企业使命
客户满意 Customer Satisfaction
廉洁正直 Integrity
快速团队 Speed Organization
持续改进 Continuous Improvement
授权善任 Empowerment
坦诚沟通 Open Communication
客 户 满 意
满足并超越客户的期待,为客户提供增值服务，协助客户在市场占有优势。
主动了解及满足客户的需求。
公司应解决的三个需要
怎样让客户满意呢？
充分了解客户的需求，用客户化的思维，本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面进行合理安排，提供符合客户要求的产品。
“内部客户”服务之一——内部供应链
信息流：如销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供相关资料时，就是一个信息流。财务部门就是销售部门的内部客户，应及时、准确地提供各种数据。
服务流：向内部客户提供服务。
物流：从PMC到OPD至PMD，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。
内部供应链的特征
内部客户是按内部供应链次序形成的。上游是下游的供应商，下游是上游的客户。
三种形式的供应链交织在一起，容易引起误解，应确定前提，加以界定。
如何让内部客户满意
共同制定公司目标
加强沟通与合作，及时了解对方的需求
管理上让上司满意
服务上让其它部门满意
第一条：顾客永远是对的；
第二条：如有疑问，请参照第一条。
——沃尔玛经营信条
廉洁正直
不贪污受贿，忠诚于公司
处事公正，不互相推诿，勇于承担责任，
贪污的后果
降低产品及服务质量
令成本上升
削弱公司的竞争能力
损害公司的声誉
打击士气
破坏公平竞争的营商环境
案例
李先生在香港及内地开设了几家厂房。因为在港的业务渐上轨道，便把日常的管理，交由他的一名得力助手，自己则专注于所擅长的玩具设计，并且经常往返内地，视察新厂的动作。近来，有数名在香港厂内服务多年的职员相继辞职，令李先生大惑不解。
上星期，李先生在内地的一间百货公司，赫然见到数款和自己设计相同的劣质玩具。几经追查，发现原来是自己一直信任的助手，收了贿款，把李先生的设计卖给其他厂家。知情的职员因不值助手所为而愤然辞职。
案例续
加强诚信管理 预防贪污
制定完善的规章制度，预防贪污舞弊行为的发生
清楚地界定职责范围，划分好责任和职能
加强保密意识，保护好敏感资料
加强监督和指导
设立投诉及发表意见的渠道
加强对员工职业道德的培训，形成企业的诚信文化氛围。
快速团队
精简架构，摒除官僚作风，加速每一个工作循环。
接到委派的任务立即行动，快速完成任务。
杰克韦尔奇的经验——摒弃多余的管理层级
80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室外，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作，这极大地提高了管理效率。
过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上经营环境的变化步伐。
韦尔奇管理经验之二——决策果断 决不拖延
决定了就去做，敢于大刀阔斧迎接阻力
果断地选择，果断的放弃
果断就是立即执行
中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。
案例二
授权善任
充分了解下属的能力，从而委派合适的工作。
合理分配下属的职责和权限，充分授权，做好指导及监督工作。
不断培养下属的工作技能和能力，使其能胜任新的工作。
权力一定要与职责对等
权力
责任
你承担多大责任，上级才授予你多大的权力。
权责合一 责任分明
提高效率 降低成本
员工与企业双赢
只做自己该做的事，不做部属该做的事——松下幸之助
经理、主管的10种角色
名义首脑
领导者
联络者
人际角色
信息角色
监听者
传播者
发言人
决策角色
企业家
故障排除者
资源分配者
谈判者
经理、主管的三项任务
确保为每项任务确定正确的要求
能够提供完成任务所需的合理资源
帮助员工符合任务要求
授 能
授 权
如果你现在是一位经理或主管，需要指派一名员工帮您买一张飞机票，你应该怎样安排任务？
自 检
有效授权的注意事项
克服授权障碍
寻找合格的候选人
有效沟通
注意技巧
监控工作进展
评价工作表现
案 例
某总经理授权给部门经理：50万元以下的开支由部门经理自己决定，即日开始。
可是半个月以后，这位总经理觉得很奇怪，怎么公司那么节俭，50万元以上的开支都没有了，真的吗？经过一番调查，真相大白，为什么？因为100万元被分割成两批，200万被分割成4批……
给出胡萝波时，不能扔了大棒
尊重上级的权力，维护部属的利益。不可争权夺利、弄权、滥用职权
持续改进
不断改进工艺，提高产品质量。
不断优化流程，提高工作效率。
不断提升自我素质。
质量文化
领导变革
组织变革
深化变革
实施改进
激励员工
识别改进方面
变革改进的模型
运用PDCA管理手段 持续改进各项工作
增强危机意识 加强自我修炼
天亮了，该去进行跑步训练啦！
我一定要跑得比最快的狮子还要快！
我绝不能被狮子吃掉！
我得加强跑步训练啦！一定要跑得比最快的羚羊还要快！
哎！羚羊越跑越快，我快要饿死啦！
适者生存，优胜劣汰，人类的竞争也是如此的残酷！
您准备好了吗？
学习目标 能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。
学习过程 善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方
缺口分析 善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。
经验总结 善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。
您应该具备以下几方面的学习能力
坦诚沟通
积极地进行诚恳、透明、有效的沟通，发挥团队精神；
在内部沟通过程中，就事论事，不偏不倚。
主动、及时指出内部出现的有关产品质量、工作流程等各种问题。
什么叫沟通
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体间传递，达成一个共同协议的过程。
75%沟 通
职 业 成 功 的 真 谤
25%的天才
能力
工作中，70%有错误是由于沟通不当引起的！
沟通的重要性
沟通三原则
谈行为不谈个性
明确沟通
积极地聆听
45%听
30%说
16%阅读
9%写
过去的领导者懂得去说
未来的领导者懂得去听和问
倾听的五个层次
听而不闻
假装在听
选择性聆听
专注地听
设身处地听
做个聪明的听众
专心
以关心的态度倾听
表现得像一面镜子
用你的眼睛
不要沉默
不要打断
经理、主管
相关部门领导
外部客户
下 属
上 司
主要沟通对象
下达命令的技巧
赞扬部下的技巧
批评部下的技巧
某经理：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考”
张秘书：“好的，我会于下班前复印两份给总经经理。”
正确传达命令意图：5W2H——who what how when where how many why
下达命令的技巧
激发意愿
态度和善，用词礼貌
让下属明白工作的重要性
给部下更大的自主权
共同探讨状况，提出对策
让部下提出疑问
赞美的技巧
态度要真诚
内容要具体
注意场合
间接赞美
选择场合
赞美开头
尊重事实
保护对方的自尊自信
友好结束
部门之间的沟通——沟通定律
黄金定律：你希望别人如何对你，你就如何对人
白金定律：别人希望你如何对他，你就如何对他
有利于部门之间沟通的行为
描述
平等
公开
共鸣
以问题为导向
正面的意图
与上司的相处之道
理解上司的立场
有事先汇报
及时汇报工作
提供建设性的意见
依上司的指示办事
不说上司的闲话
个性化沟通
以人为本
应加强部门之间的平等沟通！！
所谓使命：就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。任何现代企业都是在一个产业社会的生态环境中寻找生存和发展的机会。任何企业要获得可持续性的发展，必须在其所在的产业社会生态环境中找到自身存在和发展的价值和理由。
使命给了我们前进的方向，而不是给我们工作清单。它指明了方向，而不是目的地。它告诉组织的各个成员为什么他们要在一起工作，他们打算怎样为这个世界做出贡献。没有使命感，我们就没有根据来判断为什么目标、结果比其他更为重要。 反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。正如阿里德·格斯所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。
要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要
对客户的定义：这个“客户”不仅仅指对外的客户，还包括内部客户，我们可以把与工作密切相关的部门或人看作客户，以礼相待，真诚服务。例如：人事行政部可以把所有的同事当作客户来对待；PMC、OPD 可以说是采购部的客户。
只有建立了良好的内部服务体系，加强内部的沟通和服务，才能为公司的客户提供优质服务。
根据北美的银行业的调查：如果要将利润翻番，则需要将客户满意度提高5%，而把客房满意度提高5%，则需要将员工的满意度提高3%。由此可见，提高员工满意度是提高客户满意度的支点。
现在，很多企业经理或主管强调更多的是客户的满意度，而对于员工的满意度不太重视。以国内制造业为例，员工的要求相对简单。如果能够 加利用和塑造，员工满意度提高的潜力远远不止3%，相应的客户满意度的提高程度甚至可达到20%/
举例： 按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。
按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。
两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。
为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。
下面是如何使内部客户满意的几个事例：
①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话："老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……"
②销售部经理接到行政部邢经理的电话："肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事…?quot;
③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说："根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……"
充分的道歉，表示我们已经对顾客反映的情况已经有所了解，并因为我们的产品的缺陷、工作的不到位而给顾客带来的不便而感到内疚。道歉，可以令顾客感受到我们的诚意，即使过错不在我们，但本着顾客之上的原则，我们也应该向顾客道歉，因为顾客永远是对的。
一、进一步完善公司的规章制度，使之更加严谨，更具有针对性和可行性；所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。
二、缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率：有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
三、建立科学的作业体系，严格按PI、OP运作：方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。
由此可见，优化流程的重要性和必要性。
老板应该懂得充分的授权，懂得无为而治，授权之前必须有明确的责任划分。我们主张先负责再授权。
有效授权对员工的好处：1、体现员工的工作价值；2、使员工充满工作热情，主动地承担一些责任，意识到自己是企业的主人；有助于激发员工的潜能，锻炼员工的工作能力；能促使下属员工建立起对工作的自信，从而获得满足感和成就感。
一、如果笼统地叫下属去办一件事情而不说明情况，那么任务肯定无法圆满执行。因此，一定要给出明确的要求，这是经理、主管需要做的第一件事；
二、下属在执行任务过程中很可能会需要资金、人力等方面的支持，经理、主管必须对此给予必要的支持。
三、经理、主管还必须确认命令是否能被有效执行、所需资源是否及时到位，只有这样才能帮助下属符合任务的全部要求。
四、应加强对员工的培训，不断地培养员工的工作技能。
根据经理、 主管的三项任务来分析。
授权障碍：不信任员工；害怕失去对任务的控制；过高强调自己在组织中的重要性；以为自己可以做得比别人好；害怕削弱自己在组织中的地位；喜欢与部下争功；认为授术会降低灵活性；害怕影响员工的正常工作。
找对象对人才的步骤：第一，界定职位所需承担的主要工作任务；第二，界定最适合人选所需具备的条件；第三，让候选人才与他所负责的职务相匹配。
这个例子告诉我们：许多被授权者会在授权范围内，通过各种手段来最大可能地扩张自己的权力——弄权。作为老板应该加强对部属的监督。
在授权中，企业主管的工作重点就是控制。成功的管理者在委派工作时能够有效地掌握一个中心两个基本点。一个中心，就是明确需要授权的任务，有没有必要授权，怎样授权。两个基本点，就是要对授权的对象进行监控和提供必要的协助。一定要不定期地检查！
作为中层干部要想获得授权，首要的就是要让领导放心，要随时向领导汇报，使他感觉在授权之后，所有事情仍在他的控制范围内，这样领导者才会放心地将权力授予你。
不允许重得犯错误是质量文化的核心，领导变革、组织变革和系统改进等是建立在质量文化的基础之上的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
强调：沟通是有目标的，是双向的，是分享信息、思想和感情的一个过程。
² 谈行为不谈个性。在与人沟通时要就事论事，不要谈别人的个性品质等，如说某人很热情或很冷淡，都会影响沟通的效果，并给别人留下不好的印象。
² 明确沟通。在沟通时要给对方明确的唯一的理解，不能表达模棱两可的意思，让人费解。如在表扬下属时说：“你工作努力，希望你明年更加努力一点取得更好的成绩。”这句话传达的意思到底是努力还是不努力呢？会让下属产生多种猜测，不能很好的达到表扬的效果。
² 积极地聆听。认真地聆听是对说话者的一种尊重，同时，也有利于获得信息，有利于达到沟通的目的。
专心： 通过非语言行为，如眼睛接触、某个放松的姿势、某种友好的脸部表情和宜人的语调，你将建立一种积极的氛围。如果你表现的留意、专心和放松，对方会感到重用和更安全。 以关心的态度倾听：像是一块共鸣板，让说话者能够试探你的意见和情感同时觉得你是以一种非裁决的、非评判的姿态出现的。不要马上就问许多问题。不停的提问给人的印象往往是听者在受“炙烤”。 表现得像一面镜子：反馈你认为对方当时正在考虑的内容。总结说话者的内容以确认你完全理解了他所说的话。 用你的眼睛：在聆听的时候，你应当让他知道，他就是这里的全部。用你的眼睛注视对方，即使你心里在想着晚上的约会。
3. 不要沉默：做听众不是推崇“沉默是金”。面对一言不发的听众，没有任何一个演说者会满怀激情。 善于聆听的人，善于让说话的人感觉到他在认真的听。在听的同时提一些问题，让对方更有兴致说下去。这可是一种极好的奉承。 使用简单的语句，如“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。 不要打断 不管是什么原因，如果你不想让对方永远的闭上嘴巴，不要在中间打断他/她。让他沿着自己的话题说下去，直到他自己停下来。
例1：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”请学员写出5W2H的内容。
.态度和善，用词礼貌 ：为了改善和下属的关系，使他们感觉自己更受尊重，你不妨使用一些礼貌的用语，例如:“小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件送去复印一下。”要记住，一位受人尊敬的主管，首先应该是一位懂得尊重别人的主管。
让部下明白这件工作的重要性：下达命令之后，告诉部下这件工作的重要性，如：“小王，这次项目投标是否能成功，将决定我们公司今年在总公司的业绩排名，对公司来说至关重要。希望你能竭尽全力争取成功。”通过告诉部下这份工作的重要性，以激发部下的成就感。让他觉得“我的领导很信任我，把这样重要的工作交给了我，我一定要努力才不负众望。”
给部下更大的自主权：一旦决定让部下负责某一项工作，就应该尽可能的给他更大的自主权，让他可以根据工作的性质和要求，更好的发挥个人的创造力。例如：“这次展示会交由你负责，关于展示主题、地点、时间、预算等请你作出一个详细的策划，下个星期你选一天我们要听取你的计划。”还应该让部下取得必要的信息，例如:“财务部门我已经协调好了，他们会提供一些必要的报表。”
共同探讨状况、提出对策 ：我们应该和下属一起共同分析问题，探讨状况，尽快提出一个解决方案。例如：“我们都了解了目前的状况是这样的，我们来讨论一下该怎么做?”
让部下提出疑问：可询问部下有什么问题及意见，如：“小王，关于这个投标方案，你还有什么意见和建议吗？”你可采纳部下好的意见，并称赞他。例如：“关于这点，你的意见很好，就照你的意见去做。”
赞扬的态度要真诚 ：在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。
赞扬的内容要具体：赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如:“你很棒!”“你表现得很好!”“你不错!”最好要加上具体事实的评价。例如:“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”
注意赞美的场合：在众人面前赞扬部下，对被赞扬的员工而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个赞扬部下的好方式；但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞扬的表现若不是能得到大家客观的认同，其他部下难免会有不满的情绪。因此，公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。例如：业务竞赛的前三名、获得社会大众认同的义举、对公司产生重大的贡献、在公司服务25年的资深员工……等，这些值得公开赞扬的行为都是公平公开竞争下产生的，或是已被社会大众或公司全体员工认同的。
适当运用间接赞美的技巧：
所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方，这样比直接赞美对方的效果往往要好。比如你见到你下属的业务员，对他说：“前两天我和刘总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。
间接赞美的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。
描述：如“我是从这个方面理解的。”“你怎么看待这个问题呢？”
平等：当你信任和尊敬他人时，这有利于交流。
公开：具有坦诚态度的人是乐于研究问题而不是对问题视而不见，是问题的解决者而不是讨论者。如“你认为关键问题是什么呢？”
以问题为导向：“你了解时机，我想信你有答案”。当一个表达一种与他人一起努力去确定问题和寻找解决问题的方法愿望时，他会提问、收集信息并说明还没有他偏好的解决方法、态度。
正面的意图：”我们能回到共同关注的目标上吗？“这是我在这个案子中的目的。”自然表现出来的行为能增进交流。如果一个人被认为是诚实的、反应是自然的，那么他会使人大大减少心理防避。
共鸣：如“感谢你的关心。我明白你受到的挫折。”关心并反映了人的感受以及对他人价值的尊重。
这些行为都有利于形成一种开放的、透明的、诚恳的沟通氛围，有利于提高工作效率。
