（管理制度）房地产行业
—天鹏房地产集团绩效考
核管理制度
天鹏房地产集团绩效考核管理制度
1 目的及适用范围
本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩
效评估、绩效结果应用和考核流程的统壹规定；
集团各中心、公司必需严格遵守本制度，各中心、公司依据
本制度，根据各集团的实际情况制定相应的实施细则，报集
团人事行政中心审批通过后执行。
2 释义
绩效考核是由集团人事行政中心组织，集团各级管理者负责
的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量和定性
的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。
3 绩效考核实施原则
绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；
集团各中心、公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季
度绩效任务目标、月度绩效任务目标相壹致的原则，即年度
绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标
分解成月度绩效任务目标；
集团各中心、各公司必须保证于考核周期开始 2个工作日内
（含 2日）制定绩效考核表；
集团各中心、各公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的 2
个工作日内完成；
集团各中心、各公司绩效考核必须坚持 3次绩效面谈，以提
高工作绩效为核心目的；
各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后 2个工作
日内交集团人事行政中心备案。
4 组织管理及权限
集团绩效考核小组
为了使本制度得到切实有效的执行，根据集团的目前的情况
成立集团绩效考核小组，行使天鹏集团全面绩效考核管理制
度的审批权；
集团董事长
具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；
具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；
负责对集团各中心总监、各公司总经理的绩效考核工作；
人力资源中心
具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；
具有对集团各中心、各公司的绩效考核过程的监约权，
对绩效考核成绩具有复核权；
负责绩效考核管理的技术指导、服务和培训工作；
集团各公司行政管理部门或人事部门
具有对本公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改
和解释权；
具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩
效考核成绩具有复核权；
负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务和培训
工作；
集团各级管理者
必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调
整面谈、绩效评估面谈；
负责集团各中心、集团各公司的绩效考核管理工作；
负责对下级进行绩效考核；
负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。
5 绩效考核流程
绩效规划
依据公司总体的规划和集团各中心、各分公司的具体情
况，于每个考核周期的前 2个工作日内绩效任务人和绩效
考核人确定绩效目标，确定衡量方法和考核指标，填写《绩
效考核表》且签字确认；
绩效执行和调整
绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核
人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务
人完成绩效任务；
根据集团各中心、集团各公司运营管理工作的实际情况，
对月度绩效任务进行相应的调整，可是必须经过团队沟通、
面谈达成共识后执行；
绩效评估
绩效评估应于考核周期结束的 2个工作日内完成；
集团副总监级之上职员采用 360度考核方法，考核周期
为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线
上级考核的方式，考核周期为月度；
绩效考核人和绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过
双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：
对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；
公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成情况
进行评分，对其整体绩效加以总评，且倾听绩效任务
人的意见；
引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针
对可提升或改善之处，和其商讨改进方案；
双方共同探讨绩效任务人的优势和弱势，探讨如何
发挥优势，克服弱点；
通过沟通确定下壹个考核周期的绩效目标；
绩效考核人和集团人力资源部、各集团公司行政或
人事部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，且共同
探讨如何提高团队整体的工作绩效；
绩效结果应用
绩效考核人、绩效任务人于绩效考核结束后将考核结果
反馈到集团人力资源部；
集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；
对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发
展平台；
对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导和培训，促进
其达成绩效任务目标。
6 总经理、总监绩效考核管理
考核内容：战略运营目标达成情况、重点绩效任务、执行力
及职业生涯开发和管理、对各种项目成功的关键要素的把握；
考核周期：季度、年度；
考核内容、数据来源、考核人及关联权重见下表：
绩效考核
内容
数据来源 考核人 考核权重 汇总
计划预算目
标
年度绩效任务目
标的分解
团队组织目
标
年度绩效任务目
标的分解
运营管理目
标
年度绩效任务目
标的分解
文化实践目
标
年度绩效任务标
的
分解
绩效
任务
目标
其它目标
年度绩效任务目
标的分解
董事长
依据年度绩
效任务书中
目标权重的
设立各类指
标的权重
执行力考核
董事长/同
级 3人/直
接下级 3
人
20%
人
力
资
源
中
心
绩效任务考核
绩效任务考核内容及数据来源
于绩效考核周期结束的 2个工作日内，依据《工作计划
书》,由考核小组对本绩效考核周期的团队组织目标、
运营管理目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行
考核，考核结果汇总至人力资源中心；
绩效任务考核结果
总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：
总分=计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分
+运营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其
它目标考核得分；
总经理、总监的执行力考核（360度考核）
考核时间
每季度考核壹次；
考核内容及权重
考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、
学习能力四大项 19小项；
工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3
项；
工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4
项；
管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、
判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统
性、创造性、组织能力、识才育人 11项；
执行力考核占考核总权重的 20%；
考核人和考核依据
绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件 4）
对其能力进行评估，权重为 30%；
随机抽取绩效任务人 1-3位同级，依据《管理者
执行力评价表》对其能力进行评估，权重为 40%；
随机抽取绩效任务人 1-3位直接下级，依据《管
理者执行力评价表》对其能力进行评估，权重为
15%；
绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能
力进行自评，权重为 15%；
考核结果汇总
由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入
《总经理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季
度/年度绩效考核总分构成=绩效任务考核结果×80%+执行
力考核结果×20%。
7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理
考核内容：战略运营目标达成情况、重点绩效任务及职业生
涯开发和管理；
考核周期：月度、年度；
考核内容、数据来源、绩效考核人及关联权重见下表：
绩效考核内容 数据来源 考核人 考核权重 汇总
财务类
年度绩效任
务目标的分
解
客户类
年度绩效任
务目标的
分解
绩效
任务
目标
（依
据平
衡记
分卡
制定）
内部运营类
年度绩效任
务目标的分
解
总监、总
经 理 或
其 他 直
接上级
副总监、副总
经理级职员
财务指标 20%
权重，经理级、
职员级职员
财务指标 10%
权重；客户服
务类指标不
高于 20%的权
重；内部运营
人力资源中
心/人力资
源部
学习和创新类
年度绩效任
务目标的分
解
类指标不低
于50%的权重；
学习和创新
类指标不高
于 20%的权重
绩效任务目标考核数据来源
财务类指标数据来源：考核周期结束后 2个工作日内由
财务中心，依据集团各中心、集团各公司计划预算执行
情况进行考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩
纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效
考核表》，考核结果汇总至人力资源中心；
客户类指标数据来源：考核周期结束后 2个工作日内由
直接上级依据年度工作计划书分解的客户类考核指标进
行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职
员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力资源中
心；
内部运营类指标数据来源：考核周期结束后 2个工作日
内由绩效考核人依据年度工作计划书分解的内部运营类
考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、
经理、职员/月度/年度绩效考核表》，其下属职员职业生
涯开发和管理方案书的执行情况于本项目中考核；
学习和创新指标数据来源：考核周期结束后 2个工作日
内由绩效考核人依据学习和创新考核指标进行考核，考
核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年
度绩效考核表》；考核结果汇总至集团人力资源部或各集
团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发和管理内
职业生涯目标的执行情况于本项目中考核；
副总监、副总经理、经理、职员考核结果
副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分
构成：总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+
内部运营类绩效考核得分+学习和创新类绩效考核得分；
绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培
训机会及晋职的重要依据。
8 集团各中心、各分公司绩效考核表项目填写和考核的说明
财务类项目：集团各中心的财务类成绩和关联集团公司预算
成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为 20%，副总
监级以下职员财务类指标权重为 10%；
客户类项目：其他中心为主的业务支持工作于这个项目中体
现，集团人力资源中心和主导中心沟通且修正；外部客户的
联系和维护于这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作
为考核的依据；客户类指标所占比例不高于 20%；
内部运营类项目：和职位说明书紧密结合，工作岗位的日常
性业务和常规性业务于这个项目中体现，把职位说明书中的
量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4
分对应的指标以及加分和减分对应的指标；内部运营类指标
所占比例不低于 50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超
过 4分，超过 4分时需要有文字的说明；
学习和创新类项目：个人职业生涯开发和管理方案书中的月
度目标于本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、
完成的额外建设性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学
习的成果（得到人力资源部认可）于这个项目中体现；学习
和创新类指标所占比例不高于 20%；评分时目标完成为 4分或
4分之上，未完成则不能高于 4分。
9 评分标准
绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价
方法，采用 5分制体系来标明职员的绩效等级；
绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内
部运营和学习和创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，
必须全部量化且能够通过计算目标达成率，转化为绩效评分
（1-5分）；
针对目标绩效的评分标准——采用目标
达成率进行绩效评分转换目标达成率（A）
评分等级（1-5
分）
A≥ 5分
≤A<
4-5分（不含 5
分）
≤A<
3-4分（不含 4
分）
≤A<
2-3分（不含 3
分）
A<
0-2分（不含 2
分）
评分采用自评和上级评价结合的方式，考核周期结束后首先
由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考
核人考核。
10绩效等级评定
绩效等级：集团于半年及年终分俩次对全体职员的绩效评定
等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，
用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现；
绩效等级评定流程
等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；
等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作于
半年度绩效考核结束后俩周内完成；年终绩效等级的评
定工作于年度绩效考核结束后俩周内完成；
评定人：集团职员由考核小组会同集团各中心总监
评定绩效等级；各集团公司职员由总经理会同副总经理、
经理评定绩效等级；
评定方法：分别以集团各中心、集团各公司为单位，
通过 1-5分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、
良好、合格、改进、处理五个评定等级，划分如下：
年度绩效考核总
分
分之
上
分
分以
下
绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 处理
参加年度绩效考核的评等约束
凡有下列情形之壹者，年度绩效评等级不得列为优
异；
有无故旷职记录者；
受降级处理（含）之上处分者；
有下列情形之壹者，年度绩效评等，不得列为良好
之上（含良好）；
无故旷职时间累计达 2日（含）之上者；
当年度曾有请假达 2个月（含）之上者；
有下列情形之壹者，年度绩效评等，不得列为合格
等（含）之上，且不得升级；
无故旷职时间累计达 3日（含）之上。
11绩效考核的管理
每个考核周期开始 2个工作日内，于支持年度战略运营目标
的前提下，各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从
财务、客户、内部运营、学习和创新四个维度分解绩效考核
指标；
每个考核周期开始 2个工作日内，集团各中心、各集团公司
于提交绩效考核结果的同时提交下壹个考核周期的绩效规划
（总经理、总监为季度提交），人力资源部对集团各中心、各
集团公司提交的绩效规划进行审核，且对集团各中心、各集
团公司部分职员随机抽查审核，确定下壹个考核周期的绩效
后，才可发放上月薪酬；
集团于每季度开始的第壹次运营例会上，应由总经理、总监
汇报上壹季度绩效任务完成情况及下壹季度的绩效规划，讨
论通过后开始实施；
集团人力资源部将于 1月 31日前召开集团下壹年度绩效考核
制度说明会，全体管理者参加，将对下壹年度集团绩效考核
制度的调整和修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各
集团公司绩效考核工作；
各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中
心考核的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最
终结果负责；
绩效任务人如不认同考核结果，可于壹周内向集团人力资源
部提出申诉；由集团人力资源部会同集团各中心、集团各公
司绩效考核人复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交
集团考核小组处理；
各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总
后报本集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，
且报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各
集团公司总经理核准后由各集团公司人力资源管理部门报集
团人力资源中心备案；
于每次考核周期结束后，集团人力资源部对月度绩效最佳者
给予***奖励，于集团天翼视野报上表彰。另外，如果连续 3
次为月度绩效最佳者，集团人力资源部于年末提名其为集团
优秀工作者，同时于晋级和提薪方面优先考虑；
于每次考核周期结束后，人力资源部对月度绩效最差者进行
工作辅导。人力资源部和月度绩效最差者沟通，共同分析绩
效差的原因，相应地于工作培训、心理辅导、工作岗位调整
方面给予针对性的指导；
于每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，
且填写《绩效评估反馈表》，于绩效考核结束后壹周内提交给
人力资源部；
于每次绩效考核结束壹周内后，集团各中心总监、各集团
公司总经理负责依据绩效考核计划、工作进度填写《绩效考
核管理反馈表》，且提交给人力资源中心。
12 附则
本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集
团关联职员必须了解、认识且能够于实际工作中遵守和执行；
本制度自公布之日起试行 2个月正式实行，2个月以后自动执
行；
本制度最终解释权归集团人力资源部。
附件 1：
总经理/总监季度/年度绩效考核表
绩效任务人: 中心/公司: 职位:
绩效任务确认
绩效任务周期
绩效任务人签
名
绩效考核人签名 签订日期
绩效任务目标（考核周期
开始前本人填写，上级审
核）
行动计划
衡量方
法
指标 完成情况 自评 评分 权重
加
权
得
分
计划预
算目标
团队组
织目标
运营管
理目标
文化实
践目标
其它目
标
总计 100%
绩效考核确认
绩效任务人签
名
绩效考核人签名 考核日期
附件 2：
总监、总经理半年/年度职业生涯开发和管理考核表
被考核人: 中心/公司: 职位:
考核周期
考核项目 指标 执行情况 权重 评分
合计：
附件 3：
领导层执行绩效评价表
绩效任务人 中心/公司 职位
考核周期
考核日
期
D（不满意） C（勉强） B（满意） A（很满意） 得分
类别 考评项目 项目描述
3 4 5 6 7 8 9 10
工作数量 工作量是否满负荷
大大低于平均
工作量
低于平均工作
量
工作量饱满
超出平均工作
量
工作速度
工作完成的快慢程
度
不能按时完成，
工作拖拉
有时不能按时
完成
能按时完成工
作
积极主动，经常
提前完成工作
任务
工
作
业
绩
工作质量
工作是否正确、清楚、
完全
懒散、粗心，可
避免的错误经
常出现
工作不细心，偶
尔出错
工作大体满意
工作质量上乘，
且知错即改
工
作
态
度
主动性
无详尽指示、无人监
督下的工作能力
只能照章行事，
需不断督促
日常工作无需
指示，但新任务
需督促
主动开展工作
壹直主动工作
且工作有计划
责任感
承担责任，而不是设
法逃避
应付工作且经
常推卸责任
责任心壹般，不
能主动承担责
任
了解自己的职
责且有责任心
竭尽所能且勇
于承担责任
协作性
和他人于工作上的
协作程度
个人主义严重，
不肯和他人合
作
应他人要求或
必要时才和其
合作
常争取他人合
作或协助别人
开展工作
和他人协调无
间，顺利完成工
作
纪律性
自我约束力及是否
违反劳动纪律
自我约束差、时
常出现违纪现
象
提示、要求下能
够遵守纪律和
规章
能自觉遵守各
项纪律和规章
遵章守纪，且教
育、影响他人
专业知识
岗位必需专业知识
的掌握程度
岗位必需及关
联的专业知识
掌握甚少
对岗位关联专
业知识基本掌
握
掌握岗位关联
知识，且能灵活
运用
专业知识丰富，
能融会贯通
工作方法
解决问题的形式、途
径
单壹、呆板，方
式不合时宜
能正确开展工
作，但效果壹般
方法得当，富有
成效
产生理想效果
工作经验
由工作实践积累的
知识或技能
基本无经验可
谈
具备壹些简单
经验
善于积累 阅历丰富
判断能力
对事物、现象的甄别
和断定的能力
各方面判断力
均很壹般
只能判断壹些
简单事物、现象
具备综合分析、
判断的能力，对
工作有所帮助
判断迅速、准确
且富有远见卓
识
管
理
能
力
坚韧性 工作是否持之以恒
工作经常半途
而废
无特殊原因能
够完成工作
想方设法完成
本职工作
很有耐心和毅
力，工作持之以
恒
协调沟通
处理公共关系能力、
交际能力如何
工作中始终处
于被动局面
虽不影响工作，
但沟通不够主
动
协调、沟通方法
得当
善于协调和沟
通且卓有成效
应变能力 对突发事件的处置
手足无措、慌张，
遇事无主见
偶尔出现处理
不当的情况
能够面对突发
情况，且能正确
处理
临危不乱，处事
果断
系统性
是否能从全局着手
观察、解决问题
无全局意识，孤
立、片面见待问
题
全局观念不浓，
工作不系统无
计划
能从系统、全局
出发见问题、做
事情
顾全大局、考虑
周到，变零散为
系统
创造性 是否有新意 无创造性可言
有追求改革的
意识
经常改进工作
创造性很强且
效果优异
组织能力 管理及组织能力
管人、管事均杂
乱无章
工作虽不滞后，
但组织管理方
面欠缺
带领职员圆满
完成工作
有组织、有条理，
职员积极性高
识才育人 识人才、重培育
意识淡泊，没有
采取任何行动
观念认同，但不
太愿意多方培
育下属
能判断下属能
力，且设法挖掘
其潜能
尊重人才，不断
引导职员进取、
成长
学习
能力
接受新知识的速度、
方法、积极性
很少主动学习
能学习工作所
需的知识技能
主动学习，能力
有提高
学以致用，改善
业绩
评分 考评得分:
评
语
注： 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。
管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、
附件 4：
副总监／副总经理/经理/职员月度/年度绩效考核表
绩效任务人: 中心/公司: 职位:
绩效任务确认
绩效任务周期
绩效任务人签
名
绩效考核人签名 签订日期
绩效任务目标（考核周期
开始前本人填写，上级审
核）
行动计划
衡量方
法
指标 完成情况 自评 评分 权重
加权
得分
财务类 计划预算
客户类
内部运
营类
学习和
创新类
总计 100%
绩效考核确认
绩效任务人签
名
绩效考核人签名 考核日期
附件 5：
副总监、副总经理、经理、职员半年/年度职业生涯开发和管理工作考核表
绩效任务人: 中心/公司: 职位:
考核周期
考核项目 指标 执行情况 权重 评分
合计：
附件 6：
计划预算绩效考核表
单位：
考核期限：
序号 考核指标 计划情况 执行情况 权重 得分 加权得分
1
2
3
4
5
6
合计
财务中心计划预算部经理签字确认：
确认时间：
财务中心总监签字确认：
确认时间：
附件 7：
全面绩效考核计划预算部分考核指标及考核标准
考核周期和权重项目
单位
考核指
标（A）
考核指标说明
月度 季度 年度
评分标准
营业回
款完成
率
滚动累计实际回款额/滚动累计
计划回款额*100%
60% 60% 25%
1、A>100%为5分（不含4分）；
2、90%≤A<100%为4分；
3、80%≤A<90%为3分；
4、75%≤A<80%为2分；
5、75%以下0分。
回款投
资配比
率（A’）
滚动累计投资成本实际额/(滚
动累计投资成本预算额*营业回
款完成率)*100%
40% 40% 25%
A<=A’时，为4分（土地成本除
外）
销售费
用率
实际销售费用/实际签约额
*100%
20%
管理费
用总额
薪酬福利、车辆费用、日常经费、
专项费用、公共费用等
15%
房地产
公司
投资成
本总额
土地成本、前期成本、建安成本、
市政成本、配套成本、物业成本、
销售设施成本
季度预警、年度考核
15%
1、A≤90%为5分；
（以绩效任务完成为前提）
2、90%<A≤100%为4分；
3、100%<A为0分
合计 100% 100% 100%
8-1房地产企业计划预算考核指标及标准
8-2房地产服务业公司计划预算考核指标及标准
8-3集团各中心计划预算考核指标及标准
1、A>50%为5分；
2、40% ≤A ≤ 50% 为4分；
3、20%≤A < 40% 为3分；
4、 A<20%为0分；
1、A>10%为5分；
2、6%≤A ≤ 10% 为4分；
3、 A<6%为0分；
半年
预警、年度
考核
15%净利润/净资产*100%净资产收益率
100%
15%
15%
20%
15%
15%
5%
年度
(本年度每股净资产预算额-上
年度每股净资产决算额）/上年
度每股净资产决算额*100%
每股净资产增
长率
(本年度资产总额预算额-上年
度资产总额决算额）/上年度资
产总额决算额*100%
资产总额增长
率
30%30%根据各中心职能所发生的专项
费用
专项费用额
1、A>8%为5分；
2、5% ≤A ≤ 8% 为4分；
3、3%≤A <5% 为3分；
4、 A<3%为0分；
（税前利润+利息支出）/（期
初资产总额+期末资产总额）
/2*100%
总资产报酬率
30%30%薪酬福利、车辆费用、办公费
用、公共费用（除专项费用）
管理费总额
集团
各
中心
1、A ≤ 90%为5分；
（以绩效任务完成为前提）
2、 90%<A≤100% 为4分；
3、100%<A为0分
40%40%管理费总额（除专项费用）/直
接人员编制
人均管理费
100%100% 合计
季度
（总监）
月度
评分标准 考核周期和权重 考核指标说明 考核指标（A）项目
单位
附件 8：
计划预算考核指标释义
9—1房地产公司
1、 营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%
营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币
资金；
滚动计划回款额：指根据公司 2005度运营计划确定的年度回款
总额，且根据计划合理分布于每个财务核算月度周期的计划回款金额，
预计的货币资金于每个财务核算月度周期（暂定 1月份为 1-25日，
2-11月份为上月 26日至下月 25日，12月份为 11月 1日—12月 31
日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款金
额，公式为：1月计划+2月计划+……+12月计划；
实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资
金入帐金额，公式为：1月实际+2月实际+……+12月实际。
2、 回款投资配比率：滚动投资成本预算额*营业回款完成率*100%
投资成本：即房地产行业主要成本投资，包括：土地成本、前期
成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本；
滚动投资成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币
资金出帐金额，公式为：1月支出计划+2月支出计划+……+12月支出
计划；
配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资成本付款比率。
3、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%
销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用
实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售
费用金额。
4、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共
费用
薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯
津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通
补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住
房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润
分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；
车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽
油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车
辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车
辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）；
办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机
电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；
专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专
项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、
财富俱乐部、计划财务部的审计费等；
公共费用包括：集团统壹安排及子公司确认的分摊至本公司承担
的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等。
5、 投资成本总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套
成本+物业成本+销售设施成本
土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+
土地考核费、契税+其他；
前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督
+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他；
建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装
+其他；
*人防工程计入“土建”项目；
*“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设
备安装、消防、电气等方面的开支；
市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园
林景致＋环卫+其他；
配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配
套+其他；
*路灯项开支计入“道路”项目；
物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他；
销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+
其他。
9—2房地产服务业公司
6、营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%
营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金；
滚动计划回款额：指根据公司 2004年度运营计划确定的年度回
款总额，且根据计划合理分布于每个财务核算月度周期的计划回款金
额，预计的货币资金于每个财务核算月度周期（暂定 1月份为 1-25
日，2-11月份为上月 26日至下月 25日，12月份为 11月 1日—12
月 31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回
款金额，公式为：1月计划+2月计划+……+12月计划；
实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资
金入帐金额，公式为：1月实际+2月实际+……+12月实际。
7、 回款投资配比率：滚动营业成本预算额*营业回款完成率*100%
营业成本：即房地产服务行业主要营业投资成本，包括：房地产
开发成本、分包工程款、人工费、材料费、工程间接费、工程其他；
滚动营业成本：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币
资金出帐金额，公式为：1月支出计划+2月支出计划+……+12月支出
计划；
配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业成本付款比率。
8、 人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量
管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费
用；
实际月度人数数量：指根据年度运营计划预算确定的直接人员编
制，且纳入集团人力资源中心进行统壹管理体系中的人员编制数量。
9、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度
利润决算额）/上年度利润决算额*100%
利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理
费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支
出后的余额，即企业所得税前的利润总额；
预算时用年度利润预算金额进行预算，2003年底决算时用实际数
决算；
“+”表示：增长率；“-”表示：减亏率。
10、营业成本总额：成本费用+运营费用
成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工
程间接费+工程其他；
运营费用包括：本部运营费用+下属子公司运营费用+其他。
9—3集团各中心
11、 营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额
*100%
营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金；
滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入 2004年度运营计划
确定的年度回款总额，且根据计划合理分布于每个财务核算月度周期
的计划回款金额，预计的货币资金于每个财务核算月度周期（暂定 1
月份为 1-25日，2-11月份为上月 26日至下月 25日，12月份为 11
月 1日—12月 31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累
计的合计计划回款金额，公式为：（1月地产计划、地产服务业计划、
其他计划）+（2月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+……+（12
月地产计划、地产服务业计划、其他计划）；
实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资
金入帐金额，公式为：（1月地产实际、地产服务业实际、其他实际）
+（2月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+……+（12月地产
实际、地产服务业实际、其他实际）。
12、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用
薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯
津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通
补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住
房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润
分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；
车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽
油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车
辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车
辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）；
办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机
电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；
公共费用包括：集团统壹安排及子公司确认的分摊至本公司承担
的费用，如：培训费、会议费等。
13、专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用
专项费用总额：根据集团 2004年度整体规划和各中心的工作计
划以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执
行的费用。
14、总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末
资产总额）/2*100%
税前利润：指企业所得税前的利润；
资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。
15、资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决
算额）/上年度资产总额决算额*100%
资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货
币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊
费用、壹年内到期的长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流
动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、于建工程、固定资产
清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+
递延税款借项。
16、每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净
资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100%
净资产：指资产总额-负债总额；
每股净资产：指净资产/实收资本。
17、净资产收益率：净利润/净资产*100%
净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。
附件 9:
绩效评估沟通反馈表
中心/部门 考核周期
职员 工作的业绩及优点 需要改善的方面及不足 需要接受的培训 其他方面（轮岗、晋升、综合评价等）
对绩效考核管
理的意见和建
议
绩效考核人 日期
注：1.绩效评估反馈表目的是了解职员的，且提高职员的工作业绩；
2.绩效评估反馈表应于考核结束后壹周内提交给人力资源中心。
附件 10：
绩效考核管理反馈表
中心/公司 考核周期
年度绩效任务目标
的工作进度
按计划预算目标、团队组织目标、运营管理目标、
文化实践目标、其他目标五个方面总结
和计划差距
未完成原因
工作中存于的不足
意见和建议
总监/总经理 日期
