要以小批量定制为主，因此，产品规格种类将会不断增加。此处我们保守估计其三年内产品品种数将增加到现有产品品种数的150%。
商务中已经改变和将要改变的东西：将增加全国销售管理、视频会议、远程办公等应用。
未来数据流量估计
按照XX的发展规划，如果不考虑增加视频会议等的影响，在三年内再增加300台微机，即增加10%的网络用户，同时，业务量增加到现有业务的150%，则网络流量可以粗略估计为**=
网络承载能力评价
目前状况
由第二节的计算我们可以看到，在排除统计误差的前提下，XX集团现有网络系统上的流量是非常小的，每秒钟传输数据量不到200K，这和我们在XX调研时所观察到的情况是一致的。昌南公司进行一次查询所需要的时间最长不超过1分钟，大多数业务可以在15-16秒钟内完成。因此，对于目前XX集团的千兆以太网来说，负载是非常小的。
未来情况的估计
全面上线对数据流量的影响
按照以上的估算，即使SYMIX系统继续在XX的10个子公司进行实施，主干网络上数据流量的增加也只有130K左右，对主干网络性能的影响是不明显的。但是，如何管理数据库，采用分布式管理还是集中式管理，如果采用分布式管理，那么如何保证数据的一致性？这些是在下一步实施时需要考虑的问题。另外，SYMIX的用户数量增加，相应对服务器CPU的要求势必要增加，因此，有必要对服务器的有关指标（如CPU利用率等）进行测量，否则可能成为新的瓶颈。
2.未来业务发展对数据流量的影响
如果考虑未来进行视频会议，则对网络流量的影响将是显著的。因为不同的应用需要不同的带宽，例如PC连接需要-56Kb/s，数字音频为1-2Mb/s，压缩视频为2-10Mb/s，文本图象为10-100Mb/s，全运动视频为1-2Gb/s。由此可见，要在主干网上传送压缩视频文件会使网络上的数据流量骤然增多，因此，进行视频会议应该选择网络不太繁忙的时间段，参加的人不宜过多。
.信息系统架构的评价
1信息系统的现状
通过三个月的调查研究，我们收集整理了XX集团目前正在使用的主要的信息系统的情况。我们对部分业务部门的信息系统的开发、实施和推广等工作进行了一系列的访谈、调查和观测，收集了一定数量的资料。局限于我们的时间、人力和物力，也没有采用系统的随机抽样调查的方法，难免会出现一定的偏差。幸好XX集团信息中心在IT规划时收集并整理了大量的资料，我们将我们调查了解的情况与这些资料进行了对比，认为我们的调查了解的结果可以与XX集团信息中心调查了解的结果比较好的吻合在一起。以下是我们的基本判断：
XX集团目前信息系统架构的特点是：
混合型信息系统架构。K/3的财务、作业成本法等是典型的三层结构的、关系型数据库的C/S结构；同时，也有共享式的文件型网络应用系统，如XX生产经营管理计算机网络系统(XJPMIS)
多种系统平台并存。桌面操作系统包括：Windows 95/98/2000/XP等多种微软产品；网络服务器操作系统：Windows NT/2000和Unix；中间件包括：MS Trans Server 2000和SyteLine专用中间件；数据库系统包括：MS SQL Server 2000、FoxBASE、Visual FoxPro和Progress；软件开发工具包括：MS VB/VC/VF、PowerBuilder、Visual InterDev等
信息系统开发失去控制。目前，XX集团对信息系统的开发、应用和实施已经失去了控制，集团信息中心不知道集团内部的各个应用系统的真实的开发和应用情况，一些强有力的部门自行对本部门的信息系统做出重要决策来。
表4-1XX运行主要的企业管理应用程序一览表
序号
系统名称
操作系统
数据库
开发工具
系统功能
开发单位位
开发时间
使用单位
备注
1
K/3财务
数据库与中间层服务器：Windows 2000 Server；
客户端： Windows9x、Windows2000
数据库：MS SQL Server 2000
中间件：MS Trans Server 2000
VB
总账、工资、现金、固定资产、现金流量表、应收款/应付款、报表系统、合并报表系统、财务分析、集团控制、结算中心、管理会计、项目管理。
金蝶公司
2001年8年—
2002年6月底
集团所属公司（天宇电气及几家业务量较小公司除外）
引进系统，开发时间指的是系统开始实施时间
K/3 作业成本管理
数据库与中间层服务器：Windows 2000 Server；
客户端： Windows9x、Windows2000
数据库：MS SQL Server 2000
中间件：MS Trans Server 2000
未知
作业成本法的成本管理
金蝶公司
2002年11月
集团所属公司（目前正在实施过程中）
引进系统，开发时间指的是系统开始实施时间
2
SyteLine
数据库服务器：Unix、NT
客户端Win9x、Win2000
Progress
Progress
财务报表、应收账、总账、应付账、成本核算、定单管理、作业管理、生产计划、物料需求计划、采购管理、库存管理、价格管理，商业智能（查询）
Frontstep
（更名前叫SYMIX公司）
1998年—
昌南公司、亿万物流公司，正在实施日立公司
引进系统，开发时间指的是系统开始实施时间
3
EDM
客户端：Windows 9x/NT
服务器：Windows NT Server / 2000
MS SQL Server
VC
基于描述信息的图档组织结构管理：
图档数据一致性、版本管理
图档内容的快速浏览快速查询和检索，归档及图库管理，设计过程的流程管理
南京新模式公司
2001年7月实施四方公司；2002年7月重新签定协议（保自事业部）
保护和自动化事业部
引进系统，开发时间指的是系统开始实施时间
4
XX生产经营管理计算机网络系统(XJPMIS)
DOS
FoxBASE+
FoxBASE+
在成品级实现了从产品订货到公司生产计划安排、到车间作业计划安排，从库房领料到成品入库发出以及到财务结算一条龙网络管理
信息中心
1992年—
销售元件科、生产处、继电器、装置、结构公司
生产处仅作为合同基本数据来源加以使用。在1998年公司改造时进行调整，基本满足需求。
5
合同管理系统
Windows
FoxPro
VFP
销售管理、采购管理
信息中心
2002年4月—
通用电气公司
规划功能：销售管理、采购管理、仓库管理、应收账款、应付账款）
6
XX电气成套合同管理信息系统
Windows
FoxPro
VFP
根据销售公司的订货合同和电气公司的实际状况，评价合同的可制造性，对合同的交货期进行策划，编制合同工程设计计划和制造计划，包括结构计划、自用计划、配套计划，他们同步编制
生产处
2001年—
XX电气本部
7
继电器零件作业计划系统
DOS
FoxBase
FoxBase
把生产处下达零件作业计划的办法，移植到继电器分厂。主要使用功能是，接收编制公司成品计划，分解成部件和零件，各个零件生产单位接到继电器分厂的采购计划，安排生产，完成入（继电器分厂）零件库。
生产处
1997年——
1998年
继电器公司
基本不用
8
合同管理
Windows
FoxPro
VFP
合同管理、货款管理、生产管理、售后服务等，财务部使用了一部分货款管理的功能
电源公司
1994年—
电源公司
2000年升级到Windows/FoxPro
9
信息管理系统1
win98
VISUAL FOXPRO
VISUAL FOXPRO
包括投标管理、合同管理、人力资源管理、咨询费管理、市场业绩考核、库存管理、客户档案管理
XX电气销售公司
XX电气销售公司
10
信息管理系统2
WIN98
SQL SERVER
Powerbuilder ，visual InterDev
成品库管理、工作周报、项目信息、售后服务、资料管理
XX电气销售公司
XX电气销售公司
Web系统
Web信息服务（网上发布信息和提供资料下载等）
集团内部主要事业部和职能部门
电子邮件系统
提供电子邮件服务
集团
对集团主要信息系统发展的评估
按照目前的发展趋势来看，XX集团在信息系统应用方面将面临以下几个主要困难：
集团信息系统集成性非常差。由于集团信息中心逐步失去了对主要应用系统的影响力，集团内部主要信息系统各自为政，将不能很好地集成在一起，非常有可能形成一个又一个“信息孤岛”现象，难以发挥信息系统的主要功能。
集团信息系统可维护性非常差。形形色色的信息系统，采用不同开发工具、不同的数据库系统、不同的中间件系统、不同的网络操作系统，而且没有一个部门能够掌握集团主要信息系统的主要结构、功能和培训方法，故此，这些系统总会有那么一些不能很好维护好。
集团信息系统的技术复杂性比较高。目前XX集团的信息系统采用的信息技术，从比较落后的主机系统改成的C/S的信息系统仍在沿用网状数据库，到采用非常先进技术的中间件、关系型数据系统；从非常落后的FoxBASE，到非常先进的MS VB/VC/VF、PowerBuilder、Visual InterDev等。
集团信息系统的可扩展性比较差。采用混合结构的信息系统，对信息技术人员提出了非常高的要求；不仅要求这些信息技术人员能够追赶不同的信息技术发展潮流，而且要求这些信息技术人员精通如何将不同的信息系统和信息技术融合在一起发挥作用，更为重要的是要求这些信息系统的开发商毫无保留地向XX集团提供连接外部系统的技术支持。
集团信息系统的成本费用相对高昂。在信息中心不参与或者实力比较薄弱的情况下，采用混合结构的信息系统，不仅没有充分利用和挖掘现有的信息系统的潜力，而且不能很好地利用以前开发、实施和推广信息系统所积累的经验；更为重要的是使这些系统充分发挥作用的过程中，需要进行大量的重复性工作。
集团信息系统的安全性比较差。目前，各种各样的信息系统分散管理，没有授权验证机制、备份机制、也没有应急计划。
意见和建议
根据XX集团目前的网络现状及信息系统的应用情况，我们认为应该在以下几方面进行一定的改进：
1.将数据库服务器与应用服务器分开。
将数据库和应用系统放在同一台服务器上，对服务器的整体性能要求较高，既要求它有很快的处理速度，还要求它有大容量的存储空间，并且能够承受较大的客户机负载。虽然结构紧凑、易于维护，但灵活性差。而分别将其放置于两台服务器上，则能够适应客户机数目的增加和处理负荷的变动。例如，在追加新业务处理时，可以相应增加装载功能层的服务器。因此，系统规模越大，越应该将数据库服务器与应用服务器分开放置。
目前XX集团将SYLETINE的数据库和昌南公司的应用系统放在同一台小型机上，一方面小型机无法升级，不能满足业务进一步发展对CPU性能提高的需要；另一方面，也不利于系统的扩展和维护。故建议将其分开，放置在不同的服务器上。
2.升级PROGRESS，将网状数据库改为关系型数据库。
PROGRESS采用的是网状数据库，属于数据库技术中的第二代技术；而关系型数据库属于第三代数据库，在技术处于领先地位；目前第四代数据库技术正在发展过程中，但是，还没有达到可以大规模商业化应用程度。目前，很少再有主流的信息系统建立在网状数据的基础上。而且，根据我们的调查，SyteLine已经更新到版，全面转向了MS Windows（.NET）平台，长远而言，对网状数据库的技术支持将被削弱或者是取消；同时，掌握和精通Progress数据不是一件容易的事情，以后的技术人员也很难寻找。根据我们的调查结果和经验，关系型数据库能够充分利用现代信息技术的成果。目前，在MS Windows平台上可以实现很高的TPC-C的测试值，去年Compaq公司推出最快的集群系统平台可以实现每分钟70多万笔交易，即每一秒可以实现1万多个事务处理。即使是面向部门级应用的服务器，也可以实现很高的TPC-C的测试值，今年，IBM公司eServer x235 （双处理器功能）服务器的测试的TPC-C值高达1万7千多，即可以满足每秒处理250多个事务处理。（参见后面的简介。一般而言，MS SQL Server的性能可以用于支持企业级数据库服务而且通常是最高的，其他产商的数据库系统的性能也不会有非常巨大的差异，通常也就在10%左右而已。故此，我们建议尽快升级到SQL数据库系统。
3.尽量将有关服务器放置在应用较多的部门所在的网段。
通常情况下，一个网段数据流量的80%是在该网段内的本地通信，只有20%的数据量是发往其他网段的。这就是数据流量分配的80/20规则，是传统网段必须遵循的一个一般原则。因此，为了减轻主干网络的流量负载，应尽量将服务器置于应用最为频繁的网段。
通过XX集团网络物理拓扑图我们可以看到，目前，亿万物流、昌南、日立的SYTELINE数据库服务器、同时也是昌南公司的应用服务器是通过CISCO5500与核心交换机相连，单独处于一个网段中；一台亿万物流SYTELINE应用服务器放在电控楼，也是一个单独的网段；另一台亿万物流SYTELINE应用服务器和日立亿万物流SYTELINE应用服务器则放在信息中心机房，属于另一个网段。这样放置服务器，无形中增加了主干网络的数据流量，长久看来，是一种资源的浪费。建议将数据库服务器和应用服务器放置在相同的网段，并尽可能将其放置在应用较多的部门所在的网段。
4.对关键硬件性能做测试。
对局域网络的性能分析，通常采用测量法、模拟法、和分析法。
局域网络的主要性能指标包括响应时间、吞吐率和资源利用率。其中，影响响应时间的主要因素有三部分：本地系统、网络和远程系统。主要内容包括CPU的处理能力、缓冲区的大小、I/O处理能力、内存的存取速度和优先调度策略等。在网络上的主要影响因素包括信息传输速率、通信流量大小及转发信息时的协议软件的复杂程度、介质访问控制方式等。通信流量与用户的的负载大小有关，是个动态因素。影响吞吐率的主要因素也有三部分：即本地系统、网络和远程系统。主要内容包括：网络信道的频宽或容量、通信处理软件的复杂程度或效率、在源系统和目的系统上的负载、网上的信息流量等。不同的介质访问控制方式有不同的吞吐率特性。为了改善网络的吞吐率，应对网络上的瓶颈进行重点分析，设法避免在瓶颈点上出现拥挤堵塞现象。为此，应尽量使信息流均衡，避免峰值过高。若用户负载过重，则应考虑提高CPU处理能力，提高信道频宽，增大高速缓存容量等措施。资源利用率主要是虚量网络资源忙的时间所占百分比。资源利用率主要包括CPU利用率、通信线路利用率、内存利用率、磁盘利用率、整个网络的利用率等。资源利用率是评价网络性能价格比的主要参数，若没有充分利用网络资源，说明网络没有充分发挥效益。如果CPU不能提供足够的容量来处理网络任务，则CPU就会成为瓶颈。经验数据是CPU利用率为30%-60%，超过这个数，网络性能会急剧下降。实践经验还表明，网络平均利用率为30%比较合适，这样可以保证在高峰负载时，仍有足够的带宽提供给用户。
以上我们已经用分析法对XX集团的网络流量进行了粗略地估算，了解了XX集团目前的网络负载情况，基本可以排除带宽将成为网络瓶颈的可能性。为了进一步了解XX集团网络系统的性能，还应该用一定的测量工具对资源利用率等其他指标进行测量。有关通过Windows NT自带的性能监测器来监测网络性能的参考值见附件。
第六部分 信息化测评
企业信息化测评体系研究
企业信息化策略的研究
企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，许多中国企业无论在信息化规划还是在建设过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些IT企业出于自身的纯商业目的，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊甚至扭曲了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化体系更加茫然，不得要领，或迟疑不决贻误良机，或仓促上马导致失败。因此，对已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，当务之急是在策略战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并最终取得成功。
企业信息化策略研究的主要内容包括：企业定位策略、信息化时机选择策略、全员培训策略、招标选型策略、实施监理策略、验收评估策略、维护扩展策略和行业专家参与策略。
1、企业定位策略
尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位，甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地满足服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。
2、信息化时机选择策略
什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲，当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。
3、全员培训策略
信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用和操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层，特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。
4、招标选型策略
国内外软件厂商特别是ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，制定标书，面向国内外IT企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。在招标选型过程中，不仅要考察和评估ERP、CRM、PDM等软件供应商的技术实力和解决方案，而且还要评估与这些信息系统相配套的咨询服务实施商的能力和经验、这些软件供应商对企业的关注程度和配合情况。
5、实施监理策略
在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。
6、验收评估策略
项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。
7、维护扩展策略
验收评估结束后，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段。对于IT企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要做出快速响应、提供后续服务与支持的机制。
8、行业专家参与策略
这一组织策略贯穿企业信息化的全过程。在仍处于起步阶段的我国信息化咨询市场中，IT厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，用户企业和IT企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，IT咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。
用友公司对ERP成功之路的看法
中国企业对ERP的成功期盼实在是太久了，各种失败案例的报道给那些计划实施ERP的企业带去更多的迷茫；而对于某些已经实施ERP成功的企业，其战略思考、其选择ERP产品的角度、其配合实施的思路，是我们必须关注的。中国企业对ERP的选型思考和实施之路历经早期的冲动、中期的茫然、以及着急过渡到现在的理性，其对应的结果也从失败、未知成功与否过渡到现在的一批成功客户；自然这些现象也留给ERP厂商、信息化研究学者、主管政府部委以及未实施企业更多的思考。
高少义主要是从其亲身经历的ERP实施经验中，总结归纳他本人对中国企业管理信息化的思考结论，主要观点如下：
（一） 企业管理信息化战略：思路决定出路
ERP本身蕴涵着管理思想，实施ERP是一项管理系统工程，牵扯到企业的运营的各个方面，包括企业的人力资源管理、财务管理、生产制造、销售分销甚至决策分析等；从角色上来说，上至企业一把手，下至企业普通财务会计人员，都会有所涉及；另外，从对企业流程的改进、优化与重组这个演进过程上来说，其改进程度也可以包括规范先进管理模式下的不改动、待改善管理模式下的企业流程的局部微调到不规范、落后模式下的大手术等等。
鉴于以上这些牵扯到企业各个角度、各个方位、各个层面的ERP实施原因，ERP工程被称为"一把手工程"，其对企业管理信息化的思路直接影响、决定着企业未来之路。通过多个例子的验证，企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路，一个企业要想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路：
1. 战略性思维：用ERP提升企业竞争力
战略性思维是关系企业ERP成败与否的命脉所在，如黑龙江省的一个老乳制品企业龙丹乳液集团。
在和这个拥有国家乳制品博士后流动站的企业董事长以及负责信息化的CIO会谈中，他们的谈话都表明了两位企业高层领导人在管理信息化或者ERP的战略上有不谋而合思路，那就是用ERP提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件，而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起"的观点，也许这就是这家老国有企业成功之路的关键所在。
所以，在企业实施ERP的时候，必须坚持战略性的思维，也就是用ERP提升企业竞争力。
2. 思路正确：企业信息化目标定位准
所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目标一定要定位得很准，比如龙丹集团，他们希望通过信息化实现对企业成本的日清日结和三级成本核算；而在手工运算条件之下,这种目标根本是无法实现的。
因为，这种管理需要将一个工厂中的生产成本耗费分解为5000多个指标，层层签订指标责任书，共分为集团公司、工厂、基本车间、基本产品三级控制的体系。而龙丹乳业目前90多种产品线，每种产品都要设计5个标准配方，共500多个配方。此外，每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方还有5000多种原料的价格和标准消耗问题；在这种情况下，他们想通过实施ERP解决这个问题。
还有国家罐车的摇篮——西安车辆厂，这个诞生于1938年的彻头彻尾的传统老国有企业，在企业信息化的目标定位上具有很多企业值得借鉴之处，一个字——准。
就西安车辆厂希望解决决策信息滞后和质量差这个目标来说，决策者要了解哪一种产品盈利哪一种产品亏损，需了解每一产品的成本；而在目前的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，而全厂每月的领料单共有40000多张，月末成本组10多人加班加点才能统计计算出产品成本；另外，各部门数据离散，出现大量的重复劳动。
根据以上两个老国有企业的例子，我们可以看出，全厂数据集成和全面计划管理，是这两个企业信息化建设的目标定位，这是一个非常务实的目标。所谓务实就是定位的问题,定位不能高高在上，不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求；如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降。这也是以前国内的企业的ERP实施与应用成功率比较低的一个原因。
总结得出一点，思路正确，也就是企业信息化定位比较准。
3. 思路清晰：选择成熟ERP，走应用集成之路
所谓思路清晰，包括两个方面的要素：其一是选择成熟ERP；其二是需要结合企业自身的应用，做好应用集成的工作。
以龙丹为例子，他们在选择ERP之路上，曾经也走过弯路，曾经思考自主开发ERP软件来满足企业的需求，但是最终失败了。而通过市场活动，他们选择了一套成熟的ERP软件，并且最终是成功的，所以对于企业正在选择ERP软件，系统软件的成熟度这一点很关键，企业还是需要走选择成熟ERP软件的路子。
但是根据龙丹经验，ERP绝对不是万能的，不是神丹妙药，它还必须与企业自身的应用结合起来，走集成之路。
以龙丹来讲，这家企业自身还有奶源管理系统、质量管理系统、设备管理系统和运输管理系统，所以对于成熟ERP软件来说，如何与这些企业重要的业务应用系统进行无缝集成，完成数据之间的平滑传输，是一条很关键的路。
在这里谈到一个被誉为"地板世家"的集团--广州富林地板集团，它以财务业务的协同为目标，把库存控制作为重点，将企业的实际业务和用友ＥＲＰ相结合，实现了财务与业务的全面集成，使得富林集团的企业资源达到最佳配置状态，提高了它的盈利能力。
4. 思路周详：整体规划、分步实施
ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划，否则到时候只能是东拼西凑的一个ERP；但是在实施ERP的时候，又不能纯粹为了追求完美无暇，而追求所谓的"大而全的实施"，它必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子。
广州富林集团企业希望通过实施管理信息化，完成企业的飞速发展；针对企业自身的需求，建设初期首先解决了企业内部物流问题；随着企业的发展，各地分销机构越来越多，对分销机构的管理也提上日程，第二期的分销系统也在富林地板实施之中；第三期的管理信息化也在计划之中。
龙丹乳业集团，则明确信息化项目分三步进行实施：第一步是进行企业信息化工程的总体设计；第二步是在一年左右的时间内，把八家分厂的生产经营活动纳入到集团信息化工程之中；第三步是集团全面信息化。
5. 思路统一：决策、执行、配合到位
所谓思路统一，就是企业内部（上至决策层，下至执行层）、企业外部厂商（ERP软件供应商、ERP实施厂商）都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位。
以西安车辆厂来说，厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成。搭建领导班子是项目的一个必要步骤，也是一个很好的开端，到进入实施阶段，则是真正考验这个具有64年历史的老国有企业；因为对于老国有大型企业，企业管理信息化思路的来源于决策层，具体执行来源于最基层，而对于基层员工来说，接受新管理理念和新技术必然有一个观念的更新和适应的过程，所以达到思路的统一，是保证信息化成功的必要条件。
拿龙丹乳业来讲，集团将信息化工程列为2001-2005年重点工作之一，并成立了以公司总经理挂帅，副总经理负责的实施信息化领导小组， 业务部门必须紧密配合整个项目的进展；ERP厂商，用友公司组织了精干的咨询实施队伍，分公司服务支持部门更是对该项目的后期工组提供了周到的关怀和支持。
（二） ERP项目的实施：深入成就深度
以上主要是从战略层面讨论了企业ERP的选型策略，下面，我们再一起看看实施层面，如何作才能保证企业ERP项目的成功，怎样来提升企业管理水平、提升企业竞争力，最终造就成功企业呢。
1. 角色应用深
以西安车辆厂来说，ERP系统的应用覆盖全厂26个生产车间、87个仓库、管理上万种零部件、300人并发应用，每日有近万张单据在系统中传递。业务涉及物资采购计划、采购管理、生产领用、物资存储管理、存货成本核算、销售管理、产品成本核算与分析等各方面。以达到从企业领导决策层、管理层到基层操作员都可以熟练操作与应用ERP系统的目标。这也许对一个高科技企业来说，并非难事，但对于所有亲临西安车辆厂企业系统终端考察的人员来说，特别是对于经历了该项目实施的顾问来说，不得不为这个老国有企业员工的学习精神所感动，这也正体验了ERP服务体系中的"知识和能力转移"原则，300多名终端用户全身心投入了ERP的应用，所以"西安车辆厂实现全面计划和成本精确管理功能应用也就不足为奇了"。
在西安车辆厂，可以让我们深刻体会到"态度决定一切"这样一句话，也就是良好的态度才让这些角色能够如此深入使用ERP软件，
2. 业务应用深
所有的ERP软件都存在一定的适当二次开发功能；并非一个企业直接套用另外一个企业的先进管理模式就可以成功，在这里有企业的个性化需求问题。
所以，ERP软件的二次开发功能可以被动地适应企业的个性化需求问题，但是也可以主动来承担企业的个性化需求问题，并开创意外的惊喜。
在龙丹，负责信息化工作的CIO谈起集团的三级成本管理就津津乐道，“就三级成本控制系统，为了提出相关消耗数据，专门设计一个统计系统非常麻烦”，而用友ERP-U8的UFO报表功能可以实现龙丹的三级成本管理统计核算功能。运用用友ERP-U8的购销存系统和UFO报表的二次开发功能，通过对成本核算系统进行二次开发达到简化工作流程和规范工作程序，减少数据处理和传递时间，实际购销存业务系统数据和成本核算系统数据共享，使成本管理实现了生产与考核同时进行。这些功能都是企业的使用者和咨询实施顾问在深入应用的基础上，自己发明的。
目前，龙丹在每天下午两点半之前，就可以知道前一天的实际生产成本，这能使每天生产中变动最大的成本从事后统计变成事前控制，各生产部门可以通过日计划成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，实现企业的简单记录向企业管理分析控制方面发展。
3. 实施方法有效
实施方法是一个项目实施成败的很重要的问题，也是企业能否成功的一个很重要的问题。像龙丹、西安车辆厂、广州富林地板在实施ERP的过程中都采用了一套科学的实施方法体系，保证了项目的成功应用。
在一个项目的实施过程中，企业需要对企业全体员工开动员大会，对企业领导进行深入培训，然后在进行操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等。
在这里需要重点谈到实施周期的问题，因为实施方法直接关系到项目的实施周期；应该看到很多ERP项目的失败并非是由于产品的原因，而是因为实施的原因，长周期的实施导致企业不堪重负，业务无法进展，企业人心惶惶，导致ERP最后成为企业人见人烦的花瓶。
而以上几个企业的ERP系统，实施周期都在3个月的时间内顺利完成，并且平滑过渡，堪称一个好景象，为国内为长周期发愁的企业带去了信心。
4.服务支持深
买ERP软件，实际买的是服务，这一点是企业开始倍加重视的问题。企业在选择ERP的过程中，对服务支持的要求更加严格。
ERP软件企业都在建立遍布全国的服务支持体系，争取为客户提供本地化的服务，所以通过国家质量体系认证、建设遍布全国的营销支持体系成为企业的重要任务。
举一个比较完善的通过ISO9002质量体系认证的服务支持体系例子，某公司支持服务体系分为二个层次，第一层次是直属的两个部门：技术支持部、服务发展与管理部，主要负责对地区客户服务中心提供技术指导及服务规范的制定和工作监督；第二层次是地区客户服务中心，主要直接向客户提供相关服务。这样用户可以自由选择不同的地区客户服务结构为其提供服务；另外，该服务体系还受到中国电子质量体系认证中心的约束和监督。
5.协作配合深
从成功企业的应用来看有两个层面：一个是客户，一个是软件供应商；西安车辆厂、龙丹集团、富林地板等都在三个月内顺利完成了ERP项目的实施，其中的协作配合是值得学习的。
通过和咨询顾问交流，得知在正式实施这些项目之前，实施方已经对厂商的需求进行了充分的调研分析工作，再加上实施阶段中厂商的深入配合，除掉了一个个堡垒。
(三) ERP产品：成熟造就成功
企业只有选择成成熟的ERP产品，才能保证应用的成功，而一个成熟的ERP产品，应该具有以下几个特征：
1. 功能全面性
一个完整的ERP应用体系应该满足企业的管理信息化最核心的需要，所以必须包括财务会计与管理会计、集团财务管理、供应链管理、生产管理、人力资源管理、决策支持/BI、企业门户与电子商务和行业产品方案等。
2. 规模适应性
一个成熟ERP软件要适应企业在不同发展阶段的需求。企业在初期时候，发展规模可能比较小，这时候它所需要的只是解决简单的财务核算问题，当规模扩大，它可能需要解决集中财务管理、异地仓库的管理等一系列需求，这时候它所需要的就是一个能够提供可扩展的，不断改进的应用体系。
3. 行业支持性
在企业的经营管理过程中，同行的先进管理经验值得借鉴。对于规范式的业务运作，作为标准产品给予预置；对于特定的行业，可以有行业库和演示数据可供参照；能够适应某集团不同行业分公司管理的需要。
4. 部署递进性
中国企业竞争的多样性，决定企业应该从关键资源入手，从生产，销售，基本资源等方面，分不同阶段的需求导入核心资源。比如西安车辆厂ERP的实施应用，已取得了阶段性成果，但企业信息化建设的道路仍然很长。随着企业的不断发展，社会经济的不断进步，信息化的内容要不断深化和丰富，对于下一阶段的建设目标，他们计划继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思想，结合企业的实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大的作用。革新内部办公系统，应用先进的办公自动化系统（OA），推行无纸化办公，提高办事效率，保证厂内的信息畅通与透明。随着铁路机车市场垄断时代的逝去，西安车辆厂也将面临来自国内国外的、系统内系统外的市场竞争，搞好生产，降低成本，是企业管理不懈的追求。全面预算管理，车间生产管理等已提上日程。
5. 开放集成性
企业在不断发展，企业应用在不断深化，如果企业所选择的ERP软件无法适应这种发展的变化，所谓的成功应用只能是纸上谈兵，因此ERP软件要有很强的集成性和开放性，这也是企业成功应用的关键因素。
正如前文所言，龙丹、富林地板就是最好的例证。
6. 安全高效性
以上谈到了企业的成熟，那么让我们回头看看这些企业在应用成熟软件之后，自身取得了那些成功。
龙丹乳业通过实施ERP，解决了手工处理模式下苦恼万分的日清日结难题，实现了三级成本管理，每年可以节约成本500万元，呆帐减少100万元；生产计划的制定由原来的两天减至一个小时，原材料划价由原五个人工作一至两天减至一名材料会计工作四至五小时等等；并且实现了企业的管理自上而下的一致性、透明化管理。
广州富林地板集团，则应用ERP实现了生产成本的精确核算和基于互联网的分销管理。资金占用降低30%，费用下降了15%，决策更加及时有效。
西安车辆厂的效益，已经在前文所述。
以上成功客户，对我们的启示是，对于希望想借助管理信息化实现成功的企业，必须选择一个成熟的软件。
四、企业未来竞争：格局决定结局
在今天的市场上，不管什么样的企业，我们都可以根据它的信息化程度和它的国际化程度，将其归入一个领域。今天，多数中国企业对ＷＴＯ的冲击准备还不很充分，企业信息化基础设施建设还迫切的需要提高。正如邓小平说过：科技是第一生产力。只有通过信息化建设，将更多的新信息技术运用到企业的生产和管理当中，企业才能在市场竞争中立于不败之地，成为行业内的优势企业。
上述几个企业的成功应用经验给了我们这样的启示，只有企业定位好自已在信息化中的正确位置，才能在同行业中具有竞争力，脱颖而出。
国家信息化测评中心的方法体系
10月9日，国家信息化测评中心正式推出了中国第一个面向效益的信息化指标体系———企业信息化基本指标构成方案（试行），以全面评估中国境内各企业的信息化发展和应用水平。该体系第一次将“建设有效益的信息化”要求以评价指标的形式落到实处，并第一次提出从效能角度全面评估企业信息化水平并提供解决方案的咨询，旨在引导企业信息化建立在有效益、务实、统筹规划的基础上。
《企业信息化基本指标构成方案（试行）》旨在为政府了解企业信息化应用情况和进行相关决策服务，为企业提高信息化水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力资源、信息安全等多个方面，引导中国企业信息化健康发展。该指标体系由基本指标、效能指标和评议指标三部分组成。
基本指标是反映信息化基本情况的统计调查指标，是对企业信息化基本发展状况的标准化客观定量分析，主要用于社会统计调查和政府监测。基本指标适用于企业信息化状况的客观描述，主要内容如下表。该体系第一次提出把“效益指数”作为评测企业信息化水平的一个重要指标。表1：企业信息化基本指标构成方案
序号
一级指标
二级指标
指标解释
指标数据构成
1
战略地位
信息化重视程度
反映企业对信息化重视程度和信息化战略落实情况
企业信息化工作最高领导者地位；首席信息官（CIO）职位的级别；信息化规则和预算制定情况。
2
基础建设
信息化投入总额占固定资产投资比重（%）
反映企业对信息化的投入力度
软件、硬件、网络、信息化人力资源、通讯设备等投入
3
每百人计算拥有量（台）
反映信息化基础设施状况
大、中、小型机；服务；工作站、PC机
4
网络性能水平（分）
反映信息化基础设施状况
企业网络的出口带宽
5
计算机联网率（%）
反映信息化协同应用条件
接入企业内部网的计算机的比例
6
应用状况
信息采集的信息化手段覆盖率（%）
反映企业有效获得外部信息的能力
采集政策法规、市场、销售、技术、管理、人力资源信息时信息化手段的应用状况
7
办公自动化系统应用程度（分）
反映企业在网络应用基础上办公自动化状况
是否实现了日程安排、发文管理、会议管理、信息发布、业务讨论、电子邮件、信息流程的跟踪与监控等
8
决策信息化水平（分）
信息技术对重大决策的支持水平
是否有数据分析处理系统，方案优选系统，人工智能专家系统等
9
核心业务流程信息化水平（分）
核心业务流程信息化的深广度
主要业务流程的覆盖面及质量水平
10
企业门户网站建设水平（分）
反映企业资源整合状况
服务对象覆盖的范围；可提供的服务内容
11
网络营销应用率（%）
反映企业经营信息化水平
网上采购率；网上销售率
12
管理信息化的应用水平（分）
反映信息资源的管理与利用状况
管理信息化应用覆盖率及数据整合水平
13
人力资源
人力资源指数（分）
反映企业实现信息化的总体人力资源条件
大学学历以上的员工站员工总数的比例
14
信息化技能普及率（分）
反映人力资源的信息化应用能力
掌握专业IT应用技术的员工的比例；非专业IT人员的信息化培训覆盖率
15
学习的电子化水平（分）
反映企业的学习能力和文化的转变
电子化学习的员工覆盖率；电子化学习中可供选择的学习领域
16
安全
用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例（%）
反映企业信息化安全水平
用于信息安全的费用包括软件、硬件、培训、人力资源等支出
17
信息化安全措施应用率（%）
反映企业信息化安全水平
信息备份、防非法请入、防病毒、信息安全制度与安全意识培养等措施的应用情况
18
效益指数
库存资金占用率（%）
反映企业信息化效益状况
库存平均占用的资金与全部流动资金的比例
19
资金运转效率（次/年）
反映企业信息化效益状况
企业流动资金每年的周转次数
20
企业财务决算速度（日）
反映企业信息化响应水平
从决算指令的发出到完成一次完整的虚拟企业决算所需的最短时间
21
增长指数
反映企业绩效
销售收入增长率、利润增长率
基本指标计算方法
一.企业信息化基本指标总分计算方法：I=∑（Pi*Wi），I表示指标体系的总得分；Pi表示第i个指标的得分，各指标的满分都是100分；Wi表示第i个指标的权重，所有指标权重的和为100%。
权重表将基本指标划分成5个大类，具体权重根据德尔菲法、层次分析法，结合政策导向确定。每一类的权重设计为：战略地位：10%；基础建设：20%；应用状况和效益指数：50%；人力资源：15%；安全：5%；各个指标的具体权重，以权重表（另发）形式落实。
二.重点效益指数计算方法：
1. 库存资金占用率（%）：
数据采集的跨度不得超过3年。
库存资金占用率=库存平均占用的资金/全部流动资金；
库存资金占用率降低的计算方法为：
指标分值：库存资金占用率降低80%以上得100分，降低60%以上得80分，降低50%以上得60分，降低20%以上得20分，降低20%以下得0分。
2. 资金运转效率（次/年）：数据采集的跨度不得超过3年。
企业流动资金每年的周转次数增长幅度的计算方法为：
指标分值为：企业流动资金每年的周转次数是原来的5倍以上得100分，3～5倍得80分，2～3倍得60分，1～2倍得20分。
3. 企业财务决算速度（日）：此项指标考察企业实现一次完整的虚拟财务决算所需要的时间。指标得分计算方法：实现24小时以内完成决算为100分；1日至10日为80分；10日至20日为60分；20至30日为30分，30日以上为0分。
4. 增长指数：本指标为综合考核指标，是根据现阶段对信息化的认识制定的重要参考指标。本指标考察企业自身销售收入的增长比率、企业自身利润的增长比率、行业平均销售收入增长比率、行业平均利润增长比率以及它们之间的关系。通过对企业自身发展变化的考察，以及与同期行业状况的比较，判断企业信息化在相关方面带来的影响。
计算方法：
增长指数=K1×D1+K2×D2+K3×企业自身的销售收入增长比率+K4×企业自身利润的增长比率；
K1、K2、K3、K4为各项的系数，具体数值以另发的形式落实。
考察期限为近3年，企业成立时间少于3年的，可以按照实际成立时间计算。
效益指标和评议指标
为了反映企业信息化效益状况，在基本指标测评之外，由专门的第三方中介机构进行“企业信息化补充指标”和“企业信息化评议指标”的相关工作。
企业信息化补充指标是在企业信息化基本指标基础上，结合不同行业、不同对象特点，以标杆库和标杆值为参照，以信息化实效为评价目标的效能评价指标，形成对企业信息化实效的定量分析结论。
企业信息化补充指标由适宜度和灵敏度两大类指标构成。适宜度指标包括：战略适宜度、投资适宜度、应用适宜度、资源匹配适宜度和组织与文化适宜度。灵敏度指标包括：信息灵敏度、管理运行灵敏度和对外反应灵敏度。适用于企业自测和企业信息化水平评价定级。
企业信息化评议指标是对影响企业信息化实效的特殊非定量因素进行判断的评价指标，以此形成对企业信息化评价的定性分析结论。由评价实施机构中的专家咨询组进行评价。具体测评实施，依据《国家信息化评价规则》进行。
清华大学基于关键成功因素分析的CIMS项目综合效益评价指标体系
我国清华大学在CIMS方面进行了大量的研究、应用和推广等工作，在国际上都享有盛誉，并获得过国际大奖。他们认为：CIMS项目的效益分为时间节约、质量提高、成本降低、柔性增加、和能力增强五个方面。
对于企业任何在激烈竞争中获得竞争优势，一般国际惯例认为时间T、质量Q、成本C、服务S、环境E是企业获得竞争优势的关键因素。而清华大学提出的CIMS项目综合效益评价指标体系能够符合评价企业是否有能力获得竞争优势的要求。以下是CIMS项目综合效益评价指标体系的架构。
图1：CIMS项目综合效益评价指标体系
主要结论
我们认为针对集团企业内部的信息化考核指标体系，尚没有一个比较成熟的方法，而集团企业内部推行信息化考核体系，其目标是通过寻找通过利用信息技术来降低运行成本费用、提高经营效益、提升市场反应速度、增强企业竞争能力、获得并保持竞争优势。因此，我们认为信息化考核体系设计应该考虑一下几点情况。
以企业经营战略为导向，信息化的目标来自于企业的战略、信息化支持企业战略的实施
以量化管理体系为依托，将信息化考核体系纳入企业绩效考核体系中。
以增强企业利用信息技术的能力为前提，注重信息化绩效测评。
以企业业务流程为基础，通过信息化考核来提升业务流程的绩效
以非财务绩效指标考核为主体，注意提升企业内部能力。
以量化的测评指标为核心，注重指标与企业战略、绩效考核体系的联系。
XX集团信息化现状
XX集团信息化的历程
1986年在企业管理方面初步应用了微机；
1992年建成了总线型10兆以太网络；
1992—1996自主开发基于DOS环境的生产管理信息系统，并投入应用；
1997年建立了企业INTERNET网站；
1998年引进并初步实施美国SYMIX公司的ERP系统；
1998年在初搭建了以155兆光纤为主干的ATM网络；
1999年顺利解决自主开发系统的“千年虫”问题，目前仍在应用中；
2000年10月XX成立亿万商务公司，在低压电器领域涉足电子商务；
2000年11月完成家属区千兆以太网络建设，1000多户职工可直接登录互联网，实现家庭办公等Intranet应用；
2001年4月建立起集团自己的企业级电子邮箱，实现了异步通讯；
2001年底完成昌南公司SYMIX ERP项目，2002年2月通过集团内部验收；
2002年5月基本完成用金蝶K3系统建立起集团级财务管理体系；
2002年5月完成亿万物流公司ERP项目的实施，建立起采购与生产用料配送的集团统一平台；
2002年8月完成集团千兆以太网络的升级和接入INTERNET带宽的扩容；
2002年9月完成集团信息系统建设的初步规划。
XX集团现有的信息系统
（1）主要的应用信息系统：
自主开发的XJPMIS系统
1992年至1995年在合作开发和独立完善的系统“XX生产经营管理计算机网络系统”在成品级实现了从产品订货到公司生产计划安排、到车间作业计划安排，从库房领料到成品入库发出以及到财务结算一条龙网络管理。微机站点在业务人员的办公桌上，在库房保管员的工作台上，各子系统有机地融进日常业务当中，使生产计划由月计划进步到旬计划到任意设置，成为当时XX生产经营活动的支撑系统。为适应公司的集团化快速改造，信息中心又于1999年至今组织人力，按照新的组织结构模式不断地对原系统进行修改、补充、完善，增加适应集团化发展的新功能，减少不必要的数据传输环节，进一步强化系统的可靠性和安全性，使得该系统目前仍然支撑着XX的主要生产经营活动。
2002年4月至今信息中心为通用电气销售公司开发完善的销售合同管理、合同内部转签、库存管理及相关应用。
引进的SYMIX ERP系统
1998年3月引进，在XX电气股份有限公司全面实施，受各种因素的影响实施一年半也没能达到预期的效果。
2000年7月在XX昌南公司启动SYMIX ERP项目，2002年初基本通过集团公司的初步验收。
2001年6月至今在亿万物流公司基本实施完成的SYMIX ERP系统中的的库存管理、采购管理、订单管理、成本管理、集团主要的产品BOM等功能模块。
2002年7月经客户要求和初步需求分析，启动XX日立公司SYMIX ERP项目，计划4—5个月完成主要模块实施。
引进的金蝶K3系统
为了加强对集团财务的管理，提升财务管理水平，在进行ERP系统建设的同时进一步强化以财务管理为核心进行信息系统建设， 2001年10月启动金蝶K3项目，由于集团公司高度重视，金蝶公司实施到位，公司有关应用和配合人员积极努力，在8个月内基本完成了项目实施。全集团60多家子（分）公司的主要包括总账、报表、固定资产等模块投入使用，目前项目已进入验收阶段。
（2）其他相关应用信息系统：
XX的信息化建设任重而道远，在以信息中心为主在集团范围内逐步实施MPR-II、ERP系统的同时，其他职能部门和子（分）公司也在进行着相关的应用：
计量中心自主开发的能源计量和收费管理子系统。
动力公司自主开发的固定资产台帐管理子系统。
模具公司合作开发的CAD系统。
工艺所自主开发的工艺卡片管理子系统。
工艺所自主开发的成品工艺CAPP系统，并提出了引进公司CAPP系统草案。
昌威公司自主开发的基于VF的合同管理及库存管理系统。
上市公司财务处自主开发的基于VF的主要产成品公司成品成本管理系统。
销售公司自主开发的基于VF和互连网技术的各办事处合同管理系统。
技术中心各研究室和主要设计部门使用的单机版的各类辅助设计软件。
模具公司线切割和结构公司数控加工中心等部门的CAM系统。
集团公司工会购置的会员管理软件。
XX集团信息化建设的基本原则和策略
在不同时期、不同领域，XX集团运用不同来源的应用程序来帮助业务的开展。这些应用系统的开发与运行环境不一样，而且这些系统在许多功能模块上有所重叠。虽然，现在这些系统还能够支撑XX发展，但是随着业务发展和信息技术的进步，这些应用软件已经不能完全满足XX业务发展的需求。XX集团信息化建设的总的指导思想是：XX集团不放弃独立自主的企业应用软件的开发、集成以及实施和维护；同时也会综合考虑这些活动的成本、效益、时间、技术和人力等因素的影响。XX在信息化建设方面，特别是应用大型企业软件时，将主要采用外包的基本方针：购买成熟的商品软件，部分管理与技术咨询相结合以及复杂软件的牵引实施。
（1）基本原则
信息项目建设将遵循XX信息化建设 “全面规划、分步实施、循序渐进、不断提高” 的总原则，制订实施策略、范围、进度、组织和管理。从项目的建立、系统选型、方案论证、系统实施、验收到系统运行维护，将按照集团有关规定，参照ISO9000系列质量管理体系、CMM软件开发与管理模型以及国际通用的项目管理制度执行
（2）基本策略
按照XX信息化的原则明确项目实施的基本策略
对于涉及企业组织与流程的复杂的信息系统，首先在咨询顾问的指导下，在一个独立的子公司进行试验性实施，以验证系统在XX的可行性，并培养XX自己的系统实施的核心骨干。
里程碑I，对于大型的企业信息系统（CMM项目可以例外），在咨询顾问的指导下，在XX集团本部完成系统的实施和应用，并培养出XX自己的4--6个系统实施的子项目经理 。
里程碑II，此后，XX自己的实施队伍继续完成系统在XX集团外部重要子公司的实施和应用。
在XX信息委员会和本项目组的指导和规划下，对功能和牵涉部门相对独立的信息系统，尽可能同时开展实施，以确保XX企业信息系统的早日应用，回收项目投资的效益。
建议的XX集团信息化测评体系
信息化测评体系设计的指导思想
进行集团信息化测评的主要目的是：使集团和下属的各个部门领导人员都清楚地了解到集团和公司希望通过信息化得到什么。
信息化测评工作应该通过设立信息化的标杆来进行衡量，特别是重点考虑如下几点内容：
信息化应该对照一个合适标杆企业（内部或者外部）分析集团和测评的各个部门在信息化进程中所处的地位（从信息化的能力和绩效来分析）。由此可以分析应当采取怎样的行动来弥补差距，必须达到您所能达到的国际标准。
信息化测评体系需要对企业的当前状况进行真实的评估。评估人员应该经过严格的项目培训，将站在客观的立场上对目前的信息化状况给与评价，指导各个部门开展评估工作并能保证结果的有效性。
信息化测评体系主要用于发现、认识利用信息技术为公司带来利益的内部和外部机会。
信息化测评体系应该满足XX集团信息化的高端需求。XX集团信息化已经走了16年，基本普及了计算机应用，信息化程度相对较高，人员素质较高并且能够掌握一定的计算机知识和技能，大量的应用系统投入使用运行并发挥了重要作用。信息化测评指标体系能够凸现出新的信息化项目对集团、下属各个部门的信息化能力和绩效的影响。
信息化测评指标体系应该能够满足XX集团信息化项目进行投资回报分析的基本需求。由于缺乏集团范围的统一规划与协调，XX集团现有的信息化项目在分析、设计、开发和应用方面都存在一定程度的盲目性，信息系统之间的信息沟通还不能做到集成和统一，通过信息化测评可以帮助分析集团、下属部门的信息化投资回报。
信息化测评的评价总框图
根据XX集团战略发展的要求，我们认为IT主要是用于提升XX集团的竞争能力和提供进一步发展的基础条件，因此，衡量XX集团的信息化程度，可以参考XX集团的信息技术能力和绩效。
故此，建议XX集团采用如下的框图来评估集团和下属各个部门的信息化工作。
图2：XX集团信息化评价模型
信息化能力测算指标体系
我们认为，一个企业的信息化能力可以从以下几个方面来反映：资金投入，基础设施建设、应用能力、技术开发能力
表2：信息化能力指标构成方案
序号
一级指标
二级指标
指标解释
指标数据的构成
1
资金投入
信息化投入总额占固定资产投资比重（%）
反映各个部门和单位对信息化建设的投入力度
软件、硬件、网络、通讯设备等固定资产投入
2
用于信息技术的日常支出占运营开支的比重（%）
反映各个部门和单位业务对信息化的依赖程度
用于系统维护的开支，包括软件、硬件、网络、通讯、培训、信息技术人员工资等经常性开支
3
基础建设
每百人计算机拥有量（台）
反映信息化基础设施状况
大、中、小型机；服务；工作站、PC机
4
网络性能水平（分）
反映信息化网络基础设施建设状况
企业主干网络的带宽和连接桌面的带宽
5
计算机联网率（%）
反映信息化协同应用条件
接入企业内部网和互联网的计算机的比例
6
信息采集的信息化手段覆盖率（%）
反映企业有效获得外部信息的能力
采集政策法规、市场、销售、技术、管理、人力资源信息时信息化手段的应用状况
7
信息化安全措施应用率（%）
反映企业信息化安全水平
信息备份、防非法侵入、防病毒、信息安全制度与安全意识培养、信息系统应急计划等措施的应用情况
8
信息系统的标准化程度（分）
反映企业使信息技术应用与企业各种业务活动相匹配的能力
计算机软件、硬件、网络、技术培训以及系统应用标准化的程度
9
应用能力
核心业务流程信息化水平（分）
核心业务流程信息化的深广度
主要业务流程、业务活动的覆盖面、深度及质量水平
10
办公自动化系统应用程度（分）
反映企业在网络应用基础上办公自动化状况
是否实现了日程安排、发文管理、会议管理、信息发布、业务讨论、电子邮件、信息流程的跟踪与监控等
11
信息系统的集成度（分）
反映企业在信息集成方面
是否存在信息孤岛的现象以及影响程度，信息是否实现了企业范围内的共享
12
信息系统网络化程度
反映企业适应现代IT发展的程度
通过电子商务和互联网实现采购、销售及服务等应用情况
13
经营管理决策的数字化程度
反映企业经营管理决策的信息化水平
主要经营管理决策中使用数字化的信息、定量化决策工作的覆盖面、深度和水平
14
应用系统的集成度
反映IT的采购、培训和维护的经济性
下属单位共用系统所占总系统的比例、集成信息系统占全部的总系统的比例
15
技术开发能力
人力资源指数（分）
反映企业实现信息化的总体人力资源条件
大学学历以上的员工站员工总数的比例
16
信息化技能普及率（分）
反映人力资源的信息化应用能力
非专业IT人员的信息化培训覆盖率
17
信息化专业技能水平（分）
反映专业人力资源的充沛程度
掌握IT应用专业技术员工的比例
18
IT技能培养水平（分）
反映企业持续开发信息系统的能力
IT专业人员接受培训时间的比率
19
开发新功能的投资占IT总投资的比例
放映企业持续地发展的技术能力
国外制造业大公司一般投入营业收入的4%~5%做信息化，相当于一年投入几亿美元。而我国的制造业信息化投入，在几百个重点企业中才占%~%，其他中小企业则基本处于空白期。
信息化绩效测算指标体系
我们认为信息化项目不仅会对企业带来直接的经济效益（从财务指标反映出来），更为重要的是信息化项目会带来长远的竞争能力的提升，如客户满意度、生产效率的提升等，故此，我们提出以下主要指标作为信息化绩效测算主要内容。
表3：信息化绩效指标构成方案
序号
一级指标
二级指标
指标解释
指标数据的构成
1
财务指标
利润率
2
成本费用减少额
3
非财务指标
客户满意度
4
员工的生产效率
5
员工满意度
6
员工工作差错率
7
（库存）资金占用量
8
准时交货率
9
库存周转率
10
市场占有率
11
完全业务周期（从订货到交货）
12
产品生产周期
13
订单处理时间
14
采购提前期
15
产品研发周期
16
产品开发能力
信息化测算指标体系应用的建议
企业信息化指标体系的设计，旨在引导企业信息化建立在有效益、务实、统筹规划的基础上，信息化指标体系为企业了解企业总体以及各个下属部门、单位的信息化应用情况和进行与信息化相关的决策服务，为企业提高信息化水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力、资源、信息安全等多个方面，最后从信息化能力与绩效两个维度来分析评估企业信息化的状态，促进企业管理与信息化发展协调发展。XX集团内部的信息化测评，应该参照标杆企业、竞争对手以及集团内部类似企业的情况来设立这些指标的参考值，理想情况应该以信息化参照体系内（标杆企业）目前所能够达到的最好情况为理想值。
XX集团目前主要采用事业部制的组织架构，除了事业部以外还存在许多独立的职能部门，这些职能部门或许将会转变成事业部甚至是独立运作的公众公司。因此，如何衡量每一个职能部门、事业部以及下属的企业的信息化，必须考虑不同事业部和职能的经营管理特点和业务要求。受限于时间、费用等多方面的限制，我们只能提供以上可供选择的信息化测评指标，需要向各个部门（事业部/下属公司、职能部门）征询意见并结合所展开的各个业务部门的KPI考核指标体系，从上述的指标体系中选择一定数量的信息化测算指标，并且根据不同部门的业务特点来赋予不同的权重，最后折算成一个标准分。
我们认为应用该信息化测算指标体系的成功关键是：首先必须先确定每一个指标的标准值（作为参考的标杆企业、竞争对手、集团内部的部门的该项指标），然后，针对XX集团各个事业部/子公司、各个业务流程、各个部门的特点选择不同的测评指标组成不同测评方案。
XX集团信息化水平的初步估算
我们根据所掌握的资料，对XX集团公司的信息化水平进行非常粗略的估算。我们以所观察到世界级一流大企业的信息化水平为基准值，对XX集团相应的指标进行评分，达到或超过世界级一流大公司的平均水平就评分为100分。由于信息化指标的筛选没有经过科学的论证，受研究人员的主观因素影响很大，或许会存在比较大的偏差，因此，这一估算结果只能作为XX集团内部参考用。
我们所估算XX集团信息化能力的数据来源：对重点对象的访谈、观察、收集XX集团的文字资料（网上资料、报刊文献、内部文件资料）。
以下是我们对XX集团信息化能力的估算：
XX集团在资金投入方面明显不足，特别是信息化投入没有纳入正规的财务预算体系中（据说XX集团科学的、正规化的财务预算体系没有建立来），XX集团信息化投入主要集中在计算机系统的硬件和网络设备上，而系统软件、培训、实施等方面的投入则明显不足。估计信息化投入总额占固定资产投资比重为1%左右，信息化日常支出占运营开支的比重为1%左右。
XX集团在基础建设方面出现不均衡的现象，在纯粹硬件方面的投入非常重视、力度非常大；每百人（管理、技术人员）计算机拥有量几乎是100%（初步观察），几乎每一台计算机都联上网络，100%；在信息采集及保护方面，投入则明显不足；信息采集信息手段覆盖率很低（初步观察），信息系统的标准化程度也很低（XX集团投入应用的信息系统非常繁杂，以至于信息中心也不能完全掌握）；信息化安全措施应用率最多能够达到10%，没有建立企业用户计算机登录、授权和监控的机制和相应的管理方法体系。
XX集团核心业务流程大多数还不够细化、实施不到位，故此，核心业务流程的信息沟通不畅顺、没有全流程集成信息化，因此，核心业务流程信息化水平很低。办公自动化系统虽然建立了Web、电子邮件系统，但是还没有建立一个全集团、事业部/子公司的办公系统，主要业务还没有集成信息化，远远达不到XX集团对办公自动化的最低要求，因此，我们对此评价很低。信息系统之间信息沟通还没有自动化，主要依赖于手工操作，形成一个又一个信息孤岛；各个应用系统之间共用程度很低，独立开发倾向严重。故此，总体评价值很低。
技术开发能力方面，专业技术人员基本素质、经验和知识结构远远达不到一个集团企业的最低要求，缺乏网络系统认证工程师、软件开发认证工程师、系统分析和设计人员；根据我们的观察，专业IT人员缺乏技术培训、管理培训和项目管理培训，缺乏对先进IT技术、现代化的管理知识和手段的掌握。
表4：XX集团信息化能力的估算
序号
一级指标
二级指标
权重
标杆值
XX集团的评分值（估算）
1
资金投入
信息化投入总额占固定资产投资比重（%）
10%
5
2
信息化日常支出占运营开支的比重（%）
5%
10
3
基础建设
每百人计算机拥有量（台）
100%
100
4
网络性能水平（分）
——
100
5
计算机联网率（%）
——
100
6
信息采集的信息化手段覆盖率（%）
95%
——
7
信息化安全措施应用率（%）
100%
10
8
信息系统的标准化程度（分）
——
10
9
应用能力
核心业务流程信息化水平（分）
100%
10
10
办公自动化系统应用程度（分）
100%
10
11
信息系统的集成度（分）
90%
5
12
信息系统网络化程度
——
100
13
经营管理决策的数字化程度
——
5
14
应用系统的集成度
90%
0
15
技术开发能力
人力资源指数（分）
——
5
16
信息化技能普及率（分）
——
10
17
信息化专业技能水平（分）
——
10
18
IT技能培养水平（分）
——
10
19
开发新功能的投资占IT总投资的比例
——
100
以下是我们对XX集团信息化绩效的估算：
在XX集团财务指标方面，XX集团销售利润率保持在10%或以上，应该说，这一指标XX集团可以得到极高的评价，得分值可以评为100分。虽然，在XX集团可能存在大量的浪费现象，但是，每年都能保持6~7%的研发投入，因此，在成本费用控制方面，XX集团可以得到良好的评价，得分值为80分。
非财务指标方面，有许多方面指标，XX集团可以得到比较好的评价，包括：顾客满意方面——市场占有率领先，学习与创新的某些方面——员工满意度。而其余大部分情况不容乐观，包括：内部业务流程方面——包括准时交货率、库存周转率，产品研发周期、产品研发能力等等。
表5：XX集团信息化绩效的估算
序号
一级指标
二级指标
权重
标杆值
XX集团的评分值（估算）
1
财务指标
利润率
10%
100
2
成本费用减少额
80
3
非财务指标
客户满意度
4
员工的生产效率
60
5
员工满意度
80
6
员工工作差错率
7
（库存）资金占用量
8
准时交货率
95%
10
9
库存周转率
60
10
市场占有率
80
11
完全业务周期（从订货到交货）
30
10
12
产品生产周期
5
5
13
订单处理时间
50
14
采购提前期
40
15
产品研发周期
30
16
产品开发能力
50
建议的XX集团信息化考核体系
KPI考评体系简介
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
绩效考核工作分解
实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。
专家学者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
管理内核
面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：
为什么：这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
做什么：它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。在工作中如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。
做得怎么样：这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。
如何应用考核结果：实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。
员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。
制度设计
管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：
明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。
完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。
诊断企业管理现状，摸清企业管理水平
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
与决策层沟通，明确管理导向
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
了解员工整体素养水平
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
分解企业战略目标及建立绩效契约
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
提炼关键业绩指标
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
编制业绩考评标准
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
信息化考核指标设计的主要原则
XX集团正在全集团范围内逐步推行KPI的考核体系，而信息化的绩效往往通过提升各个部门乃至集团的竞争能力和经济效益来体现，如果能够根据XX集团的战略需求确定各个部门的信息化绩效评估指标体系，在对各个部门的信息化绩效进行测评，得出一个综合的部门的信息化绩效评估成绩，可以将这个信息化评估成绩作为一个信息化绩效考核指标。我们认为一个好的考核指标体系应该遵循以下主要原则：
有效性。考核指标体系是否有效地量化了所期望的概念。
可靠性。这种考核指标体系是否保证测量的误差和噪音最小化，是否只随我们所定义的概念作用范围的改变而改变。
对变革的适应性。当所强调的概念变化时，考核指标体系的价值能够迅速地改变。
容易理解。这种考核指标体系能够很容易解释和理解。
经济性。按这种考核指标体系进行测评时，需要增加多少额外的成本？
均衡性。这种考核指标体系综合起来时，是否在几个重要的维度上达到了均衡。
XX集团的信息化考核指标体系的设计流程
我们认为，XX集团的KPI考核体系是XX集团的战略实施的重要组成部分，即集团公司对下属各个单位实施量化管理的重要手段，而XX集团的信息化战略目标来源于XX集团的发展战略，信息化考核指标体系是XX集团的量化考核指标体系中的重要组成部分，因此，只有遵循以下的信息化考核指标体系设计的模式才能获得良好的效果。
图3：信息化考核指标体系设计流程
图4：信息化绩效考核方案设计流程
XX集团的信息化考核指标体系的架构
参照大型跨国企业集团对各个事业部、分子公司的信息系统管理的方法和原则，针对XX集团经营管理以及信息化建设的实际情况，我们建议XX集团信息化考核指标体系可以分为三个层次分别进行：以利润中心为主体的事业部/子公司的信息化考核指标体系、以业务流程为对象的信息化考核指标监控体系、以业务活动为主体的部门信息化考核指标。
图5：信息化考核指标体系构架
事业部/子公司的信息化考核指标
一般而言，每一个事业部/子公司所面对的经营环境、市场环境和竞争环境都有所不同，因此，在市场营销、生产运作、财务管理、产品研发、人力资源管理等方面呈现出不同的特色，对信息系统的需求也有相当程度上差异，不可能强求。考虑到信息技术是作为企业长远性的、战略性的投资，因此，我们考虑在事业部/子公司一层将信息技术投资、开发和应用的考核管理类比一个企业的研发工作的考核与管理。因此，我们建议采用以下三个主要信息化考核指标。
表6：建议的事业部/子公司的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
信息技术日常开支占运营开支的比例
5%
财务部、企业发展部
财务部信息系统
应用系统的集成度
90%
信息中心
信息中心的调研及考核
开发新功能的IT投资比例占IT投资的比例
信息中心、财务部
财务部、信息中心
注：
信息技术日常开支占运营开支的比例：反映事业部/子公司经营业务对信息技术的依赖程度，同时也表明事业部/子公司在利用信息技术提升经营管理水平、市场竞争能力等方面的努力。我们提出的考核值是参照大型跨国企业集团的设定，目前情况下，XX集团大部分事业部/子公司难以达到，只能作为一个参考的依据。
应用系统的集成度：反映的事业部/子公司以及XX集团范围的信息共享程度。由信息中心对各个事业部/子公司的所使用的信息应用系统的功能模块采集信息的来源是否是即时的、是否存在重复输入、是否一致的情况进行判断。
开发新功能的IT投资占IT投资的比例。我们没有设立考核指标值，是因为考虑XX集团目前正在全面、快速地推行信息化进程，大部分IT投资都用于开发新功能上；短时间内考核这一个指标意义不大，但是，长远而言，这一个指标能够反映企业持续发展的能力。
业务流程的信息化考核指标
一般而言，每一个业务流程所完成的任务、业务重点、预期的绩效指标都有所不同，因此，对每一个业务流程都可以设立针对性比较强的信息化绩效指标考核体系。考虑到业务流程从顶层到底层可以细分为成千上万个小的流程，而对大多数小的业务流程的信息化绩效考核指标体系需要耗费大量的人力物力，集中来做也不现实，故此，我们只是对XX集团的核心业务流程，订单业务流程、产品开发业务流程、市场营销业务流程、财务管理业务流程的信息化指标考核体系进行了比较非常粗略的研究，并提出以下建议方案。
订单业务流程的信息化考核指标（建议）
表7：建议的订单业务流程的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
成本费用率
财务部、企业发展部
财务部
准时交货率
95%
市场营销部、企业发展部
市场营销部
库存周转率
12次
财务部、企业发展部
财务部
产品合格率
%
质量管理部、市场营销部
质量检验部、客户服务部
生产周期
信息中心
ERP系统
全员生产效率
财务部
财务部
灵活性
市场营销部
市场营销部
注：
成本费用率。我们建议由财务部、企业发展部根据外部环境、市场竞争情况等，与生产部、采购部（亿万物流）等部门协商后，提出每一年的考核值，报请集团公司领导批准。
准时交货率。这一指标是指准时入库可以发货为准则，即产成品配套齐全入库的时间满足了用户的需求。我们参照了IBM、伦敦商学院等主持的标杆瞄准调查中的数据，设定准时交货率考核值为95%，在设计的调查问卷中低于95%为比较差、98%为普通、99%以上为良好。XX集团可以根据实际情况，对准时交货率考核值适当地加以修正，不过，我们认为，准时交货率达到95%以上是可能的。
库存周转率。销售发货额除以所有库存占用的资金。一般而言，世界上最好的公司可以做到库存周转率达到60次以上，一般性企业的库存周转周期多数在30-45天，即8-12次。据我们所知，中国台湾鸿海集团要求停留时间超过15分钟，一律按存货处理，必须在在制品库存数据库中能够查询得到。
产品合格率。目前，大多数企业都是以3σ为质量管理所追求的合格品率，这时产品合格率大约为%。一流的、现代化的制造企业目前以追求实现6σ为质量管理的目标，这时产品合格率大约是%。我们对XX集团各个事业部/子公司的实际产品合格率的实际情况了解不深入，但是，我们估计XX集团产品质量的总的合格率不高于99%。
生产周期。目前可以参照《XX公司合同执行流程》和《合同执行全程跟踪考核办法》的规定值，建议由技术工艺部、生产部、采购部（亿万物流）、发展战略部等根据竞争对手、实际生产过程加以修订。根据我们的经验，目前，XX集团生产过程效率不太高、管理不够细化，使整个生产周期显得比较长。据我们所知，COMPAQ公司对其供应商的要求是95%的订单在5天内发货。1998年以来离散行业的平均订单完工时间降低了60%，从31天降到25天；流程行业在过去三年的订单完工时间也降低了69%，从37天降到23天。其中大部分的降低时间来自于制造时间。
全员生产率。总销售额除以员工总数。我们对XX集团的情况了解不够深入，不能提出很具体、可操作性强的指标。一般而言，一个企业员工薪酬方面的开支（包括工资、奖金、提成、培训、津贴等等）占总体销售额大约10%~20%，取中间值就是15%。
灵活性。生产准备时间最小化，根据我们调查了解的结果，通常制造企业的生产准备工作并行化，停产转换时间都是按照小时间来安排工作的。
市场营销业务流程的信息化考核指标（建议）
表8：建议的市场营销业务流程的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
销售利润率
财务部
财务部信息系统
销售费用率
财务部、企业发展部
财务部
市场占有率
市场营销部、企业发展部
市场营销部
新产品销售比重
市场营销部、企业发展部
销售部、产品研发部
客户满意度
市场营销部、企业发展部
第三方独立调查公司
报价周期时间
市场营销部、企业发展部
市场营销部
客户服务事务解决平均时间
财务部、企业发展部
财务部
客户服务一次解决率
市场营销部、企业发展部
客户服务部
售后服务及支持的成本
财务部
财务部
预测准确性
企业发展部、财务部、生产部
财务部
目标顾客联络比率
市场营销部
抽样调查
注：
销售利润率。我们建议由财务部、企业发展部根据外部环境、市场竞争情况等，XX集团历年来的销售利润率以及产品成本的变动情况，与市场部、销售部（销售公司）、生产部、采购部（亿万物流）等部门协商后，提出每一年的考核值，报请集团公司领导批准。
销售费用率。我们建议由财务部、企业发展部根据外部环境、市场竞争情况等，XX集团历年来销售费用开支的情况，与市场部、销售部（销售公司）等部门协商后，提出每一年的考核值，报请集团公司领导批准。
市场占有率。我们建议市场营销部、企业发展部根据XX集团战略、外部经营环境、市场竞争情况等，与销售部（销售公司）、财务部等协商制定一个年度考核指标，报请集团公司领导批准。
新产品销售比重。该考核指标是指最近三年产品正式通过定型投入生产的新产品，占总销售额的百分比。建议由市场营销部、企业发展部、产品研发部等，根据企业战略、市场营销策略，逐年制定考核指标。根据XX集团从事高科技产业的产品生命周期比较短的情况，应该每年新产品销售额比重的考核指标值应该高于30%。
客户满意度。XX集团现有的客户满意度的研究报告，据我们所知，都是基于XX集团自己主持的调查数据。我们建议委托独立的、第三方调查公司进行调查，持续几年进行。客户满意度考核指标，最好是以非常满意的客户比重为考核基准，其次是基本满意的客户比重，然后是不满意的客户比重，最坏情况是非常不满的客户比重。
报价周期。获得客户信息后，向客户提出一个报价单或者是递交投标书所需要的周期时间。
客户服务事务解决平均时间。自客户请求XX解决售后服务问题开始，到最终解决客户的问题，整体上平均所花费的时间。
客户服务一次解决率。客户提出服务请求后，马上就能够加以解决的情况，占总客户提出服务请求的事件总次数。
售后服务及支持的成本。解决客户购买和安装产品发生的所有的费用，如差旅费、材料费等等。
市场预测的准确率。市场营销部门对销售预测的准确率，细分到主要产品（大类）。
目标顾客联络比率。建议在做销售预算、市场策划时，进行市场细分，找出目标顾客，制定出联系目标顾客的方法，每年抽样调查XX集团完成将需要传递的信息传递给目标顾客的目标。
产品研发业务流程的信息化考核指标（建议）
表9：建议的产品研发业务流程的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
产品研发周期
企业发展部
项目开发数量和完成数量
企业发展部、技术研发部
专利申请和批准数
企业发展部
新产品投入市场的品种、规格数
市场营销部
新产品的销售份额
市场营销部
新产品的缺陷数
质量部、生产部、售后服务部
新产品零部件标准化程度
生产部、采购部
产品的可制造性
生产制造部
生产制造部
产品的可维护性
售后服务部
售后服务部
产品研发效率
人力资源部、财务部
人力资源部
产品研发成本
财务部、生产部
财务部
产品设计变更的次数
技术研发部、生产部、采购部
注：
产品研发周期。新产品从申请立项、批准、设计、试制、测试、定型鉴定、正式投入生产上市的整个周期。我们对XX集团的产品研发能力和现状了解不够详细，也不清楚XX集团目前主要产品技术水平与世界最先进的产品和生产技术差距的真实情况，故此，不能提出非常具体的考核指标。我们建议参照信息技术产业的产品生命周期为18个月来研究制定XX集团的主要产品研发周期考核指标。
项目开发数量和完成数量。
专利申请和批准数。
新产品投入市场的品种、规格数。
新产品的销售份额。新产品销售额占集团公司总销售额的比例。
新产品的缺陷数。新产品开发定型生产的存在的设计缺陷、制造缺陷
新产品零部件标准化程度。每一个新产品的主要零部件采用通用化、标准化的零部件的占新产品主要零部件总数的比例。
产品的可制造性。新产品的采用标准化的工艺流程、标准操作流程的比重。
产品的可维护性。新产品售后服务的预计成本，由售后服务部、生产制造部、采购部、财务部等，根据同类产品以及采用的零部件的维修历史纪录和技术特点，对新产品故障率、维修成本、服务支持成本进行估算，考核值要求低于历史平均值。
产品研发效率。
财务管理业务流程的信息化考核指标（建议）
表10：建议的财务管理业务流程的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
财务费用占销售额的比例
应收账款的账龄
坏账损失率
财务报表业务周期
成本费用预测的准确性
95%
流动资金周转率
财务分析报告的满意度
财务分析报告的准确性
财务分析报告的及时性
注：
财务费用占销售额的比例。可以参照同类型上市企业或者是国际一流跨国公司财务费用占销售额的比例，再根据XX集团的实际经营情况，综合后制定一个合理的考核值。
应收账款的账龄。一般情况下，应收账款的账龄不应该超过一年，最好控制90天以内。
坏账损失率。一般而言，销售坏账损失率应该控制1%一下，并记入销售费用中。
财务报表业务周期。应该将集团合并财务报表的业务周期控制在一个星期以内，无下属公司的独立子公司的财务报表周期控制在两天以内。
成本费用预测的准确性。财务部门所作的每次成本费用预测与实际发生情况吻合的程度，可以按固定费用、变动费用、半固定费用分项目来评估预测的误差。我们认为，5%左右的误差正常的。
流动资金周转率。
财务分析报告的满意度。各级领导人员、部门管理人员提出的财务分析需求的满足程度如何，即有多少个财务分析报告能够满足预先规定的质量标准。
财务分析报告的准确性。反映向有关领导人员提交的各项财务分析报告与实际情况的符合程度，特别是考核向产品开发、市场营销等部门提供有关成本费用方面的分析报告的质量。
财务分析报告的及时性。有关领导人员在做经营管理决策时，提出一些特别的财务分析报告，如分地区、产品类别、客户类别或者其他方面比较分析报告，财务部门的响应时间。我们认为应该控制这一个周期应该控制在24小时以内。
业务部门的信息化考核指标
一般而言，每一个业务部门所完成的任务、业务重点、预期的绩效指标都有所不同，在企业各个关键业务流程中扮演的角色和承担的任务也不同，因此，对每一个业务部门也可以设立针对性比较强信息化绩效指标考核体系。考虑到XX集团组织架构复杂性，从顶层到底层可以细分为成百独立的业务部门，而对这么多业务部门的信息化绩效建立起不同的考核指标体系需要耗费大量的人力物力，短时间集中来做也不现实，故此，我们只是对XX集团的中有典型意义的业务部门包括：技术研发部、市场部、销售部、采购部、生产制造部、售后服务部、财务管理部等等，对这些部门的信息化指标考核体系进行了比较非常粗略的研究，提出以下建议方案（仅供参考）。
技术研发部的信息化考核指标（建议）
表11：建议的技术研发部的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
申请和授权的专利数
新产品投入市场的数量
新产品的研发成本
新产品的市场份额
产品研发效率
产品设计成本
市场部的信息化考核指标（建议）
表12：建议的市场部的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
销售预测准确性
企业发展部、财务部、生产部
财务部
目标顾客联络比率
市场营销部、企业发展部
抽样调查
中间渠道的覆盖范围和实力
市场研究的可靠性
企业品牌建设情况
销售部的信息化考核指标（建议）
表13：建议的销售部的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
销售利润率
销售费用率
市场占有率
新产品销售比重
客户满意度
报价周期时间
应收账款的账龄
应收账款的坏账损失率
采购部的信息化考核指标（建议）
表14：建议的采购部的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
主要原材料的采购提前期
准时交货率
缺件率
平均送货的频率（次/天）
库存周转率
原材料的合格率
原材料的总成本费用率
采购成本
生产制造部的信息化考核指标（建议）
表15：建议的生产制造部的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
产品合格率
准时交货率
制造费用的比率
生产周期
停工时间
劳动生产率
原材料的总成本费用率
灵活性
新产品零部件标准化建议的有效性
产品可制造性建议有效性
产品可维护性建议有效性
售后服务部的信息化考核指标（建议）
表16：建议的售后服务部的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
客户服务事务解决平均时间
客户服务一次解决率
售后服务及支持的成本
客户服务的平均响应时间
财务部门的信息化考核指标（建议）
表17：建议的财务部门的信息化考核指标
指标名称
考核值
考核部门
数据来源
财务费用占销售额的比例
应收账款的账龄
坏账损失率
财务报表业务周期
成本费用预测的准确性
流动资金周转率
财务分析报告的满意度
财务分析报告的准确性
财务分析报告的及时性
XX集团信息化考核的实施体系
鉴于集团公司KPI考核实施体系是采用集团公司统一管理、分级考核方法，集团公司生产经营子公司以及管理部门的KPI考核方案，由企业发展部组织制定、完善；各单位内部KPI考核按照集团公司考核方案指导思想，由各个单位负责制定完善。我们建议采取以下考核体系：
集团公司信息中心在各个部门的协助下，每年组织进行一次集团公司、事业部/子公司的信息化测评工作，并提交研究报告供事业部/子公司制定下一年信息投资参考用。
集团公司信息化指标考核方案，由集团公司发展部、信息中心联合研究并制定，将信息化考核指标纳入KPI考核体系中。以集团公司发展部为主体，集团公司信息中心协助，研究并提出各个单位内部的信息化考核指标方案的参考指南，由个个单位负责制定、完善。
企业发展部作为KPI考核委托执行部门，在信息中心的支持和配合下，协助各个单位完成内部的信息化考核管理工作，并纳入各个单位的管理考核工作体系中。
信息化考核工作每年至少进行一次，纳入中层管理干部的中期述职工作中。
XX集团对信息化绩效考核的一些意见
我们就XX集团信息化绩效考核方案向有关部门征询了大量的意见，在某些方面并不能达成一致，这些意见反映了对企业信息化绩效考核与评估工作存在不同的管理思想与方法。就几次座谈会的反馈意见来看，在许绩集团内部对我们提出的信息化绩效考核方案提出一些不同意见，这些意见相互之间存在一些矛盾之处，我们归纳如下：
信息化绩效考核指标体系不纳入KPI以及量化管理考核体系中。（我们认为，信息化绩效考核体系不纳入KPI以及量化管理体系中，就难以发挥信息化绩效考核的根本作用）。
信息化绩效考核指标体系采用平衡计分卡的方法，没有考虑信息化的影响，针对性不强。（我们认为，信息化对企业经营绩效的影响可以从财务、顾客、业务流程、学习与创新四个方面来衡量，从大量的指标中已经筛选出来信息化能够发挥影响力的专门化指标，而且这样设计考核指标更容易纳入量化管理考核体系中）。
不应该由一个部门主要承担某个信息化绩效考核指标好坏的全部责任。（我们认为，一个业务流程最终还是要以某一个职能部门、人员来承担全部责任，合理区分流程中的职责是下一步工作）。
信息化绩效考核指标体系不够细化。（我们也认为所提出的信息化绩效考核指标不够完善和精细化，但是，提出信息化指标体系可以试运行，基本上可以满足企业量化管理考核体系和信息化绩效考核的细化要求）。
信息化绩效考核应该项目化，应该针对不同的信息化项目提出一套绩效指标体系。（我们认为，任何一个信息化项目都会对企业经营管理的全局产生影响，包括营销、生产、财务、售后服务等等，不论这些影响的大小，都应该考虑在内）。
对信息化绩效考核主要建议
如何衡量信息化的绩效，是一个存在许多争论的事情。但是，每一个人都承认企业成功地推行信息化，必然会带来企业经营绩效的提升，只是在信息化对这些绩效提升的贡献程度衡量方面有一定的差异。我们认为，从财务、顾客、业务流程和学习与创新等方面来衡量信息化对企业经营管理绩效产生的影响比较合理、可行，通过量化的经营绩效考核也可以消除XX集团内部对信息化能否带来绩效、是否应该达到预期目标上存在的疑惑。
我们对XX集团的总体的信息化水平，从能力和绩效方面进行了非常粗略的评估，在许多方面主观因素影响比较大，精确度比较差，只能作为一个参考依据。我们认为，这主要是因为：XX集团目前还没有全面推行量化管理体系，管理控制还不够细化，决策的数字化、信息化、科学化的程度不高，因此，对许多量化考核指标的衡量工作还没有进行到底，没有办法提供准确的数据。
数字XX，也就是信息化的XX，也就是以业务流程为基础的协同合作的XX。因此，信息化考核也应该从业务流程的绩效考核入手，重点考核并促使各个部门重视信息化对业务流程所带来的绩效方面改善。
我们认为：全面地、客观地和科学地测评XX集团以及下属部门业务的信息化程度，是将信息化绩效考核指标纳入集团内部的KPI考核体系的关键。
目前，XX集团还没有全面推行量化绩效考核体系到岗位、到个人，对业务流程的绩效测评工作还没有全面铺开，而且短短的时间内我们不可能全面深入地了解XX集团的业务的全貌。我们在上面提出信息化绩效考核指标体系只能作为设计XX信息化绩效考核体系的草稿，需要在与各个业务部门进行沟通，精简、删除这些指标的中的绝大部分。
信息化项目投资回报分析方法研究
信息技术项目评估方法研究背景
项目评估是保证正确决策的重要环节。在制造业、农田水利、环境保护和银行金融等领域，中国基本上建立了项目评估体系，其准则适合中国，而且跟国际标准接轨，为中国现代化建设决策发挥了重要作用。同样，国家信息化、企业信息化、社会信息化，也必须在决策前对项目做出科学的和实事求是的评估，也需要一套既适合中国、同时跟国际接轨的项目评估准则。
信息项目评估的一般趋势
信息技术是新领域。美国的信息技术开发和应用，毕竟底子雄厚，其评估经验有相当影响。要发展中国自己的信息项目评估准则，借鉴美国经验还是很有必要的。
在美国，从1980年代初期开始到1990年代中期，评估信息化项目大都使用“拥有总成本”（TCO）方法。随着互联网技术普及，拥有总成本方法的局限性显露了：它看成本多、看效益少；看某产品升级换代多，看持续发展和灵活开放少。频繁升级意味着不稳定，多数政府部门和企业需要的是稳定的技术，不可能频繁升级或更换信息化设备；依赖一个厂商和吊在一棵树上不断升级，对自我发展和安全不利。对这些考虑来说，使用更合理的项目评估方法是信息化决策的大势所趋。1990年代后期，特别是经过这两三年的挤泡沫，以经济效益和风险分析为主的投资回报（ROI）传统评估方法回归，迅速形成主流。现在，厂商也好、用户也好，都把投资回报分析作为头号评估方法。
跟其它工程相比，信息化工程有许多新的特点。比如，信息化过程开始后，不可避免地面临多渠道、多用户和多系统运作的需要，这种需要经常跟数据整合、技术变化、厂商选择紧密相关。信息化项目一旦投入使用，就会面临开放性与标准化结合的问题，特别是较大或较长期的信息化项目是如此。针对这些需要，许多美国企业把“灵活性”分析跟传统的投资回报分析相结合，到现在，灵活性分析已经成为信息化项目评估方法的重要环节。
灵活性评估方法来自为金融期权价值计算公式，简称为“布莱克·寿尔斯方程式”(Black-Scholes Equation)。这个方程及其理论和方法，获得了1997年诺贝尔经济学奖。灵活性分析的基本意义是区分战术决策和战略决策。所谓“战术决策”，指的是规划投资的项目没有期权价值，只有当前效益，因而，项目开始以后，难免跟着升级奔忙、甚至在技术更新的时候可能要一切从头开始。所谓“战略决策”，指的是当前信息化项目开始以后，效益杠杆作用至少有两个以上的期权价值可能，在技术和市场发生变化的时候，能保持主动权。显然，在评估信息化项目的时候，决策人要非常清楚：自己做的是战术的、还是战略的决策？
在同中国交往中，有些外国公司试图回避或删除灵活性分析。比如，有家美国软件公司，分享甚至控制中国市场大部分。该公司向中国市场推销项目和产品的时候，在投资回报分析中删除了灵活性分析。它这样做的目的很明白：试图让中国软件厂商和用户只为短期利益做战术考虑、不为长期主动发展做战略考虑，继续被动地吊在它的升级换代的树上，试图使中国永远是它的市场而不去发展和掌握技术。对这种做法，倪光南院士和业内其他专家说：如何评估信息技术项目是大事，应该让所有中国厂商、用户和社会大众了解评估整个方法和准则，这样才能保证中国方面的基本利益和保障整个国家信息化发展的主动权。
个性化、国情和国际标准的三统一
项目的通用评估方法和准则，特别是它的投资回报分析，对中国并不新鲜。早在1970年代后期，中国政府在世界银行等国际组织的协助下开办了高级训练班，其中主要内容之一，就是项目评估和管理。宝钢等企业建设，一开始就包括信息化；随之，钢铁工业率先开始了信息化，其发展程度至今是制造业中最高的。这个信息化的过程，就是一个个项目评估和管理的过程。
过去几年的网络热，刮起了一阵阵浮躁、虚夸和概念炒作的风气，例如“知本家”、“无利润企业模式”、“新经济打破传统规则”、“虚拟经济”、“眼球经济”，等等。这些虚夸炒作有个共同特点：为了急功近利和圈钱，否认项目评估的通用方法准则。网络热已经成为历史，但它的浮躁虚夸和概念炒作的坏风气影响依然存在。要建立信息化项目评估体系，就需要清除这种坏风气的影响。这个工作包括许多内容，最值得注意的，是如何借鉴钢铁等制造业信息化的经验，做好信息化项目评估方法准则的个性化、国情和国际标准的三统一。
企业信息化项目评估经常面临的问题之一，是个性化和标准化的磨合。企业有不同的工业和行业，在同一个工业里，各企业也有自己的个性化要求。例如，同是钢铁企业，长流程和短流程对信息化的技术、实施、运行和经营管理的要求就不同，更不要说不同的工业和行业了。然而，企业之间的交往、企业和客户之间的交往、企业与社会的交往，都需要开放和标准化。因此，项目评估必需在个性化和标准化两个方面都做出分析，其中包括灵活性分析。就此来说，已有国家规范和国际标准等通用准则和所谓“传统法则”，不但没有“过时”，而且应该更严格地执行。
企业信息化项目评估经常碰到的又一个问题是体制改革。正如首钢公司的经验所说，仅仅实施 ERP，就使企业面临新的岗位重新设置、资源利益再分配和权力更换等体制问题。此外，信息化迫使许多“暗箱操作”变成“明箱操作”，必然伤害一些人的既得利益。不难理解，这些人为了保护自己的既得利益，经常把“个性化”作为拒绝评估通用准则和拒绝深入改革开放的借口。做不好体制改革方面的工作，实施ERP 等信息化项目往往导致“零效益”或“零成功率”。体制问题超出了一般项目评估方法和工作人员的职能范围，因而，必须有企业最高领导的参与，否则，信息化项目的正确评估和有效实施就没有“企业政治”方面的保证。
就企业评估与国家评估的关系来说，企业市场目标和国家发展目标完全吻合，那是最好的；然而，在现实生活中，企业市场目标往往比国家发展目标要有限得多。换句话说，对企业不合算的项目，对国家却可能是至关重要的。比如，计算机核心技术及其相关系统，叫任何企业去搞，都可能会因为成本大于效益而不能做。可是，对于中国这样的国家来说，拥有核心技术对国家安全和长期发展具有非常重要的战略意义，其效益将远远大于成本。因此，对国家来说，项目评估就不能局限在企业的市场目标，而要充分考虑到国家目标和如何使用国家参数。
世界银行和联合国颁布的项目评估准则指出，对发展中国家来说，技术评估和具体量化分析，是确定国家参数的最主要内容。值得注意的是，过去几年，概念炒作成风，某些“专家”不但没有按照国家规范和国际标准做技术评估，反而以“国情”为借口，拒绝实行国家规范和国际标准、或是拒绝深入改革开放，有的甚至批判信息学的基本原理和反对量化分析。有的项目没有邀请内行参与评估、更没有做反证，就轻易地作为“国家标准”或“国家规范”推行。有的国家项目，评估者做量化分析的时候，创造一些谁也不明白的词汇概念和做一些数字游戏，或者，他们不是把国家目标放在首位，而是把个别企业的市场目标放在首位、却冠以“国家效益”或“社会效益”的美名，把违背信息学基本原理和违背国家目标的东西向全国推广，特别是把全国青少年作为圈钱的目标。
要为国家信息化决策提供正确、可靠和可行的项目评估，就需要杜绝概念炒作和浮躁虚夸，就需要严格地执行国家规范和国际准则。项目评估的国际准则特别鼓励发展中国家根据自己的实际情况来发展项目评估体系。各国信息化的基础、发展目标和发展战略不同，按照国际准则来发展自己的信息化项目评估体系，更是需要鼓励的。这些，跟搞好国际接轨并不矛盾。中国已经是联合国和世界银行等国际组织的成员国，按照国际机构颁布的项目评估国际准则做发展决策和推动改革开放，已经成功地实践了许多年，在许多工业和技术领域已经基本或大部实现了国际接轨。在信息化领域，同样，国情和国际准则是可以磨合接轨的。简单说，信息化项目评估的个性化、国情和国际准则的三统一是完全可以做到、而且是必须做到的。
质变的挑战
今年以来，中国信息化正在发生质变，主要标志是：（一）中国开始掌握信息产业核心技术；就目前来说，中国掌握的核心技术还不是国际领先水平，但它毕竟为摆脱被动和为将来争取达到领先水平提供了基本条件。（二）信息化越来越深入地触及体制改革，特别是企业体制和国家决策过程的体制改革。这样的质变，对信息化项目评估体系的建设提出了新的挑战，比如：
如何把技术评估放在首位？把什么技术评估放在首位？这些技术评估所反映或导致的国家参数和企业效益，如何具体量化？在信息化过程中，有些人主张软件产业赶超印度，为此，在全国到处搞上上亿元、甚至上几十亿元一个的“软件园”。那个主张，是不是把技术评估放在首位了？这两三年，不但爱尔兰等西方国家、而且还有约旦等发展中国家，也正在成为软件劳力出口的国际强手。他们的特点都是没有掌握、也没有计划掌握核心技术，因而把劳力出口放在技术发展之上。这样的发展，是中国信息化发展的目标吗？全国“软件园”总投资成本已经达到几百亿元，它们的技术效益、经济效益和社会效益如何？
在做信息化项目评估的时候，特别是在做与国家决策和公共项目有关的评估的时候，如何防止和治理利益冲突、如何使国家公共政策的决策过程更透明、如何使国家公共信息更及时地交给全体公民？除了项目评估的投资回报、灵活性和可行性分析等等正论之外，如何建立反证制度来确保分析的可靠？在这些问题中，利益冲突是要害问题。目前，信息技术评估和认证机构到处开花。这些机构当中，有多少没有利益冲突？很少。没有更深入的改革开放，怎么能保证项目评估是公正、客观和可靠的呢？又怎么防止和治理评估过程中的弄虚作假呢？
中国信息化的质变，必将影响到中国对外交往的各个方面，特别是在技术往来方面。现在，不但美国等许多国家的信息技术企业热衷于中国信息化市场，而且，它们的技术咨询企业和评估机构也开始奔向中国。在它们中间，多数是坚持项目评估国际准则的，但也有一些搞的评估是有利益冲突的，有的是带有概念炒作圈钱嫌疑的，有的甚至采用不正当手段来误导中国市场和蒙蔽中国用户，例如，前面提到的有家美国软件公司在投资回报分析中删除灵活性分析，就是个实际例子。搞好信息化，不但要防止和治理国内的“豆腐渣工程”，而且要防止和治理海外来的“豆腐渣项目”。这些，也是对加强信息项目评估体系的建设的挑战。
面临新的挑战，十六大报告指出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化……，优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术。积极发展对经济增长有突破性重大带动作用的高新技术产业……，走新型工业化道路，必须发挥科学技术作为第一生产力的重要作用，注重依靠科技进步和提高劳动者素质，改善经济增长质量和效益。”
要实现这些目标，要成功地迎接挑战和保证相关决策可靠可行，就需要参考国内外的经验教训，实打实地建立一套既符合个性需要又符合规范标准、既适合中国实际又跟国际接轨的信息化项目评估体系。这是大势所趋，而这个大势的主流，就是以技术发展、国家参数和投资回报为主的国际准则。
IT项目价值评估方法概述
“在今天的经济环境下，CIO承受着巨大的压力：他们要说明预算的合理性，还要对那些并不明显的回报进行评估，” Alinean顾问公司总裁兼CEO、评估顾问Thomas Pisello说。
让IT价值显现出来，需要一种合理的评估方法。这种方法，有助于把IT投资对企业的财务贡献识别出来。采用过评估方法的CIO们说，IT评估模型可以帮助他们在IT和商业战略之间、技术驱动和股东价值之间建立直观的联系，而且方便和CFO的沟通。这样，最终可以帮助他们获得更多的IT投资，并且花在更有价值的地方。
为明晰起见，这里把主要的方法划分为三类：传统方法、定性方法（也叫启发式方法）和概率方法。一些方法，比如经济增加值（EVA）方法，更像一种框架而非方法论；其他的比如平衡记分卡，则试图涵盖从目标设定到激励补偿的完整的绩效管理系统。不管采用哪种方法，人们需要牢记的是，评估的最终目的是简单的——在IT投资和企业盈利之间建立直接的关联。
（1）传统财务方法
这些方法都是从财务测算中演变出来的，考虑了特定的IT测度方法，并试图对风险进行评估。
经济增加值（EVA，Economic Value Added）
作为一种度量方法，EVA相当于净营业利润减去一定的资本费用。简单地说，就是使用资本必须付费。北美顾问公司Stern Stewart是EVA方法的开创者和推进者。通过估价资本的收费标准，EVA方法促使经理们除了紧盯收入还要关注资产，并且强调二者之间的转化关系。
以月份、季度和年度为周期，用EVA方法作为标尺衡量包括IT部门在内的部门绩效，有助于新项目的决策。对所有经营活动而言，EVA可以把那些相互冲突的或不明晰的目标，如收入增长、市场份额或现金流量等，转化为单一的财务指标。
Alinean的Pisello说，EVA是衡量IT对企业长远影响的好方法，这种方法关注的是IT系统在提高企业竞争力、促进企业增长方面的作用。不过对多数IT部门来说，很难直接把采购新的服务器和企业发展等重大问题联系起来，这需要更加细致的财务分析。
总体拥有成本（TCO，Total Cost of Ownership）
客户购买PC的开销很明确，但是拥有PC的成本可远不只如此，因为有很多的支出是后续的、隐含的。针对客户的置疑，Gartner的Bill Kirwin等人于1986年对拥有PC的所有成本进行了计算，包括的内容有：购买、管理、安装、移动/增加/改变、技术支持、维护、内部支持、宕机，以及其他隐含成本。现任Gartner副总裁和研究总监的Kirwin说：“把所有这些成本加起来，数字非常惊人。开始没有人相信这个数字，甚至在Gartner内部也是如此。”
现在人们相信了。对那些喜欢TCO方法“铁面无私”特点的技术经理们，TCO已经成为他们生活的重要内容。硬件厂商们通过降低维护和支持费用，然后在产品宣传中加入“低TCO”，可以增加销量。
TCO在现行成本对比分析方面很出色，是评估和控制IT开销的良好手段。但是，TCO不能评估风险，也不能就如何把技术与战略、竞争性商业目标结合起来提供指导。
总体经济影响（TEI，Total Economic Impact）
TEI是一种决策支持方法，是由Giga公司提出的。该方法致力于测量风险和所谓的“柔性”，即考虑被直接的成本-收益方法排除在外的延迟收益或者潜在收益。
在分析开支时，IT经理们估算3个核心指标——成本、收益和柔性——并且确定各方面的风险。成本分析采用类似TCO的方法，收益分析关注项目在IT之外的业务价值和策略性贡献。TEI使用期权方法计算柔性，诸如实物期权评估法（ROV）或Black-Scholes模型，二者的共同特点是对在将来兑现的权利进行评估。
TEI方法最适合分析两组截然不同的方案（如建造还是购买，选Oracle还是Sybase），特别是当两种选择包括基础设施或其他很难确定收益的企业级的项目时，非常有用。不过，一些评估专家认为，TEI的风险评估过于主观。
快速经济评价法（REJ，Rapid Economic Justification）
与TEI方法类似，微软的“快速经济评价（REJ）”方法把IT开销与业务重点结合起来，使TCO方法更加丰满。它有5个方面：设立方法以识别项目的主要“玩家”、关键成功因素和关键绩效指标；与“玩家”一道，识别技术如何影响成功因素；测算成本-收益平衡；描绘潜在风险的概率及其影响；采用标准的财务计量方法。
REJ适合单个项目，而不是多个项目组合。分析家和用户喜欢REJ的商业评价阶段，这是一种类似以TCO为底限的方法，虽然主观一些，但它还是考虑了风险因素。然而，虽然该方法号称“快速”，REJ过程也有可能变得很漫长。并且，一些组织并不会相信这些由供货商提出的方法。
（2）定性方法
这些方法，有时被称为启发式方法，意在用主观的、定性的指标评价人员和流程的价值，对定量方法是有益的补充。
平衡记分卡（Balanced Scorecard）
平衡记分卡由Robert Kaplan 和 David Norton 1992年首次在《哈佛商业评论》上提出。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果，滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角：财务、顾客满意度、内部流程以及成长与学习，提供了一种考察价值创造的战略方法。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地列出了长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
因为平衡记分卡主要是一个管理策略方面的工具，一般只有在高层执行人员的主导下才会用到。该方法十分灵活，因此批评家们指责这种方法更多的是作为行为的借口，而不是促进有益的变革。
信息经济法（IE，Information Economics）
信息经济法是为了对多项目组合进行中立的评价，以使资源分配产生最大的收益。这种方法要求IT和业务经理对什么是发展重点达成一致的意见并给出优先级别，就项目战略性的商业价值形成更为客观的结论。评估结果就是每个项目都有一个总体相对价值数。有了按分数排序的主要项目名单，要确定哪个项目应该继续，哪个应该停止就很容易了。
信息经济法是一个相对快速确定投资重点的方法，并且可以把IT和业务目标结合起来。该方法中的风险分析虽说很主观，但相当细致。
投资组合管理(Portfolio Management)
组合管理方法是在其他评估方法都不适用的情况下提出的。为了对企业的净利润有所贡献，企业必须把IT人员和项目看作资产而不是成本。这意味着CIO们要持续不断地监控现有投资，并从成本、收益和风险角度评估新项目。就像股票投资者为了降低投资风险，不会把鸡蛋放在同一个篮子里，而是进行多股票的投资组合， IT经理们也应该估价技术项目的风险并相应地加以分散。
这可不是可以一个轻松运用的方法。如果企业不愿意改变管理流程以配合该方法提出的新资产体系，组合管理作用不大，而在组织内培养正确的心态也需要一定的时间。
IT记分卡（IT Scorecard）
IT绩效管理集团负责人Michael Bitterman花了两年时间试图把IT放到平衡记分卡中，却发现这个方法和他自己的标准难以统一。平衡记分卡强调的是战略性，而很多企业的IT应用不过是战术性的。为了找到一个矫正方法，他开发了一个以IT为核心的方法，该方法强调把IT从战术向策略性介入转化。
那些喜欢Bitterman的以IT为中心、自下而上逻辑方式的人，会觉得这个高度细致化、多层次方法很可靠。
（3）概率论方法
这类方法运用统计和数学模型测量一定概率范围内的风险。
实物期权评估（ROV，Real Options Valuation）
ROV从获得诺贝尔奖的用于期权定价的Black-Scholes模型中获得启示，ROV方法试图对系统柔性给出一个量化的价值。这个方法用于租赁、并购以及生产方面。在20世纪90年代，询问“什么样的技术投入能够创造柔性？”是很自然的事。因此，对基础设施和其他基础技术的评估就产生了。
这种方法学术味道很浓、也有些难以理解，但很有价值。在不确定的、保持柔性大有好处的市场和经济环境中，用这种方法代替标准资本预算效果最好，这种方法常常是一个大型评估计划的组成部分。
应用信息经济（AIE，Applied Information Economics）
对于那些不信任TEI对风险分析的主观“猜测”，又对TCO得出的简单结果不放心，也不愿用平衡记分卡的人，AIE是个合适的选择。对企业来说，AIE属于量化的、统计上有效的风险回报分析方法。
AEI的发明者Douglas Hubbard把期权理论、现代最佳证券投资理论、传统的会计方法如净现值（NPV）、投资回报率（ROI）和内部收益率（IRR），以及大量精算统计方法结合起来，用于量化不确定结果，并产生包含风险和回报的期望结果的曲线图。Hubbard坚持认为：“IT实践结果是可以验证的，如果你不愿意把它纳入你的分析，那还不如就投掷硬币来决定好了。”
这是所有提到的方法中运用数学最多的一个。和IT记分卡一样，AIE一般都是唱独角戏。批评家指责其大量的计算最终和收益递减率（微观经济学中著名公理）相悖。对成本高、创业型的项目，这是一个在统计上合理、彻头彻尾的风险分析方法。
以上罗列的IT价值评估的方法，都只是初步说明其主要特点，但我们不可能得出这样的结论：这种方法最适合制造业，那种方法则最适合网上配送业。到底应该选择哪种价值评估方法，评估者除了考虑方法本身的特点外，更应当考虑评估者自己以及他所处的部门、组织的运作方式的影响。
建议的XX集团信息化投资回报分析方法
信息化投资回报分析的主要原则
经过所谓“新经济期”的疯狂沉迷，IT一下成了极度失望和怀疑的代名词。自2000年3月华尔街受到重创之后，摇摆不定的IT怀疑论一直在飘荡，于是也就有了在经济低迷时期产生的“IT生产率谬论”。事实上，的确有许多行业在IT方面投资过于巨大和盲目，而生产率却停滞不前，甚至不升反降。荷兰一家公司2001年10月的一份调查显示，美国的生产率之所以比欧洲更有优势（在1995～1999年间，美国的平均年增长率为%，而欧洲为%），是因为美国的企业管理和市场环境更具竞争性，而不是简单地对IT进行粗放式的投资。2001年10月麦肯锡咨询公司的一个研究表明，美国劳动生产率的“跳跃”主要来自6大产业：零售、批发、有价证券、电信、半导体和电脑制造，在其他53个经济领域中，虽然它们占到70%的经济总量和62%的IT消费，但是生产率并没有出现明显增长。麦肯锡的研究结果更指出：即使在这6个“幸运”领域，IT也不是最重要的因素，例如在计算机制造领域，每个员工生产率的提高，主要是因为计算机的组件化使生产大大简化，而不是IT驱动的供应链管理或按单制造的结果。
但是，即使是那些最激烈的反对者，也不得不承认IT曾经为制造业提供过、也正在提供着稳定的生产率增长。IT备受争议的行业，主要集中在服务领域。因为在这个领域，缺乏有效的手段确认信息技术是否创造了价值。《The Financial Times 》杂志在2001年10月26日曾发表了一篇文章，副题为“研究表明只有8%的IT投资真正贡献了价值”。
《The Financial Times》专门针对“IT设备方面的投资支出”，进行过一次调查。实际上他们关注的问题是IT项目的必要性及估算IT项目启动后的回报。但是这种价值分析，当由一些非IT专家来完成的时候，通常会低估对IT基础设施投资的价值，例如他们通常很难弄明白整合分布式应用软件对企业的意义。这些误解，加上许多IT基础设施方面的过度投资，难免会给业务人员一种印象——IT支出与业务项目之间并没有直接关系。在2001年年中，管理顾问公司Bourton就曾对英国制造业的180家公司的主管进行了调查，征询哪些因素能够提高公司的竞争力，结果IT在25个因素中被排在第17位，约有2/3接受调查的人都认为IT“期望值过高且实际效果不佳。”
IT到底是神话，还是谬误？在辉煌的“新经济”时代——20世纪90年代，美国经济以30年来最快的速度发展，且几乎没有引起通货膨胀，失业率也极低。当时IT几乎被认为是生产力发展和增长的唯一的最重要的因素。回忆起来，1995年到2000年，IT方面的巨大投入是与以下因素息息相关的：
大量添置和构架电信和互联网基础设施；
企业资源的整合，ERP大行其道；
·千年虫防治和欧元推出；
·“模仿效应”。企业看到一些纯粹的IT公司，如.com成为了新兴的公司，备受追捧，而且像思科、戴尔、微软或Oracle这样的公司不仅市值狂涨，经营也硕果累累。
那么，我们应该如何理解信息技术时代生产率的衡量标准？应该看到的是，不管是从企业还是宏观经济的层次，生产率衡量标准都在不停地调整。正如银行的一个雇员现在能够处理的交易数量可能与10年前一样多，但是现在客户已经可以通过网络在任何时间登录自己的账户，并进行大部分操作。同时，现在银行可以进行的交易类型的数量早就不是10年前可以比拟的。
更进一步说，在衡量企业质量的众多指标中，生产率只是其中的一个，其他还有诸如市场份额、客户忠诚度和满意度、产品创新、员工的满意度、市值和品牌等等——IT都可以在其中发挥作用，至于是什么作用，就要看如何使用它了。
信息技术能更好地帮助业务的变革，但只是必要条件之一。机构调整、流程再造、教育、业务知识加上运气也是成功不可缺少的因素。许多人都坚定而自信地认为，最可能出现的结果是：若经济不景气能很快结束，那么许多关于IT业引起混乱的言论也将不攻自破。届时IT业会渐渐恢复到1997年的水平或者更好。这个时间，有人预言在2003年。但无论如何，现在可以断言的是，经过深刻反思的IT投资将会更加理性，针对IT基础设施的投资将会大幅减少，唯一的例外是用于信息安全的投资将会激增。而大量的资金将会集中到应用上，以盘活底层淤积的过度投资。
在Bourton公司的报告中，虽然清晰地揭示了IT在决策层心中的得分之低，但是同一份报告的另一个数据显示，IT依然停留在大多数CEO要优先处理的16件事之中，而且排名普遍靠前。对于CEO来说，IT真是一个让他们又爱又恨的东西。
我们认为：信息化项目在很大程度上是一个类似于企业研究开发的长远性基础建设项目，获得直接的经济效益往往不是进行信息化投资所获得的最主要的绩效。
因此，我们认为信息化投资回报分析的主要原则是：不仅考虑信息化在直接经济效益的投资回报、而且要考虑信息化在市场份额、客户忠诚度和满意度、产品创新、员工的满意度、市值和品牌等方面所产生的非经济效益的汇报。
信息化投资回报分析的主要方法
由于对XX集团信息化项目进行投资回报分析，不仅要考虑直接的经济效益、间接的经济效益，而且需要考虑对市场份额、客户忠诚度和满意度、产品创新、员工的满意度、市值和品牌等方面的效益。我们建议采用多种分析方法，主要是采用以下三种方法。
传统的ROI的方法
首先估算出一个信息化项目的直接成本、间接成本（3~5年），然后，估算出这一个信息化项目的直接经济效益和间接经济效益。
然后估算出这一信息化项目的投资回报率。
平衡记分卡（Balanced Scorecard）
平衡记分卡从四个不同的视角：财务、顾客满意度、内部流程以及成长与学习，使管理人员现在可以测量XX集团和下属各个部门是如何利用信息化项目为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地列出了长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
总体拥有成本（TCO，Total Cost of Ownership）
对于一些很难评估其价值，然而又不得不开发和应用的信息系统，上述两个评估方法都不能很好地发挥作用，可以采用总体拥有成本方法来评估。对信息系统的所有成本都必须计算在内，包括的内容有：购买、管理、安装、移动/增加/改变、技术支持、维护、内部支持、宕机，以及其他隐含成本。
TCO在现行成本对比分析方面很出色，是评估和控制IT开销的良好手段。但是，TCO不能评估风险，也不能就如何把技术与战略、竞争性商业目标结合起来提供指导。
信息化项目投资回报分析框架的建议
我们认为，对XX集团的信息化项目进行投资回报分析，首先应该注意到：XX集团目前的量化管理体系远远还没有建立起来，大多数量化的绩效考核指标无法测定具体数据，也很难估算出一个准确的、有参考价值的基准数据。然后再考虑：对于项目成本估算相对容易许多，而对于效益的计算则相对困难许多，甚至是不可能进行量化的估算。因此，我们认为暂时可以采用以下分析投资回报的框架进行初步的分析，等待以后能够获得详尽的、准确的成本、效益等方面的数据，进行详细地分析。
信息项目投资方面的分析（成本）
这方面的投资项目应该包括：
项目前期准备工作所需要的投资——包括：系统需求分析、有关信息收集、项目可行性分析等方面的投资。
项目的系统选型所需的投资——包括：系统应用情况的考察、文献资料的收集和整理等方面的投资。
计算机硬件方面的投资——包括：新增加或者进行升级的服务器、客户机的投资。
计算机软件方面的投资——包括：新购买或者进行升级的操作系统、应用软件、系统软件等投资
计算机网络方面的投资——包括：新购买或者进行升级的网络系统投资
计算机以及相关的技术和管理的培训投资——包括：技能培训、知识培训、获得经验的实验
项目咨询方面的投资——新增的对本项目分析、论证和监理等方面的投资。
项目的系统测试的投资——包括：软件测试、硬件测试、功能模块测试、系统集成测试等投资。
项目的系统转换的投资——包括：业务流程整理、数据准备、系统转换的测试、系统数据的转换等投资。
项目的系统安装的投资——包括：客户端软件安装、服务端软件安装与调试等方面的投资。
项目的系统运行的投资——包括：系统所需的人员开支、消耗品等日常运行费用的投资。
项目的系统管理的投资——包括：系统管理的软件、硬件等方面的投资。
项目的技术支持的投资——包括：第三方提供的外包服务、技术支持服务、内部技术支持等方面投资
项目内部维护的投资——为了保证系统正常地运行，必须对系统使用的软硬件、网络设备等进行维护所需的投资。
项目的机会成本——为了上这一个系统，最大可能的损失会出现在哪些地方和部门，损失有多大，至少包括废弃掉的原有系统的软件、硬件、网络设备等方面的损失。
项目的隐含成本——为了上这一个系统，涉及到集团总部哪些部门，动用了多少公共资源，这些资源的费用有多大。
信息项目所能获得的回报分析（效益）
财务方面的效益
销售收入的增加值
销售利润的增加值
存货周转率提升
应收账款周转率的改善
股票价值的上升
现金流充足率提升
流动资金的减少
应收账款坏账损失率降低
销售费用的减少
库存减少所带来的费用减少
维护保养费用的减少
人员效率提升带来的人员费用的减少
顾客满意方面
顾客满意度的提升
产品质量的提升
准时交货率提升
服务速度和效率提升
顾客退货率下降
顾客投诉率下降
服务质量的改善
内部业务流程方面
预测准确性的提升
产品质量的提升
对市场变化的响应速度提升
生产运作过程的柔性增加
劳动效率的提升
原材料的消耗下降
停工时间的减少
设备利用率的提升
生产准备时间较少
生产安全性提高
供应商的准时交货率提升
供应商的供货质量提升
数据质量和数据安全性的提升
数据冗余度的降低和一致性的提高
业务流程透明性的提升
一致而有效的编码系统和零部件名称汇编手册及系统
学习与创新方面
更好地利用企业的Know-how
统一的信息技术平台
设计变化的数量减少
减少零部件的数量
提高零部件的重复利用率
专利申请书和授权数增加
新产品开发和完成数量增加
新产品开发周期缩短
新产品的全生命周期的成本费用下降
员工的技能的提升
员工的流失率下降
员工的满意度上升
员工的生产效率提升
第七部分 质量控制与风险管理
项目管理按照传统的观点是使项目按时、按预算及按规格完成，也就是把项目完成得更快、更好、更便宜。但是，按照现代国际流行的项目管理观点，项目管理包括资源和技能的有效利用。项目管理利用技能和资源来解决管理问题。现在我国某些咨询公司和理论工作者在积极倡导IT项目的监理机制，我们以为在我国咨询企业不发达的情况下IT监理机制还难以马上建立，而且IT监理的内容与IT项目管理的内容雷同。由于国际上对于IT项目有一般的项目管理办法，因此，我们建议用一般项目管理的方法的处理IT项目管理，重点是处理XX信息化工程的风险管理和质量控制。虽然第七份分报告没有涉及到项目管理的其他方面，但是我们把IT项目管理当作一个全生命周期的项目管理，其中重点是风险管理和质量控制，采用前10个风险列表和挣值作为信息化项目进度、质量和费用控制的基本衡量工具，以便随时监督项目的风险大小和质量水平。
此外，我们利用IT项目能力成熟度模型分析XX集团ERP等IT项目的能力等级，发现XX集团的ERP等IT项目处于不同的等级层次上，这与企业的IT投资多少、企业的管理基础有关，K/3处于可定义级，ERP实施由初始级别过渡到了重复级别，EDM处于可重复级，其他CRM和HRM等IT项目处于可以优化的状态中。IT项目的能力级别划分为XX实施ERP系统提供了改进的方向。
因此，我们把IT项目管理纳入国际通行的项目管理的范畴，尊重一般项目管理的规律，也照顾XX信息化项目的特定内容和现有人员结构，建议XX集团开展IT项目管理的培训，成立专门的项目风险管理和质量管理小组，确保IT项目获得效益。我们建议对XXERP等IT项目实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对应用部门、软件公司、咨询公司的工作进行考核，从而促进XXIT业绩的提升。
从资源利用的角度看待IT项目管理
IT项目失败的原因分析
Standish Group公司调查了175，000个IT项目，从中发现：
16%的项目达到预定目标
50%的项目处于“修复”阶段
34%的项目完全失败。可以达到项目预定目标的只占到16%
调查中发现IT项目失败主要有五个原因：
项目目标设定的失误（占52%）
计划/估算的失误（50%）
技术问题（44%）
计划方法不当（42%）
供货商表现欠佳（42%）
此外， Standish Group公司还调查了ERP项目的实施，平均而言，ERP项目的实际费用超出预算费用178%，实际时间比预计时间长倍，但是仅达到30%的预期效果.这说明ERP项目存在项目第一波和第二波以及持续改进的问题。
传统IT项目管理的不足
从传统观点来看IT项目是以下一个方面来管理：
项目综合管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
以上以时间进度和成本为主的IT项目管理往往是从单个IT项目的施行角度来管理项目，而且往往是IT人员来担任主要角色.这样管理的结果是导致项目拖期以及费用超过预算等问题，使得IT项目的客户满意度低，经济效益得不到保障.
经过研究和实践，当今国际上许多IT项目的管理已经采用了综合资源管理的方法， 就是把IT资源用于正确的IT项目上，使得IT项目管理的工作量适度，也有质量保证，此外，IT项目还包括与供应商、客户的关系的协调，注重技能和资源的综合管理。
从资源管理的角度实施IT项目管理
现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，CPM方法大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，现代项目管理科学还融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，从此以后项目管理成为一门资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
在传统管理的基础上，现代资源管理的IT项目管理增加了以下几个内容， 我们建议XX的IT项目采用现代IT资源管理方法来完成。
IT项目综合管理
首先制定XXIT项目的计划甘特图，根据计划甘特图，制定项目的各阶段里程碑，按照里程碑检查项目内容和各分段工作中的检查点，以里程碑确保实施结果吻合公司实际，使得项目计划具有可操作性和安全性。IT项目综合管理还分配预算确保受训人员均达到培训要求，而且质量管理部门也有预算确保项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、项目实施的80：20规则，尽力达到项目实施阶段的零缺陷。
IT项目范围管理
定义IT项目的边界，确立资源约束条件后定义IT项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 根据市场和公司内部需要，明确要建设的IT项目内容，利用工作分解结构来进行项目范围定义，针对XX集团的IT项目规划，可以定义电子商务、ERP、PDM、HRM、OA等各个项目范围和结构分解等。
IT项目时间管理
根据各个IT项目的管理内容，利用项目管理中自下而上的时间统计方法，给出各里程碑和分段计划的甘特图。时间管理要求培养XX集团IT规划技巧，使得项目管理人员在项目出现偏离规划时知道如何使得项目重回规划。
每一个子项目实施的基本控制过程是：计划，执行，评估，改进，这是一个不断改进的过程。
计划：制订可行的目标、进度和预算，建立项目组织；
执行：执行计划的各项任务，控制变更、及时校正、进行指导和组织协调；
评价：评价每个信息系统的功能和实施方法，评估进入下一阶段的条件；
改进：改善系统的实施方法，准备开展下一期工程。
基本活动
每个子项目的实施过程中要完成的基本活动和任务有下列11项：
准备项目：调研实施所在地，组建项目队伍，制订实施计划；
计算机和网络系统等基础设施的建设；
计算机信息系统蕴涵的管理理念的培训；
业务流程的整理，必要时应该做出调整和优化；
企业基础数据的整理：按照企业标准，制定编码规则并整理出数据；
系统的安装，包括参数的设置、调试和初始化；
系统的客户化与二次开发：用户化指的是输入输出符合用户习惯的方式、格式，二次开发指的是根据用户提的需求，增加新的功能、改善性能；
系统的基础知识和实际操作培训，必需通过考核；
系统的模拟运行：手工与系统结合通过一、二个产品的操作；
系统试运行和切换：试运行通过后，项目达到一个重要的里程碑。系统的最终切换要按照质量管理执行；
项目结束：向实施所在公司移交系统，包括操作文档资料，向项目领导小组提交项目结束报告；系统应用不断的优化。
各个活动的执行顺序和并行执行的最大可能性（统筹图）如图所示。
人力资源管理
根据需建设的IT项目内容确定工作所需人力资源类别，进行各类人员的工时计算，确保可满足项目实施中的人力资源要求以及项目实施中关键人力变动时的应对措施。这要求XX成立优秀的项目团队，着重对IT技术人员培养管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
IT项目成本管理
根据项目预算的费用，把预算分摊到各子项目和各实施阶段中，利用挣值法加以管控。XX集团IT项目的成本费用管理要求项目管理人员培养IT项目的商务经营技巧，处理成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务，这对IT事业部门和各个事业部的项目经理提出了严格的成本要求和IT业绩评价的要求。
风险管理
风险管理需要XX管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理通常由四个步骤组成： 风险识别、风险分析以及风险应对计划和风险监测。
沟通管理
在项目实施的全过程中明确项目组织间沟通的渠道和方式，以及同项目组织外的软件公司和咨询公司进行沟通的渠道、频次和方式。沟通管理要求项目管理人员能与事业部经理、IT项目的客户、属下进行有效的交流。
采购管理
IT项目实施小组和数字XX领导小组针对业务部门明确的需求，选择有良好性能价格比的软件和具有丰富实施成功经验的实施顾问公司。这可以去其他公司实地考察，或者以多种方式调查已使用相同软件的公司，同时也调查参与实施的顾问公司的表现。
项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。
IT项目的风险管理
企业信息化可以提高企业的经营效率和灵活程度以及企业适应能力，但企业的信息化建设也充满了风险，而且是动态风险多。如果没有良好的项目管理，企业对信息化建设的巨大投入极可能被“IT黑洞”化为乌有。据有关方面调查显示：80—90%的信息技术投资并未达到预定目标；80%到位迟或超过预算；40%以部分失败告终或最终放弃；不足25%完全符合企业和技术的目标；只有10―20%满足所有既定工作标准。因此，我们需要对IT项目进行风险管理。风险管理是指规划和控制风险的过程，也就是在项目的生命周期中不断控制风险的过程。通常可以分为四个阶段：风险识别、风险评估、风险量化处理和风险监督
IT项目风险的定义
各行各业中都存在风险，重要的是，既不要忽视它也不要被它吓倒。风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”， 一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。风险产生于猜测的结果和现实的偏离。IT项目风险一般是指那些可能对项目产生负面影响的风险源。如技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织机构变动风险等。项目风险是每个人和风险因素的结合体。风险可以简单地分为静态风险和动态风险。静态风险是自然力的不规则作用和人们的错误判断和错误行为导致的风险；动态风险是由于人们欲望的变化、生产方式和生产技术的变化，以及企业组织的变化导致的风险。IT项目中以动态风险居多。
XX集团对未来IT项目风险要有正确的认识—风险也是机会
风险具有客观性和普遍性
作为损失发生的不确定性，IT项目风险是不以人的意志为转移并超越主观意识的客观存在，在IT项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。我们一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。 但是，风险也意味着机会，我们要在风险中寻求机会。也就是我们要积极面对IT风险。
风险是可监控的
IT项目风险是可以管理的.某一具体风险发生是有偶然性，但是未来IT项目风险发生的必然性也意味着风险有明显的运动规律，我们可以把握规律来降低风险。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量ERP风险事故以及IT项目管理资料的观察和统计分析，发现IT项目的风险呈现出明显的运动规律，这就使我们可以用风险管理的方法去识别和计算风险发生的概率和损失程度，把风险进行分类管理，并且进行风险监控。XX已经实施了三个ERP项目，项目实施人员同样也发现风险的活动规律，为后续IT项目的实施积累了经验和教训。
风险是多样性和多层次性的
XXIT项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，因此，未来三年IT全寿命周期内面临的风险多种多样．而且大量风险因素尤其是人的观念因素错综复杂、各风险因素之间相互作用并也与交叉影响又使得IT风险显示出多层次性。而且在项目的每一阶段都可能产生新的风险。这将是XXIT项目风险的主要特点之一。
积极识别IT项目的风险—XXIT项目的最大风险是人们对管理变革的意识和态度变化莫测的风险
风险管理的第一步是识别和评估潜在的风险领域，这是风险管理中最重要的步骤。风险识别要系统地、连续地识别风险；风险识别包括列出所有与项目相关的过程、客户及存在的问题。风险识别包括确定风险的来源、产生条件，风险识别不是一次就可以完成的事，应在项目的自始至终定期进行。风险识别是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。风险识别不是一次性的工作，而需要更多系统的、横向的思维。几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。 我们需要根据IT项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果及其产生的原因来检查风险。通过调查，我们认为XX收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表。通过调查，我们认为XX十大风险如下图所示。
表一 XXIT项目的十大风险
序号
种类
主要内容
1
管理变革的风险
信息化是一个管理理念上的改变；系统实施过程对企业原有带来了整套先进的管理思想，XX集团国有企业的底子厚，害怕变革，对变革者泼冷水和脏水的人还是不少
2
业务流程进行重组的风险
业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力，尤其是中间层的阻力
3
技术风险
软件的技术风险和软件的选择风险。
4
部门和人员间沟通不畅风险
IT人员对业务不熟悉，实施队伍和实施人员经常不到位，完全由计算机背景的技术人员组成实施队伍
5
经费预算的风险
信息化项目投资弹性大并且经费的估计比较软件，资金的风险也需要特殊考虑。
6
信息与系统安全的风险
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督等等，这些若存在问题导致风险
7
延误时间的风险
许多项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程不能按时实现既定目标，从而导致半途而废。
8
系统的协调、升级和维护方面的风险
企业中原先各自分离的部门开发或购买的软件在系统集成时会发生接口的问题，同时要注意数据库的选型。
9
软件系统的选择风险
系统的选择是一项十分复杂的工作。1、耗时长2、不确定因素多3、局限性大4、软件维护和版本的更新难
10
政治、经济、法律等方面的风险
所购买的软件公司一旦经营不善，就会失去有力技术支持而面临风险
风险的定性/定量分析
通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多，但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。“风险分析”即通过分析、比较、评估等各种方式，对确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险的定量化分析了。风险定量分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计。
（1）测量风险影响项目的程度：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。
（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。
（3）风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”ד风险影响”。如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值=25% ×4周 = 1周。我们建设每个IT项目都对IT上述风险的大小进行测评。
整个过程以沟通为核心，沟通的目的是让项目成员知道存在的各种风险和可能的危害。沟通是风险管理的核心，是所有信息流通的瓶颈，也是风险管理的最大障碍。
例如：在XX昌南公司实施SYMIX ERP时，计划书中预警的风险和对应措施。
风险类型
防范措施
风险值
昌南公司管理层和业务人员的支持和积极参与的程度
将SYMIX项目变成昌南公司的信息管理项目：总经理、中层干部和主要业务骨干加入SYMIX项目组；
通过学习和培训让管理层和业务骨干人员了解MRPII的作用，同时，加强相关的宣传教育，让全厂职工了解这项工程，激励昌南公司的工作热情。
26周
昌南公司的管理、组织、经营、业务流程的模式与SYMIX应用系统的不一致
XX与SYMIX相互理解、信任和合作，双方都做出妥协；
在不利的情况下，暂时不上有些子系统，或者不在某些部门实施SYMIX系统；
最不利的情况下，停止SYMIX项目。
13周
项目的实施目标、昌南公司管理与经营结构、项目成员等的变动
昌南公司SYMIX项目的实施计划一旦批准，将处于严格的、形式化的更改管理方式；
昌南公司、信息中心和SYMIX公司应该以书面形式确保项目成员的稳定性和足够的工作时间。
31周
各个部门人员的协调与合作，项目成员的管理
让昌南公司共同负责和承担项目的实施；
项目执行经理的授权；
合理的人员管理、考核与激励措施。
36周
数据的完整性和准确性
提高数据对于运行SYMIX系统重要性的认识；
建立明确的数据处理员的工作岗位责任制；
制订和执行数据整理、录入与变更规则。
2周
技术：项目组对系统掌握的程度，SYMIX公司的支持
在XX公司内采用各种形式的培训和自我教育，加强培养SYMIX系统的人才，在实际工作中逐步建立自己的项目实施队伍；
在合同条款里要求SYMIX公司承诺对XX公司的技术支持，并在实施过程中不断督促和检查。
41周
制定风险应对计划
完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。我们建议XX制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。
确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，XX集团的风险应对计划主要包括以下几个方面：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。
五.风险监控
制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。
最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。
以XX已经实施的三个ERP项目为例，我们可以发现IT项目的风险是有规律的，最有效的方法是对每个IT分项目列出风险列表，动态更新风险列表，然后采取措施规避风险。
制定IT风险管理规划
IT风险管理规划建议由数字XXIT委员会召开风险规划会议来讨论通过，而这之前要作好准备，也就是针对整个项目生命周期来制定规划，包括风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控的内容。风险管理规划还包括方法、人员、时间周期、风险类型级别及说明、风险判断基准、风险汇报形式、风险跟踪分项目，具体内容如下:
1、XXIT项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源项目时间段、约束条件及假设前提。
2、IT项目组织及项目管理人员经历和积累的风险管理经验及实践。
3、 IT项目决策者，责任方及授权情况， 具体指定项目风险预算的编制单位和责任人员。。
4、IT项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。
5、IT风险管理模板和文档管理，以及风险管理的制度标准和程序。
6. 检查项目风险管理规划与其它相关计划的协调关系．如IT项目质量管理计划、IT实施计划，从其他IT计划中获取信息来检测项目的风险大小。
IT质量管理
质量的定义
ISO8402 对质量的定义为质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。质量管理不同凡响的公司，其质量观念的理解肯定与众不同。各行业可以根据ISO9000所谓质量就是：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和，结合行业、产品的实际情况，提出本公司的质量方针、目标。例如方正电脑的质量方针是：追求高质量是本公司的生存之道、发展之路、制胜之法，公司全体员工将严格执行并且不断完善按照gb／t19002（94）──iso9002（94）标准建立的质量体系，持续、稳定地满足用户的需求与期望。方正电脑的目标是部件年度平均返修率小于1％，一次开箱合格率大于98％。XX集团的质量方针是零缺陷。
在IT项目的实际实施过程中许多经理人误认为质量就是检测项目是否完工，把质量的定义理解得很窄，认为质量仅指实施流程的控制和质检。然而，质检实际上是与质量相对立的。追求质量的最终目标就是要消除质检。如果实施存在缺陷，最后才发现就会损失很大，做为合格的IT项目管理者应该把握质量关。
IT质量管理的主要内容
在实际的IT项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证(Quality Assurance)过程和质量控制(Quality Control)过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。IT项目的质量保证是针对IT项目规定专门的质量措施、资源和活动程序;质量控制是执行具体的质量控制措施来保障质量工作的质量。
IT质量保证
IT质量保证（Quality Assurance，以下简称ITQA）是验证在IT项目实施过程中是否遵循了合适的过程和标准。这里的质量保证就是IT项目的实施满足IT项目的要求;而保证就是：IT服务持续不断地满足客户需要，并且获得客户的信任 。前几个XXIT项目中，K/3实施的质量控制好，主要是在质量保证上把握了金手指六步实施法，ERP实施质量不高与SYMIX公司的实施质量控制不严格有不可推卸的责任。
IT质量保证过程一般包含以下几项活动：
首先是建立ITQA组，ITQA项目组是制定制度和措施在机制上保证项目的质量；
其次是选择和确定ITQA活动，即选择ITQA组所要进行的质量保证活动，这些ITQA活动将作为ITQA计划的输入；
然后是制定和维护ITQA计划，这个计划明确了ITQA活动与整个项目各个阶段的关系；还有执行ITQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目相适应的质量保证工具；
最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。
选择和确定ITQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。一般把该活动分为以下五类：
1）评审IT软件产品、性能及实施方法
IT项目的质量评审难度比较大，因此要注意在评审时不能只对的软件性能进行评审，还要对软件实施计划、标准、过程、软件需求、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足资金和资源进行软件实施测评。这也为规划今后软件项目的配置、功能扩充、资源共享等提供依据。
2）ITQA活动审查
ITQA活动审查软件实施程主要有：项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予ITQA小组有权利拒绝接受某些不符合项目需求和标准产品的权利。
3）参与软件技术和管理评审
参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。
4）做ITQA报告
ITQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。ITQA应将其评估的结果文档化。
5）做ITQA度量
ITQA度量是记录花费在ITQA活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析，可以使企业领导对质量管理的重要性有定量的认识，利于质量管理活动的进一步开展。
IT质量控制
IT项目质量控制主要就是发现和消除软件实施的缺陷。对于高质量的软件实施来讲，最终产品应该尽可能达到需求。而软件实施是一个以人为中心的活动，所以出现实施不到位是不可避免的。因此，要想交付一个高质量的软件项目，消除实施缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是通过“评审”和“测试”这类质量控制活动来实现的。
缺陷在软件实施的任何阶段都可能会被引入。项目质量管理过程包含了许多可以识别缺陷、消除缺陷的过程。“识别缺陷”和“消除缺陷”本来是两个不同的过程，但在这里为了简便统一用“消除”来代表它们。潜在的缺陷越大，用来消除它所花的费用越高。因此成熟的软件实施过程在每一个可能会引入潜在缺陷的阶段完成之后都会开展质量控制活动。这些为了消除缺陷的活动包括：需求评审、软件功能评审、编码审查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。 质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动，然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在实施过程中被发现。正如前面提到的，在进行评审和测试时可检测到缺陷。评审是面向人的过程，测试是运行软件（或部分软件）以便发现缺陷。在一个项目里，评审和测试活动是预先策划好的（计划书中确定执行哪些质量控制活动和何时执行这些活动）。在执行过程中，根据已定义好的过程来执行这些活动。通过执行这些活动来识别缺陷，然后消除这些缺陷。例如，系统测试过程一般包括制定测试计划，测试计划中应列出在测试执行过程中所有的测试用例，评审测试计划，并且最终执行测试计划。
利用挣值管理来控制进度和质量
定义
所谓的挣值就是完成工作的实际成本（BCWP）；比方说，我本想今天完成任务A，根据计划它将花费1000美元。现在我只完成了这项任务85%，即我完成了价值850美元的工作------这就是我的挣值。
挣值管理是综合了项目范围、进度计划和资源的管理工具，也是测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理。必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本、挣值和实际成本之间的相互关系，以及完工预算、完工估算和完工尚估算之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际
偏差分析如下图所示.
IT项目费用估算方法
IT项目可以采用造价指数法初步估算
以类似的己建IT项目造价x各种指数，指数有项目规模和用户指数.软件的费用详细估价可以采用IT项目的功能模块数乘以模块的单价.软件的实施费用可以按照选择的咨询公司的类型和咨询人员的档次来计算人工费用=人工数量*使用小时数*单价（￥、＄／工时、台时），工时数=工程量／小时生产率，小时生产率=人工额定生产率*有效利用系数.内部员工的人工费用也可以参考咨询公司的人工费用来计算，在小时费率上可以参考市场价或者单位小时工资。
项目费用管理方法---项目分解和费用组成
在项目的各个阶段我们都把费用进行阶段分解， 也就是向IT软件公司和咨询公司索取工程量报价单，对工作结构分解后采用与WBS结合的平行计算法（ Parallel Measuring），把IT费用项目规划的实施内容和实施进度结合.这样有利于缩短工期，也有利于选择有专长的软件公司和咨询人员，更有利于减少多次报价的协调工作，增强项目实施人员的预算管理意识和业绩评价意识.
在费用管理中要识别合作单位的不平衡报价，识别预算超高，预算不足，预算不明重点，备用预算不足等问题。
我们建议财务部门对IT项目费用进行付款流程监督，使得进度一费用进行对照，确保资金到位，也对照进度付款。
采用挣值控制质量和预算
挣值=工作（或工序）相应的预算资金总量．( Earned Value=Budget Cost of Work)
理解挣值的基本定义
挣值法的应用
利用挣值控制项目的质量
1. 关键概念
3. 挣值法计划定义
5. 设立状态定义及计算公式
理解挣值法
- 设计工作计划
- 建立成本帐户
- 测量工期完工程度和所花的资金
- 设立监测成本的关键工作时间和项目内容
- 计算项目的预算
- 计算挣值
- 实施过程中多次计算实际成本
- 计算成本偏差
- 将偏差列成明细表
-总结进度预算和工程质量
2. 挣值法原理
4. 项目合同检查
6. 分析预算和成本
- 挣值法管理系统期望与标准
- 建立项目计划文件
- 设立项目完工的基准里程碑
- 确认项目要求
- 项目工作分解结构（WBS）因素
- 指定甘特图
- 成立计划评审小组
- 确立关键路径（CPM）
- 分配预算
- 计算累积成本费用
- 对比工作计划与合同内容
- 设立合同内容与项目里程碑
- 检查合同完工程度和付款流程
- 评估预算和成本
- 计算成本执行的偏差范围
- 将成本偏差列成明细表
- 进行完工评估
- 计算项目完工时的预算偏差
- 在完工前进行总体评估
- 对成本变动的原因和所采取的措施进行总结
利用CMM模型来检测IT项目的能力成熟度
麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化，能力的成熟意味着结果可以重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。
由于ERP等管理软件的实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上，现在我们提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM（Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation）。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估。在XX的IT项目实施中，我们把这个模型进行扩充， 利用IT项目实施的能力成熟度模型来管理XX项目的实施能力.依据调查和测量，XX的现有IT实施主要还是处于可重复级的实施能力，需要进一步提升到可定义级和可管理级，以及优化级。
IT项目实施的能力成熟度模型
类似于软件能力成熟度模型CMM，IT项目实施的能力成熟度模型主要用来评估IT项目实施企业、软件商和咨询公司的IT项目实施能力和改进IT项目实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对IT项目实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成IT项目。企业实施IT项目的能力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项IT项目扩散到综合性的IT项目提供了改进的路径，也为IT项目的控制提供了标准和质量控制点。
IT项目实施能力测评方法
IT项目实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量，活动领域包括企业现有管理模式评估、IT项目软件需求分析、IT项目软件选型、IT项目实施周期管理、软件公司和管理咨询公司的支持、IT项目管理、IT项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施IT项目系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的IT项目实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量标准，则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量，加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。
利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度
XX集团可以利用IT项目实施的能力成熟度模型来测试ERP等软件的能力成熟度，例如，ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。
评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分，活动不全则活动的能力成熟度低，反之则高。因此，可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分，例如第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重，最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样，一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高，项目过程就控制得越好，计划与实际就越吻合。
实际IT项目的实施能力测评
对于企业的ERP等IT项目的实施能力可以依据项目进展进行测评，例如可以进行访谈以下问题确立企业的ERP实施的标准：
(1)、企业实施ERP的决策过程如何？企业高级管理者对实施ERP的方针是什么？
(2)、企业实施ERP的计划是什么？软件开发和维护计划是什么？ERP实施质量的保证计划是什么？ERP软件功能的具体配置如何？ERP实施的管理计划如何？ERP实施的风险评估计划如何？
(3)、ERP等软件实施过程的描述、规程和文档管理如何？
(4)、ERP等软件应用部门和软件商和咨询机构的分工如何？分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整？
(5)、项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训？
(6)、是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理？
(7)、项目的分工是否受到项目委员会的综合考评？
(8)、项目的规模、成本和进度是否已经文档化？
(9)、项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档化？
(10)、所有受影响的组和个人对于ERP等软件实施有关的工作是否同意并作出承诺？是否有奖罚措施？
(11)、是否为ERP等软件实施提供足够的资源？资金和有经验的实施人员是否到位？
(12)、是否设立项目进展的里程碑？是否对计划和完成情况进行比较？项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动？
(13)、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较？
(14)、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施？
(15)、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改？
(16)、是否有书面的项目方针？是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针？
(17)、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算？
(18)、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作量？
(19)、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动？
(20)、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核？
XX集团IT项目的能力成熟等级分析
下面利用IT能力等级模型对XXIT项目能力级别进行判断，建议调动资源把XX的IT项目从已经有的重复级上升到可管理级别。
ERP等IT项目实施的初始级
ERP等IT项目实施的初始级是定义了ERP等IT项目系统的输入、输出和实施范围，即知道要买ERP等IT项目系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP等IT项目模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是"这不是买白菜萝卜可以试，ERP等IT项目软件看不见里面有什么，怎么试？"。因此，初始级的ERP等IT项目实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP等IT项目功能、ERP等IT项目实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP等IT项目实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP等IT项目项目管理、ERP项目组织"的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。
例如，首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统，风头过后才发现系统的流程要求严格、而企业消化不了、也伺候不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要原因。
此外，初始级的企业还有ERP软件公司的问题，主要是ERP软件产品质量不过关，存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。
此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且是在项目组织上往往让信息主观感到"先任信息主管成为烈士后自己才革命成功。"此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。
经过前四年的摸索，XX的IT项目和ERP项目的实施基本上经过了初始级，但是在上新的IT项目时要注意避免掉入初始级别的陷阱，在实施PDM和HRM等软件时尤其要注意项目风险和质量控制，使得项目进入可重复级别。
ERP等IT项目实施的可重复级
ERP等IT项目实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP等IT项目，项目组成员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验，即企业对实施企业管理软件有了经验，也吸收了过去的经验教训，而且ERP等IT项目软件公司也成功地实施过几个ERP等IT项目，企业和ERP软件公司对整个ERP等IT项目实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。例如，ERP项目实施的可重复级别主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，项目可以达到原来承诺的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。
首先，可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询，而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系，因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身，而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造，要么实施了销售，还没有达到一体化的管理集成。
此外，由于可重复级的ERP实施仍然是"case by case"的单件小批量生产，软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证，但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划，ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境，也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果项目经理不得力、或者项目太多，则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此，虽然成立了ERP项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。
最后，可重复级的ERP实施由于重视进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通，所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长，也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。
忽视文档管理管理在XX的ERP项目实施中也是同样存在的。
ERP等IT项目实施的已定义级
已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系，即项目的计划、系统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预测上，可以预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以控制的。
我国许多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子，他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。例如，佛山汤姆逊彩色显像管有限公司在1999年进行投产前先上ERP项目，在上ERP的过程中，企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期，进度非常紧，实施小组必须严格按照进度进行每项工作。在实施过程中，袁先生发现ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施任务就想提前回国度周末，袁先生以他丰富的经验判断了项目还没有100%完成，如果由顾问带回日本的话项目将可能拖期，因此强烈要求对方留下来先完成任务后再回国，由于双方早有了约定、白纸黑字也写清楚了，对方最后妥协了。由此可见，已定义级的ERP实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。
ERP等IT项目实施的可管理级
ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。
为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。
可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作"培训"来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。
我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去，这正是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在销售层次，而没有对ERP软件的内核进行全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的ERP系统在生产计划、管理会计、人力资源等ERP模块上存在裂缝，会在企业的整体ERP实施中带来难度，主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企业在ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。
ERP等IT项目实施的优化级
ERP实施的优化级是ERP实施的最高级，企业通过引进管理咨询、业务流程重组和ERP系统对整个企业过程不断优化，对企业过程中的管理变革进行合理预期，对变革过程合理控制，并且获得预期的变革效果。
实施ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，而且能够寻找市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现有管理的长处和短处，以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地对ERP实施过程进行控制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业信息系统的应用，对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后的影响、批准变革、实施变革；持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的效果等。
进行优化级的ERP实施需要企业对国内外ERP软件的性能有深入的了解，对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析，对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革计划，通过实施最后把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能，一方面是熟悉ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示，这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义，从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。
由于企业不能停止生产而上ERP，实施的风险大，大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革，与ERP软件商一起完成项目。例如联想集团在引入SAPR/3系统时先请德勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型IndustryPrint，对联想集团的业务流程重组进行了优化。这个业务流程知识库模型已经成功地在100家以上的ERP系统中应用，因此，可以方便地在联想集团中区分联想的主流程、分流程与SAP系统的标准流程和分流程的差别，而且有文档记录流程间的差异和差异的原因，通过考察功能的匹配程度和差距可以判断出改善的可能性，同时书面报告每个主流程和分流程的效益。德勤公司对联想财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流程上进行了剖析后，提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发，指出了流程改造的风险高低，在财务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程100多个，使得企业对实施ERP后的前景有了判断，为后续ERP实施描绘了蓝图。
德勤公司的业务流程知识库是经过了初试级、重复级、已定义级和可管理级的管理咨询方案，是对众多企业管理模式的提炼，而且是针对行业特性进行了划分，是咨询公司的秘密武器，也是国外咨询公司开价上千万的原因。这是国际上以IT技术为手段的咨询市场从弱到强的结果，而我国国内的咨询公司还难以达到国际竞争力，缺乏的主要是案例知识库和对IT技术和ERP系统的把握。国外咨询公司80年代的IT咨询项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%，而到90年代末期达到了25%，JIT生产方式、客户关系系统等咨询服务把IT项目推到了管理的最前沿，有些大型咨询公司的IT项目收入占了总收入的50%。今年，美国安达信、德勤、普华永道等公司的股价下跌标志着一般管理咨询的进一步没落、IT等专业技术咨询的兴起。单纯为业务流程而重组，没有用ERP系统来固化流程的管理咨询难以达到治本的作用。而我国现在多数咨询公司仍然停留在一般管理业务咨询上，技术含量、知识含量、智力含量需要提高，单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、财务重组等咨询业务需要重组，也需要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的进化轨道，把主要业务的开发、管理和质量保证纳入到中小企业的ERP实施咨询中，这样可以提升我国企业的管理模式，ERP软件供应商和企业管理咨询企业都可以寻找到合适的市场空间和利润增长点。
XX在利用咨询公司优化流程的业务上可以参考优化级的等级能力，建议在HRM和CRM等项目中利用优化级的咨询服务。
XXIT项目管理的建议
参加PMI项目管理专业资格的培训（PMP）
我们建议XX集团选择人员应参加国际项目管理专业资质认证IPMP的培训，掌握国际项目管理协会在全球认可推广的项目管理知识体系PMBOK，用IT项目管理的规律来分析和把握XX信息化工程项目的特点与规律，严格按照IT项目管理的理论、周期与方法来贯彻执行企业信息化工程项目的规划与立项决策. 培养一批既精通项目管理又熟悉企业流程同时具备IT技术背景的项目经理，是避免XX企业信息化项目虎头蛇尾或无疾而终的重要因素。
制定项目风险管理计划，全员参与
在每个IT项目开始前，设立项目风险管理和质量管理的专职人员，制订项目风险管理计划和质量控制计划，并在项目进行的过程中，实行目标管理，进行有效的指挥和协调。此外，项目风险管理和质量管理实质上是整个组织全体成员的共同任务，没有大广大群众的参与，是无法实现目标的，因此，实行风险目标管理和质量控制管理要求自上而下层层展开，又要求自下而上层层保证风险管理目标和质量管理目标的实现。在管理实践过程中要积极发挥执行者的作用，开发他们的潜在积极性和能力。使得责任到位、预算到位、绩效到位。
成立独立的ITQA组
独立的ITQA组是衡量软件实施活动优劣与否的尺度之一。ITQA组的这一独立性，使其享有一项关键权利——“越级上报”。当ITQA组发现IT项目质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目组重视项目实施质量的一种激励。这一形式使许多问题在项目组内得以解决，提高了项目实施的质量和效率。ITQA小组的主要任务是检查挣值与绩效，确保IT项目落实。
由于XXIT项目多，可以引入第三方咨询公司定期对项目进行质量检查，以防范大的风险。
把IT项目的实施从重复级提升到可管理级
从上面ERP实施的能力成熟度模型框架和能力等级可以看出，XX集团的ERP等IT项目处于不同的等级层次上，这与企业的IT投资多少、企业的管理基础有关，K/3处于可定义级，ERP实施由初始级别过渡到了重复级别，EDM处于可重复级，其他CRM和HRM等IT项目处于可以优化的状态中.IT项目的能力级别划分为XX实施ERP系统提供了改进的方向，也为广大IT软件公司提高IT项目的实施质量提供了指南，也为咨询公司实施业务流程重组找到了切入点。由于XX的ERP需求和PDM等软件的需求并没有完全成熟，把优化级的要求套到只有可定义级别水平的XX事业部业务流程上去是难以找到支持点的，这就为我们优化XX的业务流程提供了空间和挑战，也为XX花最少的钱在最短时间内出效益寻求到了突破口。
总之，对XXERP等IT项目实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对应用部门、软件公司、咨询公司的工作进行考核，严格IT项目的风险管理和质量控制，从而促进XXIT业绩的提升。
第八部分 IT组织架构
经过前一段时间的研究，我们认为XX的IT规划可以归纳为十六字“战略牵引、全面提速、数字XX、与时俱进”.这是由“一套数字(以数字为标杆来扫描XX与竞争对手的优势和劣势)，两个战略(企业战略和IT战略互动)，三条战线(从设备制造商向电力服务提供商的业务转型，流程重组，组织保障)，五个主题(参考本报告的IT管理五角图，指IT绩效管理，IT基础设施，IT组织保障，IT应用软件和数据结构，IT质量管理与投资管理)，七份报告(指本次课题提出的七份报告，主要分析XX在哪里，将要去哪里，怎样去，为什么要去，谁去，怎样激励和考核等问题)”的总体布局相对应。
因为XX公司未来的客户需求是要求XX具有对整个电力设备和保护设备进行研究开发和智能化操作的能力，完全了解具体的零部件和基本技术情况，能够紧密地参与到客户实施开发和项目实施的整个过程。这就使得XX公司从单一设备提供商转化为设备制造商和技术服务提供商。随着XX公司的产业定位的转移，需要强大的IT技术部门来支撑。因此XX集团的IT规划的总原则是战略牵引、全面提速、数字XX、与时俱进。
为了确保XX此次IT规划的顺利实施，组织保障至关重要。没有坚强完备的组织保障，XX信息化工程的风险将大大增加，并可能导致项目的失败。数字XX战略的实施是一个大的系统工程，时间跨度大、覆盖范围广、牵涉人员多，我们建议XX配备专职的CIO，成立IT事业部，开始建设XX的IT人才工程。
第一部分 XX集团IT组织架构和人员配备的现状分析
从80年代开始XX集团就把计算机应用到企业的生产经营与管理活动中，开始培养和建立自己的信息化队伍。经过14年的建设，XX集团已经基本形成了符合企业发展的IT组织机构，由集团副总领导企业的信息中心。目前，XX在信息技术岗位的员工约有40人 ，其中24人在信息中心工作，他们分别拥有博士、硕士和高级工程师职称。
XX集团的IT组织基本包括两个方面，一是集团公司信息中心，二是主要子/分公司的兼职IT人员。
XX信息中心的组织和人员配备
XX信息中心在集团的地位处于第三个层次，可以参考图一和图二.其中XX集团公司信息中心现有正式员工22名，2002年刚毕业的本科生4名，还有几名招聘的临时工负责维护家属区网络。
信息中心人员主要负责全公司网络的建设，协助相关子公司进行信息系统实施，包括信息系统的规划、开发、实施、维护。信息中心现在还没有建立一套比较完善的服务体系，只进行了简单的工作分类，主要包括网络组和应用系统组。网络组有6名员工负责网络升级和日常维护，现在网络升级已经完成，日常维护工作难度相对较低，基本能够满足工作需要。应用系统组有8名员工负责信息系统实施，其中两名员工具备较深厚的ERP经验，对公司的业务也比较了解，其他6名员工也都具有ERP实施经验，但高水平员工只有一两名。
图1 XX的联邦分权的事业部管理模式
图2 XX集团信息中心的地位图
各个事业部和分公司的IT组织和人员配备
各个事业部和分公司IT人员主要负责本公司的信息系统建设，技术水平较高，实施经验也比较丰富。生产处、销售公司、保护及自动化事业部营销处的IT科等有十几名比较专业的IT人员。 (参见图3和表一)
图3 XX分公司“矩阵式”管理模式中的IT组织(以保护与自动化事业部为例)
表一：现有分公司和事业部的IT人员
部门
销售公司
生产处
财务处
亿万物流
昌威
姓名
安玉川
海科长
周俊培
陈综伟
任职情况
总经理（市场部、外销） 处于第3层次 任职5年（98年起）
处长，属于上市公司的 中层，是 生产管理部门 一个
财务部，负责 K/3 的管理
属于集团的综合管理部 向于经理汇报
计算机管理
信息化现状及人员结构
原来有4人为IT人员，后来有2人去财务处。 70个管理人员中有2人是信息技术人员，共 有200个销售人员
是CIO角色， 14年没变 ， 6个IT人员，其中有的人是98年新增 。 24名管理人员中6人为IT人员，阶段性地增加人员
1人负责 K/3的 日常维护，主要是 网络维护，无信息中心 一年来无人专门负责IT，是兼职CIO，管理人员共有20名，有100名K/3客户端， 有时接触业务人员
96年开始在供应处 开发软件，现在共有3人为IT人员，中高层管理人员为33 人，与 生产处联系，也与 兄弟单位 联系
自行开发系统和 网络维护 并向 综合部经理汇报 信息部共有3人 98年开始有CIO。2000年现在的CIO接管原来CIO的工作。一人平时接触的部门多业务繁杂。这是因为生产单位多，库房多，涉及的行业广 平时业务部门
评价和意见
战略地位低 IT99%以上的 地位用行政命令来压也没用，IT的发展要靠IT业绩说话
效果：老系统 Symix相当科学 ，可以科学地管理库房、BOM 和 成本核算
销售管理软件——直面客户；一年没用 ；财务、工资、管理；需要帮助提高IT的地位，尤其是IT的战略地位，来整体管理水平，这反映在企业的经营战略和组织形态的设置上。现在企业员工综合素质不高，认为IT是副业，影响力不够。其实IT控制了企业的物流和业务进程。需要领导支持IT，从观念上认识到IT的战略地位。现在IT业务的联系主要是网页，内部以太网维护和计算机耗材的管理等，作用远远没有发挥
基层员工对信息化的了解和认识
XX的管理、研发和业务人员基本上人手一台计算机，不少生产班组也都拥有计算机。每年都对员工的进行各类计算机培训。XX的员工对企业信息化的认识日渐成熟，对信息化的要求和认识越来越高。但是出现了中间空，两头重视的局面，也就是高层和基层意识到了信息化的重要性，但是中间层的组织权力不足，导致信息化程度不高。
XX集团的人才结构状况和IT人员的结构分析
XX集团现有员工4900人，具有大专以上学历的各类技术人员3045人，中、高级职称1466名，硕士228人、博士及博士后42人，国家级有突出贡献专家24位。统计分析后为：技术人员（大专以上学历）占总员工数的62%，其中，有中、高级职称的人员占技术人员的48%，硕士学历的占%。博士学历的占%。
目前在信息技术岗位的员工共有40名，其中24人在信息中心工作。拥有博士，硕士和高级工程师学历和职称。统计分析为：信息中心员工占集团信息技术人员总数的60%，
现有IT组织和人员配备的问题分析
1.在网络维护方面基本能够满足公司发展需求，在信息系统开发、实施、维护方面欠缺太多。
2.信息中心还没有建立一套比较完善的服务体系，只进行了简单的工作分类。公司的信息化基础比较薄弱，各个事业部对信息化服务的需求不是很迫切，主要是因为电力设备行业还是处于垄断性行业地位，国家保护多。将来这种局面会改变。
3.人力方面严重缺乏，而且更缺乏高水平的专业技术人员。XX现在不但缺乏有经验且具备深厚功底的系统分析员，而且软件应用的实施人员力量比较薄弱，很难满足集团公司现在全面铺开应用系统实施的需要。
4.公司的经理由于职务和阅历的缘故对IT技术的学习动力不足，而且也没有学习的环境，因此，某些领导很难判断实施IT技术对管理变革的程度，也难以把握IT技术对企业长期发展战略的互动关系.因此，企业领导对管理信息系统（如ERP）的认识不够深刻，无法率领全体员工用信息系统实现管理变革。
5.员工的计算机基础知识较差，观念陈旧，故步自封。而且，部分员工不习惯精细的数据、严格的操作、规范的流程以及跨部门的合作，难以适应当今以流程为核心的、相互协同的管理信息系统的应用。
6.信息技术的发展越来越脱离XX发展的轨道，信息技术与业务结合不紧密，甚至严重脱节，不能满足业务对信息技术的需求。信息中心的员工缺乏各类业务实践、缺乏对集团业务的深入了解。在信息中心从技术向服务转型的过程中，员工的角色转变缓慢，相应的组织结构、技术技能、服务意识和管理方式没有进行转变，导致事业部对信息中心的业绩评价不高，信息中心在集团的威信不高。
7.各个管理部门没从公司的大局出发，规范自己的业务范围内的行为，没有在信息中心的统一指导下编制或引进相应的软件，从而不能把分散在各个事业部和分公司的IT组织和IT技术人员的力量集中管理，难以充分发挥集团的信息技术力量。
8.信息中心以及各个分公司的IT应用部门缺乏统一管理，虽然正在尝试建立一种灵活的管理形式，包括矩阵式的组织架构和项目管理方式，但是由于受现有的事业部制和考核体系的限制，难以统一使用全集团的IT人员的技能和潜能。
用麦肯锡的IT管理五角图来诊断XX的IT组织管理和人员配备问题
麦肯锡公司给亚洲公司的IT系统运作做了大量的研究，他们发现”亚洲企业普遍面临IT投资节节上升、IT营运成本居高不下的情况。例如，某些企业分5年摊销ERP投资，占了公司总成本的15%到20%。又如，不少老总将投资决策权下放给IT部门，或者委托给外部咨询公司来处理IT投资重点，使得企业的老总认为企业信息化仅能提高企业的业务处理速度，却无助于提升战略竞争地位。因此，亚洲企业总裁和CIO的首要任务，应是建立一个有效的IT组织，使得IT组织的产能及其业绩表现超越欧美等国的同行，使得企业的IT投资能够支持企业的战略发展”。
麦肯锡的咨询经验和研究结果可以采取IT五角管理框架来表示，他们建议企业针对IT建设采用制度化流程，这样可以获取较高IT投资回报，获得更高的IT投资满意度。通过前一段对生产处，销售公司，昌威等公司的调查，发现信息中心的客户满意度不高，即使赋予行政权利也可能使IT投资项目的效益难以发挥。我们对比了麦肯锡的亚洲IT投资规划分析，发现IT五角管理框架对XX的IT建设有参考价值，现在重点作出分析。
亚洲企业IT管理的主要组织问题分析
关于IT组织保障和人才结构方面，麦肯锡公司认为亚洲企业有以下问题需要解决：
IT组织未与业务充分整合，IT项目推动的权利与IT部门的责任不匹配
对许多企业总裁与高级管理层而言，IT一直是个高深莫测的“黑盒子”。主管们往往并不了解如何善用IT功能以提升运营绩效，结果造成业务单元与IT部门在拟订战略时未能相互配合，出现严重问题。管理阶层一般仍认为IT只是一种后台支持功能，而没有认识到IT系统是具有企业战略意义的核心业务。多数高层主管对IT根本不了解，因此也对建立IT组织的认识不足。在某些企业，IT部门扮演着遵守指令的角色，无法与其他业务部门建立起正式的组织连结。在某些企业里，IT的角色不过是管理IT运营，而没有负起执行IT项目的责任。在大多数的情况下，其他业务部门对IT项目的成败也不负任何正式的责任。因此，IT活动的决策与管理责任通常落在IT部门的身上，但是这个单位对整个IT计划在企业战略层面的广泛影响往往认识不足，而且各个业务部门的流程改善又不属于IT部门的职责范围之内，因此，导致整个企业缺乏IT投资效益方面的管控机制，IT提升绩效所需要实行的流程重组与组织的运营改善不能由IT主管来推动，IT的项目的战略地位不能凸显。
(这一点XX集团是存在的)
IT指导委员会的作用发挥不出来
虽然大部分公司都设有IT指导委员会，由IT指导委员会管理资金的分配与项目的审核，但大部分IT指导委员会成立的时间不久（一般为18至24个月），到目前为止也都成效不彰，这表现在IT委员会开会频率不高，在确保业务单元与IT部门的战略方向一致上，IT委员会未能有效地扮演积极角色。（XX集团无IT指导委员会，缺乏对全集团IT项目统筹管理的IT机构）
CIO的重要性不突出
一般来说，CIO仅仅担任IT运营和项目管理的角色，而不能承担把企业业务和IT战略进行有效整合的角色。绝大多数CIO不具备广泛的管理经验，他们也没有担任过高层主管，更没有被看成制定公司战略和发展方向的重要成员，CIO的角色擢升到更高层次的亚洲企业并不多。(这一点XX集团是存在的)
忽视IT项目的业绩评价， IT的绩效管理落后
在亚洲，能主动评估IT绩效或重视掌握IT价值的企业尤为少见，常见的错误是未能将IT投资的效益清楚地作定量与定性分析。量化IT投资的财务利益并且估计IT项目对企业的无形影响被许多企业所忽视。大约有50%的CIO表示，他们在落实IT项目的成效上并不需要负任何责任，即使负责任而责任也是有限的。
由于很少亚洲公司的业务部门具有绩效导向的文化，因此要在IT部门建立绩效导向尤为困难。绩效管理必须先融入公司文化，才有可能把IT部门作为成本中心来进行业绩评价。很少公司会实际进行项目分析与计划，即使是在业务部门的文化是以绩效为导向的公司里，也很少要求IT部门必须确保IT的所有运营都要达到持续改善的目标。很少有CIO会以一套完善的关键绩效指标为基础，设定积极改善绩效管理的目标。在亚洲，常见不具商业经营理念的IT部门负责控管IT的运营与投资，因此IT部门的成本管理是采用由上而下分配预算的方式，需要提升绩效时，往往是武断地削减预算，而非通过绩效评估来衡量预算的合理性，也没有与其他同行企业对比来测算预算。许多CIO的评估标准都是着重于项目是否如期完成、花费是否在预算之内，而不是以达成年度成本目标为关注焦点。有的CIO甚至表示，他们并没有系统地检讨运营结果与原先计划之间的差距.因此，重新将IT项目的流程进行聚焦，以商业为导向来衡量IT的投资回报，那么任何公司都可立即改善IT投资所能创造的价值。
需要建立联邦制的IT组织结构
亚洲企业的组织架构里，应具备一个总部级的IT部门，业务单元里则应指派IT经理负责管理业务单元和IT部门之间的连结.例如，当IT部门开发业务部门所需的应用软件时，或者企业进行管理改进需要由IT支持业务流程的创新时，需要成立联邦制的IT组织结构来进行完成项目合作。不久前，一家大型区域性银行在业务部门增设了“商业技术经理”这个职务，由商业技术经理和IT部门的经理一起来支持“联邦式”的IT架构运作，促使业务部门的使用者愿意使用IT技术，提升IT技术的客户满意度；另一方面，“联邦式”的IT架构采取一种集中式的做法来统一管理IT运营，使得业务部门在业务规模和标准化领域保持一致，尤其在建立数据中心时使得商业技术经理和IT部门的沟通融洽，使得IT运营更贴近业务需求。
XX集团IT组织架构的初步建议
基于以上分析，我们认为XX集团可以借鉴联邦式的IT组织架构，使IT与其他事业部的的关系更为密切。这种“联邦式”的IT架构通常极为有效，也促使我们建议XX成立IT指导委员会，在各个事业部增设商业技术经理职位，并且把现在的信息中心转变为IT事业部，从而建立起XX的联邦制的IT组织结构. 要成功落实以上措施，必须对IT组织的成立做好必要的基本工作，以利于发挥IT的价值。
1.企业迫切需要成立一个业务部门和IT部门联合成立的IT指导委员会，有效管理IT的投资。也就是说确保IT预算足以让CIO充分取得良好资源、建立稳固的IT系统架构和人才结构，以支持未来的业务发展。IT委员会负责筛选并排列所有IT项目的优先顺序，审核项目的资金分配情况，并追踪项目的成效。委员会必须设计一套标准化的IT项目审核流程，将成本与利益均加以量化。在此基础上，需要建立管理企业内部和外部的IT项目推广的流程和管理制度，以项目合同的形式来确立IT事业部和其他业务部门的合作关系。使用服务合同来明确表示绩效评量标准与关键绩效指标(例如：系统正常运转的时间比例、改正错误的速度)，并利用IT评分卡监督流程效果。
2.企业迫切需要设立CIO一职、让CIO升格到董事会的层次，并且理想人选必须兼备商业与IT技能。CIO在参与董事会的运作时需要赋予权利，主要是有权力在各个事业部设立考核指标时把信息技术的应用也加以考核，使得事业部的老总们在拟订营运计划时，能将IT需求和业绩纳入考核指标。
3.把信息中心改为IT事业部，设立事业部经理1名。未来投资7800万元必须有商业运作机制，这是成立IT事业部的良好机会。设立事业部经理，是转变为事业部制后的必然要求。在成立组建及运作的初期阶段（1-2年内），可以由信息中心原来的主管或领导人员担任。事业部经理的基本要求是：具有一定时间的领导和管理经验，具有高度责任感和较好的沟通能力，具有市场意识，在集团中有一定地位和影响力。在信息事业部发展到一定阶段时机成熟时可以采取多种手段公开竞聘。以适应于组织长期发展的需要。
企业总裁必须不断强调IT技术以及价值的重要性，使这个观念能深植于企业的各个层级，需要花大力气把相应的人员转变为IT技术人员，全面提升IT人员在集团人员中的比例。
XX战略及IT战略对组织保障的具体要求
XX战略及IT战略的关系
XX未来五年的发展战略是在巩固主业的基础上，扩展朝阳产业。发展目标是在中国电力装备行业做到最优、最强、最大。提出了两个目标，一个是百亿XX，一个是百年XX。
通过对比分析ABB和西门子的发展历史和近几年的发展战略转变，我们认为XX公司未来的客户需求是要求XX具有对整个电力设备和保护设备进行研究开发和智能化操作的能力，完全了解具体的零部件和基本技术情况，能够紧密的参与到客户的项目开发和项目实施的全过程中，成为客户的合作伙伴。这样就使得XX公司从单一设备提供商转化为设备制造商和电力设备技术、服务提供商。随着XX公司的产业定位的转移，需要强大的IT技术部门来支撑。因此XX集团的IT规划的总原则是战略牵引、全面提速、数字XX、与时俱进。
发展战略决定XX的IT战略，IT战略是为XX的发展服务的，XX为了企业的不断发展壮大，提高企业竞争力，迎接中国加入WTO后的更激烈的国际国内竞争，迫切需要提高企业的核心能力，而“数字XX”即为知识经济时代、信息时代的必要武器。XX的集团企业信息化规划就是在这个背景下的IT战略规划。综合起来，XX的IT战略就是实现数字XX。
IT组织保障的必要性分析
企业发展战略决定集团IT战略，IT战略的成功实施需要坚强有力的组
织保障。组织保障尤其是XX集团企业信息化项目的组织保障意义重大。由于此次IT战略规划不是以前单个企业、子/分公司或小的部门的或单个职能或业务领域简单上个软件系统，它是从整个集团出发，以整个集团为着眼点。因此，数字XX作为未来集团的神经中枢，将会对整个集团的所有子系统产生重大影响，可以说是牵涉到各方利益。此次IT规划的成功实施给集团的组织保障部门提出了新的要求，在XX，IT规划的保障部门主要为原来的信息中心，组织保障的任务也主要由信息中心负责。
在实际操作中构造IT组织机构的原则是：IT部门既能胜任企业运作与发展的需要，把XX的战略落实到IT战略中，同时，IT事业部还需要为所有用户提供满意的信息服务，这包括XX集团下属的各个分公司和事业部的信息服务。
成立IT指导委员会
通过比较国内外IT组织结构，我们建议成立XX“企业信息化委员会”，由企业最高领导王纪年总裁任组长，由企业最高信息主管程利民副总裁任付组长，其它事业部和分公司（如销售公司、上市公司、生产处和昌南等公）的负责人均为此委员会成员，作为企业信息化工程的领导成员。由于程经理担负了人力资源部等其他业务部门的工作，难以全身心投入到IT规划和建设中来，建议XX集团把程经理的工作分出，由他专门负责XX的信息化工程。
IT指导委员会的主要工作是：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。 领导小组至少每两周举行一次例会，一把手需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题。
信息中心运营模式的重大变革—转变为IT事业部
根据集团对未来数字XX的战略设想，以及集团对于数字XX的主题数据库的设想，为了达到信息中心的大脑的神经中枢的作用，即实现真正的信息中心，未来信息中心的功能定位应该是全面管理企业信息高速公路的主干道，信息中心的核心管理内容应该是管理数字XX的主题数据库。信息中心部门的主要业务和职责之一将是建设、更新、维护主题数据库。随着信息中心功能和地位的改变，信息中心的角色也将发生较大的变化，即从原来的主要是辅助参谋机构的角色（信息后勤者、信息服务者）跃升为集团核心信息资源控制者的角色。这一转变将对整个集团带来较为深刻的变化和影响，由资源配套转变为资源控制和调配。因此，信息中心的运营模式将发生重大变化，这主要体现在为了提高IT项目的满意度，必须引入IT项目的商业化运作机制，引进有效的激励机制，实现效益的考核。因此，信息中心将由原来的职能部门转变为事业部性质的实体，如同其他电力设备子公司、事业部样成为信息服务的提供商。这将面临前所未有的大变革，将导致集团企业的IT业务的集中，使现有的信息孤岛和子/分公司的各自为政的状况得到一定的解决和遏制，实现集团公司的IT控制权，以便于控制整个集团IT战略实现。
IT事业部的市场
IT事业部的市场四XX集团内部和外部的IT项目实施和网络维护，相当于各个事业部既承接集团内部的订单也承接集团外部的订单。IT事业部应先以打开内部市场、做精做透为主。集团可以对IT规划中的ERP、CRM、PDM、HRM项目的投资由IT委员会掌控，由IT事业部和业务事业部间签订合同来完成IT项目，投资回报由IT委员会来考核。此外，IT事业部对集团的网络、硬件等服务收费，而且以市场价格来收取费用。
IT事业部的运作过渡
对信息中心进行IT事业部的改组望集团“扶上马、送一程“，在IT项目的招投标过程中可以充分考虑信息中心的优势。而信息中心本身要大胆走出去，从思想、意识上勇敢地面对市场经济地挑战，如同金碟、SAP等公司一样打市场，激励和吸引人才，并对内部的工资奖励制度也改革。
IT事业部的主要职责
IT 事业部是整个信息化工程中的核心，在实施过程中的主要职能包括：
1、参与企业战略的制定。
2、制定企业信息资源开发、利用、管理的总体规划，其中包括信息系统建设规划。
3、企业管理信息系统的开发、维护与运行管理，与软件公司和咨询公司的合作。
4、信息资源管理的标准、规范、规章制度的制定、修订和执行。
5、信息资源开发与管理专业人员的专业技能培训。
6、企业广大职工信息管理与信息技术知识的教育培训。
7、新开发的信息系统用户培训。
8、企业内部和外部的宣传与信息服务。
9.为企业信息技术推广应用其他项目如计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM等提供技术支持。
10.其他
IT事业部的组织结构分析
XX集团IT事业部的职能示意图可以归纳为下图。在图4中XX集团IT事业部所属各部门下面的虚框注明了部门的职能或业务范围。各部门可根据工作任务需要进行分组，分组的原则可以是业务职能范围，也可以按任务的阶段或按项目分组，如系统开发部就可按项目分组。
上述参考模型是根据信息中心的未来运营模式而构建的，它是一个精简的概念模式，图中只给出了我们认为将来信息事业部的核心部分（部门），具体组织结构设计可以结合自身情况作调整。
信息中心转变为信息事业部后，其功能依然是为集团服务的。信息事业部不同于其他产品事业部，它将更多体现为集团的参谋的角色和全集团信息化建设方面。精简高效是一个务实原则。因此功能简单、层级少的组织结构是理想的模式。好处有：信息传递快捷、反应迅速、降低冗余、节约成本。我们认为，至少在现阶段及未来几年内，这种简单直接的组织结构有利于获得最佳效益。
信息事业部的一些子部门，如开发部等的划分主要是根据信息中心自身的业务特点而定的。信息中心可以根据自身实际情况和发展的预测对子部门进行增减。考虑到信息事业部的独立经营实体后，系统部、开发部、服务部都将是必要的。服务部仍然要负责全集团的信息网络的管理和维护等传统业务。这只是一个参考，应该结合信息中心及未来信息事业部的实际情况设立具体的组织架构。
组织制度、规范的成文化（工作职能及分工）
良好健康的组织运行需要规范的组织制度和规范。这主要体现在工作职能和分工方面。由于信息中心以前并没有完善明确的组织制度规范和工作职能及分工，现在有必要将这项工作完善。以保证组织的良性和持续运转。我们的建议是，信息中心可以根据同行经验和自身实际情况制定一套完整的组织制度规范和职能分工的说明书。这是必不可少的基础性工作。
各个业务事业部设立商业技术经理负责IT技术的应用
IT项目的支撑体系必须满足大型项目对时间和产品的要求，XX公司必须将各个分公司、事业部和外部合作伙伴的力量都集中起来实施数字XX。由于IT项目规模大、风险高，且需要在有限的时间内集中力量完成，这对各个事业部的总经理及其IT支撑组织提出了特殊的要求。大型项目已经超出了XX公司的地理位置和经营领域的限制，涉及到许多不同的事业部和分公司，需要XX公司不同的经营地区和部门通力协作才能完，因此XX公司各个分公司、事业部、各个领域高质量的沟通和合作是IT项目成功的关键。因此，建议各个业务事业部设立商业技术经理负责IT技术的应用，并且由商业技术经理来协调IT团队的合作。
虽然在未来三年IT项目团队在不断发生变化，但是主要是三个方面的力量组成，一是IT事业部的人员，一是事业部的业务人员，还有是咨询公司和软件公司的人员。这就要求随着项目的推进，各个事业部对IT项目的控制和质量组织保障是落实的，而且保持长期不变。由商业技术经理来负责IT项目团队，相当于在各个事业部增设了一个CIO的角色，他们需要象集团的CIO汇报工作由商业技术经理来负责IT项目比项目经理的角色更全面，可以由商业技术经理每个月开展一次IT项目复审活动，任何掩盖大型项目问题的现象都不可能存在。此外，商业技术经理和IT事业部的项目经理必须始终把集团的利益放在第一位，如果对于某个项目来说集团认为是非是必要的话，IT项目经理有权否决若干个分公司或事业部的反对项目推进的意见。根据XX公司目前的实际情况，各个事业部分散经营，实行的是分权管理，所以我们提倡IT项目还必须按照承担风险的大小来分享利润，鼓励事业部不断利用IT技术来提高业绩，使得商业技术经理成为战略制定和IT应用的核心决策人员。
与此相对应，XX公司应提高IT事业部经理和IT项目经理的地位，大型IT项目的经理的地位要提高到比XX分公司或事业部的经理的地位高得多的地位，使公司全体成员认识到，负责这些大型项目比负责一个分公司经营管理工作要求更高。
项目实施小组及其组织结构
设立项目经理，处理IT项目的实施。
项目经理一般由IT事业部的骨干员工出任。项目经理应精通管理，熟悉企业整体运作，并有扎实的计算机和网络知识。项目经理既要能与事业部总裁用管理语言对话，又要能与数字XX服务商用计算机语言对话。项目经理来自IT事业部经理的授权，向IT事业部经理和商业技术经理汇报。
成立项目实施小组
项目实施小组在集团和事业部范围内实施IT项目。由于IT项目会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由事业部最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT事业部派出项目经理去实施整个过程。 项目实施小组通称项目小组，项目组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。我们建议由增设商业技术经理来担任项目组长。
项目组长的基本条件是：
a、 必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些重要的基层部门的管理经验；
b、 有改革创新精神，孜孜不倦地学习现代管理思想和方法；
c、 应当思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神；
d、善于表达和以理服人，有较强的组织能力，能与人合作共事， 在 企业中有一定的威望。他是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导各职能组或专业组，并直接向事业部总裁和IT委员会报告工作。
项目小组的成员
项目小组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。
项目小组对总裁和领导小组负责，人数约6－10人，主要的工作是：
a、 制定实施计划，保证计划的实现；
b、 指导、组织和推动职能组的工作；
c、 负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；
d、 负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；
e、 组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；
f、 主持制定新的工作准则和工作规程；
h、 提交各个阶段的工作成果报告 项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会
XX集团IT人才架构和比例要求
战略转型决定IT人才建设工程
XX集团IT人才架构是金字塔型的人才结构。以标杆企业ABB公司为例，在过去的几年里，ABB公司200高层经理中已经有75%是信息技术人员；5000名中层经理中60%是信息技术人员，5万名工程技术人员中有40%是信息技术人员。我们认为，在未来3年里，XX集团以ABB指标的一半为目标，需要大规模引入信息技术人才，而且把他们提升到公司的高层和中层的领导岗位上去。初步估算，IT人员占高层经理的比例提升到38%，IT人员占中层经理的比例提升到30%，工程技术人员中有20%是信息技术人员。这个目标现在看来是非常难实现的，但是我们必须把XX从电力设备制造型企业向高科技服务型企业转化，必须大力培养信息技术人员，极大地提高IT人才的比例，这是关系到XX信息化工程成败的人才工程。
IT人才的比例结构
（1）高 层 （目标比例达到XX高层管理人员的38%，占到XXIT技术人员总数的10%），指集团级的管理人员、高级技术人员 如XX总裁，事业部经理，IT指导委员会成员，CIO，商业技术经理，IT事业部经理，项目经理、电力设备的行业专家，企业管理专家， 高级系统分析员， 高级网络设计师。不足的人员需要从企业内部培养，也需要从外部引进。
（2） 中间层 （比例达到XX中层管理人员的30%，占XXIT人员总数的30%）：中级管理人员、中级技术人员 如项目经理、系统分析员、系统设计员、系统网络管理员等，这些人一般都是来自信息事业部，也可以从现在各个事业部的IT部门提升上来。
（3）底层 （比例达到XX工程技术人员比例的20%，占XXIT人员总数的50%）：企业中拥有重要的信息资源管理者，图书资料管理员、企业档案员；统计员、产品与技术的研究与开发人员、市场研究与销售人员、生产与物资管理人员、标准化与质量管理人员、人力资源管理人员、宣传与教育人员、政策研究与法律咨询人员，他们都是利用IT技术的信息人员。
需要说明的是上述比例是对IT事业部和各个事业部一起考虑的人才结构比例，各个事业部和IT事业部的人才结构比例以此类推，总的要求是极大地提高IT技术人员在XX集团人员中的比例。集团子公司和分公司的IT负责人和核心技术人员，一般都是分散在各个子公司和职能部门的，在动态实施过程中可以随时调用的。他们的比例可以占XXIT技术人员总数的50%。
IT工程的骨干人才的获取
CIO 1名
CIO即首席信息主管是负责信息技术和业务领域的高级官员。他们通过指导信息技术的利用来支持公司的目标，是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合的最佳人选。CIO将大量的战术和操作事务授权给“值得信任的副职”，以使自己将更多的注意力集中在战略方面，因此，需要CIO具备优秀的信息技术能力、良好的洞察力、优秀的沟通能力，具有把握全局的视野，具有多学科的知识结构，尤其是信息技术和管理学方面的知识结构。
管理就是决策， 决策依赖信息，在未来企业中，CIO的作用将是越来越大，它将是企业决策的重要支持和参谋。考虑XX未来的发展战略和宏伟蓝图，要实现百年XX，关键就在与集团在关键时刻作出正确的决策，CIO的价值和作用也主要在于此。考虑到数字XX的发展战略和实现，参照信息中心在未来集团中的地位和角色的巨大变化，在XX设立CIO是一个必不可少的角色。
CIO主要职责是：
(1)在集团公司总裁的领导下，主持制定、修订企业信息资源开发、利用和管理的全面规划；
(2)在集团公司主管(总经理、总裁)的领导下，主持企业管理信息系统的开发；
(3)直接领导企业内信息资源管理职能部门，如信息中心、图书资料室、企业档案室的工作，统一领导与协调集团公司其他部门或者子公司的信息资源开发、利用与管理工作，主持信息资源开发、利用与管理的对外交流与合作；
(4)审批企业信息资源管理有关规章制度、标准、规范并监督实施；
(5)负责高级信息管理与信息技术人才的招聘、选拔与培养；
(6)负责企业信息资源开发、利用与管理所需资金的预算与筹措；
(7)参与企业高层决策。
事业部经理1名
这是转变为事业部制后的必然要求。在成立组建及运作的初期阶段（1-2年内），可以由信息中心原来的主管担任，基本要求是具有一定时间的领导和管理经验，具有高度责任感和较好的沟通能力，具有市场意识，在集团中有一定地位和影响力。在信息事业部发展到一定阶段时机成熟时可以采取多种手段公开竞聘。以适应于组织长期发展的需要。
项目经理（若干）：
项目经理的设立是根据信息中心未来的业务运作需要，考虑到信息事业部将具有独立经营的能力，它将会有类似软件公司的经营。一方面它将和集团内部其他部门和业务单位（子/分公司）进行业务往来，如软件开发；另一方面它还会随着自身实力和能力的不断壮大和集团外部单位进行业务往来，承接项目或工程。项目经理的设立可以灵活安排，可以来自现在的信息中心，也可以来自现在集团子公司的IT负责人。他们直接对CIO负责。
专业技术人员（100名）
主要有 (1)系统分析员；(2)系统设计人员；(3)程序员；(4)系统文档管理人员；(5)数据采集人员；(6)数据录入人员；(7)计算机硬件操作与维护人员；(8)数据库管理人员；(9)网络管理人员；(10)通信技术人员；(11)结构化布线与系统安装技术人员；(12)承担培训任务的教师及教学辅助人员；(13)图书资料与档案管理人员；(14)网站的编辑与美工人员；(15)从事标准化管理、质量管理、安全管理、技术管理、计划、统计等人员。
小结
为了确保XX此次IT规划的顺利实施，组织保障至关重要。没有坚强完备的组织保障，XX信息化工程的风险将大大增加，并可能导致项目的失败。数字XX战略的实施是一个大的系统工程，时间跨度大、覆盖范围广、牵涉人员多，我们建议XX配备专职的CIO，成立IT指导委员会，把信息中心转制为IT事业部，开始建设XX的IT人才工程，IT人员占高层经理的比例提升到38%，IT人员占中层经理的比例提升到30%，工程技术人员中有20%是信息技术人员，把IT项目当成商业化项目来运作，确保获得IT价值，实现数字XX。
第九部分 项目预算及实施
各个子系统项目预算
项目预算的总原则是软件费用占总费用的1/3，实施服务及咨询的费用占1/3，企业内部培训、业务考察、数据整理、项目总结等费用占1/3。硬件系统由IT事业部做预算，整合为XX的硬件、网络、PC机的总预算中。
PDM系统
表1 PDM系统费用预算
费用预算
费用 （单位：万元）
备注
产品模型
250
产品图档
20
设计流程管理
30
软件咨询与实施费
300
系统集成
100
数据转换录入
100
事业部的实施单位和IT事业部
差旅费
50
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
培训费
50
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
加班费
50
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
项目总结宣传费
50
ABCDERP中心或企业咨询公司
合 计
1000
注释：以PDM/CAD/CAPP为核心，在XX电力应用，以国产软件为主，包括实施费用
.ERP系统
表2 ERP系统费用预算
费用预算
费用（单位：万元）
备注
计划子系统
45
供应子系统
30
车间进度子系统
45
仓库管理子系统
45
采购子系统
45
产成品子系统
30
工艺管理子系统
30
设备管理子系统
30
软件咨询与实施费
300
系统集成
100
数据转换录入
100
事业部的实施单位和IT事业部
差旅费
50
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
培训费
50
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
加班费
50
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
项目总结宣传费
50
ABCDERP中心或企业咨询公司
合 计
1000
注：剩余的未付费用、升级费，其它的相关新产品(理想的情况，不换ERP系统)以及实施费用
财务系统
表3 财务系统费用预算
费用预算
费用 （单位：万元）
备注
ABC
50
标准成本子系统
25
营利分析子系统
25
预算管理子系统
25
价格管理子系统
25
软件咨询与实施费
150
系统集成
50
数据转换录入
50
事业部的实施单位和IT事业部
差旅费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
培训费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
加班费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
项目总结宣传费
25
ABCDERP中心或企业咨询公司
合 计
500
注：集团的网络化财务管理系统，考虑以国产软件为主，包括实施费用
人力资源系统
表4 人力资源系统费用预算
费用预算
费用 （单位：万元）
备注
档案管理子系统
14
人事规划子系统
12
招聘管理子系统
12
考勤子系统
13
薪酬子系统
12
培训管理子系统
13
绩效考核子系统
14
软件咨询与实施费
90
系统集成
30
数据转换录入
30
事业部的实施单位和IT事业部
差旅费
15
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
培训费
15
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
加班费
15
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
项目总结宣传费
15
ABCDERP中心或企业咨询公司
合计
300
注：考虑以国产软件为主，包括实施费用
市场营销系统
表5 市场营销系统费用预算
费用预算
费用 （单位：万元）
备注
客户管理子系统
40
营销网络子系统
25
询报价子系统
35
合同管理子系统
50
软件的购买费用
软件咨询与实施费
150
系统集成
50
外包或IT事业部完成
数据转换录入
50
事业部的实施单位和IT事业部
差旅费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
培训费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
加班费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
项目总结宣传费
25
ABCDERP中心或企业咨询公司
合计
500
注：包括呼叫中心的CRM系统，考虑以国产软件为主，包括实施费用（可以看作电子商务的一部分，B2C）
供应链管理系统
表6供应链管理系统
费用预算
费用 （单位：万元）
备注
系统软件设计
150
软件咨询与实施费
150
系统集成
50
数据转换录入
50
事业部的实施单位和IT事业部
差旅费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
培训费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
加班费
25
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
项目总结宣传费
25
ABCDERP中心或企业咨询公司
合计
500
注：考虑以国产软件为主，包括实施费用（可以看作电子商务的一部分，B2B）
企业门户网站EIP
表7 企业门户网站EIP
费用预算
费用 （单位：万元）
备注
系统托管费
150
设备费
50
软件的购买费用
开发与管理费
50
合计
250
注：成为虚拟XX的单一入口，使用者包括XX（各地）的员工、客户、供应商、合作伙伴等，系统托管费，10M带宽，3*50=150万元，设备费50万元，开发与管理费50万元。
应用系统的集成
表8 应用系统的集成
费用预算
费用 （单位：万元）
备注
系统软件设计
120
软件咨询与实施费
120
系统集成
40
数据转换录入
40
事业部的实施单位和IT事业部
管理费用
80
企业老总及IT事业部和事业部的业务人员
合计
400
注：将主要信息系统ERP、SCM、CRM、PDM、OA/KM、HRMS以及企业门户EIP集成的开发工具与费用（由此形成网络化、虚拟的XX公司）
其它
表9 其它
费用预算
费用(万元）
备注
许昌本部网络的更新与安全改造
500
交换机数量与容量的扩大，300万元，其余部门局域网的连接，网络管理、网络安全的硬件与软件200
公司/办事处与总驻外子公部的互联网连接
300
按主要城市和大区如北京、深圳、上海等地的VPN、无线等联接技术和方式
驻外重要子公司的局域网改造
500
天宇电气、北京XX、扬州国电、湘能XX、珠海XX的局域网改造
客户端计算机设备的更新与增加、信息化建设的IT备品
800
客户机、手提电脑、打印机等：
1、按照集团的十。五规划，知识型员工的比例在增加，预计本科以上人员新增600人，每新增一台计算机的费用为万，合计300万元；
2、每台计算机以落后三代的速度更新，即5年的时间，按XX目前2000台计算机的状况，以每年其中5%的更换率计算，3年至少更换2000**3=300台，每台平均万元计算，更新费用为120万元；
3、设备维修费、信息技术耗材(打印机色带、打印纸、软盘、光盘、磁鼓、粉墨、网卡、通讯线、接插头等)每年100万元，100*3=300；
中心机房与设备
400
各类数据库、文件、应用等服务器和小型机及其存储、系统和数据备份设备，预算340；主要机房的改造和更新，包括机柜、UPS、合格的室内等，60万元
办公辅助与知识管理系统OA、KM
300
包含可视会议系统，智能化、多媒体的电子邮件等，协同开发与设计系统，主要以自行开发为主
域名保护、办公软件与设施、大型应用软件的维护与升级费等
200
合计
3000
项目总预算
表10 “十五”期间XX集团信息化建设投资估算表(万元)
序号
项 目
预算（万元）
注 释
2
许昌本部网络的更新与安全改造
500
交换机数量与容量的扩大，300万元，其余部门局域网的连接，网络管理、网络安全的硬件与软件200
驻外子公司/办事处与总部的互联网连接
300
按主要城市和大区如北京、深圳、上海等地的VPN、无线等联接技术和方式
驻外重要子公司的局域网改造
500
天宇电气、北京XX、扬州国电、湘能XX、珠海XX的局域网改造
3
客户端计算机设备的更新与增加、信息化建设的IT备品
800
客户机、手提电脑、打印机等：
1、按照集团的十。五规划，知识型员工的比例在增加，预计本科以上人员新增600人，每新增一台计算机的费用为0。5万，300万元；
2、每台计算机以落后三代的速度更新，即5年的时间，按XX目前2000台计算机的状况，以每年其中5%的更换率计算，3年至少更换2000**3=300台，每台平均0。5万元计算，更新费用为120万元；
3、设备维修费、信息技术耗材(打印机色带、打印纸、软盘、光盘、磁鼓、粉墨、网卡、通讯线、接插头等)每年100万元，100*3=300；
中心机房与设备
400
各类数据库、文件、应用等服务器和小型机及其存储、系统和数据备份设备，预算340；主要机房的改造和更新，包括机柜、UPS、合格的室内等，60万元
5
集团的ERP系统
1000
剩余的未付费用、升级费，其它的相关新产品(理想的情况，不换ERP系统)以及实施费用
6
供应链管理系统SCM
500
考虑以国产软件为主，包括实施费用（可以看作电子商务的一部分，B2B）
客户关系管理CRM
500
包括呼叫中心的CRM系统，考虑以国产软件为主，包括实施费用（可以看作电子商务的一部分，B2C）
集团财务管理系统
500
集团的网络化财务管理系统，考虑以国产软件为主，包括实施费用
人力资源管理系统
300
考虑以国产软件为主，包括实施费用
7
办公辅助与知识管理系统OA、KM
300
包含可视会议系统，智能化、多媒体的电子邮件等，协同开发与设计系统，主要以自行开发为主
产品生命周期管理
1000
以PDM/CAD/CAPP为核心，在XX电力应用，以国外软件为主，包括实施费用
企业门户网站EIP
250
成为虚拟XX的单一入口，使用者包括XX（各地）的员工、客户、供应商、合作伙伴等，系统托管费，10M带宽，3*50=150万元，设备费50，开发与管理费50
应用系统的集成
400
将主要信息系统ERP、SCM、CRM、PDM、OA/KM、HRMS以及企业门户EIP集成的开发工具与费用（由此形成网络化、虚拟的XX公司）
8
人力资源及培训费
350
培训和吸收中高级IT技术与复合型员工20人（其中系统分析员3-5名、项目经理5-7名，技术与应用工程师10人，（4+6）*5*3+10*4*3=270万元），项目实施人员的培训费
9
其它
200
其它临时设备、公司与子公司的域名保护、办公软件与设施、大型应用软件的维护与升级费等
合计
7800
实施计划
2003初—2004年的目标
建立起包括企业资源规划、产品数据管理、供应链管理、客户关系管理以及企业信息门户等系统为主体的企业信息体系（EIS）的构架，并且制定出集成这些应用系统的技术解决方案。
完成企业邮件系统的升级工作，完善集团本部的机房建设、网络安全（防火墙、防病毒、入侵检测）、大容量数据存储与备份。
完成集团许昌地区主要子公司（昌南公司、电源公司、电控公司、电器公司、昌威公司、电气股份有限公司、销售公司和供应公司等）部门ERP系统的实施工作。实施K/3 ABC财务分析，以此整合企业的内部基础，即产、供、销、存、财等的一体化的信息与管理。
实施集团的人力资源管理系统，首先实现人员档案、劳资合同、基本的人事报表、人事制度的文件处理等基本的人事功能，在此基础上实现人力资源规划、业绩考核、薪资福利、招聘甄选等战略级人力资源的管理功能。
在集团及其下属主要机构完成基本的计算机办公辅助系统，支持企业的各种行政管理、事物处理、流程化和标准化的运作，降低管理费用，提高工作效率。
着手准备供应链管理、客户关系管理和产品数据管理等系统的实施工作，完成前期调研、系统选型、项目组织以及部门基础管理工作。
2004 — 2005年底的目标
完成XX集团外部主要公司局域网的改造和建设（福州天宇电气股份有限公司，珠海的配网事业部，北京XX电气，深圳XX电气，深圳的福通达车库公司，深圳昌达，扬州国电XX公司，湘能XX公司）。
用VPN等技术实现集团本部与上述公司、上海荣昌、郑州航天金穗公司，北京联华环保，北京亿万商务公司、哈尔滨仪表研究所以及主要驻外销售机构的广域网连接，并实现IP电话、视频会议、协同作业等功能。
在许昌以外的主要子公司（福州天宇电气股份有限公司，珠海的配网事业部，北京XX电气，深圳XX电气，深圳福通达车库公司，深圳昌达，扬州国电XX公司，湘能XX公司）实施ERP系统，并且完成和集团总部的连接。
实施客户关系管理系统，在技术上集成电子邮件、传真、网页等技术与企业的客户信息资源，改善与销售、市场营销、客户服务等领域的与客户有关的商业流程，挖掘潜在的客户、提高现有客户的满意度。
实施电子化的产品数据管理(PDM)，实现对产品相关的数据、过程和资源一体化的集成管理，为企业的设计、管理和工艺过程提供基础平台，并且集成CAD以及ERP等计算机应用系统。
完成供应链管理系统实施，实现在线采购业务，为建立起包括供应商、加工商、经销商和服务商等动态的、虚拟的企业联盟提供技术上的支撑手段。
完成ERP、SCM、CRM、PDM等主要核心管理信息系统的集成，实现XX集团生产与管理的信息化与网络化，逐步走向电子化的商务运做。
完成企业信息门户的建立，为企业的经营和管理提供有关信息与应用的服务与导航，并且作为企业从事电子商务的经营平台和XX员工发展的网上社区平台。最终以Internet技术为基础将上述的企业内部网与外部网连接起来，为企业的内部与外部用户提供一致的出入口。
下图显示了实现数字XX核心信息系统的进度安排，开始时间包括系统实施前的准备工作，结束时间就是系统上线运行的日期。
项目分派及实施：
实施的基本原则：
先僵化，后优化（LEGEND）；局部大胆创新，整体稳健创新（Haier）。
实施方法论
参照SSA、金蝶、FrontStep等公司的方法论。
表 11-1 ERP系统实施安排
时间
公司
2003
2004
2005
1
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3
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昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
系统实现功能：生产、销售、采购、库存，财务模块在2003年8月底完成SyteLine系统和K/3系统的集成。
表 11-2 ERP系统实施团队配置
公司
人员配置
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
信息中心
8人，每个子公司一人（5个子公司），一个项目经理负责协调
6人，一个项目经理
6人，一人一个子公司（4个），一个项目经理负责协调
8人，一人一个子公司（3个），一个项目经理负责协调
6人，一个项目经理
6人，一个项目经理
6人，一个项目经理
6人，一个项目经理
6人，一个项目经理
6人，一个项目经理
实施单位
每个实施单位至少4人专职（生产计划员、IT人员），副总经理兼职任组长
4人专职，生产计划员，IT人员，副总经理兼职
每个实施单位至少6人专职（生产计划员1人、IT人员4人），副总经理兼职任组长
每个实施单位至少4人专职（生产计划员1人、IT人员3人），副总经理兼职任组长
4人专职（生产计划员1人、IT人员3人），副总经理兼职任组长
4人专职（生产计划员1人、IT人员3人），副总经理兼职任组长
4人专职（生产计划员1人、IT人员3人），副总经理兼职任组长
4人专职（生产计划员1人、IT人员3人），副总经理兼职任组长
4人专职（生产计划员1人、IT人员3人），副总经理兼职任组长
4人专职（生产计划员1人、IT人员3人），副总经理兼职任组长
备注
5个子公司同时实施，人员一定要到位，培训20人的实施队伍
在XX电气4个主要子公司，保自制造部，电子公司，结构公司，继电器公司，其它使用老系统的公司继续使用
主要实施3个子公司，开关，变压器，电控公司。
因为现在还不能完全确定SyteLine系统是否能在XX电气公司使用，所以在这一阶段还必须同时对该系统做更深入的了解，包括FronStep公司并购之后的市场和产品等发展趋势。在昌威的项目结束之后，项目组的6个人中2个人做电源公司的ERP项目，4个人做XX电气公司的前期预研工作，电源项目结束之后信息中心投入到XX电气项目的人数增加到6人，必要时候人员可能更多，包括实施顾问的人员投入。如果论证了SyteLine系统在XX集团公司可以全面实施的话，则按照上述计划进行，否则，人员数目不会变化多少，时间可能要稍微后延。
表 11-3 CRM系统分派
时间
公司
2003
2004
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6
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昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
系统实现功能：该管理系统应主要包括客户关系管理、项目信息管理、投标和合同管理、成品库管理、售后服务管理
表 11-4 CRM系统实施团队配置
公司
人员配置
昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
信息中心
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
8人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
实施单位
3人专职，销售相关人员兼职，副总经理兼职
3人专职，销售相关人员兼职，副总经理兼职
3人专职，销售相关人员兼职，副总经理兼职
3人专职，销售相关人员兼职，副总经理兼职
3人专职，销售相关人员兼职，副总经理兼职
1到2人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
1到2人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
1到2人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
1到2人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
1到2人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
1到2人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作
备注
CRM的建设以XX电气公司为主，信息中心主要从事一些技术性支持和数据编码等方面的基础性工作，另外还要与实施单位配合做相关的应用集成工作。
表 11-5 PDM系统分派
时间
公司
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昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
PDM系统实现功能：文档管理、流程管理、BOM管理、零件管理、变更管理、项目管理
表 11-6 PDM系统实施团队配置
公司
人员配置
昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
信息中心
6人做IT技术支持和参与数据编码等基础性工作，并协助完成应用集成工作。
实施单位
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
相关研发人员配合
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
2人专职（1个科研管理人员专职，1个IT人员专职），1个副总经理兼职
组成7人项目组，相当于科研管理经理人员任项目经理，研发人员参与
组成7人项目组，相当于科研管理经理人员任项目经理，研发人员参与
科技部
1个项目经理，相关科研管理人员负责培训
1个项目经理，相关科研管理人员负责培训
1到2个人协助实施
1到2个人协助实施
XX电气科研处
1个系统管理员，相关人员负责培训，科研处长任项目经理
备注
以科技部人员为主，信息中心提供技术支持，参与数据编码、系统选型等基础性工作，并协助完成相关的应用集成。XX电气公司的实施以XX电气科研处为主，科技部和信息中心支持，但一定要遵循公共规则（数据编码，操作规程等）。天宇电气公司和扬州国电公司因为规模较大，所以要成立相应的比较大的项目组负责项目的实施
表 11-7 HR系统分派
时间
公司
2003
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昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
系统实现功能：员工关系管理、薪酬福利管理、考核管理、政策法规管理、人力资源规划。其中人力资源规划部分只是先实现一些基本的报表和统计功能，在系统稳定全面运行之后，在详细设计人力资源规划系统的应用功能。
表 11-8 HR系统实施团队配置
公司
人员配置
昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
信息中心
6人做IT技术支持和参与数据编码、系统选型等基础性工作，并协助完成应用集成工作。
实施单位
人力资源主管任项目组长，其他人力资源部管理人员参与
人力资源部
部长任项目副经理，集团主管人力资源副总任项目经理，全体人力资源部人员参与系统系统培训和维护
备注
表 11-9 OA系统分派
时间
公司
2003
2004
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1
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4
5
6
7
8
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昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
OA系统首先实现简单的收发文管理、会议管理、公务活动安排、公务接待管理、事物接洽、费用报销等基本功能。
表 11-10 OA系统实施团队配置
公司
人员配置
昌南公司
昌威公司
电源公司
XX电气公司
高压事业部
珠海XX
湘能XX
深圳福通达
深圳昌达
天宇电气
扬州国电
信息中心
6人做IT技术支持和参与数据编码、系统选型等基础性工作，并协助完成应用集成工作。
实施单位
办公室主任任项目组长，其他人员参与
公司办
公司办主任任项目副经理，集团主管办公事务副总经理任项目经理
备注
结论
由于ERP、CRM、HR、OA等系统要在未来三年全面实施，依现在的信息中心人员的结构和人数不足以承担项目，因此，在未来三年，信息中心除了改制成IT事业部外，还需要引入30人作为项目主力，而且各个业务事业部要提拔任命一批信息主管和IT技术人员，相当于成立各职能部门一级100人的IT实施骨干。
XX集团的当务之急
XXIT规划仅仅指出了企业信息化建设的发展目标和方向，且提出了“战略牵引，全面提速，数字XX，稳步推进”的方针，但是还有许多细致的工作要做，比如说如何确保信息技术与企业的发展战略保持一致使XXIT规划在未来三年得到落实等。我们认为，下面十项工作必须马上展开，以保障数字XX的实现。
表11 项目实施任务书
任务序号
任务名称
参与人员
时间范围
1
数字XX领导小组
15人以内的集团决策者
一个月内完成
2
成立XX信息化管理工作组
20人以内的集团管理者
一个月内完成
3
信息规划的内部评审
分组，每组不超过5人
一个月内完成
4
信息规划的外部评审
不超过5人
一个月内完成
5
宣传教育与理念培训
公司全体员工
强化3~6个月
6
批准XX集团信息规划
XX信息化领导委员会
一个月内完成
7
整理五大关键业务流程
公司全体员工
6~8个月
8
整理基础数据
公司骨干员工
10~12个月
9
成立项目实施组
项目组与相关公司
一个月内
10
成立其它系统任务组
分组，每组不超过5人
一个月内
①建立数字XX领导小组，成员包括集团经营管理的主要决策人，讨论XX发展战略的数量化标竿和IT业绩，从企业发展的战略高度推动和指挥XX的信息化工作；
②设立各事业部的商业技术经理一职统一规划、管理、组织、协调集团信息化的实施工作，包括管理计划与进度，资金预算与控制，批准招标选型，协调企业内外关系，管理和控制风险，管理企业变革，监理与评估项目实施,等；商业技术经理承担XX工业IT的重任，变XX为数字XX。
③在管理工作组的领导下，同时开展以下三项准备工作：
对本信息规划组织集团内部评审；
b）对本信息规划组织集团外部专家评审；
c）开展企业信息化的宣传教育与各级员工管理和信息系统的理念培训；对九份IT规划的分报告进行管理理念的培训。
④根据通过评审、修改的“XX集团信息规划”，确定数字XX的实施策略与路线，明确系统及其模块的实施范围、先后顺序，明确IT项目预算及IT业绩考核指标，签订项目任务书、IT风险列表、IT质量计划等文件。
⑤成立ERP项目总结和宣传组，扎实、客观地分析昌南公司、亿万物流、日立公司ERP的效益及质量问题，明确ERP的改进方向，不走回头路，在生产处全面铺开ERP系统统领XX的生产计划与控制，进行ERP方案论证，实行syteline的系统演示。
⑥以ERP、K/3 ABC财务分析、HR、PDM、CRM为重点顺次推进IT系统的实施。
a）成立“XX流程优化工作组”，结合精品工程活动，领导全体员工，全面梳理集团的各项业务流程；对流程进行诊断分析。
b）成立“XX基础数据工作组”，结合精品工程活动，全面整理和规范集团的关键数据与信息；
c）对批准继续使用的各个系统，集中集团的资源，成立相应的项目组，开展推广实施；
d）对于没有确定具体产品的如PLM、CRM、人力资源管理等系统，成立相应的任务组，开展前期学习、了解、选型等准备工作。
⑦签立项目负责书，成立IT质量小组，明确总经理、IT项目经理以及各个子公司人员的职责，并签定责任书。
⑧着手把信息中心改制为IT事业部，全面负责数字XX7800万元项目的商业运作，设立IT投资回报的预期指标，把IT绩效指标纳入企业各级人员的业绩考核之中。
项目的组织与管理
项目组织
企业的信息化工作大都需要融合企业内部的各种资源，特别是人力、技术和经验，范围涉及到企业的研发、工程、制造、财务、市场、销售、服务等领域。参加这个项目的人员包括企业的管理层、业务人员和IT技术人员，项目的总负责人必须是企业的一把手。考虑到系统的技术复杂性，在实施过程中为项目经理配备一个执行经理，负责项目的日常工作。这样的执行经理必须在系统实施期间（临时）担任公司相当的行政职能，以便于指挥、协调、组织和现场解决问题。项目执行经理直接对项目经理负责。
具体项目的组织机构
XX信息系统（ERP、CRM、HRM、OA等）的实施项目组织包括一个项目领导小组、一个项目执行小组、一个咨询顾问组，下图表示了它们之间的组织关系。
项目领导小组：负责人是公司总裁，成员包括在公司的经营领导班子成员、主要职能部门和业务公司的主管，咨询和实施顾问方的高级经理；
项目执行小组：负责人是公司或子公司的主要业务主管、，成员包括系统实施所在公司内各个部门的负责人，集团公司IT部门的负责人，咨询和实施顾问组的项目经理。
业务部：负责人是系统实施所在公司的生产经营负责人，成员主要是各个业务部门的负责人和业务骨干，以及实施顾问。可以按业务(如财务、生产、销售、供应、管理)进一步细化成任务组；
技术部：XX集团IT部门和系统实施所在公司的计算机系统管理员，可以进一步划分为二次开发组和系统管理组。
项目经理：项目期间的总经理特别助理、IT助理，或具有相当行政职能的实施所在子公司的领导成员；
咨询顾问组：包括管理顾问和系统的实施顾问，包括XX集团内部员工、外援，但不是实施所在公司的人员。
为了共同完成一些涉及面多个业务范围的工作，还可以从各个职能小组中抽出成员（加上公司的其他员工）组成任务组，如编码组：成员主要是集团公司各个业务部门的业务骨干，集团公司IT部门的数据处理人员，集团公司工艺和标准化部门的业务骨干。
随着子项目的大小不同，业务部和IT部可以仅仅是辅助项目经理的业务和IT工作的两个助手。每个子项目将按下表的形式列出每一组织的具体人员名单。
主要技术人员的要求及规划
项目成员都有规范的岗位职位描述书，下表简单列出了与项目有关的主要工作职位和等级，括号里的数字表示相应类属预期三年要达到的人数。
级别（缺口）
管理类(4-6)
技术类(20-25)
事务类(3)
七级(5-8)
项目经理
资深工程师、系统分析员、信息分析员、网站主管
六级(8-10)
子项目经理
软件设计员、系统管理员、数据管理员、系统工程师、应用工程师
助理
五级(10-12)
程序员、数据处理员、系统维护员
秘书
四级(3-5)
技术员、信息维护员
项目技术人员主要来自于由公司人力资源部的招聘、公司内部员工的换岗以及部门内部人员的培训。特别地，信息部门已经和国内的大学（包括复旦大学管理系、ABCDERP研究中心、华东师范大学计算机学院、西安理工大学计算机学院等）建立了长期合作，形式多种多样，如：联合培养研究生、研讨会以培养中高级的管理和技术人员，共同开发和实施有关的项目，以更新和加速项目成员的技能。目前已经有一名员工脱产读研，研究数据挖掘与电子商务技术。
项目成员的管理与激励
项目的成员主要来自XX集团公司不同的组织和部门，在项目实施期间接受双重领导：公司既下属部门行政负责人和项目经理。为了完成项目，同时简化和加强管理，经项目领导委员会决定，按下列方式考核：
项目经理和执行经理按照集团公司对中层干部的考核方式由集团公司的主管考核，重在按业绩考核；
项目执行组的成员按照考核办法执行，其中的业务部负责人和IT部负责人由项目执行经理按项目制定的考核办法考核
项目成员的主要考核方式分为两类：责任目标和职业道德。在责任目标制中对于完成任务的优劣分四级，采取百分制，参考下表。
分数
解释
等级
91－100
积极、主动、按时、按量、按质地完成了分配的任务
优
80－90
按时、按量、按质地完成了分配的任务
良
65－79
按时、按量地完成了分配的任务，质量有问题，需再加工
中
65以下
没有按时完成分配的任务，耽误了项目的进度
差
职业道德为附加分，意在鼓励营造团队合作、创新意识、敬岗爱业、无私奉献的工作环境。
附加分
解释
10
团队意识强，积极、主动地与其他成员沟通、协作，共享知识与经验
10
在完成本职工作后，积极、主动地去解决没有分配的任务和各种难题
10
主动承担项目组的公共事宜，或者有利于项目完成的非任务性工作
10 － 50
在管理和专业工作中富有创新意识，为项目的提前完成作出了贡献
对于为项目的提前完成作出了重大贡献的成员，项目组将按杰出贡献奖向集团公司为其申请特殊的奖励。相反，对于破坏团队精神、阻碍项目完成的人员将劝其退出项目组。对于两次没能完成分配任务的成员，项目执行经理应对其提出警告、并且有责任给予必要的帮助。第三次没能完成分配任务的成员将劝其退出项目组。
对于实施成功的子项目，在项目结束时，公司和集团公司应该适当地给予奖励，以精神奖励为主，物质奖励为辅。
教育与培训
掌握信息系统的基本原理、计算机的基本操作和应用系统是成功地实施本项目、正确地运行系统的必要前提。在项目的实施计划中必须保证相关人员掌握有关的知识，提供足够的教育和培训。公司将采取管理措施，如培训合格者上岗或岗位考核，以确保基本的教育和培训。
培训应在两个层次进行：
概念层：培训对象主要是XX中高级管理者，学习和掌握信息系统的基础，明确信息系统对各级公司的战略意义，以及信息系统中蕴涵的企业管理的理念、方法、原理及其对公司组织、业务流程、企业文化、管理理念等的影响。培训工作通常在项目选型前和项目开始一周内完成。
操作层：培训对象主要是XX中低级管理者、业务骨干和使用相关系统的员工，结合业务工作学习和掌握计算机应用系统的原理、技术、操作，以便在今后的实际工作中应用，提高工作效率，并且提出修改、配置、完善的建议。这部分的培训工作贯穿在整个项目生命周期，包括选型阶段、实施过程以及系统上线之后。在这个层次上，又应该按照不同的业务和技术、参与程度（项目成员、普通员工）等合理地安排。
各个子项目可以按具体情况制定相应的培训计划和形式，加强或者增加额外的教育和培训。
控制系统试运行和切换的标准
系统试运行的通过必须同时满足评估标准和建立起的运行管理制度。ERP、CRM、PDM、SCM等各种信息系统的运行标准是不同的，需要在每个子项目的计划书中明确。在系统试运行通过以后，还需在逐步改善中运行6个月以上，系统才可以切换、正式投入运行。在此期间，XX集团及其子公司必须有一个管理机制负责系统的运行，配备业务人员和计算机专业人员，并建立起系统运行的工作流程、机房管理、技术资料档案、数据的输入输出与维护、安全运行、岗位责任制等管理制度。
下面是XX在一个子公司实施ERP时制订试运行标准的一部分，采用简化的结构化评估法C级的指标（上海市制订的“现代制造工业生产管理评估规范”）：
实际运行MRP系统库存控制、订单发放与跟踪系统；
主生产计划功能模块正在进一步提高运用；
工程数据：BOM准确率达到95%以上，库存记录准确率达到95％以上，工艺路线准确率达到95％以上；
应用效果：减少库存。
项目文档
每个子项目结束时应交付的文档资料：
名称
内容
接收者
项目实施计划
项目的目标、范围、进度、预算、组织和人员、技术方案、管理措施等
集团项目领导小组
项目结束报告
总结项目的实施过程、完成情况、经验和教训，遗留的问题和解决的建议，对项目以及成员的评价
集团项目领导小组
技术手册
开发、修改、系统集成的设计书、程序代码、控制版本、测试计划与数据等
集团IT部
系统工作规程
与系统运行有关的操作、岗位、机房等管理规则
实施所在公司
更改管理规则
规范化管理数据形式、操作步骤等的修改
实施所在公司
系统操作手册
系统的操作规则、流程、参数的设置方式、系统限制、潜在问题等
实施所在公司
系统管理手册
计算机软硬件系统的管理和维护，常见问题的解决方法，请求技术支持的联系方式
实施所在公司
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序号 项目评估指标 SyteLine SyteLine SAP R/3 Oracle 金蝶 用友
1 战略适应性评估 8 8 9 9 4 4
2 系统实施风险评估 10 8 6 5 2 2
3 功能满足程度 9 9 8 8 5 5
4 操作、使用和维护 7 8 6 6 9 9
5 软件系统开发 5 7 6 6 8 8
6 系统外部集成性 4 6 7 5 3 3
7 软件供应商 7 7 8 6 4 4
8 投入产出效益 8 7 6 5 4 4
总评 58 60 56 50 39 39
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序号 项目评估指标 南京新模式EDM 许继成套合同管理 通用销售合同管理 XJPMIS 电源公司合同管理 信息管理系统1
1 战略适应性评估 2 2 2 2 2 2
2 系统实施风险评估 9 10 10 10 10 10
3 功能满足程度 2 3 3 3 3 3
4 操作、使用和维护 8 8 8 9 8 8
5 软件系统开发 4 3 3 3 3 3
6 系统外部集成性 0 2 2 2 2 2
7 软件供应商 3 2 2 2 2 2
8 投入产出效益 3 6 6 6 6 6
总评 31 36 36 37 36 36
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Sheet1
序号 项目评估指标 SyteLine SyteLine SAP R/3 Oracle 金蝶 用友
1 战略适应性评估 6 7 10 9 8 8
2 系统实施风险评估 2 4 6 6 10 8
3 功能满足程度 4 4 10 9 9 8
4 操作、使用和维护 3 3 6 6 9 9
5 软件系统开发 5 7 6 6 8 8
6 系统外部集成性 4 6 7 5 3 3
7 软件供应商 5 5 8 6 8 9
8 投入产出效益 1 1 3 3 10 6
总评 30 37 56 50 65 59
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