从精益生产
到精益服务
jj0 2003年11月
精益生产原则曾使得整个制造业为之改观。JPF保险
公司的实践表明，服务型企业同样能运用精益理念使
业绩更上一层楼。
■ 辛西娅 ·卡伦 ·斯旺克 (Cynthia Karen Swank)
1refferson Pilot Financial公司 (简称
I JPF)是20世纪90年代末美国典
qO'型的服务型企业，它从事的是全
方位的人寿保险和年金业务。当时，
保险行业的竞争愈来愈残酷，这是因
为：一方面，顾客的期望值在不断提
高，保险公司不得不挖空心思，提供
更多新颖产品来满足客户，产品的复
杂性和成本也随之增加；另一方面，
占据专业化缝隙市场 (niche market)
的竞争对手推出了费率更低的保险业
务，并提高了保单的处理速度，这迫
使提供全面服务的大型保险公司只有
改进服务质量和削减成本才能立于不
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败之地。JPF在大肆购并4家公司之
后，其规模扩大到原来的3倍之多，
然而在这个竞争激烈的行业里，它
不敢有丝毫的懈怠 ，于是又开始积
极寻求新的增长方式。
JPF的高层意识到，要得到那些
推销保单并提供相关服务的独立寿
险顾问的青睐，公司必须设法在强
手如林的竞争中独树一帜。于是在
2000年，JPF推出了一个 “首席合作
伙伴”(Premier Partners)方案，该
方案针对的是几百位业绩一流的保
险顾问，正是他们为公司的大部分
营业收入立下了汗马功劳。公司希
望自己成为这些独立顾问的最佳合
作伙伴，并激励他们为公司创造更
多的收入。在这个方案中，向这些
人提供超一流的服务是关键。
为了确定在哪些方面改进服务
质量会有最大收效，JPF对自己新业
务部 (New Business unit)的运作进
行了深入的调查分析。结果，调查
揭示出当前服务质量存在着巨大差
异。比如，有些投保单需要医生开
健康证明，处理这类投保单的时间
最短1个月，最长2个月。而对于另
外一些不需要医生证明的投保单，
处理时间的长短相差更大 (它们的
标准偏差超过35％)，而这些投保单
原本并不需要很长的处理周期。此
外，由于工作中的失误，多达l0％
的投保单的处理流程不得不重新来
过。问题并不仅仅出在服务质量上，
另外一方面，在JPF的两处主要办公
地，每张投保单的平均处理成本也
存在很大差别。这两个办公地点分
别位于北卡罗来纳州的格林斯伯勒
市 (Greensboro)和新罕布什尔州
的康科德市 (Concord)，前者为公
司总部所在地。
很显然 ，通过大力改进运营，
JPF的管理层能够大幅提高公司营业
收入。实际上，据测算，如果在收
到投保单后的3个星期内公司能够发
放所有保单，并定期报告投保单处
理状况，简化投保单提交流程，把
误差减少到1％，那么它每年从首席
合作伙伴那儿得到的保险费收入将
增加l0％～15％。
为了在改进运营方面汲取灵感，
JPF把目光投向了美国制造业。30年
前，这些制造型企业遇到了类似的
挑战。当时，日本的制造企业对它
们构成了严重威胁，许多美国公司
通过模仿 日本企业的生产方式在这
场竞争考验中存活了下来，它们纷
纷采用了所谓的 “精益生产”(1ean
production)方式。“精益生产”这
个术语最早出现在l990年詹姆斯 ·
沃马克 (JamesWomack)、丹尼尔 ·
琼斯 (Daniel Jones)以及丹尼尔 ·
鲁斯 (Daniel Roos)三人合著的
改变世界的机器》(The Machine
That Changed the World)一书中，它
被用来描述 日本丰田公司首创的生
产体系。这种生产管理方法的核心
是强调利用较少的空间、资本以及
人力来生产更优质的产品，从而能
够更精确地满足客户需求量。不少
美国公司采纳了这种新的理念和实
践后，资产生产率得以提高到过去
的2倍。
JPF相信，借鉴精益生产的方法
可以使公司业务受益无穷，这是因
为该公司的业务流程中处理的是一
种近乎实物性质的 “服务产品”。就
像装配线上的汽车一样，一份保单
也要经过一系列的处理工序，从最
初的申请到核保，或者风险评估，
以及到最后的保单发放。每经过一
道工序，“在产品”(这里是指正在
处理中的保单)就得到一定的增值，
就好比一辆汽车装上了一扇门或者
喷上了一层漆。
2000年下半年，在一家咨询公
司的建议下，JPF指派了一个由5人
组成的 “精益小组”，根据精益生产
的原则对新业务部的营运流程重新
进行了改造。小组成员包括新业务
部负责行政的助理副总裁以及一位
特派的项目经理，他直接向负责新
业务部运营的公司高级副总裁汇报
工作。其余3位则是来自咨询公司的
精益生产专家。这样在这个项目小
组中就既包括了对JPF公司业务流程
了然于胸的内部人士，也不乏对精
益生产原则极为精通的专业人员。
果然，该举措收到了令人瞩目
的成效。从接到首席合作伙伴的投
保单到发放保单，整个处理周期平
均缩短了一半的时间，人力成本减
少了26％，由于失误引起的保单重
新发放率也减少了40％ (部分数据
作者简介 ：辛西娅 ·卡伦 ·斯旺克．
Jefferson Pilot Financial保险公司副总
裁 ．该公司位于美国北卡罗来纳州的格
林斯伯勒市。
2003年11月 111
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参见副栏 “设定目标和超越目标”)。
仅仅两年内，这些变化就使JPF的核
心业务——个人寿险的新保单年费
收入猛增了60％。随着新体系在整
个公司内部的推广，其他部门也获
得了类似的效果。下文中，我们将
以JPF的经验为例，详细阐述服务业
中富有成效的精益生产体系是怎样
的，以及服务型企业应当如何建立
这样一个精益体系。
建立示范单元
和其他类型的业务流程再造相
比，JPF实行的精益生产方案有一个
最大的优势，即公司引进的精益系
统不会对业务运营造成过多干扰。
其中的关键在于它采用了 “示范单
元”的推广方式，这是很多精益生
产的拥护者所倡导的，也就是说，
公司应当在某个业务领域内建立一
个微型单元，它应包纳整个业务流
程中的所有职能。这样就能使经理
人得以通过实验来发现和去除系统
的缺陷，最终获得最优化的流程设
计方案。而且，它也能激发全公司
的人对这个流程产生激情，从而为
今后大规模的变革铺路。
JPF从新业务部中挑选了一块业
务来建立自己的示范单元，该单元
专门负责处理从独立寿险顾问那里
获得的投保单，这些顾问有的是首
席合作伙伴，有的则不是。该单元
一 共有10名雇员，他们处理的投保
单中有的需要医生证明，有的则不
需要。该单元的业务规模足以代表
JPF新业务部的整个业务范围。
jj2 2003年11月
精益生产体系建立在持续流动
作业的概念上，这有别于传统生产
体系。在传统生产体系中，每道工
序都需要处理大批量产品，只有把
这一批产品全部处理完才可以将其
转到下一道工序。在任何时刻，这
些产品中的绝大部分都处于等待处
理的状态。换句话说，这些产品就
相当于多余的库存，会发生巨额成
本。而且，这种大批量的作业方式
也导致不能迅速发现和解决操作失
误，因为一旦出现失误，往往都已
经是大规模的了。而在示范单元中，
工作小组创建了一个小批量处理流
程，把待处理的投保单数量降至最
低。为了重新设计单元的工作流程，
精益小组的成员应用 了精益生产的
如下7种设计方法。他们在所有这7
个方面都 同时进行 了改进，而每个
方面的改进都对另一个方面的改进
起到了强化作用。
关联流程相互紧邻 精益生产的
原则是让工 作流程 ，即价值流
(value stream)中的所有工序都彼此
相邻。在JPF过去的运作体系下，工
作小组的办公场所是按部门来安排
的。接收投保单的员工和整理投保
单的员工在不同的楼层工作，一套
材料以部门信件的形式从一个小组
转到另外一个小组可能要花上一天
多的时间。然而，当精益小组把投
保单的接收人员安排在整理人员旁
边之后，这两组的文件传递在几分
钟内就可以完成。另外一个好处是
使这些员工形成了团队意识，他们
更加清楚地认识到自己是整体的一
设定目标和超越目标
JPF公司是一家提供全方位服务的寿险和年金理财公司。它拥
有310亿美元的资产，员工人数约3，700名。JPF公司应用精益生产
的原则来改进自己的运营体系，从而使收入增加。下表中列出了该
公司在各个方面的绩效改进 目标 以及最终结果。对于那些需要主诊
医生证明的保单，公司制订的目标是把处理周期缩短60％，而实际
结果更加令人振奋——缩短了70％。
衡量指标 长期目标 实际结果
需要医生证明的保单处理周期
(从接到投保单到发放保单的 缩短60％ 缩短了70％
时间)
无需医生证明的保单处理周期 缩短84％ 缩短了84％
处理所有投保单的总人工成本 减少28％ 减少了26％
工作失误导致的保单重发率 减5,-40％ 减少了40％
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郝建学 李 宁 吴安迪
中 国 科 健 股 份 有 限 公 司 总 裁 北 京 李 宁体 育 用 品公 司 董事 长 中 国 电 信 集 团 公 司 副 总 经 理
cL电脑科技有限责任公司总经理 通 威 集 团 有 限 公 司 总 裁 河南羚锐制药股份有限公司董事长
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球 副 总 裁 实 达 电脑 集 团股 份 有 限 公 司 总 裁 爱 立信 (中国 )有 限 公 司副 总 裁
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部分，这个整体的目标就是要使保
险顾问和投保人满意。无论是经理
还是一线员工，一旦走出了各自为
政的框框，就不再把目光只盯住眼
前的个人职责。过去，员工们总是
认为：“我的活儿就是接收投保单，
然后把这些材料输入到系统里就可
以了。我输入的越多，我的表现就
越好。”然而现在，抱有这种态度的
人越来越少了。
制订标准化操作程序 过去，
JPF给予员工很大的自由来管理自己
的工作。但这样做也产生了一定的
弊端，当出现员工缺勤或者调职的
情况时，其他员工就很难顶上。比
如，大部分员工可以选择按自己的
方式存储资料：有的按投保人归类，
有的按保单编号归类，还有的按接
收 日期归类。如果某位员工不在，
顶替人很难找出他的文件存放在什
么地方，整个流程自然就被耽搁了。
因而，精益小组反复强调，要求大
家把文件按照字母顺序进行归类，
统一放在每个工作区的同一个抽屉
中。同样，在输入投保单数据时，
也严格遵照标准把投保单放在特定
的位置，这样当业务主管走过时，
就可以一目了然地判断还有多少投
保单等待处理，已经处理完的又有
多少。类似的改进措施不仅解决了
工作高峰或有人缺勤时帮工接手的
效率问题，而且也提高了每项工作
主要责任人的绩效。
消除回送现象 回送现象是指工
作重新回到上一环节做进一步处理，
这显然耽搁了时间。在制造业，如
jj4 2003年11月
果一个冲压流程中的两个连续工序
要使用同一台机器，那么就有两批
在产品等待该机器处理，这就会限
制整个流程的速度，导致该机器前
的在产品不断增多。如果把机器换
成人，情况会变得更为复杂，因为
人往往喜欢根据自己的偏好选择何
时做某事。在JPF，精益小组发现，
在现有的体制下，每份保单的所有
材料都被回送到当初接收该投保单
的员工手中，由他把这些材料进行
汇总后，再发给保险顾问。该员工
很可能要花多一些的时间整理保单，
这使得流程的下游人员空闲下来，
因而耽搁了整个处理流程的进度。
JPF的办法是把受理人员分成两组，
一 组人员负责汇总保单材料，另一
组则照常地接收投保单。这个小小
的改变并不需要额外增加场地、设
备或人手，但是却使员工不再手忙
脚乱，不像以前那样搞不清什么时
间应该干些什么，这样便可以减少
时间的延误和人力的浪费。
设定统一的工作节奏 精益团队
采用了 “takt”的时间概念来进一步
理顺工作流程。takt，意即精益生产
运作的核心节奏。该词来源于德语，
原意为 “节拍”，在这里的含义是指
根据客户需求量来设定工作节奏。
精益小组认为，要满足需求，新业
务部必须每小时处理1 O份投保单，
那么takt时间 (eP工作节奏)就是每
6分钟处理1份投保单。假如其中一
位员工跟不上全组的速度，那么就
会导致流水作业的下一位员工处于
暂时空闲的状态，最终导致整个小
组不能及时满足客户需求量。所以，
精益小组对示范单元中的每个工作
环节都进行计时，比如，计算从收
件箱中取出投保单然后把资料输入
系统需要多少时间。他们为每个工
作环节都确定了一个基本的下限时
间，该下限是根据未受训练的人完
成该任务的时间来确定的。然后他
们以这个时间为基础，鼓励员工改
进工作，最终把这个下限时间缩短。
随着员工们找到办法把不必要的工
作一一砍去，精益小组最后确定了
完成所有工序需要的最少人手。
平均分配工作量 精益生产体系
的设计意图是要将工作任务平均分
配给员工。尽管工人看到的是这一
体系的公平性，但它的更大价值在
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于消除不必要的延误。过去 ，JPF总
是先按不同的分配渠道分派投保单，
再在每个阶段按照投保单的字母顺
序进行处理。比如，如果投保人的
名字叫伯恩斯 (Burns)，那么他的
投保单就会被分到A—C组去处理 ，
即使另外一组无事可做。在示范单
元中则不是按照字母顺序分配投保
单，而是按照材料先后到达的次序
依次分配，于是每个小组都得到同
样数量的工作任务。这就使得整个
处理流程非常顺畅，工作从一位员
工顺利地转交到下一位员工，每一
位员工都被充分利用，当中没有丝
毫耽搁。
将复杂工作单列 曾经在银行排
队等候的人对此深有体会，当银行
出纳帮助顾客处理一件复杂的交易
时，花费的时间特别长，而排在后
面的大批顾客只能干等着。因此，
把复杂任务从一般任务中分开非常
有必要。这种方法的关键在于把具
有相似难度的工作划归同一组，各
组有各自的绩效目标。比如，在示
范单元中，工作人员被分成了两组，
一 组负责处理不需要医生证明的保
单，另一组则处理要求有医生证明
的保单。实行这种措施后，前一类
保单的处理周期缩短了80％多。
公布绩效结果 JPF遵循精益生
产的最佳实践，把示范单元中每小
时的劳动生产率以及公司的期望指
标向大家公布。他们在一块很大的
白板上列出所有的绩效数据，使所
有员工都可以清楚地了解何时、何
地以及为什么绩效水平有所下降。
j j6 2003年11月
精益小组还在公告牌旁特别留出了
一 块场地 ，让员工可以在此快速碰
头讨论如何解决 出现的绩效 问题。
当然，这样的公告牌也使少数人觉
得很不 自在。一些员工担心 ，一旦
公开这些绩效数据，那些表现不佳
的员工会因此受到责备和惩罚。但
是当员工们逐渐习惯了这些随处而
见的公告牌，绩效展示处就成了他
们庆贺成功、彼此鼓励的一个集合
地。员工们认识到，今后他们得到
绩效结果公之于众
评估和奖励将基于客观的绩效结果，
而不是基于老板的主观看法 ，而且
他们自己能够随时跟踪这些数据。
设定绩效目标
要实施精益生产，公司一般必
须彻底地改造过去的一套成本、速
度和质量评估方法。事实上，很多
经理人都发现，令自己公司沾沾自
喜的一套衡量尺度实际上却束缚了
生产率的提高。举例来说，如果一
JPF公司业务流程的每道工序都有明确的衡量指标和绩效
数据，这些数据都清清楚楚地写在公告牌上，所以一旦绩效下
降，员工们可以立刻发现问题出在哪里并找到原因。
工 序 衡量指标 衡量目的
保单发放
每个员工每小时发放的保单数量 考察个人绩效
所有员工每小时发放的保单数量 考察小组绩效
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个呼叫中心客服代表的绩效是根据
每次通话的平均时间 (时间越短越
好)来衡量，那么这个呼叫中心就
可能接到很多重复打来的电话，因
为上次的通话未能解决客户的问题。
为了杜绝此类问题的发生，精益生
产的实践者一直遵循这样一个重要
原则：从客户的角度来衡量绩效和
生产率。对于呼叫中心来说，经理
们应当衡量的是一次通话可解决客
户问题的比例是多少。
IPF公司发现，在它的衡量指标
中，需要改变的是保单处理时间这
个指标。过去，处理时间是从投保
单到达新业务部处理中心开始算起，
一 直到经批准的保单打印和装订好
为止。现在，公司关注的是从投保
单寄往公司到保险顾问收到完整保
单的这段时间，因为它反映了客户
眼中保险公司的办事效率。这种以
客户为中心的衡量标准打破了公司
员工原先那种 “只管自己埋头干活”
的心态。
精益生产的另一个重要原则是：
车间的绩效目标应当与公司CEO的
绩效评估标准挂钩。丰田称之为
hoshin kanri，即方针管理。这是公
司使组织活动与战略目标保持一致
的最佳方式。在JPF，CEO的绩效评
估指标就是公司为获取新保单所支
出的费用与公司新收保费之间的比
率。示范单元的生产率直接影响着
这个比率。随着生产率的提高，获
取新保单的费用就会降低。对于负
责输入投保单的员工来说，他的绩
效评估指标就是每小时输入的投保
单数量。而领导该小组的经理的工
作表现则是看整个小组每小时输入
的投保单数量。该小组经理的上司，
新业务部的助理副总裁，他的绩效
是根据输入小组和流程中所有其他
工序的生产率来评定的。这些生产
率数据进而影响到主管新业务部的
副总裁，他的绩效评估指标与公司
CEO的完全一致。因此，CEO的成
功与每个一线员工的生产率直接挂
钩。通过这种方式，JPF把责任分摊
到每个人头上，也把奖励机会公平
地赋予每个人，从而取代了过去那
种责任和功劳都归于高层的情况。
此外，许多制造公司的生产系
统都严重依赖第三方供应商，作为
服务型企业的JPF也不例外。因此，
它也要透过精益思想的镜片来看待
自己的供应商。经过一番观察后，
JPF建立了一套新的供应商选择标
准，如：供应商必须与JPF的目标保
持一致，每年要制订具有挑战性的
业绩目标，以及必须采用与JPF匹配
的精益流程。它撤换了一家供应商，
新的供应商不仅成本低、处理周期
短，而且愿意不断改进绩效。
JPF比某些公司更幸运：它现有
的一线员工绩效衡量指标大部分都
与精益思想不谋而合。因此，精益
小组可以立即着手制订短期(3个月)
和长期 (12个月)目标。对于需要
调整的标准，比如不同工作的生产
率以及客户满意度指标，精益小组
在示范单元中收集了4个星期的对应
数据，并根据这些数据确定了下限
标准。经理们可以据此为新的业务
流程设定目标。在示范单元成立将
近一个季度时，新的供应商也已经
整合到精益体系中，精益小组根据
这几个月的经验为第二个季度制订
了更加雄心勃勃的 目标。在副栏
“绩效结果公之于众”的表格中列出
了该示范单元的主要一线工作指标，
这些指标同样被张贴在公告牌上。
全面推广新体系
小试牛刀的成功更鼓舞了精益
小组，他们建议在新业务部的其余
领域开展为期6个月的推广活动。公
司负责把示范单元的作业程序和操
作标准整理成正式的书面资料，让
在格林斯伯勒或者康科德新成立的
其他工作单元拿来参照学习。之后，
这个完成了历史使命的示范单元随
即解散。而在格林斯伯勒和康科德，
当服务大厅的布局和电话系统都根
据新体系的要求调整完毕，相应的
文件也转送到位，公司的精益变革
便在两地如火如荼地展开了。
JPF根据客户状况和工作的复杂
性，对自己的营运系统进行了划分。
现在每个办公地点都有3个服务单
元：两个单元负责处理需要医生证
明的投保单 (一个负责首席合作伙
伴提交的投保单，另一个负责其余
顾问提交的投保单)，还有一个
决速通道”单元，处理那些无需医
生证明、很快就可以批下来的投保
单。为了更好地反映新体系的作用，
公司还改变了过去那种按照职能和
保险顾问类型划分的组织结构，代
之以按服务单元组织员工的结构。
2O03年11月 117
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精益小组根据每种业务对于保
险顾问的重要程度、新体系对业务
的影响规模以及部门的战略重要性
等因素的分析，发现公司中还存在
其他一些可以受益于新体系的业务。
比如，外币汇兑部与新业务部的流
程极为相似，而且也和新业务部一
样都是令保险顾问普遍头疼的部门，
0
因此它也早早地成为改革对象。最
终，该部门也被并入了两地新业务
部的服务单元中。总而言之，JPF总
共花了l8个月的时间把这套体系推
广至所有部门。
精益原则在JPF的广泛应用不仅
直接提高了生产率，而且也使得公
司的资本投资更具成本效益。比如，
。 折飞机游戏
鲞 i i
．II 1．I 游戏开始 一 —一
游戏目标是为一位苛刻的客
户生产高质量的纸飞机。每个小
组都选出一位经理。工人们分别
按部门落座 (设计部、剪切部、
折叠部、试飞部)。
囊攀。 蘩
头苦干
各小组你追我赶地展开制作纸
飞机的竞赛．一位游戏指导在旁阻
止任何创新举动、禁止工人之间分
享经验 ．并把经理叫到门外解释每
个小组的利润率应当如何计算。4只
飞机为一个批次作业．在做完一个
批次的任务后才能转给下一道工序。
要对所有关于流程自动化的建议进
行运营情况的精益分析。除非分析
结果证明符合精益原则，而且新流
程具有稳定性，否~IJJpF决不轻易
上马任何自动化项目。当公司准备
在客户服务部引进自动化的流水作
业配送系统时，精益小组首先把复
杂任务从一般任务中分离出去。这
完善流程 ，=- ； 毫
分析流程
一 位听取工作汇报的人向参与者发
问．希望他们找出妨碍速度 损害品质
以及降低利润率的因素。他问这些人：
谁工作得最辛苦7谁在干等着7次品是
I
-
jj8 2003年11月
一 轮成绩相比．最后一轮的利润率普
⋯ 000 00 ≮ 一 一■菇⋯。。0 0 ≮一
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商 业 评 论
创刊8O年 ((哈佛商业评论》一直致力于创
造和传播最新的管理思想和方法．帮助商界
领袖不断更新理念 领导变革。
今天， 《啥佛商业评论》来到中国 为中国
工商精英们迎接全球化竞争配备强大的管理
工具 !
造 皂
播最新的管理理念
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样JPF就确保了新技术的运用将会
提升生产率，而不只是在老路上翻
新而已。
说服怀疑者
随着推广工作的展开，精益小
组与各个业务部门合作，共同贯彻
精益生产的原则。该小组意识到，
为了保证精益理念在运营管理人员
和一线员工中深入人心，不能只解
释 “如何”实施精益原则，还要告
诉大家 “为什么”这样做。公司中
的每位员工都要了解为什么有必要
设计新流程，而且要清楚地认识到，
随着经营环境的日新月异，需要不
断地调整和改进流程设计。
精益小组发现了一种非常有效
的手段，可以用来解释清楚为什么
以及如何实行精益生产原则。这就
是折飞机游戏。在这个并不需要什
么技术的练习中，各小组根据模拟
客户提出的规格要求制作纸飞机。
利润最高的一组就是优胜者，而利
润的衡量指标就是每组的纸飞机产
量减去在产品和次品数量。几个回
合下来，各小组发现，他们逐渐从
批次生产转变为持续的流水作业。
在最后一轮游戏开始之前，各小组
得到允许重新设计生产流程，并可
以听取小组所有成员的改进建议。
(参见副栏 “折飞机游戏”，以了解
更多游戏细节)
在区区几个小时内，这个游戏
就充分反映出精益生产的基本原则。
从游戏中学到的知识很快被人们应
用到实际工作中去，人们开始思考
J2D 2003年11月
和质疑自己的工作：“在我的部门中
获利能力是如何来衡量的?”“我把
活儿干完后，谁会来用这个东西?
他们会如何对待它?”“我坐的位置
与流程中的其他成员靠得有多近?”
“在我拼命要赶上全组的节奏时，我
旁边那位是否悠闲得很?”“任务是
成批而来以致某个环节可能成为流
程瓶颈，还是一件一件地依次传
递?”“我们是否等到流水作业的最
后才会检查产品的瑕疵，还是在流
程中的每一道工序都检验产品?”
“有的步骤是否可以砍掉，我是否竭
力向管理层建议做出某些改变?”
像这样的自我提问使公司上上下下
的员工都开动了脑筋，为更加深刻
和广泛的变革打下了基础。
当然，尽管精益小组做足了沟
通和解释的工作，他们还是遇到了
一 些阻力。各部门经理尤持怀疑态
度。他们怎能肯定这个轰轰烈烈的
新举措不是一场把一切搞得乱七八
糟之后就黯然退场的闹剧?但是，
随着新方案的逐步推广，绩效得到
了明显的改善，这些怀疑分子最终
不得不心服口服。这些经理们从事
实中看到，那些雄心勃勃的绩效目
标是完全可以实现的。而员工们也
意识到，在以工作单元为基础的体
系下，他们能够从事更多跨职能的
工作，同时他们也非常喜欢那些公
告牌，因为他们的贡献在这上面得
到了前所未有的清楚体现。与主管
经理的会面 (开始是每天会面，后
来随着问题的减少就不再那么频繁)
也是员工非常热衷的事，这种谈话
使得公司在变革过程中能够听到员
工的声音。的确，正是一些一线经
理人发起了一系列重大变革，比如
改进行政人员的工作分配等。而公
司高层领导的积极参与，如各业务
部总监定期到实施新流程的工作区
看一看，公司副总裁积极地参与流
程的重新设计，也都凸显出该项目
的重要性。
※ ※ ※
尽管精益生产通常被看做制造
业所应用的概念，但是它的很多工
具和手段却是在服务业得到发展。
比如，拿超市的概念来说，从精益
生产的视角看，超市就是一个存放
货物的地方，业务经理可以在那里
“采办”他们所需的各种原材料和
元器件。这与40年前批量生产商订
购和分配原材料的方式有很大的不
同，当时生产物料基本上是被强行
推进生产流程的各道工序，每道工
序的员工只关心 自己的产量指标。
事实上，物料超市并不是一个全新
的概念，它是从服务业中的零售概
念发展而来：客户从货架上取走自
己想要的东西，商店会进行补货，
以备后面的客户之需。因此，从很
多方面讲，像JPF这样的服务型公
司对精益原则的运用只不过是重拾
经营瑰宝。
■ 翻译：黄婕
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本 期 摘 要
■ 最佳实践
从精益生产到精益服务 衄
辛西娅 ·卡伦 ·斯旺克 (Cynthia Karen Swank)
20世纪50年代日本丰田汽车公
司首创精益生产模式，以低成本、
高质量和高效率给美国同行造成了
巨大威胁。美国制造企业以其人之
道还治其人之身，模仿日本企业的
精益生产模式，在竞争考验中顽强
地生存下来。于是，精益思想迅速
成为制造业的一股新风，为许多生
产型公司竞相采用。而经营寿险和
年 金 业务 的美 国Jefferson Pilot
Financial公司 (简称JPF)的经验表
明，服务型企业同样可以运用精益
原则提高工作绩效，增加公司营收。
JPF是20世纪90年代末美国的
典型服务型企业，在收购了4家企业
之后，它开始寻找新的增长方式。
JPF的高层意识到，要吸引那些推销
保单并提供相关服务的独立寿险顾
问的青睐，公司必须设法在强手如
林的竞争中独树一帜。为了成为这
些保险顾问的首选合作伙伴，它开
始竭力缩短投保单的处理周期，简
化保单提交流程，减少差错率。
为了改进运营质量，JPF公司
的管理人员把目光投向了精益生产
体系，该方法是建立在持续流水作
业的概念基础上，这有别于每道工
序都实施批量处理的传统生产体系。
而JPF认为自己的业务流程中处理的
也是一些类似实物的 “服务产品”，
就像装配线上的汽车一样，也要经
过一系列的处理工序，从接收保单
申请、核保或风险评估到最后的保
单发放，因此完全可以借鉴精益生
产理念。
JPF以新业务部为试点，指派
了一个 “精益小组”来重新改造该
部门的运营系统，并先设立了一个
“示范单元”。这个示范单元是JPF整
个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱
全。这样经理人就能进行初步实验，
及早发现并去除缺陷，最终获得最
优化方案。
精益小组尝试了7种精益生产
的设计方法，包括：把关联流程紧
靠在一起，制订标准化的操作程序，
消除工作返回至上一环节的现象，
设定统一的工作节奏，平均分配工
作量，把复杂任务从一般任务中分
离开来，将绩效结果公之于众。这
些措施都收到了很好的成效，减少
了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。
比如，新业务部将需要健康证明的
投保单和不需要健康证明的投保单
分开处理，后者的处理周期立即缩
短了80％多。
公司认识到要实施精益理念，
必须彻底改造 自己的成本、质量和
速度衡量体系，从客户的角度来衡
量绩效和生产率。于是，他们建立
了一套以客户为中心的衡量指标，
一 改以往员工 “只管自己埋头干活”
的心态。公司还应用了精益生产的
另一条重要原则：把一线员工的工
作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使
组织活动与战略目标保持一致。JPF
公司CEO的绩效评估指标就是公司
为获取新保单所支出的费用与公司
新收保费之间的比率，而负责输入
投保单材料的员工的绩效评估指标
是每小时输入的投保单数量。因此，
CEO的成功与每个一线员工的生产
率直接挂钩。
示范单元的试行成功鼓舞了精
益小组，他们在l8个月内把这套体
系推广至公司的所有业务部门。在
推广工作中，为了让员工确信精益
理念的价值，他们还进行了充分的
沟通工作，不仅解释如何实施，还
解释了为什么要实施精益原则，并
通过折飞机的游戏让员工透彻理解
这样做的好处，员工很快将游戏中
学到的知识应用到实际工作中去。
132 2003年11月
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