诊断报告
（第一阶段工作小结）
泛达-好猫战略发展咨询小组
2023/1/19
目的
刨析、总结好猫集团的优、劣势、挑战、机遇。
为竞争分析阶段做准备。
目录
历史回顾
诊断介绍
诊断结果（集团）
诊断结果（分公司）
诊断总结
目录
历史回顾
诊断介绍
诊断结果（集团）
诊断结果（分公司）
诊断总结
第一次创业（主要成绩）
从小到大，迅猛发展，形象提升
“劳司” “公司” “集团”
安置型到效益型
拾遗补缺到产品规模、档次
改变昔日一无人才、二无场地、三无资金设备
由“俯首甘为、忍辱负重”到“发展金雁、振兴宝烟”
管理提升，经营多元，效益良好
从分散经营到集约经营
兴办合资公司，强强联手
通过ISO9000认证，产品质量提高
实现“三个一”（一千人、一千万、一个亿）
居安思危，挑战现状，主动变革
提出、探讨“二次创业”的发展总体思想
第一次创业（主要问题与挑战）
障碍：质量、技术、资金、管理
“国企综合症”
过分“依附型” 企业
三无：技术、产品、品牌
“完善改制”步履艰难
“新瓶装陈酒“
客户服务
信息技术
市场营销
技术
管理
观念
人才
体制
国企综合症
好猫集团“二次创业”的总体思路
（1）
2001-2002：
三新：新班子、新高素质队伍、新机制
两高：提高管理基础、提高产品档次、
形象：树立产品良好口碑和企业形象，打出企业名牌产品
实施：抓好项目实施和延伸，扩大规模，内涵深化，外延扩展
2003-2005：（快速发展时期）
三个“做大做强”
“两个跨越”：
为大厂配套到为西北烟草配套；
为烟草配套到为医药食品产业配套
”一个转变“
实现从产品经营到向品牌经营
再造一个“金雁，” 销售、收入翻番，职工收入增长
发展障碍：市场、机制、品牌、“管理???”
好猫“二次创业”总体思路（2）
建设能力强的领导班子
市场经济，市场竞争，科学管理
新观念、新知识、新角色、新流程
“四有”职工队伍：
尊重知识、人才
责、权、利挂钩
学习型企业
公开、面对社会招聘
好猫“二次创业”总体思路（3）
培养外向型骨干企业，带动现有企业发展
新材料、环保项目实施
高档纸箱项目实施
抓好酒类、医药包装内的产品开发
做大酒业。2003：5000万
做好品牌公司：力争包销两个品牌
建立新的企业制度
新体制
新机制
新文化
目录
历史回顾
诊断介绍
诊断结果（集团）
诊断结果（分公司）
诊断总结
好猫集团未来面临的核心问题是如
何确保企业可持续发展？
为了实现好猫可持续发展目标，集团目前需
要从两个战略层面切入为先。
战略
理财
制定具有前瞻性、科学性、实用性的短、中期好猫集团发展战略规划。
制定支持好猫集团战略发展的规范、高效、务实、创新的集团理财规划。
根据好猫现状及咨询协议认可内容，企业诊
断的核心内容为：
1. 集团战略
2. 核心能力
3. 品牌管理
4. 人力资源
5. 企业文化
6. 集团财务
企业诊断是制定好猫集团发展战略
和理财规划的基础。
为了保证企业诊断具有代表性和科学性，我们的
企业诊断还包括以下内容：
市场营销
组织结构
治理结构
信息管理
产品开发
合作伙伴
问题与挑战
企业诊断是制定好猫集团发展战略
和理财规划的基础。
企业诊断是制定好猫集团发展战略
和理财规划的基础。
工作内容 参与人数 工作起止日期
好猫集团内部深访 深访高、中层领导及车间班组长员工
共计76人次
好猫集团内部员工座谈会 中层12人次座谈会
班组长14人次座谈会
员工12人次座谈会
好猫集团战略研究调研问卷 发放并回收好猫集团内部调研问卷
120份
---
好猫酒业西安办事处深访 深访好猫酒业高、中层领导及员工
好猫酒业省内经销商电话访谈 电话访问好猫酒业汉中，榆林2家经
销商
好猫酒业销售终端（酒店）访谈 访问神州明珠、美伦、锦官世家、人
人居酒业终端销售4家
---
内部诊断工作内容总结（第一阶段）
企业诊断方法、要求介绍（一）
定性分析：深访
定量分析：问卷调查
（SPSS分析软件）
分类 事实 结果 机遇 备注
核心竞
争力
依附型加工产
品（嘴棒）
增加品牌战略
从产品切入市
场的难度
？
诊断总结方法之一
目录
历史回顾
诊断介绍
诊断结果（集团）
诊断结果（分公司）
诊断总结
诊断发现的问题（集团）
1. 企业战略
2. 核心能力
3. 品牌管理
4. 人力资源
5. 企业文化
6. 集团财务
诊断发现的问题（集团）
1. 企业战略
好猫的企业经营活动需要系统的、短（一年）
、中期（三年）目标的企业发展战略：
产业发展战略（多元化）
市场发展战略（品牌）
要素发展战略（人力资源）
企业文化战略（识别系统）
资本经营战略（财务管理）
好猫集团缺乏系统的整体战略规划
及支持企业战略的整体资源与系统。
好猫集团缺乏企业整体战略与分公
司（车间）战略的协调一致。
分公司被动性：
没有发展“战略”思路及能力
没有支持集团业务单位战略
“听”为主，“干”为辅，
“新”牌字，“老”路子
缺乏“公司”管理
被动接受销售任务（纸箱业绩最
佳，上半年完成59%；集团完成
年计划%）
集团主动性：
提出战略思路（“三个做
大做强”）
强强连手（新材料公司）
锐意创新（好猫商贸）
下达任务、指标等（营销
发展总部10%销售任务）
好猫集团领导层的发展战略思路主动而分公司的发展思路为被动：
设计、实施、实现具有前瞻性的“三个做大做强”目标需
要几个方面的支持，量体裁衣，量力而行：
行业发展趋势的研究
竞争对手的分析
好猫内部的优劣势分析
战略定位
产品定位
市场定位（目标客户、区域等）
时间表
风险与机遇
行动步骤
其它
好猫集团的战略思路缺乏以市场为
导向，缺乏竞争分析，缺乏外部环境分析。
好猫集团在制定战略过程中搜集内
外部信息来保障正确决策的程度不够。
来源：2003好猫内部调查问卷。
1. 信息很充分 2. 信息比较充分 3. 一般 4. 信息比较欠缺 5. 信息很欠缺
企业可持续发展的潜力主要取决于四个
方面的替代及其速度：
“四短一长”
四个替代短，企业寿命长
好猫集团缺乏支持企业可持续发展
的替代能力及替代速度。
技
术
替
代
产
品
替
代
体
制
替
代
产
业
替
代
好猫集团现有组织结构缺乏支持企
业战略实施的框架、制度与力度。
框架
制度
•不尽合理（党办兼财务审计；因人设岗；干部选拔），是否支持集团结构
•机构“虚”设（营销发展总部重点在于内部管理）
•机构多变（从集团统管营销到权力下放）
•机构欠缺（品牌、产品研发、人力资源等）
•业务整合（新材料和塑胶 ，目标市场相同）
•职责不清（总经办与培训，工会隶属党群办，工会干事隶属总经办）
•制度不严（集团与子公司关系如旧）
•职能脱节（车间变公司仅停留在名称改变，职能依旧）
•职能明确（原车间在管理体制上是否需要重新设置）
力度
•职能未能发挥（营销发展部实际职能没有体现,影响公司市场开拓）
•沟通不畅（子公司与集团，如子公司发文集团缺乏了解）
•管理交叉（人员交叉任职）
•职能角色转换无力 （公司人员、生产、考核上仍按车间对待）
•管理机制不灵活（子公司缺少自主权）
经营
副总经理
集团子分公司
陕
港
合
资
雅
华
印
务
有
限
公
司
陕
港
合
资
好
猫
塑
胶
有
限
公
司
好
猫
包
装
新
材
料
有
限
公
司
好
猫
广
告
礼
品
有
限
公
司
好
猫
酒
业
商
贸
有
限
公
司
金
雁
电
梯
安
装
有
限
公
司
质
管
部
总
经
理
办
公
室
经
济
运
行
部
(技
术
部
)
党
群
工
作
部
门
咀
棒
车
间
后
勤
部
财
务
部
化
工
车
间
纸
箱
车
间
销
售
部
供
应
部
营
销
发
展
部
副书记/
工会主席
总会计师 总经理助理
董事会
总经理
监事会
动
力
车
间
行政
副总经理
回
收
公
司
烟
机
配
件
厂
股东会
好猫集团的治理结构不尽合理：
公司治理和决策没有建立在利益基础之上，没
有利益基础就没有正确的公司治理结构。
缺乏建立利益主导下的公司治理与决策机制。
缺乏一个科学规范、灵活务实的决策机制将为
未来企业战略的发展带来阻力。
好猫集团的治理结构不尽完善，将
成为实施企业长期战略发展的瓶颈。
好猫集团的治理结构仍属传统模式，
忽视了治理结构变革中的人力资本。
货币资本
所有者 经营者
权力配置
功能分工
机构建设
技术
创新者
职业
经理人
人力资本
激励机制
约束机制
企业
基础
重心转移
好猫集团的治理结构仍属传统模式，
“大锅饭”体制依然存在。
来源：2003好猫内部深访。
好猫集团资源优化不良，主导产业
不明，缺乏核心竞争力，导致综合能力差。
资源
优化
主导
产业
•人力、财力、物力没有发挥最大效益（如人力资源）。
•缺少集团子公司之间的资源整合（如纸箱与印务的合作）。
•没有充分利用好猫酒业的成功影响其它子公司的业务发展。
•产品、业务重组（新材料与塑胶产品替代问题）。
•吃不准依托型、多元化的产业结构能否做大做强？
•如果不，那么如何调整？根据什么调整和设定主导产业？
•谁为主导：好猫酒业？新材料公司？纸箱公司？……
主业
市场
•因为没有主导产业，所以没有主业市场开发策略。
•外部市场是好猫做大做强的基础，然而市场开发又是集团的最薄弱环节。
•资源能力的整合程度和效果将影响集团主业市场的成功。
好猫集团未来三年最有发展潜力
业务内部调查结果。
潜力第一业务调研结果
1. 嘴棒车间 2. 金雁电梯 3.纸箱车间 4. 雅华印务 5. 化工车间
6. 好猫酒业 7. 好猫塑胶 8. 好猫广告礼品 9. 新材料公司
来源：2003好猫内部调查问卷。
观念、能力、习惯等制约了企业信息系统基本功能的
推广使用，没有利用信息系统发挥其作用：
宣传企业、产品、文化、服务等的集团网站（在建中）
集团局域网方便集团与子公司及员工之间的联络与沟通
集团数据库储存分类资料、信息等相关内容；
竞争对手的研究信息
行业的发展趋势、政策、环境、挑战……
人力资源的信息管理
市场营销业绩的信息管理
财务处理电子化
办公室自动化管理推广
其它
好猫集团在现代企业管理方面很少发
挥信息系统为集团出谋献策。
诊断发现的问题（集团）
2. 核心能力
好猫的发展经历及其特殊的历史背景
导致集团至今没有形成自己的核心能力。
企业拥有能力程度分析
对比评估(请打钩选择）
优劣衡量指标
高 低
技术
品牌
市场推广
质量
管理
物流
生产
成本
采购
销售
资金
人力资源
信息管理
开发速度快、技术领先
知名度高、品牌形象好
市场分析能力强、市场推广能力强
质量稳定且合格率高
高效、现代、创新的管理模式
快速的物流服务、低成本
满足需要的生产能力、灵活的生产方式
低成本
低采购价格、稳定的构货齐套
快速分销能力、有力的销售控制
强大的资金实力
丰富且高素质的人力资源
充分利用信息技术服务于企业高效运做
中
来源：2003好猫内部深访。
好猫集团核心能力不足具体体现在管
理、人才、技术、品牌、营销。
管理 •“国企症”严重，机制障碍，缺乏制定目标科学性，职责界定不清，
观念陈旧，缺乏以市场和客户为导向的现代企业管理的规范运做。
人才 •严重缺乏核心管理、营销、技术人才（科研）。
技术
•科研能力差，新产品开发滞后，70%生产设备处全国中下游水平，
设备局限性大，工人技能单一。
品牌 •无产品品牌；无企业品牌；无品牌竞争优势。
营销 •对外市场开拓和营销缺乏目标、策划、经验、能力、创新、培训、
激励等。
诊断发现的问题（集团）
3. 品牌管理
好猫集团目前没有品牌，所以未来
利用品牌争夺和开拓市场难度大。
好猫集团与品牌战略发展的三个层次错位，仍然处在创建
开山品牌的初级阶段，创建强势品牌面临巨大挑战。
产品品牌
企业品牌
产业品牌
？
好猫集团未来品牌战略打“产品”
牌还是打“企业”牌缺乏统一认识。
好猫集团没有自己的成型和成熟产品，对未
来推广品牌发展战略第一层次的产品品牌阻
力大，时间长，耗力强，投资多。
好猫集团企业知名度大于产品知名度，但缺
乏充分利用已有资源（如好猫酒业等）传播、
扩大已有知名度。
好猫集团多元化经营格局使企业缺
乏对品牌战略规划统一认识。
企业不清楚是否应该由“单一品牌”变为“
通用品牌”还是应该采用“品牌组合”策略
？
个别品牌策略
与多品牌策略
分类品牌策略
统一品牌策略
主副品牌策略
？
好猫集团缺乏品牌管理及品牌战略，
导致企业没有品牌定位及对策。
品牌外延
品牌内涵
品牌组合
品牌策略
品牌强度
市场地位
品牌广度
品牌属性
好猫品牌
好猫集团企业知名度局限性强，对
未来品牌发展战略的实施造成种种障碍。
依赖性 区域性 单一性
行
业
性
空间性游击性疲软性
传
统
性
好猫集团没有支持品牌管理的机构，
缺乏从事品牌的管理人才。
管理机构
品牌建设、品牌推广、品牌提升、品牌维护
现
有
的
品
牌
管
理
工
作
表
面
上
由
营
销
发
展
部
负
责
，
但
营
销
发
展
部
只
有
三
人
，
品
牌
管
理
有
名
无
实
缺
乏
一
个
德
才
兼
备
的
品
牌
经
理
，
多
数
领
导
、
营
销
人
员
缺
乏
品
牌
管
理
方
面
的
专
业
知
识
没
有
实
施
持
续
的
品
牌
管
理
的
专
业
培
训
好猫集团缺乏对“好猫”品牌内涵
与外延的统一认识及认同。
品牌价值
历史传承
个 人
联系度
人 格
特 征
社会
特征
可感知
的价值
包括好猫集团部分员
工在内的许多人并不
喜欢“好猫”品牌，嫌
其有“脏、懒”之感；
不到一半的被调查员
工信任“好猫”品牌
只有不到一半的被调查
员工认为“好猫”品牌在
社会上有影响力
性别认知以女性居多
（由十几到三十多岁）
性格认知包括：
活力、庄重、高贵、
媚、懒惰、健康
向上、个性执着、成
熟、力量、脏、阴森
“好猫”牌子的性格认知混乱，因宣传不力，未能形成统一认识。
好猫集团知名度概念含糊，如何为
宝烟“做嫁妆”界定不清。
多数消费者认为，好猫集团是生产香烟的。
好猫集团“名”不正，“言”不顺。
好猫集团如何为支持宝烟做“好猫”广告而
同时有传播好猫集团品牌战略界定要清，实
现赢。
好猫集团忽视了从最基本、最容易做到的
“小”的方面宣传企业，体现规范、专业。
集团公司电话总机没有告知“好猫集团”的电脑语
音。
多数员工接电话时第一句应答语没有提及“您好”
或“好猫集团”等专业、传播术语。
在集团总部，除好猫酒业员工外，没人佩戴反映“
好猫集团”的胸牌。
相当一些员工认为（包括一些中高层领导）好猫集
团主要给烟厂做配套，品牌问题不重要。
除“金雁”牌子外，包括“好猫”在内的其它品牌
及其标识尚未注册。
办公用品、礼品等多层次宣传好猫集团不够。
诊断发现的问题（集团）
4. 人力资源
好猫集团人力资源缺乏系统战略规划，
没有满足企业快速发展中的战略需求。
短期战略需求
制定短期人力资源规划
提升中层领导能力
企业培训的短平快：重点、
速度、分类、实用、内部
灵活的激励、奖罚制度
部门职、责、权的界定与
推进
核心人才引进
沟通管理（员工与领导层
之间的沟通）
帮助推进企业文化工作
中期战略需求
制定中期人力资源规划
全面提升领导能力
学习型企业培训的系统性、
科学性、前瞻性、持续性、
实用性
绩效管理与实施
部门职、责、权的界定、
实施、监督、改进
员工招聘与选拔
合理的薪酬体系设计
人才招聘及储备计划
制定员工手册
好猫集团人力资源结构素质能力低，
难以适应外部市场营销与市场竞争。
（在岗职工738人）
来源：2003好猫内部调查问卷。
好猫集团人力资源结构缺乏核心人
才，难以适应外部市场营销与市场竞争。
（技术等级人员总89人，占在岗职工％）
来源：2003好猫内部调查问卷。
好猫集团人力资源结构缺乏核心人
才，难以适应外部市场营销与市场竞争。
高层领导
员工
中
层
领
导
人才结构失衡
来源：2003好猫内部调查问卷。
好猫集团人力资源结构缺乏核心人
才，难以适应外部市场营销与市场竞争。
来源：2003好猫内部调查问卷。
市场营销人才储备需求图
1 ……很充分 2…比较充分 3……一般 4 ……比较欠缺 5 ……很欠缺
好猫集团人力资源管理在企业中未
得到足够重视。
无人力资源战略规划无人力资源部门
无完善、有效的人力资源工作：制度、
培训、绩效考核、激励等
机构 规划
结果
好猫集团人力资源没有在企业目标、
制度、规范方面发挥积极作用。
制度
规范
•明确部门职责
•理顺部门职能
•职业规划与发展
•激励奖罚方法
•职务晋升标准
•绩效考核实施
•奖罚制度监督
•持续培训计划
•协调部门沟通
目标
•服务发展目标的人力资源开发
•基于组织目标的人力资源规划
•设计与绩效挂钩的薪酬体系（另案）
好猫集团的分配体制与用工制度将
长期影响员工的积极性与士气。
来源复杂，待
遇不一，挫伤
员工积极性
奖金部分占工资总额
比例小，难以发挥激
励调节作用
人工成本
高
对外销售奖金低
缺乏激
励奖罚
岗位技能工资
没有调节作用
成本考核不严
来源：2003好猫内部调查问卷。
临时工
积极性高
好猫集团的分配体制与用工制
度将长期影响员工的积极性与士气。
来源：2003好猫内部调查问卷。
人工成本
高
缺乏激
励奖罚
成本考核不严
临时工
积极性高 来源复杂，待
遇不一，挫伤
员工积极性
奖金部分占工资总
额比例小，难以发
挥激励调节作用
对外销售奖金低
岗位技能工资
没有调节作用
好猫集团缺乏完善的培训和内部人才挖
掘培养体系，难以满足集团发展人才需求
缺少系统的年度培训需求分析、计划安排以及培训预算体系。
培训对象集中于车间员工，缺乏集团公司中、高层领导培训。
培训内容集中于岗位技能培训，缺乏管理知识、营销技巧等方
面培训。
培训方法多采用车间内部自我培训，缺乏外部培训（现准备接
受“用友软件操作培训。”）
好猫集团缺乏完善的绩效考核体系
职能部门员工考核
工作内容难以量化，导致对职能部门员工几乎无实质考核
无具体考核指标，导致考核结果相差不大，努力不努力工作
难以衡量
依据考核结果发放奖金，导致奖金“大锅饭”，无激励效果
生产车间员工考核
考核结果差距拉不开，只奖不罚，难以起到激励效果
考核结果主要用于奖金发放，缺乏针对考核结果进行绩效改进
诊断发现的问题（集团）
5. 企业文化
好猫集团缺乏面向未来，体现精神、
物质、制度三个方面的企业文化战略。
物质
制度
精神
•以业绩为考核的福利标准（如奖金分配的尝试）
•办公用品、现场环境、办公环境（尤其是纸箱车间）等外观形象要
素缺乏现代感，缺乏标准化，缺乏视觉冲击力；
•生活服务设施和文化设施利用率较低（最近多功能厅很少使用），
传播企业文化的活动少；
•公开、公平、公正的制度建立与实施；
•公平的竞争环境（打破“大锅饭”）
•管理制度需规范化和标准化；
•人事劳动制度、薪酬分配制度尚需完善
•企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则
企业口号提炼、提升、总结。
•员工对企业的精神文化缺乏了解，相当比例的员工无法阐明
好猫集团的企业精神。
好猫集团员工的规则意识薄弱，自
我约束和自我管理能力弱 。
1….现有规章制度不健全，许多工作无章可循 2….现有规章制度不合理，没有充分考虑企业实际现状
3….规章制度健全，保障了各项工作顺利进行 4….有章不循，使现有规章制度流于形式
规章制度满意度调查
来源：2003好猫内部调查问卷。
“该立不立，该废不
废”、“不切实际，不
好执行”、“有章不循”
的现象存在。
好猫集团原来的企业文化缺乏五个
层面的协调统一和阶段提升。
个
人
层
面
团
队
层
面
公
司
层
面
社
会
层
面
国
家
层
面
好猫集团没有企业识别系统，
将会影响未来品牌战略的实施。
好猫集团没有企业识别系统，将
会影响未来品牌战略的实施。
好猫集团现有的企业文化面向未
来缺乏推动、辐射和凝聚力。
已形成的具有积极
意义的价值理念：
金雁精神
好猫精神
道德规范
文化内涵
企业精神
企业宗旨
经营思想
价值观念
行为准则
企业口号
尚需筛选、
梳理、提
炼和升华
好猫集团现有的企业文化面向未
来缺乏推动、辐射和凝聚力。
现需与时俱进。
200319921980
公司有的价值理念具有很强的
时代背景（如忍辱负重、俯首
甘为等），现需调整和完善，
反映时代特色
企业危机意识与竞争意识有待强化，
风险预防及管理能力差 。
由于背靠烟厂，好猫迄今尚未经历重大的市场风险
和经营挫折。
许多员工认为好猫集团背靠烟厂，市场压力不大。
除好猫酒业外，适合市场竞争的机制尚未建全。
公司现有产品竞争力不强，后续产品尚待开发，技
术人员缺乏。
好猫集团体制问题制约着公司现代
企业机制的构建，影响企业文化的推进。
好猫集团虽具法人地位，也已进入初级市场运
作，但其法人治理结构尚不完善，产权制度尚
未发生根本性的变革。
好猫集团虽已改制，但它的干部人事机制、劳
动用工机制、薪酬分配机制等尚未进行根本性
改革，只能在国有企业的旧有框架内运行。
诊断发现的问题（集团）
6. 集团财务
好猫集团基于集团发展战略的集团
财务管理体系建设尚未完善。
制度
建设
业务
流程
财务管理制度不建全。（没有可供执行财务管理制度和内部核算办法。）
没有建立相应的岗位责任制度。（岗位责、权、利要求不明确。）
没有完善的财务报表体系制度。（财务报表的格式、内容、附注没有规范）
全面预算制度没有确立。（仅有资金使用计划）
内部审计制度未落实。（党办兼审计，内审形同虚设）
体系
框架
集团财务管理体系建设无主导原则（集权还是分权？）
财务中心的地位没有确立。（集团财务部主要功能集中于核算）
集团核算的级次不清、主体不明确。（是车间还是公司？ ）
集团、子公司相互之间产权界定不清（雅华公司帐面资产由集团公司使用）
没有规范的业务流程。（工作程序沿袭以往，停留在“口头操作”）
没有规范的凭证传递程序。（子公司成品出库凭证传递程序）
岗位
设置
岗位设置未能实现有效制衡、监督。（子公司会计记帐、审核于一身）
子公司会计岗位人事归属、责任归属、考核主体相互矛盾。
集团财务管理缺乏全局观念。
未能实质确立财务管理在企业管理中的核心
地位，财务人员“人轻言微”。
财务部门与其他职能部门之间的配合不协调、
不默契。（销售任务的考核和销售合同的传
递）
集团财务和子公司财务权责、功
能重点不清晰
集团财务 子公司财务
投资决策权
重大资产处置权
财务政策制定权
子公司主要负责人的任免权
内部协议价的制定
成本管理
费用控制
运营资金的管理
战略性
方向性 具体的
战术性
投资 融资
预
算
决
算
合并
报表
财务
分析
资本
运作
预
算
帐
务
成本
和费
用
好猫集团财务管理内容不足，缺乏
动态性。
事前预算：没有全面预算制度，仅有资金使
用计划。
事中控制：由于预算体系未能建立，事中缺
乏与经营业绩的动态对比，事中控制流于空
谈。
事后分析：由于事前预算无从谈起，事中控
制甚为薄弱，事后分析的有效性、可靠性必
然受到影响。
财务部的功能定位不准，不是“财务中心”。
集团财务对下属公司监管不利、难以实现有
效控制
集团财务在对集团决策提供有效的财务信息
和财务分析支持有待进一步加强
集团财务未能充分发挥财务资源的有效集中、
合理配置
集团财务没有配合集团战略的资本运作方案
好猫集团财务部未能有效发挥集团
财务中心的作用。
未能树立“财务中心”的地位
未能实现集团财务对下属公司的有效控
制以及整合集团财务资源的作用，集团
财务的作用更多的表现在合并财务报表
上。
集团财务定位与集团公司发展难
以匹配。
集团财务对下属公司监管不利，
缺乏控制力度。
没有树立集团利益主体，难以避免子公司对集团公司整体战略
的逆向目标选择。
集团财务对直属车间、全资子公司、控股子公司的管理没有层
次划分（成本中心、利润中心？紧密管理、相对紧密管理？）
集团财务和直属车间、全资子公司、控股子公司之间权责不清、
没有明确的分级授权制度。
没有协调统一的集团、子公司的财务管理制度。
未能实现集团财务资金的集中管理。集团公司对子公司的资金
调配和使用相关制度约束，仅依靠网上银行在一定范围内实现
集团对子公司资金的监督、控制和调配。
缺乏集团财务对子公司财务工作的有效监督（稽核、内审、会
计轮岗）。
财务报表体系无法起到使决策层全面、真实、
准确、及时了解集团财务状况和经营成果的
作用（财务报表中不含现金流量表、上报不
及时、口径不一致、没有财务分析报告）
财务未能参与到集团相关经济决策的论证中
去（如集团公司的改制、新材料公司投资效
益分析）
集团财务难以为集团公司的决策
提供有效支持。
集团财务没有配合集团公司战略
的财务资源整合和运作方案。
未能有效地集中集团富余资金
没有针对业务整合的资金运作方案
没有富余资金管理的投资盈利方案
好猫集团财务应当从战略高度实现
两个过渡。
好猫集团财务应当从
单一实业公司财务过
渡到集团公司财务
好猫集团财务应当从
财务会计过渡到管理
会计
单
一
实
业
公
司
财
务
集
团
公
司
财
务
管
理
会
计
财
务
会
计
诊断发现的问题（集团）
7. 市场营销
好猫集团对外市场营销缺乏策略，
缺乏人才，缺乏机制，缺乏竞争。
策略
•无营销组合战略（产品营销、技术营销、社会营销、绿色营销等整合）
•重销售，轻营销（有指标，无对策）
•营销战略缺乏科学性（营销指标4月下达） ，
•子公司没有自己的营销发展策略（被动等待，缺乏主动出击）
人才
•外向型市场开拓、销售人才很缺（类似”好猫酒业）
•市场策划人才（内部高手有限）
•自信、自强、自立人才少（主动挑任务）
机制
•没有实质的整体营销机构（营销发展总部主要是对内还是对外？）
•没有统管整体营销机构的能力（谁负责集团整体营销策划？）
•销售管理中责、权、利、不对等（营销激励政策）
•对集团营销集中管理还是分散管理矛盾突出
•缺乏系统营销培训（市场开拓、营销技巧系统课程与实践）
竞争
•无自主产品（15年西凤）
•市场调研能力低（烟厂配套行业现状及发展趋势）
•劳动成本高，产品质量一般（同工不同酬，如纸箱公司）
•缺少服务意识创新（客户关系管理）
好猫集团对外营销缺乏科学流程与
分析能力。
1、整体规划 2、企业整体建设 3、市场调研
4、竞争对手分析 5、寻找市场进入的策略及切入点
好猫集团对外营销能力提升需求对比图
好猫集团市场营销缺乏从五个方面
防范风险。
行业竞争现状
新的竞争切入
市场的威胁
替代产品
的威胁
供应商的
谈判能量
购买者的
谈判能量
诊断发现的问题（集团）
8. 产品开发
好猫集团没有新产品开发机构、
策略、实力，影响产品品牌建设。
产品技术含量低，价格高
无产品差异化，导致缺乏市场竞争力
新产品开发理念陈旧
没有科学的市场调研
没有有效的针对新产品开发人员的激励机制
缺乏与有关技术单位的合作
缺少有效的新产品开发管理机构
好猫集团新产品开发技术的障
碍导致现有产品替代速度慢，
纸箱
柔印 塑胶
嘴棒
真空
镀铝
化工
胶印
未来的替代
产品在那？
诊断发现的问题（集团）
9. 信息管理
信息管理
参考前面“集团战略”部分内容。
诊断发现的问题（集团）
10. 合作伙伴
好猫集团与外部资源合作不够，
不利于新产品开发和品牌建设。
没有利用大专院校的科研优势协助新产品开发
没有利用科研院所的科研势力协助新产品开发
没有利用科研机构增加无形资产
没有利用无形资产传播企业知名度
好猫集团新材料公司面临如何
最大化整合资源，发挥合作方的优势？
如何把合作方的切身利益
溶入技术保障，管理移植，
市场开拓，销售提升。
股份比例与利益驱动？
新材料与好猫品牌的战略
关系？
诊断发现的问题（集团）
11. 问题与挑战
问题与挑战
体制
战略
组织结构
规范
技术
人才
观念
财务
诊断发现的问题（集团）
问题与讨论
诊断发现的问题（集团）
下一步的工作
