全面成本控制
——微利时代打造企业竞争力的利器
章 从 大
从名人坐飞机看成本
11、战略性成本管理、战略性成本管理
22、成本是投资（投入产出）、成本是投资（投入产出）
3、成本控制的主要矛盾
4、显性成本与隐性成本
5、规律是制胜的保证
6、成本文化与成本的持续改善
课 程 目 录
1、战略性成本管理
客户核心价值需求
宾馆的核心价值是什么
电视的核心价值是什么
客户核心价值的分类
功能性价值（实体性价值）：功能先进、强大、操作简单、
维护方便、超轻超薄
虚拟性价值（品牌消费）：LV的包、卡帝亚的表以及郎咸
平
2、成本是投资（投入产出）
销售地区成本的构成和作用
构成：企业对各个销售地区或客户投入的成本。
作用：
通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的
地区或客户，确定不同销售地区或客户的实际价
值；
避免盲目满足顾客的需要，以及为低增值客户提
供过分的服务。
销售地区或客户成本赢利回报
销售地区或客户的赢利回报率＝（销售地区或客
户收入－销售地区或客户成本－产品纯生产成本
－应收账款坏账）÷销售地区或客户收入
销售地区或客户的赢利回报＝销售地区或客户收
入－销售地区或客户成本－产品纯生产成本－应
收账款坏账
销售地区成本分析
销售地区成本分析
销售地区成本与销售收入弹性系数＝销售地区或
渠道销售收入增加率÷销售地区或渠道成本增加
率
弹性系数＜1，缺乏弹性；
弹性系数＝ 1，单位弹性；
弹性系数＞1，富有弹性；
3、成本控制的主要矛盾
产品纯生产成本的核算模型
直接材料BOM
直接人工费用
间接费用
产
品
纯
生
产
成
本
辅助作业成本
产品纯生产成本的控制方法
在指标方面：
制定直接材料的标准成本和标准数量；
制定直接人工的标准成本和标准人工小时；
制定间接（制造）费用的标准成本；
在措施方面：
严格的供应商管理：原材料成本控制；
标准化作业：人工成本和间接费用的控制；
精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、
物流等；
VE价值工程：新产品开发的成本控制；
日本丰田汽车CCC21成本控制；
产品纯生产成本的控制方法
产品研发阶段的成本控制
产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质
量过剩问题；
产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增
加问题；
采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增
加了材料成本；
没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件
过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效
率。
新产品开发价值工程VE
价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，
使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管
理技术。
产品是否设计了不必要的功能？
可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？
如何降低产品的重量？
是否可以去除任何非标准化的零件？
是否可以使用更便宜的替代件？
新产品开发价值工程VE
提高产品价值的途径
寿 命 周 期
研究开发 设计制造 投入使用
生产成本C1 使用成本C2
产品寿命周期成本＝C1＋C2
C C C
C C
4、显性成本与隐性成本
质量成本中的显性成本与隐性成本
次品、
废品等
工程延误、库存增加、
订单流失、管理时间
浪费等
显性质量损失
隐性质量损失
真
实
质
量
损
失
质量损失成本的“冰山一角”
一般说法，隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上。
效率管理基础
效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物
的效率两种。
人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备
的使用效率。
效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方
法。在分析组织架构和流程基础上，管理人员对组
织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人
们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提
高效率的目的。
效率管理基础
效率管理实质就是时间管理，其有效性表现为时间的节省。为了达到
该目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：
生产技术改善（精益生产）、标准化生产方式；
现场管理、设备保养管理（TPM）；
流程设计/再造/重组（BPR）；
生产要素优化组合（设备布局）或产能规划；
沟通模式设计和组织架构扁平化；
企业价值观设计；
信息系统的使用；
供应链弹性设计；
人性化环境设计等；
效率成本的构成
效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、
与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、
效率改进措施费；
效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、
方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、
供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外
部供应商和客户效率评审费。
非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、
等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障
费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销
等；
正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用
包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。
效率成本案例
设备存在的时间
工人可以用来操作机器的时间
设备可被工人操作的时间
设备真正使用时间
设备真正生产时间
损失产能＝节假日＋损坏和维护时间＋无任务时间＋准备时间
节假日
损坏、维护
无任务
准备时间
宝钢效率成本案例
工序 停产时间
计划产量(吨/小时
)
产能损失(吨)
单位产能损失(元/吨
)
单位时间(万元/小时
)
效率损失成本(万元)
A
B*
C
D*
E
F
G
H
合 计
瓶颈(B*与D*)
效率成本的持续改进
改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本
控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否
是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非
正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本
的效果。
改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、
6S现场管理等。
效率成本的持续改进
效率成本管理的关键绩效指标
单位工时的非正常效率损失成本
单位工时的正常效率损失成本
单位产量的非正常效率损失成本
单位产量的正常效率损失成本
效率成本管理的关键绩效指标
第四季度 第三季度 差异 变化%
非正常效率损失成本
-
%
总人工小时 90203 104471 -14268
-
%
单位小时的非正常效率损失
成本
-
%
以三季度104471为标准数量
和为标准成本进行四季
度效果分析
价格差异＝90203×＝
数量差异＝×-14268＝
资金占用成本的构成
原材料资金占用成本
半成品资金占用成本
成品资金占用成本
应收账款资金占用成本
资金占用成本管理的关键绩效指标
存货周转率＝主营业务成本/（年初存货＋年末
存货）/2
应收账款周转率＝主营业务收入/（年初应收账
款＋年末应收账款）/2
风险成本
风险实际上就是不确定性，从该意义上而言，企
业的所有活动均存在一定的风险，风险成本则主
要指应收账款形成坏账的风险。
风险成本管理的关键是构建适合企业实际状况的
客户信用管理系统，同时建立有效的收账政策以
及应收账款绩效考核体系。
讨论：显性成本与隐性成本
招聘失败导致的显性成本与隐性成本
用人不当导致的显性成本与隐性成本
5、规律是制胜的保证
培训的三种方式
• Education（教育）
• Training（训练）
• Learning（学习）
•知识
•技能
•态度
• Education是培训员工知识，如产品介绍、管
理制度。
• 单向的交流
• 必须以考试方式来强化结果
教育：education
• training是改变员工技能与行为，如沟通
技巧、商务礼仪、团队建设。
• 要互动比例；
• 要反复演练；
培训：training
• Learning是改变员工的态度与意愿，
如员工责任感、敬业度、成功学。
• 不过多讲解，员工自主学习的模式；
• 员工自我改进、自我感悟；
• 主管要以身作则，给员工表率作用；
学习：Learning
质量成本的构成
质量成本包括：
预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用；
鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费
用；
内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损
失的费用；
外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导
致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。
质量成本的构成
根据国家标准GB/T13339-91
预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施
费、质量评审费、预防人员工资及福利；
鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及
福利、检验设备维修折旧费；
内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工
损失费、产品质量事故处理费；
外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修
费。
质量成本管理的目的
从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为
质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；
通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外
部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；
通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的
浪费；
提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。
质量成本曲线
预防成本与鉴
定成本百分比
质
量
总
成
本
X1 X0 X2
质
量
不
足
质量改进区域
质量合适区域
质量完美区域
质
量
过
剩
质量成本曲线
质量改进区域：当预防成本＜X1时，质量内外故障损失
成本＞70%，而质量预防和鉴定成本＜30%（质量不足）；
质量合适区域：当X1≤预防成本≤X2时，质量内外故障损
失成本约为50%，而质量预防和鉴定成本约50%（质量
适当）；
质量完美区域：当预防成本＜X2时，质量内外故障损失
成本＜30%，而质量预防和鉴定成本＞70%（质量过剩）；
五羊本田摩托车案例
项 目 每月平均 半年合计 占总质量成本的比例
质量预防成本 %
质量鉴定成本 %
质量内部故障损失成本 %
质量外部故障损失成本 %
总质量成本 100%
全面质量成本管理＝全面质量管理＋成本管理
质量管理和成本管理的特性比较
质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结
果优化的目的—提供过程保证
成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提
出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现—提供结果保证
Y＝质量成本
X＝ 一系列质量过程
Y＝f（x）
质量成本的分析方法
Ⅰ质量成本管理指标
①质量成本目标指标
②质量成本结构指标
③质量成本相关指标
Ⅱ质量成本分析的内容和方法
①趋势分析
②期间比较分析
①质量成本目标指标
质量成本差异＝计划质量成本－实际质量成本
质量损失成本差异＝计划质量损失成本－实际质
量损失成本
质量内损成本差异＝计划质量内损成本－实际质
量内损成本
质量外损成本差异＝计划质量外损成本－实际质
量外损成本
②质量成本结构指标
预防成本率＝预防成本÷质量成本
鉴定成本率＝鉴定成本÷质量成本
内部损失成本率＝内部损失成本÷质量成本
外部损失成本率＝外部损失成本÷质量成本
③质量成本相关指标
单位人工小时的质量内部故障成本
单位产量的质量内部故障成本
单位销售量（收入）的质量外部故障成本
各种故障模式下的质量内部故障成本
每百元产值的总质量成本
单位原材料费用的质量内部故障成本
单位原材料费用的质量鉴定成本
质量预防成本弹性系数
质量鉴定成本弹性系数
③质量成本相关指标
单位人工小时的质量内部故障成本＝
当期质量内部故障成本÷当期总人工小时（机器工
时）
作用：考察在一定期间内平均每一人工小时所产
生的质量内部故障成本。
③质量成本相关指标
③质量成本相关指标
单位销售量的质量外部故障成本＝
相关期质量外部故障成本÷相关期总销售量
作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故
障成本。
③质量成本相关指标
③质量成本相关指标
单位产量的质量内部故障成本＝
当期质量内部故障成本÷当期总产量
作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，
需要注意产量单位的一致性。
③质量成本相关指标
质量预防成本弹性系数（α）：描述质量预防成
本与内外损失成本的弹性关系
α＝质量内外损失成本的减少率÷质量预防成本
的增加率
α＞1，富有弹性
α＜1，缺乏弹性
③质量成本相关指标
质量鉴定成本弹性系数（β）：描述质量鉴定成
本与内外损失成本的弹性关系
β＝质量内外损失成本的减少率÷质量鉴定成本
的增加率
β＞1，富有弹性
β＜1，缺乏弹性
③质量成本相关指标
质量预防与鉴定成本综合弹性系数（r）：描述
质量预防与鉴定成本之和与内外损失成本的弹性
关系
r ＝质量内外损失成本的减少率÷质量预防与鉴
定成本的增加率
r ＞1，富有弹性
r ＜1，缺乏弹性
①趋势分析
②期间比较分析
成本对象
第四季
度
第三季
度
差异 变化%
质量成本：
874367.
59
984778.
88
-
110
411.
29
-
11.
21%
预防成本
112471.
87
124950.
97
-
124
79.
1
%
鉴定成本
180460.
03
168851.
79
11608.
24
%
内部故障
成本
98042.
71
141913.
13
-
438
70.
42
-
30.
91%
外部故障
成本
483392.
98
549062.
99
-
656
70.
01
-
11.
96%
效率成本：
333247.
92
691398.
48
-
358
150.
56
-
51.
80%
非正常效
率损失
151400.
76
201456.
22
-
500
55.
46
-
24.
85%
正常效率
损失
181847.
16
489942.
26
-
308
095.
1
-
62.
88%
合 计
120761
1
167617
6
-
468
561.
85
-
27.
95%
②期间比较分析
第四季度 第三季度 差异 变化%
质量内部故障成本 %
总人工小时 90203 104471 -14268 %
单位工时的质量内部故障成本 %
以三季度104471为标准数量和为
标准成本进行四季度效果分析
价格差异＝90203×＝
数量差异＝×-14268＝
说明：
成本差异
＝实际成本－标准成本
＝实际数量×实际价格－标准数量×标准价格
=实际数量×（实际价格－标准表格）＋标准价格×（实际数量－标准数量）
＝价格差异＋数量差异
质量成本预算的目的
通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，
改善质量预防工作；
通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，
改善质量检验工作；
通过对质量内部故障损失成本预算，限制内部故障损失
成本的增加；
通过对质量外部故障损失成本预算，限制外部故障损失
成本的增加；
公司管理层
财务部
质量部
审批下一阶段《公司总体预算》并颁布执行
根据前一阶段的质量成本分析，审批《质量成本预算》，
并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理
层审批
根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状
况，在与质量相关部门进行沟通的基础上，编制下一阶
段《质量成本预算》并提交财务部审批
质量成本预算的步骤
质量成本预算
公司总体预算
质量成本预算的内容
2007年下半年生产经营情况一览表
摩托车 发动机 壳 体
总产量 21376辆 10365台 7313件
总人工小时：194674小时 131159小时 19947小时 43568小时
每人工小时产量 辆 台 件
总销售量 22922辆
质量成本预算的内容
2007年下半年总体质量成本情
况一览表
项 目
每月
平均
半年
合计
占总质量
成本
质量预防成本 %
质量鉴定成本 %
质量内部故障损
失成本
%
质量外部故障损
失成本
0
%
总质量成本
8
100%
质量成本预算的内容
2007年下半年质量成本指标分析一览表
项 目 指 标 半年平均数
每月平均质量预防成本(固定成本) 万元/月
单位工时的质量鉴定成本 元/工时
单位工时的质量内部故障损失成本
单位销售量的质量外部故障损失成本 元/辆
质量成本预算的内容
2008年上半年生产经营计划情况一览表
项 目 摩托车 发动机 壳 体
总产量 25000辆 12000 8400件
总产量比2007年下半年 +% +% +%
总人工工时(208300小时) 138889小时 20000小时 49411小时
总人工工时比2007年下半年 +% +% +%
每人工小时产量 辆 台 件
每人工小时产量比2007年下半年 +% +% +%
总销售量 24600辆
总销售量比2007年下半年 +%
质量成本预算的内容
2008年上半年质量成本指标目标值一览表
项 目 指 标
2008年上半年
目标值
比2007年下
半年变化
每月平均质量预防成本 万元/月 +%
单位工时的质量鉴定成本 元/工时 +%
单位工时的质量内部故障损失成本 元/工时 %
单位销售量的质量外部故障损失成本 元/辆 %
质量成本预算的内容
2008年上半年质量成本预算一览表
项 目 指 标
2008年上
半年目标
值
半年合
计
每月
平均
占总
质量
成本
质量预防成本
万元
/月
%
质量鉴定成本
元/
工时
%
质量内部故障损
失成本
元/
工时
%
质量外部故障损
失成本
元/
辆
%
总质量成本
0%
总质量成本比2007年下半年减
少金额和比例
＝
-
%
质量成本预算的内容
2008年上半年预防成本弹性系数计算一览表
成 本 对 象 2007年下半年 2008年上半年 差异 变化%
总质量成本 %
预防成本 %
鉴定成本 %
预防与鉴定成本合计 %
内部故障 24 %
外部故障 %
内外部故障合计 %
α=%/%=
质量成本预算的内容
2008年上半年鉴定成本弹性系数β计算：
β=%/%=
2008年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数r计
算：
r=%/%=
6、成本文化与成本的持续改善
丰田汽车公司定义的七大浪费
管理或行为表现 对应的成本类型
产品缺陷 质量损失成本
过量生产 资金占用成本
过量库存 资金占用成本
等待时间 效率损失成本
无效运输 效率损失成本
低效工序 效率损失成本
错误动作 效率损失成本或质量损失成本
其它管理不善成本
管理或行为表现 对应的成本类型
人员流失率高 人力资源成本
安全事故 安全损失成本
破坏环境 环境损失成本
管理上不协调 效率损失成本
对顾客过分的质量承诺 质量损失成本（质量不足）
投资失误或盲目扩张 风险损失成本
产能剩余或浪费 效率损失成本
新产品设计不符合市场要求 风险损失成本
原材料的价格上涨 风险损失成本
应收账款 资金占用成本
应收账款坏账 风险损失成本
从成本控制角度看精益生产
精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡
化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体
系，实现零缺陷。
不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成
本，体现在：
零缺陷 削减质量成本
快速响应、均衡化、同步化 削减效率成本
零库存与柔性生产 削减资金占用成本
丰田汽车CCC21成本控制方法
2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞
争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部
件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。
CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到
了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个）
，丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；
公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90
种车型只使用3种不同的把手；
丰田汽车CCC21成本控制方法
公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使
用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公
司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强
耐用性的长期目标；
要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部
件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，
然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商
的价格最具竞争力。
产品物料清单（BOM表）管理
BOM表的定义：BOM表为
定义产品结构的技术文
件，反映了产品的各种
组成物料及其在一定的
生产和技术条件下，使
用现有的设备和材料生
产单位产品所发生的合
理消耗定额。
X产品
A B C
A1 A2 C1 C2 C3
产品物料清单（BOM表）管理
BOM表信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管
理，其作用主要包括：
BOM表是MRP/ERP识别物料的依据；
BOM表是编制主生产计划的依据；
BOM表是采购和外协的依据；
BOM表是配套和领料的依据；
BOM表是生产过程中物料消耗控制的依据；
BOM表是产品成本核算的依据；
BOM表可以使产品设计系列化、标准化、通用化；
产品物料清单（BOM表）管理
合理消耗定额：指必须的消
耗、最小的浪费，科学工艺
指导下的正常使用的材料量；
不合理消耗定额：不合理的
流程、工艺、作业方式所造
成的不合理物料消耗，如次
品和废品等损失。
产品名称 原材料名称 标准数量 合理消耗 标准用量
A产品
AA 3 5% 3×
AB 2 4% 2×
AC 1 3% 1×
B产品
BA 4 4% 4×
BB 3 5% 3×
在
企
业
内
部
，
只
有
成
本
。
—
—
管
理
大
师
彼
得
·杜
拉
克
多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理
费。
——克莱斯勒汽车总裁李·艾柯卡
省
钱
就
是
挣
钱
。
—
—
石
油
大
王
约
翰
·洛
克
菲
勒
经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。
——台塑集团董事长王永庆
为
顾
客
节
省
每
一
分
钱
。
—
—
沃
尔
玛
创
始
人
萨
姆
·
沃
尔
顿
