世界著名管理学家介绍.doc

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世界著名管理学家介绍(A) A 1、阿尔伯特•班杜拉 阿尔伯特•班杜拉(Albert Bandura，1925—)，是美国当代著名心理学家。班杜拉对心理学 的最大贡献就是提出了社会学习理论与行为矫正技术。他是新行为主义的主要代表人物之一， 社会学习理论的创始人，认知理论之父。美国当代著名心理学家，现任斯坦福大学心理学系 约丹讲座教授。他是新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人。他所提出的 社会学习理论是在与传统行为主义的继承与批判的历史关系中逐步形成的，并在认知心理学 和人本主义心理学几乎平分心理学天下的当代独树一帜，影响波及实验心理学、社会心理学、 临床心理治疗以及教育、管理、大众传播等社会生活领域。他认为来源于直接经验的一切学 习现象实际上都可以依赖观察学习而发生，其中替代性强化是影响学习的一个重要因素。有 人称他为社会学习理论的奠基者，社会学习理论的集大成者或社会学习理论的巨匠。 主要论著 《通过榜样实践进行行为矫正》(1965) 《认知过程的社会学习理论》(1972) 《榜样理论：传统、趋势和争端》(1972) 《行为变化的社会学习理论》(1976) 《自我效能：一种行为变化的综合理论》(1977) 《人类事物中的自我效能机制》(1982) 2、阿里•德赫斯 阿里•德赫斯（Arie de Geus）：长寿公司模式的创造者，“学习型组织”概念的重要创始人， 是当代管理大师之一。阿里•德赫斯以其在"学习型组织"概念发展中扮演的角色最为闻名。 他还写了关于组织的一系列著作，从整体的角度论述了公司及其环境。作为一位在事业末期 才进入学术界的职业经理，他将极具高度的理论同实用主义结合在一起。他认为未来公司唯 一可持续的优势可能就是其学习能力，这一论述成为 20 世纪 90 年代的商业咒语。 主要著作 他关于组织的诸多论著，系统地论述了组织是有机体、组织学习是管理的核心等现代管理思 想。其中最有影响力的论著主要有 《计划即学习》（1988）、 《公司是什么》（1995）、 《长寿公司》（1997）等。1997 年，《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年 10 本商业 类最佳图书之一。 3、埃尔伍德•斯潘塞•伯法 埃尔伍德•斯潘塞•伯法（Elwood Spencer Buffa）:管理科学学派的代表人物之一 。 埃尔伍德•斯潘赛•伯法是曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院，哈佛大学工商管理学院， 出版的著作很多，是西方管理科学学派的代表人物之一。代表作是《现代生产管理》（1975）。 《生产管理基础》是伯法根据《现代生产管理》改写的，简明易懂，曾被《哈佛商业评论》 推荐为经理必读书目。在这本书里可以看到大量的图表和数学公式，正是这些科学的计量方 法，使得管理问题的研究由定性走向定量。 伯法认为，在一定生产系统的成功管理依赖于以下因素：计划、关于实际情况的信息系统、 管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所做出的决定。 伯法认为，生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，它关系到 生产系统的设计，例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、 作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等；另一种是短期决策，它关系到生产系统 的运行和控制，例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成 本控制等。 伯法认为，系统分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入做出反响， 但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统，是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统 有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系 统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。 从本质上来说，管理科学中用到的关于生产和营运管理中的各种分析方法是在遵循科学方法 的基础上利用各种模型。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立一套标准来衡量生产行 动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成 本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等。 还必须建立一个模型。这其中，E（效率）能够表现为那些限定该系统的变数的函数，其公 式一般为以下形式：E＝f(x,y)。其中 E 为效率，f 代表函数关系，x 代表可控变数，y 代表 非可控变数。伯法列出的分析方法主要有：成本分析、线性规划、等待线或排队模型、模拟 模型、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。 生产系统的设计和业务的计划控制与生产系统的类型相关。在实际环境中，分配型组织、大 量生产一分配系统、生产和管理间断生产系统以及大规模项目在生产和业务管理中面临的任 务各有不同。例如，分配型组织的任务主要有：确定分配的性质、预测需求、确定一次订货 量、服务水平和保险库存量等；大量生产一分配系统的任务主要有：确定、预测需求和多阶 段库存系统、物质设备的长期总体规划、生产设施设计、设备和人力总体规划等；间断生产 系统的任务主要有：确定制定标价政策、安排设备、最经济的原材料采购、劳动力、机器设 备的控制等等；大规模项目的任务主要有：通过制定作业网络来达到最终结果，制定作业网 络的进度表等等。 个人著作 在伯法的时代，企业间的竞争日益加剧，对管理也提出了更高的要求。依赖于管理者的主观 分析和经验判断的定性管理，不再能满足企业管理工作的需要，而更加标准化的定量管理技 术，越来越被管理学界所重视。计算机的飞速发展，为定量化管理创造了条件。如何通过量 化的数学模型，利用计算机的信息处理能力来加强对企业的管理，减少管理者由于自身局限 性而难以避免的失误，提高管理者在计划、控制、决策方面的效率，成为管理学亟待探索并 亟待解决的问题。 顺应这种趋势，伯法在 1961 年出版了《现代生产管理》。这本书出版了八版，受到社会上的 高度评价，影响了此后管理学在生产和作业领域的研究方向，并有大量教科书引用了该书的 核心内容。1963 年，他又出版了《操作管理：问题与模型》。该书出版了三版，强调研究领 域的分析技巧。1975 年，伯法出版了《生产管理基础》，全面论述了管理科学的核心思想， 主张用数学控制、程序化系统方法来解决管理学科的主观性，实现管理的科学化。《哈佛商 业评论》曾把这部书推荐为经理必读书目。1977 年，伯法与得克萨斯大学的吉米•戴尔合写 了有关管理科学方法论的《管理科学ㄍ运筹学：建模和解决方案》。伯法的这些著作，都采 用了科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性化转向定量化。由此，开拓了管理学的又 一个广阔的研究领域，管理科学学派(数量学派)因此成为管理学中不可忽视的一个重要分支。 伯法认为，运用数理方法的关键，不在算法，而在建模。也就是说，不是要让经理一头扎进 数字堆，更不是让经理都变成方程高手，而是要让经理恰当把握数量之间的关系，具备系统 眼光。于是，伯法试图以数量方法来走出管理学的迷宫。1981 年，他决定用更宽泛的结构 撰写一本全新的管理学基础书籍，但这次撰写的《操作管理：生产系统管理》却没有得到学 界的认可。伯法还曾试图对工商业进行基础性论述，曾经与普莱切尔(Barbara Pletcher)在 1980 年合写了《了解商业的今天》 ，但此书也未能获得成功。 经过这些尝试，伯法最后走向了战略研究。1984 年，他满怀激情撰写了《迎接竞争的挑战： 美国公司生产的战略》。在伯法眼里，那些走向全球竞争的美国公司，只是试图一味追求更 大更快，而忽视了创造价值的基本原则；总经理们更多地关心并购公司，扩充自己的职位权 力，而忽视了生产和质量上的成本问题，结果被日本、西德以及其他国家的公司超越。1986 年，伯法与博格(Marc Bogue)合作撰写了《公司战略分析》，这是他把生产管理研究的数量 方法运用到战略领域的代表作。 伯法建立的体系，被人称为生产管理理论，这一理论立足于工商业的实践。任何企业要生存 并发展壮大，最基本的活动就是提高生产效率。而要提高效率，就需要优化资源配置，合理 利用资源，恰当安排生产，由此构成企业的生产系统。在任何一个生产系统中，成功的管理 不外乎依赖于三个方面：Ⅱ计划，即对生产活动进行整体设计；Ⅱ信息，即对企业的实际运 行有充分了解；Ⅱ决策，即根据各种变化做出相关反应(包括对需求、库存、进度、质量、 产品、设备等方面的反应)。随着科技的发展，生产管理已经成为不断发展的应用科学。伯 法认为，随着计算机的发展与普及，实现对生产过程的数控，建立“人-机交互模式”的生产 管理方式已经成为可能。管理学中应用的数理方法，都在伯法这里展开了探讨。 4、艾德佳•沙因 艾德佳•沙因(Edgar H．Schein )是美国麻省理工大学斯隆商学院教授,1947 年毕业于芝加 哥大学教育系,1949 年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952 年在哈佛大学取得博士 学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念， 对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。 在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析， 并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面 临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法(Process，consultation)。他的主要研究著作包 括组织文化和领导(Organizational culture and Ieadeship)、组织心理(Organizational Psychology)、 职业动力学(Career dynamics)、咨询过程(Process consultation)、重新思考咨询过程(Process consultation revisited)等，另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研 究成果。 沙因的名著 《组织文化与领导》 1992 年，沙因在他的名著《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书 中，将组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚 合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成 员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。” 根据沙因的说法，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学 习、组织发展、有规划的变革，等等将无从谈起。而且，如果管理者对自己的组织文化无意 识的话，他们将被动地为文化所左右。文化最好能够为组织的每一个成员所理解，但是，对 组织领导者来说，理解自己的组织文化则是必须的。 5、艾尔弗雷德•D•钱德勒 艾尔弗雷德•D•钱德勒（Alfred ,—2007）:伟大的企业史学家、战略管 理领域的奠基者之一钱德勒 1918 年生于美国特拉华州。“二战”期间，他从哈佛大学本科毕业 后，到海军服役五年。他于 1952 年在哈佛大学历史系获博士学位，随后任教于麻省理工学 院和霍普金斯大学。自 1971 年被哈佛商学院聘为企业史教授后，他一直在那里工作，直至 近 80 岁退休。 在很大程度上，企业史(美国人称之为商业史)这一研究领域就是他开创的。在英语缩略语中， BC 为公元前，AC 为公元后，而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒：“在商业 历史中，BC 意味着在钱德勒之前(Before Chandler)。”所以，商业史时代也被称为 AC(After Chandler)。与钱德勒的 AC 相提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为 AD(After Drucker)。由此，不难看出钱德勒的学术地位。据说，当钱德勒开始研究企业史的时候，全 美只有 13 名相关学者，但当他 2007 年去世的时候，从事这方面研究的有 1300 名学者。如 果说，德国的社会学家马克斯-韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史 学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。 主要著作 钱德勒在 1977 年出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》(The Visible Hand：The Managerial Revolution in American Business)，主要讨论美国企业发展过程中出现的管理革命。 在这部著作中，钱德勒明确表示，这本书所讨论的主题就是“现代工商企业在协调经济活动 和分配资源方面已取代了亚当-斯密的所谓市场力量的无形的手。市场依旧是对商品和服务 的需求的创造者，然而现代工商企业已接管了协调流经现有生产和分配过程的产品流量的功 能，以及为未来的生产和分配分派资金和人员的功能。由于获得了原先为市场所执行的功能， 现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构，经理人员则已成为最有影响力的经济决策者 集团。” 钱德勒不仅明确提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的论点，指明了“看得见的 手”已经在企业中取代了“看不见的手”，同时还在该书前言中列举了为什么管理协调“有形的 手”取代市场机制“无形的手”的八个论点。 管理协调 　　(1)当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润 时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。 管理层级制 　　(2)在一个企业内，把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级 制以后才能实现。 效率和利益 　　(3)现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更 有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。 持续增长的源泉 　　(4)管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久 性、权力和持续成长的源泉。 技术化和职业化 　　(5)指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。 经营权和所属权的分开 　　(6)当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业 化时，企业的经营权就会和它的所有权分开。 着眼长远 　　(7)在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而 不贪图眼前的最大利润。 经济基本结构 　　(8)随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的 基本结构。 　　在钱德勒看来，管理协调这只“看得见的手”，相比市场协调这只“看不见的手”而言，能 够带来巨大的生产力和丰厚的利润，能够提高资本的竞争力，由此管理的变革会引发生产和 消费的显著提高。这也就是钱德勒所谓的“企业的管理革命”。 　　《看得见的手》为钱德勒赢得了巨大的声誉，引起了学界的广泛关注，在出版当年就获 得美国历史学会的纽康门(Newcomen)学术奖和哥伦比亚大学班克罗夫(Bancroft)美国历史研 究奖，后来还获得了美国新闻图书最高奖普利策(Pulitzer)奖。钱德勒也因此获得了 1993 年 诺贝尔经济学奖的提名。令人遗憾的是，据说由于瑞典皇家学院“很难确切定位钱德勒的地 位”，使得他与诺贝尔奖失之交臂。但是钱德勒所提出的理论，在经济学界和管理学界影响 深远。 6、艾利•高德拉特 艾利•高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC 制约法”的创造者。他的 第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的 管理问题，结果一炮走红。 高德拉特 20 岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念抱有极大的狂热，可以一 天只睡 3 个小时，奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分 部，以此来训练 TOC 人才，推广“TOC 制约法”，辅导对象包括通用汽车、波音飞机在内的 诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领在内的各行业知名人士。 继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本 企业管理小说以及数本“TOC 制约法”理论专著，在全球各地引起了强烈反响。 四部著作 《目标》 反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业 提 高 经 营 绩 效 ， 并 写 了 《 目 标 》 这 本 书 来 解 释 他 独 创 的 “ 制 约 法 ” （TheoryOfConstraints,TOC），但是起初根本得不到出版商的青睐，他们质疑：“由物理学家 写的企业管理小说？把科学方法应用在企业管理上？没有人会读这样的一本书的。” 高德拉特不气馁，利用各种机会自己推广这本书，不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管 在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书！我规定所有员工在读完这本书后，才准休假， 这本书让我们公司脱胎换骨！”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社，一本畅 销书就这样诞生了，连品质管理大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。 《绝不是靠运气》 《目标》是以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线。 也是具体介绍 TOC 的其中一个极重要组成部分———“TOC 思维方法”，这关乎企业要解决 的 3 个甚为重要的问题，那就是：要改善些什么？要改善成什么样子？怎样才能有效的、一 步一步地执行这些改善？“TOC 思维方法”很强调管理人员必须懂得很快、很准确地抓住每 日面对的众多难题背后的共同根源，千万不要“救火式”地、“见招拆招”式地处理问题。因为 纵使今天的火被扑灭，明天它必然会再燃。没有抓住问题背后的根源，只可能日日疲于奔命。 《关键链》 主要谈管理项目，高德拉特博士的结论是：一定要寻求突破。这本书依旧以小说的形式写成， 故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的项目管理和知识不足，以应付他们 日常工作所需，这群人不约而同参加一个在职工商管理硕士课程，希望得到答案。在导师带 领下，他们一步一步分析项目管理问题的源头，然后一起寻找解决方案。同样是苏格拉底式 的探索问题，并提出挑战性的新理念。 《仍然不足够》 “不足够”，是指什么呢？是指科技，尤其是信息技术。意思就是，要管理好一个企业，信息 技术是必须的工具，但光靠它来达到企业业绩的显著改善，还是远远不够的。 那么，还欠缺什么呢？这本书就是为了解答这个问题。这本小说围绕一家 ERP 供应商的经 历而写成，对信息技术行业，尤其是 ERP 行业，以及已安装或正考虑安装 ERP 的企业，会 有很大的启发。这个行业竞争激烈，供应商和客户关系的甜酸苦辣、惊涛骇浪，是很多人都 经历过的。 作者在最后几章多次提及 TOC 专家在 ERP 实施中发挥的作用，主张企业管理阶层、ERP 专 家以及 TOC 专家三位一体，协同操作，才是 ERP 实施之道，才能令新科技快速为企业带来 巨大的利润。 小说也点出了世界各地都面对的一大难题，也就是 TOC 专家严重短缺，人才难求。作者说， 以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或者什么解释不够清 晰，就会异常碍眼。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。 7、爱德华•德•博诺 爱德华•德•博诺(Edward de Bono):创新思维之父 , "六顶思考帽"、"水平思考法"、 "DATT"、"CoRT 教育思维"的创始人。牛津大学心理学和生理学荣誉博士学位及医学博士学 位，剑桥大学博士学位、马耳他大学医学博士学位，牛津大学、剑桥大学、伦敦大学、哈佛 大学的任教经历，国际最知名的思想家，被誉为“世界创新思维之父”，剑桥大学思维基金会 主席。 主要成就 德博诺博士发明的“水平思考”（又称“横向思维”，被收入牛津和朗文词典）是一种提高创造 力的系统性的手段（您将通过有意识地使用一些特定的步骤和技巧以达到创造性思维的目 的）。他所发明的一系列针对不同群体的思维训练课程，在不同领域包括商业、教育、政府 和社会团体应用，效果反应非常强烈。使创造力成为了任何智力健全的人都可以通过训练而 掌握的技能。 德博诺博士开发的教育课程《CoRT 认知思维》和《六顶思考帽》在全球已广泛应用于美国、 英国、爱尔兰、加拿大、新西兰、以色列、马耳他等 50 多国家的学校。 还有比较著名的《德波诺思维训练》 8、爱德华•劳勒 爱德华•劳勒(Edward E. Lawler)：人力资源领域最具影响力人物,期望激励理论提出者。 美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家，1968 年与莱曼•波特一起在《管理态度和 成绩》中提出期望激励理论。 主要贡献 劳勒提出的期望理论模型认为，激励的第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概 率有多大；第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率；第三个因素是他对结 果所赋予的价值。 1968 年，在期望理论的基础上，劳勒和莱曼•波特在《管理态度与工作绩效》一书中提出著 名的劳勒—波特激励模式。他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人 感到努力后可能获得报偿的概率决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度，同时还 依赖于个人能力，个人的“角色认识”(即对自己工作方向、规范的认识)以及所处环境的限制。 一个人的满意感取决于所获得报偿同个人自认为应获报偿同个人自认为应获报偿的一致性， 如前者大于或等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时一个人最后得 到的满意程度又将影响以后的价值判断。此外，一个人做出的成绩与效果(绩效)一方面直接 影响他自认为应得的报偿，另外一方面影响到今后对该项工作的期望值。 主要著作 劳勒教授他是一位全球广受欢迎的学者和作家，独立著书或与人合著了 200 多篇论文和 20 多本专著.。《商业周刊》将劳勒评价为美国大师级的管理专家。 其主要著作有： 《善用你的金员工》 《管理态度和成绩》(1968 年, 与莱曼•波特合著) 《成绩对工作满足的影响》(1967 年,与莱曼•波特合著) 《从事有益于理论和实践的研究工作》(1985 年). 《高度参与式管理》(1986 年) 《绩效评价体系的设计》(1989 年,合著). 《美国的雇员参与》(1989 年). 《战略上的薪酬》(1990 年) 《雇员参与与全面质量管理》(1992 年). 《最终竞争力》(1995 年) 9、奥古斯特-威廉•舍尔 奥古斯特-威廉•舍尔（August-Wilhelm Scheer）教授是 IDS Scheer 公司的创始人，是国 际上享有盛誉的业务流程管理(BPM)专家，声望与创建 BPR 理论的专家汉默和钱皮齐名。 更胜于理论专家们的是，Scheer 教授不仅将 BPM 理念广为传播，而且真正运用信息技术研 发出了一套用于业务流程管理的方法论和软件产品 ARIS，从而帮助将 BPM 理念投入应用。 ARIS 的方法论的雏形是 Scheer 教授在 1980 年在德国萨兰大学中的信息技术专业从事科研 项目研究时发明出来的，当时他已经是一位著名教授和学者。1984 年，为了成功地将科研 成果转化到应用中，他创建了 IDS Scheer 公司。1999 年，IDS Scheer 在法兰克福股票交易 所上市，自上市以后，经营运转良好，销售额每年均以 35%递增，在股市上一直名列科技 蓝筹股行列。目前，IDS Scheer 已经成长为一家国际公司，在世界上 50 多个国家设有业务， 年销售额 3 亿欧元，主要业务是在 ARIS 产品平台上提供业务流程管理方面的咨询和实施服 务，以及 SAP 系统的应用实施服务。目前，已有 50 多个国家的 5 万多家企业和公共机构 认购并使用了 ARIS 软件。 在带领 IDS Scheer 公司走到今天的同时，Scheer 教授还一直坚持学术工作，从事科研、出 版著作、发表讲座，他是世界上很多大学的荣誉教授，包括中国的同济大学等。 今天的 Scheer 教授身兼多职，首先，也是最重要的，他担任 IDS Scheer 公司的监事会主席； 另外，他以教授的身份掌管萨兰大学人工智能中心下属的信息技术研究院 IWI；同时，他还 是 SAP 公司董事会的管理委员会成员。 由于 Scheer 教授在信息技术领域成就非凡，从 1999 年开始，他成为了德国国家政府在产业 革新、科研领域的顾问。因为发明了 ARIS 并成功地将研究成果投入到企业应用中，2003 年， 他以一个经济学家的身份获得了著名的菲利浦莫里斯研究奖(philip Morris)。 世界著名管理学家介绍（B、C） B、C 10、 保罗·赫塞 保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师，情境领导模型的创始 人。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究。他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享 誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他培训过来自 100 多个国家的 1000 多家顶尖企业和 1000 多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽 车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，他还走访过 137 个国家和地区，研究不同国 家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。 保罗·赫塞认为，“执行力”的本质是“领导力”，企业执行力的获得，要靠推行情境领导，即根 据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。 　　保罗·赫塞在其经典著作《组织行为学》一书中，全面阐述了著名的情境领导模式。该 模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情境：即 R1(没能力而且没自信)、R2(有信 心但没能力)、R3(有能力但没信心)和 R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据 这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法，同时要视下 属情况的变化调整领导方式，比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导，有的时候需要 多一些放权。 　　这一领导模式的独特之处在于：大多数领导力学说都过于关注领导者本身，忽略了下属 以及环境变化对领导效能的影响，而情境领导则将组织目标领导人目标、被领导者目标结合 在一起，要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变，是一种高效的领导模式。在保 罗·赫塞看来，领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工身上，具有领导力的员工甚 至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过，保罗·赫塞也强调，不管领导方式如何 变化，领导人对组织、员工的承诺是不能改变的，对人和生产力的关注是不变的。 主要著作 　　保罗·赫塞一生著述不多，但皆为管理学精品。1969 年出版的《组织行为学》一书目前 已经出到第八版，被翻译成 14 种语言，全球销量突破 1000 万册， 同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。 11、保罗•赫希 保罗•赫希是全球排名第一的凯洛格商学院（美国西北大学）James Allen 战略与组织行 为学杰出讲座教授、管理学大师，他同时是美国社会学学会成员，并在沟通研究系任教授。 1988 年，保罗·赫希被美国管理学会、组织和管理理论分会评选为“杰出学者”。他还担任过 美国社会学学会就业、组织与工作分会的主席之职。1973 年在密西根大学获得博士学位， 曾在亚力桑那大学和斯坦福大学担任访问教授，并先后在印地安那大学、芝加哥大学、布拉 格的美国商学院、西北大学等高校任教。 主要论著 　　1990 剑桥大学出版社出版的《干净的模式与肮脏的手：为什么经济学不同于社会学》 （与他人合著）。 　　1987Addison-Wesley 出版社出版的《收拾好你自己的降落伞：如何在购并、接管和其他 公司灾难中生存下来》。 　　1977 Sage 出版社出版的《沟通研究的战略》。 　　他的许多重要学术文章先后发表在世界著名学术期刊上，如《管理科学季刊》、《会计组 织和社会》、《理论和社会组织科学》、《组织科学》和《美国社会学》等杂志，以及《华尔街 日报》、《纽约日报》等著名报纸。 12、本杰明•西伯姆•朗特里 本杰明·西伯姆·朗特里(，1871～1954) ：英国的企业家和管 理学家，行为科学的先驱者之一（由于他对企业中人的因素的出色研究，被誉为是英国行为 科学的先驱者）。 　　他曾受过大学教育，以后继承他父亲任朗特里公司的负责人，在公司中进行建立工人养 老金和每周工作五天共 44 个小时的试验等。他于 1927 年创建英国的第一个管理研究团体， 并且是英国管理学会第一名誉会会员。他曾获英国曼彻斯特大学名誉法学博士学位以及其他 一些名誉称号。 主要著作 　　朗特里一生著述颇丰，从他的代表作标题就能清楚地看出他的兴趣所在： 　　1901 年《贫穷：对城市生活的研究》 　　1910 年《土地和劳动：比利时的教训》 　　1911 年《失业问题：一项社会研究》 　　1913 年《劳动者是如何生活的》 　　1914 年《实现工业和平的途径》 　　1921 年《企业中人的因素：工业民主的试验》 　　1922 年《工业动乱：一条出路》 　　1941 年《贫穷和进步：对约克郡的第二次社会调查》 　　1951 年《贫穷和福利国家：对约克郡的第三次社会调查》等。 　　尤其是他在 1901 年撰写的《贫穷：对城市生活的研究》中提出的关于贫穷的定义和标 准，对于今天的贫穷问题仍然不失其意义。 另外，朗特里还在英美期刊上发表了很多论文，并在很多会议上作过报告，比较有代表 性的有《基督教和工业关系》、《人的条件》、《社会重建的前景和任务》、《失业问题的一种解 决办法》等。从朗特里的著述中，我们可以看出，他试图通过对事关社会民生的基本问题的 论述，来表达自己的价值取向和社会理想，进而为自己的管理思想奠定哲学的和伦理的基础。 13、彼得•德鲁克 彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于 1909 年生于奥匈帝国的 维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在 17 世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为 奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的 环境之中，其 1979 年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。 彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。 全部著作年表 　　1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man ）- 1939 　　2. 《工业人的未来》（The Future of Industrial Man） - 1942 　　3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946 　　4. 《新社会》（The New Society） - 1950 　　5. 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954 　　6. 《美国的下一个 20 年》（America's Next Twenty Years） - 1957 　　7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957 　　8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964 　　9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966 　　10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968 　　11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970 　　12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971 　　13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973 　　14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996 年以《退休基金革命》 （The Pension Fund Revolution）重版) 　　15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977 　　16. 《管理导论》（An Introductory View of Management） - 1977 　　17. 《 彼得•德鲁克旁观者》Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography) 　 　 18. 《 毛 笔 之 歌 ： 日 本 绘 画 》（ Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979 　　19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980 　　20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981 　　21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982 　　22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982 　　23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good ）- 1984 　　24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985 　　25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986 　　26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989 　　27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990 　　28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992 　　29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993 　　30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993 　　31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995 　　32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997 　　33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998 　　34. 《21 世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999 　　35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999 　　36. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001 　　37. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002 　　38. 《功能社会》（A Functioning Society ）- 2002 　　39. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004 40. 《卓有成效管理者的实践》 （The Effective Executive in Action）-2006 14、布鲁斯•亨德森 　 布鲁斯•亨德森(Bruce Henderson，1915～1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、 经验学习曲线、三四规则理论的提出者。“在 20 世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公 司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯,亨德森先生 1992 年 7 月 20 日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响 世界是布鲁斯先生毕生的追求。 从他早年开始,布鲁斯就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他 总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点,我就 能撬动地球。” 战略观点 布鲁斯改变了人们对战略的看法。 布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今 天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯 的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁 斯 80%的策略都可以概括为如下几行文字： 竞争性合作是战略的核心。 如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。 市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞 争对手的立场和决心。 一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回 报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。 成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，成本自然最低。降低成本的最佳途 径就是扩大市场份额。 企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后， 会逐渐获得利润。 企业应该为顾客创造越来越大的价值（20 世纪 60 年代末期，这个变革性的观念曾让大 多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。 经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润 只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是 CEO 的首要任务。 CEO 们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过 于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心 想争得全球市场的头把交椅。 差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。 否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。 政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭 性打击。 改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为 公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在 500 人以内，10～25 人为一个 团队。　 布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后 十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。” 15、查尔斯•汉迪 查尔斯·汉迪(Charles Handy)， 1932 年出生于爱尔兰的一个神职家庭，可以说是欧洲最 伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人，并 把他评为仅次于彼得·杜拉克的管理大师。他在英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的 壳牌公司工作，并升任高级管理职务。 英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁 克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的 “管理哲学之父”。 主要著作 《大师论大师：汉迪解读 13 位管理大师》 《思想者：查尔斯•汉迪自传》 《觉醒的年代》 《个人与组织的未来》 《工作与生活的未来》 《工作与生活的未来》 《组织的概念》 《经理人制造》 《通晓组织》 《管理之神》 《非理性的年代》 《觉醒的年代》 《变动的年代》 《疯狂世纪》 《组织寓言》 《空雨衣》 《突破常规》 《等侍山动》 16、查尔斯•巴贝奇 查尔斯•巴贝奇(Charles Babbage,1792—1871)；科学管理的先驱者巴贝奇出生于一个富 有的银行家的家庭，曾就读于剑桥大学三一学院。 主要贡献 　他设计出世界上第一台计算机。他于 1823 年设计出来的小型差数——世界上第 1 台计算 机虽然没有制成，但其基本原理于 92 年后被应用于巴勒式会计计算机。他还利用计数机来 计算工人的工作数量、原材料的利用程度等。他把这叫做“管理的机械原则”。 　　他制定了一种“观察制造业的方法”。这种方法同后来别人提出的“作业研究的科学的、 系统的方法”非常相似。观察者用这种方法进行观察时利用一种印好的标准提问表。表中包 括的项目有：生产所用的材料，正常的耗费、费用、工具、价格，最终市场，工人、工资、 需要的技术，工作周期的长度等。 　　他进一步发展了亚当•斯密关于劳动分工的利益的思想，分析了分工能提高劳动生产率 的原因。他指出，这些原因是： 　　o 节省了学习所需要的时间。生产中包含的工序愈多，则所需要的学习时间愈长。例如 一个工人无需从事全部工序而只做其中少数工序或一道工序，就只需要少量的学习时间。 　　o 节省了学习中所耗费的材料。因为在学习中都要耗费一定的材料。实行劳动分工后， 需要学习的内容减少了，所耗费的材料也相应地减少。 　　o 节省了从一道工序转变到另一道工序的耗费的时间。而且，由于分工后经常作某一项 作业，肌肉得到了锻炼，就更不易疲劳。 　　o 节省了改变工具所耗费的时间。在许多手艺中，工具常常是很精细的，需要作精密的 调节。调节这些工具所占的时间相当多，分工后就可以大大节省这些时间。 　　o 由于经常重复同一操作，技术熟练，工作速度可以加快。 　　o 分工后注意力集中于比较单纯的作业，能改进工具和机器，设计出更精致合用的工具 和机器，从而提高劳动生产率。 　　巴贝奇还指出，脑力劳动也同体力劳动一样地可以进行分工。他指出，法国桥梁和道路 学校校长普隆尼把他的工作人员分成技术性、半技术性、非技术性 3 类，把复杂的工作交给 有高度能力的数学家去做，把简单的工作交给只能从事加减运算的人去做，从而大大提高了 整个工作的效率。 　　他进行了有关工作时间问题的研究。在这项研究中，他征得同意后引用了法国库伦布的 观察材料。这是在管理问题上国际合作的最早范例。 　　在劳资关系方面，他强调劳资协作，强调工人要认识到工厂制度对他们有利的方面。这 也同泰罗在几十年后发表的论点很相似。他提出一种固定工资加利润分享的制度，认为这种 制度有以下的好处： 　　o 每个工人同工厂的发展和利润的多少有直接的利害关系； 　　o 每个工人都会关心浪费和管理不善的问题； 　　o 能促使每个部门改进工作； 　　o 鼓励工人提高技术和品德，表现不好者减少分享的利润； 　　o 由于工人同雇主的利益一致，能消除隔阂，共求繁荣。 　　他还探讨了能使投资效率更高的大工厂的优越性，以及这些工厂对原料来源的恰当位置； 工艺过程和制造成本的分析（如在制针业中）；在同一领域中各个企业的比较研究。（如《各 种人寿保险机构的比较观点》）等。 主要著作 　　《各种人寿保险机构的比较观点》、 　　《关于科学在英国的衰落及其某些原因的思考》、 　　《对数表样本》、《论机器和制造业的经济》、 　　《有关征税原则的思考、关于财产税及其免除》、 　　《一个哲学家生涯的片段》。 　　《机器在数学表计算中的应用》、 　　《论用符号表示机器动作的方法》、 　　《关于调节机器的应用一般原则的论文》。 世界著名管理学家介绍（D） 17、 大前研一 大前研一（Ohmae Kenichi）（1943 年－ ）。日本著名管理学家、经济评论家。出生于 北九州市若松区。平成维新后非营利法人一新塾的创立者，国际著名企业策略家及经济评论 家。日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。1970 年至 1972 年，任职日立制作所核能开发部工程师。1972 年始，任职于麦肯锡顾问公司，1979 年升任为该公司日本分公司总经理，1981 年担任该公司董事，1995 年离职。其后曾先后担 任斯坦福大学客座教授、大前协会董事、创业家学校创办人。 日本许多非常著名的公司，通常在制定竞争战略时会寻求他的帮助，而他的建议也同样 深受到了美国和欧洲跨国公司的欢迎。大前研一在许多行业领域为企业提供了服务。电子设 备，办公室设备，摄影设备，机械设备，食品，橡胶，以及化工产品。他能够提出创新性的 战略，并提出相应的组织观念去实现这些战略。 主要著作 除了著名的《战略家的思想》、《没有国界的世界》外，大前研一著作中有名气的，最起 码在西方还有《日本商业：障碍和机会》(Japan Business：Obstacles and Opportunities)，《三 位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》(Triad Power：The Coming Shape Of Global Competition)，《超越国界》(Beyond National Borders)，《民族国家的尽头》(The End Of the Nation State)，《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)等。 18、大野耐一 大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日 本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912 年出生于中国大连。1932 年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943 年调入丰田汽车公司， 1949 年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。 大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、 具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS） 19、戴维•尤里奇 　　 戴维•尤里奇(Dave Ulrich,1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的 管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰•科 特、彼得•杜拉克等人之前，他被誉为人力资源管理的开拓者，1997 年获得国际人事管理协 会颁发的“Warner 成就奖”，1998 年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领 导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。2001 年被 美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。 管理思想 　　“人力资源”前身被叫做“人事管理”，其传统职能就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘 人员。全球化趋势给企业带来新的挑战，企业要在竞争中占有一席之地，不仅要不断提高自 己的制造能力，同时还得兼顾质量、顾客、营销和品牌等多个方面，这就需要企业必须建立 一个和谐的团队，一个高效的组织。人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。 　　现今时代，人力资源变得越来越重要。对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠 道、战略和技术，却不能模仿企业中的人。尤里奇认为，HR 人员的素质可以影响 19%可控 的企业绩效。他的研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50% 可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于 HR 人员的素质。” 显然，提高 HR 人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙 伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的 职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在 结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果 ——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。　　 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时， 新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源 部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 实践证明，尤里奇的主张切中了企业发展的要害。目前，已经有超过半数《财富》500 强企业请他做过咨询和指导。 主要著作 尤里奇曾为《人力资源管理》杂志做过 10 年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑 委员会。尤里奇已发表论文 100 多篇，著作十余本，其中，《人力资源冠军》(首次提出“人 力资源”概念)、《人力资源管理的未来》、《基于结果的领导》和《无边界组织：打破组织结 构链》等成为最畅销的管理著作。是畅销书《人力资源最佳实务》《绩效导向的领导力》和 《人力资源记分卡》。 20、道格拉斯•麦格雷戈 道格拉斯•麦格雷戈(Douglas M•Mc Gregor，1906～1964) 美国著名的行为科学家，人性 假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y 理论管理大师。道格拉斯•麦格雷戈是人际 关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理 解那些真正打动实际工作者的东西。” X 理论精要 　　麦格雷戈把传统的管理观点叫做 X 理论，其主要内容是： 　　麦格雷戈把传统的管理观点叫做 X 理论。X 模式的特点，是管理者对人性作了一个假 定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只 喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、 惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。 其主要内容是： 　　1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作对他们而言是一种负担，工作毫 无享受可言。只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。 　　2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺 乏自信心，把个人的安全看得很重要。 　　3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严 加管制。必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织 的目标。 　　4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。 　　5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上 获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。 　　6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起 管理的责任。 　　X 理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来说，人都是不喜欢工作的， 并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。基于上述假设，X 理 论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是： 　　1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、 经营、指引、监督。 　　2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求， 而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 　　3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。 　　4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 　　由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面 严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作 以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以 X 理论为依据的。 　　然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同 X 理论所提出的各种情况大 致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、 管理思想、政策和实践所造成的。他确信 X 理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果 观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活 还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活 水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而 不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。 　　对大多数人都必须实施强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自 己的努力。管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时有各种可能性。在一个极端，管理 人员是“严厉的”，指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫，严密监督。在另一个极端，管理人 员可能是“温和的”，指挥人们行为的方法包括宽容，以求相安无事。“严厉的”做法存在着一 些困难，压力引起反抗，员工会有敌对情绪。“温和的”做法也有困难，它常常导致放弃管理。 管理者为了相安无事，最终导致对业绩的漠不关心。一种流行的做法是“坚定而公正”，这是 一个兼软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和，但手中拿着大棒”。麦格雷戈 提出的就是后面的这种萝卜加大棒式的管理方法。这时管理人员的职责和相应的管理方式是： 管理者的角色是家长，是指挥，是督导。 　　管理人员主要是要应用组织赋予的职权，发号施令，使对方服从，要求员工服从并适应 工作和组织要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；管理人员关心的是如何提高 劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。强调严密的组织 和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等，让员工服从，违反这些规定的人， 就使用惩罚；应用金钱报酬来收买员工的效力和服从。 　　由此可见，此种管理方式是一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和 惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、 管理政策、实践和规划都是以 X 理论为依据的。胡萝卜加大棒的激励理论在一定的环境中 能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全需要的各种 条件。这种管理方式或者给员工一定的好处来诱惑他们，或者靠制定严格的制度来惩罚限制 他们，但无论哪种都是从外部来刺激员工，提高他们的工作热情。尽管各种激励的研究和理 论已居显要地位，但奖励和惩罚仍然是一种有力的激励因素。 　　通常使用工资或者奖金的形式给员工发钱。但是如果是不顾工作业绩，通过一定时期的 工作，每个人都能够得到一根胡萝卜的话，例如，按年资提薪和升职，定期论功加薪，或者 是高级管理人员的奖金也不依据他们的业绩标准，这样是起不到激励的目的的。然而，麦格 雷戈认为，人们经常过分地将它们认为是能够激励职员的惟一的力量。实际上还有很多其他 的因素。 　　恐吓形式的大棒在过去还能起到一定的作用，如员工害怕失去工作、失去收入、扣发奖 金，降级或者是其他的惩罚。然而，在现在的社会中，这种管理方式是很难起到应有的效果 的。而且这样的管理很容易导致员工的报复性行为。当人一旦已经达到了相当的生活水平而 主要由较高级需要来激励时，管理人员不能给他提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实 现的需要，他们只能创造出一些条件来鼓励他让他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提 供这些条件来使他不能得到满足。根据马斯洛的需求层次理论，人有 5 种需求，分别为：生 理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。 　　现代社会人们的生活水平普遍提高，人们的最基本的生理和安全的需求都得到了相当的 满足。麦格雷戈的 X 理论的那种萝卜加大棒式的管理理论针对较低层次的生理和安全的需 要有效，而对于社交、尊重和自我实现这三种较高层次的需要无法给予满足。但是，由于使 得职工的较低需要得到了满足，管理人员就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法作为 激励因素。要想真正有效地管理，人性的基本假设就要变化。如果人性的基本假设不变，即 使有的时候采用了分权式的目标管理、民主协商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶 装旧酒，虽然表面上像是新的一样，实质上说来也是起不到作用的。然而麦格雷戈认为，虽 然当时工业组织中人的行为表现同 X 理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为 表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想政策所造成的。他 确信 X 理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机 和马斯洛的需要层次论的研究，他为“X 理论通行在美国工商界，并实实在在地影响了管理 战略”而感到悲哀。 Y 理论精要 　　实践证明，以 X 理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工 对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础 上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的 Y 理论。与 X 理论消极的人性观点相对照，麦格 雷戈提出了 Y 理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员 管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是 他提出了关于 Y 理论。Y 理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质 上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成 生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主 要内容是： 　　1．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样 自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。 到底怎样，要看环境而定。 　　2．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至 对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成 应当完成的目标。 　　3．人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会， 就能将个人目标和组织目标统一起来。 　　4．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、 缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 　　5．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪 明才智和创造性。 　　6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 根据以上假设，相应的管理措施为： 　　1．管理职能的重点。在 Y 理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥 才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到 自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给 职工以支持和帮助。 　　2．激励方式。根据 Y 理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担 当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。 　　3．在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并 共同分享权力。 　　X 理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y 理论则是以动态的观点来看人，但这 一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了 Y 理论的一些缺陷。他们指出，Y 理论 对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而 这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题 的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是 这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用 Y 理论进行管理，难免会失败。而且，要 发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有 的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y 理论也并不是普遍适用的。 　　以往的绩效评价方法，都是上级对下级进行评价，事实上，绝大多数这类方案倾向于把 人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司（例如通用公司、安瑟化学公司等）在 试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。在这 种评价中上级在这个过程中当然起着重要的作用，但是却给了下属很大的自主权。对于许多 管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色更适宜得多。只 有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人 员，才能够掌握 Y 理论的含义。 编辑本段 X 理论与 Y 理论的比较 　　麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层 次的框架基础上进行解释效果最佳：X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y 理论 则假设较高层次的需要支配着个人的行为。 麦格雷戈本人认为，与 X 理论的假设相比，Y 理论更实际有效，因此他建议让员工参与决 策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工 的工作积极性。在过去的数十年中，世界许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯•麦格 雷戈的Ｙ理论，他们相信人是愿意负责、具有创造性和进取心的，每一位员工应当受到尊重 和值得信任。并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实践中 获得了巨大的成功。麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把 Y 理论称为“个人目标与组织 目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从 X 理 论变为 Y 理论。X 理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y 理论则是以动态的观点 来看人，但这一理论也有很大的局限性。 代表著作 　　1954《管理的哲学》 　　1960《企业的人性方面》 　　1961《经理人员在技术爆炸时期的责任》 21、丹尼尔•戈尔曼 丹尼尔·戈尔曼，哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进协会（AAAS）研究员，曾四 度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20 世纪 80 年代即获得心理学终生成就奖，并 曾两次获得普利策奖提名。此外还曾任职《纽约时报》12 年，负责大脑与行为科学方面的 报道；他的文章散见全球各主流媒体。畅销著作有：《情商》、《工作情商》等。 主要著作 　　丹尼尔•戈尔曼的畅销著作有：《情商》、《工作情商》等。 　　凭借《情商：它为什么比智商更重要》而一举成名的丹尼尔•戈尔曼。再接再厉，又先 后于 1998 年和 2002 年分别撰写、出版了《情商实务》和《最根本的领导力：情商的威力》 两本情商专著。从这三部曲的内容看，戈尔曼真不愧是情商实务第一人。 妙语 　　“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。” ——丹尼 尔•戈尔曼（Daniel Goleman） 　　一个人的成功，IQ 的作用只占 20％，其余 80％是 EQ 的因素，也就是如何做人的道理。 22、丹尼尔•麦卡勒姆 丹尼尔•麦卡勒姆(Daniel Craig Mccallum,1815—1878)，创造了举世闻名的丹尼尔•麦卡勒 姆管理思想。1848-1857 年，麦卡勒姆就职于纽约伊利铁路公司，从一名小小的监工干起， 直到成为公司的总监。并曾担任过公司负责人。以后并曾担任美国所有铁路的指导和监督工 作。 管理改革 　　从管理原则上看，麦卡勒姆提出分工、授权、责任制、报告控制系统、统一指挥原则。 在他为公司提出的 1855 年度总监报告中，他把管理改革原则列举为： 　　Ⅱ适当的职责划分； 　　Ⅱ授予充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名副其实的了； 　　Ⅱ能够了解是否切实承担起责任的手段； 　　Ⅱ极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为； Ⅱ通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们 对下属的影响。 在管理方面和经验主要表现在两个方面： （1）制定了严密的管理制度，其原则如下： 　　（A）进行明确的分工负责制。 　　（B）为了使每个人能够履行职责，授予他足够的权力。 　　（C）采取措施了解每个人是否忠实地履行了职责，并按照情况予以奖惩。 　　（D）这些情况通过每日的报告核查制度来反映。 （2）制定了严密的组织措施： 　　（A）按职务要求把职工划分为各个等级，并要求职工穿上表示其等级的制服。 　　（B）职工必须遵照职务说明书进行工作，不得自行其是。 　　（C）制定了一种树状结构的组织图来表示各个部门之间的分工和报告控制系统。 23、弗兰克·吉尔布雷斯 弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868-1924），出生于美国缅囚州费尔菲尔 德，在安得福学院和波士顿学院学满厚毕业并进入建筑行业，之后在设计了一种新的脚手架 和和发明了建造防水地窖的新方法。1985 年，他在波士顿登记了自己的建筑公司，取得了 辉煌的成就。被誉为“动作研究之父” 思想精要 吉尔布雷斯夫妇认为，要取得作业的高效率，以实现高工资与低劳动成本相结合的目的， 就必须做到： 第一，要规定明确的高标准的作业量——对企业所有员工，不论职位高低，都必须规定其任 务；这个任务必须是明确的、详细的、并非轻而易举就能完成的。他们主张，在一个组织完 备的企业里，作业任务的难度应当达到非第一流工人不能完成的地步。 第二，要有标准的作业条件——要对每个工人提供标准的作业条件(从操作方法到材料、工 具、设备)，以保证他能够完成标准的作业量。 第三，完成任务者付给高工资——如果工人完成了给他规定的标准作业量，就应付给他高工 资。 第四，完不成任务者要承担损失——如果工人不能完成给他规定的标准作业量，他迟早必须 承担由此造成的损失。 上述内容是指要科学地规定作业标准和作业条件，实行刺激性的工资制度。其中，作业 标准和作业条件必须通过时间研究和动作研究才能确定下来，而这种刺激性的工资制度，也 就是差别计件工资制。 差别计件工资制 所谓差别计件工资制，就是“对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时 间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人， 则按一个较低的工资率计算”。 实行这种工资制度，要求按日及时计算工作成果，即要求对每个工人的生产成果及时检验和 快速地统计、公布，使他们每天都能了解他前一日的工作情况，这样，就会刺激每个工人都 必须尽最大的努力去工作。 世界著名管理学家介绍（F） 24、弗雷德里克·赫茨伯格 弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923 年-）美国心理学家、管理理论家、行为科 学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士 学位，以后在美国和其他 30 多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管 理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。 20 世纪 50 年代末期，他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约 200 位专业人士作了一 次调查。在调查访问后他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使 职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做 保健因素（双因素）。 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和 工作满足的关系，因此是有积极意义的。 赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论有相似之处。保健因素相当于马斯洛提出的 生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我 实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都 没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。 《再论如何激励员工》是赫茨伯格最为著名、影响力最大的著作。双因素理论促使企业管理 人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积 极的意义。赫茨伯格告诉人们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，他的理 论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论愈发 显示出应用性价值。 其他著作有： 　　《工作的激励因素》（1959，与伯纳德•莫斯纳、巴巴拉•斯奈德曼合著） 　　《工作与人性》（1966） 　　《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976） 25、弗雷德•卢桑斯 　 弗雷德•卢桑斯（Fred Luthans）是美国尼勃拉斯加大学的教授，他在 1973 年发表了《权变 管理理论：走出丛林的道路》的文章，1976 年他又出版了《管理导论：一种权变学说》。系 统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。卢桑斯是权变 学派的主要代表人物 管理思想 　　一、卢桑斯把过去的管理理论划分为 4 种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统 学说。 　　当过程、计量、行为．系统 4 种学说结合在一起时，就产生了"不同于部分总和的某种 东西"，这就是管理的"权变学说"。 　　二、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种 "如果——那么"的函数关系。"如果" 是自变数，"那么" 是因变数。在权变管理中，通常的 情况是，环境是自变数，而管理的观念和技术是因变数。 　　三、关于权变管理，卢桑斯提出了一个观念性的结构，这个结构有 3 个主要部分：环境， 管理观念和技术，它们两者之间的权变关系。沿着矩阵的横轴是独立的‘如果"，纵轴是从属 的"那么"。 　　1、环境变数：分为外部环境与内部环境两个方面。 　　Ⅱ外部环境又分一般的和特有的两种。 　　一般的外部环境是由社会的、技术的、经济的和政治、法律的力量所组成。它们对正式 组织系统的影响一般不是直接的，但却是巨大的。特有的外部环境包括供应者．顾客。竞争 者。他们也在正式组织系统的外面；却直接影响它。 　　Ⅱ内部环境基本上是正式组织系统。它的各变数间，以及它与外部环境各变数间是相互 关联、相互依存的。主要的内部变数包括组织结构、决策、交流和控制过程，以及工艺的组 织状态。 　　2、管理变数：主要是指过程学说、计量学说、行为学说、系统学说等所主张的管理观 念和技术。其主要内容如下： 　　Ⅱ过程的管理变数有计划、组织．指挥、交流和控制； 　　Ⅱ计量的管理变数有基本的计量方法、决策模式．运筹学； 　　Ⅱ行为的管理变数有学习、行为的改变、动机的形成、集体动态、组织行为； 　　Ⅱ系统的管理变数有普通系统理论、系统设计和分析、信息管理系统。 　　3、权变关系：是独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系。 主要论著 《心理资本》[与弗雷德•卢桑斯（Fred Luthans）] 《权变管理理论：走出丛林的道路》 《管理导论：一种权变学说》 26、弗雷德•菲德勒 弗雷德•菲德勒（Fred E. Fiedler）:美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿 姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕 业后留校任教。1951 年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实 验室主任，直至 1969 年前往华盛顿。 权变管理的创始人 弗雷德•菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西 方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新 轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。 管理思想 当人们的研究还停留在领导发生学和领导形态学的范畴时，当人们的注意力还集中在企业领 导采取哪种领导风格更为有效时，菲德勒已经把自己的研究方向转移到更 重要的问题上： 民主和专制这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 菲德勒认为，一个组织的成功与失败 在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。如何寻求最佳的管理人员即领导 者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。 主要著作 　　他的主要著作和论文包括 　　《一种领导效能理论》（1967） 　　《让工作适应管理者》 （1965） 　　《权变模型一领导效用的新方向》（1974） 　　《领导游戏：人与环境的匹配》等。 27、　弗里蒙特·E·卡斯特 弗里蒙特·E·卡斯特(Fremont )是美国西雅图华盛顿大学的教授，也是管理理论中系统 管理学派的主要代表人物。著名的管理学家。 卡斯特为代表的系统管理学派主张：要用系统理论的范畴和原理来全面分析和研究管理问题； 把系统理论和管理理论结合起来，通过系统来管理，以提高管理效率。 是系统管理学派的主要代表人物 管理思想 卡斯特的系统思想认为： （1）组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优，管理人员 的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。组 织是一个开放的系统。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相 互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并 及时做出正确的反应。组织作为一个开放的社会－技术系统，是由五个不同的分系统构成的 整体。这五个分系统包括：目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分 系统和管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个 整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。 （2）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和 发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被 动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定，并保持一定的连续性，以便适 应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定 目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、 法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。 （3）如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入－产出系统， 投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。运用系统观点，可以使管理 人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中 的地位与作用，这可以提高组织的整体效率。 卡斯特主要著作有： 1963 年,《系统理论与管理》（与理查德•约翰逊、罗森茨韦克合著）,这本书借助风靡当时的 系统论，比较全面地阐述了系统管理的观点，成为他创立系统管理理论的奠基之作。 1970 年，《组织与管理：系统与权变方法》(与罗森茨韦克合著)。由此建立了系统管理理论 的基本框架，同时也奠定了他们在系统管理学派中的地位。此后，系统管理理论曾经一度风 靡管理学界。 28、弗里茨•朱利斯•罗特利斯伯格 弗里茨•朱利斯•罗特利斯伯格(Fritz ，1898—1974):人际关系理论的创始人之 一,早期人际关系理论的归纳总结者。美国管理学家，“人际关系论” 的创始人之一。1921 年 他毕业于哥伦比亚大学，获文科学士学位，1922 年又取得麻省理工学院理科学士学位。 1922—1924 年，他作为一名化学工程师而从事工业实际工作。1925 年他在哈佛大学取得文 科硕士学位，从此进入哈佛大学工业研究室工作，与梅奥等人一起从事“霍桑试验”。后任教 授，讲授“人际关系论”等。 主要著作 《管理与工人》(1939 年) 《管理与士气》(1941 年) 《组织中的人》(1968 年)等 29、弗雷德蒙德•马利克 弗雷德蒙德•马利克教授出生在奥地利，曾就读于奥地利因斯布鲁克大学和瑞士圣加仑大学， 获商业管理博士学位。他是欧洲管理重镇圣加仑大学的教授，维也纳经济大学的客座教授。 他还是多家大公司董事会、监事会成员，是许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名 管理人员。管理学中最权威的人士,欧洲最有影响的商业思想家之一。 管理思想 马利克教授主张管理对于人类社会就像基因对于生物生存能力一样重要，并从生物学、逻辑 学的视角，以仿生学的原理，对社会组织结构及其管理提出了一系列重要的理论，在管理学 界产生了重大的学术影响。马利克教授不仅是管理学方面的大师，而且还积极地从事管理方 面的实践，并取得卓越成绩，成为多家知名公司的董事会、监事会成员。马利克教授不仅长 期从事管理学的研究与实践，还热心于把管理学的理论运用于人才培养，因此，他又是管理 学方面著名的教育家。 　　对于众多所谓的“主流”管理概念、体系、态度和行为，马利克教授提出了现实的和建设 性的批评，这使得他成为一名独特的指导者。 马利克倡导的管理规则 　　公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力； 　　不能只顾股东，客户才是上帝； 　　不仅要控制成本（短期利益），更要向外看，有长远目光； 　　不能只靠一流人才，更要用有激情的人； 　　雇佣有勇气的 CEO，而不是有魅力的 CEO； 　　不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社会责任）。 主要著作 　　《马利克管理学》1993 年出版。马利克教授开始出版《马利克论管理》每月通信(Malik on Management Letter)，在德语国家，它很快成为经济、政治和社会界阅读最广泛的出版物 之一。马利克教授为多家报纸杂志撰写专栏文章，出版了至少 150 部专著，其中《管理、执 行、生活》一书自 2003 年首次出版以来，重印了 17 次，被翻译成多种语言，即将出版修订 本。　 其他管理专著： 　　《管理学的危险世界》　 　　《新企业法人治理》（有效的公司监督—企业法人治理的剧变时间）Ⅱ　 　　《复杂系统的管理战略》　 　　《系统管理，进展，组织工会》　 　　《管理学展望》　 　　《世界经济危机》　 　　《管理系统》　 　　《总系统角度对管理的实践》　 　　《体系管理》 世界著名管理学家介绍 （H、J） 30、哈林顿•埃默森 哈林顿·埃默森(Harrington Emerson， 1853—1931)，“科学管理”理论 的奠基人之一。他出生于一位长老会牧师的家庭，自幼便受到了基督教新教俭朴美德的熏陶。 他曾在慕尼黑皇家巴伐利亚工业大学学习。 埃默森步入工业界，开始是专门为伯林顿铁路公司经理解决问题的代表，后 来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问，仅仅通过三年时间，埃默森就居复了 正常的劳资关系，降低 25%的开支，并使该公司每年节约 150 万美元的资金。1910 年，他 在州际商务委员会为反对美国东北部铁路公司提高货运费作证时，声称铁路公司只要采用泰 罗的“科学管理”的方法，每天就可以节省 100 万美元。他的这席话，震动了美国的工商业界， 对“科学管理”的推广，起到了积极的作用。1912 年，他发表了《十二个效率原则》一书， 积极宣传效率观念，成为管理思想史上的又一个里程碑。 重要著作 《效率是经营和工资的基础》(1911 年) 《科学地挑选雇员》(1913)年。 在美国国会关于铁路运费问题的听证会之后，埃默森发表了他的《十二信效率原则》的著作。 有关效率问题，是埃默森一生中最有成效的研究，他因此至今还被称为是“效率的大祭司”。 十二个原则的主要内容 　　(1)要有明确的“理想”，即要有十分明确的目标。空虚原则明确规定， 　　参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且齐心协和来实现它。埃默森没有采用现代 管理理论中常用的“目标”一词，但其含义基本上同目标是一样的。他认为，使组成成员理解 和承担共同的目标，可以减少组织内部的冲突、模糊不清、变化无常和失去目的等问题。 　　(2)第二个原则是“常识”，即经常要求管理人员考察各种问题和它们相互间的关系，丰 富专门知识，主动征求各种建议。 　　(3)选择“有能力的顾问”，建立一支有能力的参谋队伍，采取集体决定的方式，以便进 行充分的协商和生产有效的影响。 　　(4)要有纪律。这是达到其他十一个原则的基础，为服从和遵守组织规章提供了依据， 使组成成为一个系统而根除无政府状态。 　　(5)“待人公平”，要公正处理各项事务。要做到这一点，管理人员必须具有同情心、思 考能力和公正廉明的精神，即取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公平和平等的制 度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。 　　(6)“记录”，即对各项工作要有可靠的、及时的、准确的和持久的原始记录。 　　(7)实行有效调度，　即对生产进行统一安排和控制，使部门的工作服从整体的要求， 以求圆满、迅速地完成任务。 　　(8)制定标准和进度表，以确定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。 　　(9)创造“标准化的条件”，即使工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费 　　(10)确定标准化的操作方法，以提高工作效率 　　(11)制定标准作法的书面说明书，对操作动作用书面形式进行正确的指导。 　　(12)对高效率生产的工作实行“效率报酬”(激励计划)，即对所有降低成本、改进质量、 增加产量、节约时间的，均给以适当的报酬。这十二个原则都是埃默森根据他当顾问时的经 验来充分加以说明的，是对他的制度所作的详尽的说明。 概括地讲，埃默森的这十二个原则，前五个是关于人员关系的，后七个是关于方法、体系和 系统的。这些原则不是孤立的，是相辅相成的，它们之间的相互配合形成管理体系的基础。 而所有的这十二个原则又是以直线—参谋形式的组织为基础的。 31、哈罗德•凯利 哈罗德•凯利 【Harold Harding Kelley －】，美国社会心理学家。出生于 美国爱达荷州博伊西（Boise），因癌症逝于美国加利福尼亚州马力布。 主要思想贡献 　　凯利主要关注人与人之间相互感知的过程以及小团体的内部关联，他在心理学和社会学 领域都有很大影响，主要集中于群体社会心理学、人际关系等方面。 主要著作 　　《传播与说服》和贾尼斯、霍夫兰合著，1953 　　《群体社会心理学》，1959 　　《人际关系》，1978 　　《个人关系》，1979 32、哈罗德•孔茨 哈罗德•孔茨(Harold Koontz, 1908-1984)，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。 早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国 的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，美国加利福尼亚管理研究院任管理学的 名誉教授。他从 1941 年始陆续出版了二十几本书和发表了八九十篇论文，主要代表著作有： 《管理学原理》 、《管理理论丛林》、《再论管理理论丛林》等。 主要著作 《管理学》是孔茨与奥唐奈合著的一部著名管理学著作 《管理学精要》 《企业的政府控制》(1941 年) 《私人企业的公共控制》(与加勃合著，1956 年) 《管理理论的丛林》(1961 年) 《经营的实践入门》 (与福尔默合著，1978 年) 《再论管理理论的丛林》(1980 年)。 《管理学》这部著作是西方企业管理过程学派的代表作之一。1955 年初版时原名为《管理 原理》，1980 年第 7 版时改书名为《管理书》， 由美国麦格罗--希尔•科加库沙出版公司出版， 中译本由黄砥石等译出，1987 年由中国社会科学出版社出版。93 年 3 月经济科学出版社再 版。 　孔茨的《管理学》这部著作，奠定了孔茨作为管理过程学派的主要代表人物之一的学术地 位，从而在西方管理学界产生了很大的影响。因其对管理学发展所作出的贡献，孔茨被列入 《美国名人录》 、 《金融和工业名人录》和《世界名人录》 。 33、亨利•法约尔 亨利•法约尔(Henri Fayol，1841—1925)，古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学 派的创始人。他出生于法国一个中产阶级家庭。15 岁时就读于里昂一所公立中等学校，两 年后经考试及格转入圣艾蒂安国立矿业学院，是同一学年里最年轻的学生。19 岁毕业时他 取得了矿业工程师资格。1860 年他被任命为科芒特里——富香博公司的科芒特里矿井组工 程师。在他漫长而成绩卓著的经营生涯中，他一直珍视这项事业。1918 年他退休时的职务 是公司总经理。他继续在公司里担任一名董事，直到 1925 年 12 月以 84 岁高龄去世为止。 法约尔与泰罗一样同属于管理学派，泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，而 法约尔则侧重于高层管理理论，他们的理论互为补充。作为高层管理人员，法约尔于 1916 年首次发表了《工业管理与一般管理》一文，1925 年此文作为著作正式出版，但是这本书 的英译本 1929 年才问世，而直到 1949 年法约尔的思想才在美国受到广泛的重视。 管理的 14 条原则 劳动分工 　　这是一项属于自然规律方面的原则，其目的是用同样的努力生产得更多更好。劳动分工 可提高劳动的熟练程度和准确性，从而提高效率；劳动分工不仅限于技术工作，也适用于管 理和其他工作——这是一个与泰罗相同的观点，其结果是职能的专业化和权力的分散；没有 学者和艺术家的专业化工作，社会进步的可能性也可能想象。 权力和责任 　　权力，就是指挥和要求别人服从的能力；责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必 要补充，凡有权力行使就有责任。权力可分为职能规定的权力和由领导者的智慧、博学、经 验、道德品质、指挥才能和以往的功绩而形成的个人权力。一个好的领导者，个人权力是规 定权力的必要补充。一般来说，人们象追求权力一样害怕承担责任。但一个好的领导者应具 有承担责任的勇气，并使他周围的人也随之具有这种勇气。 　　法约尔认为，制止一个重要领导人滥用权力的最有效的保证是个人的道德，特别是该领 导人的高尚的精神道德，这种道德是选举和靠财产所不能取得的。 纪律 　　这是企业和其下属人员之间通过协定而达成一致的服从、勤勉、积极、举止和尊敬的表 示，它是以尊重而不是以恐惧为基础的。没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣，而纪律 的状况则主要取决于其领导的道德状况。维护纪律不排除对违反共同协定即违反纪律的行为 进行惩罚，包括指责、警告、罚款、停职、降级或开除。高层领导和下属人员一样，必须接 受纪律的约束。制定和维持纪律最有效的办法是：(1)各极好的领导；(2)尽可能明确而又公 平的协定；(3)合理执行惩罚。 统一指挥 　　无论对哪一种工作来说，人下下属人员只应接受一个领导人的命令。在任何情况下，都 不会有适应双重指挥的社会组织。双重指挥经常是冲突的根源。5.统一领导。人类社会和动 物机体一样，如果一个人身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。因此，对于力求达到 同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。“统一领导”和“统一指挥”是两个概念。 建立完善组织 　　人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何 发挥作用。 个人利益服从整体利益 　　在一个企业中，个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，一个家庭的利益应先于一 个成员的利益，国家利益应高于一个公民或一些公民的利益。因此，必须对无知、贪婪、自 么、懒惰、懦弱和一切把个人利益置于整体利益之上的行为进行持久的斗争。 人员的报酬 　　人员的报酬是其服务的价格，应该合理，并尽量使企业和所属人员都满意。工人的报酬 方式有按劳动日付酬、按工作任务付酬和计件付酬三种，其方法还包括奖金、分红、实物补 助和精神奖励。付酬的方式取决于多种因素，其目的只有一个，即改善所属人员的作用和命 运，鼓励各极人员的劳动热情。 集中 　　集中也是一种必然规律的现象。在动物机体或社会组织中，感觉集中于大脑或领导部门， 从大脑或领导部门发出命令，使组织的各部分运动。集中化管理作为一种制度，本身无所谓 好坏，也不为领导人的主随意性所任意取舍。需要根据企业的情况，决定集中化的最适程度。 权力集中与分散的措施本身可以经常变化，所有提高下属作用的作法都是分散，降低这种作 用的作法则是集中。实行集中化的最终目的是尽可能地使用所有人员的才干。 等级制度 　　即从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。它显示出企业内信息传递的路线在一 个等级制度表现为 G—A—Q 双梯形式的企业里，假设要使 F 与 P 发生联系。按常规，需先 从 F 到 A，再下到 P，这之间每一级都需停顿；然后，顺着原路，一级级返回出发点。如果 通过 F—P“天桥”(跳板)直接从 F 到 P，那就简单、迅速和可靠多了。如果 F 的领导 E 和 P 的 领导 O 允许他们各自的下属直接联系，等级原则就得到了捍卫。法约尔认为，各级人员都 应养成使用这种最短通路的习惯。后来人们称这种方式为“法约尔跳板”。 秩序 　　即每个人都有一个位子，每个人都在他的位置上。而每个位子都是事先选择好的。这一 条原则还应用于物品和场地方面。 公平 　　它是由善意和公正产生的。企业领导应努力使公平感深入人心。 人员的稳定 　　不稳定往往是企业不景气的原因与结果，所以，要努力保持企业领导人和其他人员的相 对稳定性，合理补充人力资源，掌握好人员稳定的尺度。 首创精神 　　这是人类活动最有力的刺激物之一。除了领导的首创性外，还要加上全体人员的首创性， 并在必要时去补充前者，应尽可能地鼓励和发展这种能力。一个能发挥下属人员首创精神的 领导要比一个不能这样做的领导高明得多。 人员的团结 　　全体人员的和谐与团结是一个企业的巨大的力量。为维护团结，法约尔特别强调了要注 意的一个原则和需避免的两个危险。一个原则即统一指挥的原则；两个危险即：(1)对格言 断章取义、各取所需，(2)滥用书面联系。 管理 5 要素 　　法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。他对这 5 个要素进行了分析。 34、亨利•劳伦斯•甘特 亨利•劳伦斯•甘特（Henry Laurence Gantt,1861—1919） 人际关系理论的先驱者之一，科学 管理运动的先驱者之一，甘特图(Gantt Chart)即生产计划进度图的发明者 甘特是泰罗创立和推广科学管理制度的亲密的合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。甘 特提出了任务和奖金制度,发明了甘特图，即生产计划进度图。甘特非常重视工业中人的因 素，因此他也是人际关系理论的先驱者之一。甘特是在泰罗指导下开始从管理研究的，并为 帮助泰罗创立科学管理原理作出过重大贡献，但他后来离开了泰罗的研究行列。他要比泰罗 更关心工人的利益。甘特与泰罗的合作是在争吵和论辩中发展起来的。亨利•甘特作为泰罗 的助手，与巴思完全不同。在泰罗的众多追随者之中，甘特是一位举足轻重的人物。他与泰 罗共事多年，并且深得泰罗制的思想精髓。但是，与泰罗相比，他处理问题的方法要渐进或 者说温和得多，这一点泰罗是不大满意的，在泰罗眼里，甘特似乎有点态度暧昧，因此，二 人经常发生一些争执。尽管如此，甘特仍然是泰罗创立和推广科学管理的最重要的合作者之 一。 主要著作 　　甘特的一生著作丰富，共达 150 多种，在管理方面有 3 本专著。 　　1910 年的《工作、工资和利润》 　　1916 年的《工业领导》 　　1916 年的《工作的组织》 　　代表性的论文有： 　　1902 年的《劳动报酬的一种奖金制》 　　1903 年的《制造业中的一种日平衡图示法》 　　1908 年的《培养工人的勤奋习惯和协作精神》 　　1915 年的《生产和成本之间的关系》 1918 年的《效率和民主》等等 35、亨利•明茨伯格 亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主 要代表人物。 在国际管理界，加拿大管理学家亨利•明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原 创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主 要代表人物。 理论思想 明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作 的分析。1973 年，明茨伯格以一本《管理工作的实质》（The Nature of Managerial Work）一 举成名，书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管 理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前，中 国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨 伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。 主要著作 他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括：《管理工作的本 质》 (1973)， 《组织的结构》 (1979)， 《组织内外的权力斗争》 (1983)， 《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》(1989)， 《战略过程》(1991)， 《战略规划兴亡录》 (1994)， 《战略历险》 (1998)， 《管理者不是 MBA》 (2004)等。 36、吉尔特•霍夫斯塔德 吉尔特•霍夫斯塔德（Geert Hofstede）：文化大师 G•霍夫斯坦德教授，是社会人文学博士， 曾主管过 IBM 欧洲分公司的人事调查工作，荷兰马城（Maastricht）大学国际管理系名誉教 授，在欧洲多所大学任教，并担任香港大学荣誉教授，从事组织机构人类学和国际管理 (Organizational Anthropology and Internataional Management)。1993 年退休以后，他依然是香 港、夏威夷、澳大利亚的一些大学的客座教授。 主要思想 G•霍夫斯坦德教授对世界五十多个国家的文化进行过调查、分析、比较。在国际学术领域，G •霍夫斯坦德教授被视为研究文化差异及文化差异如何影响管理策略的权威。他说：“在全球 经济一体化中，世界各公司的策略都着重发展如何能够满足最大市场、最多顾客的产品及其 服务。而对不同文化及价值观的研究，是此类策略成功的关键。” 霍夫斯坦德说过：企业文 化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。他曾经称其为“一个组 织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在 5 年内将会发生什么变化”。而国内则 有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效 力。 企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带 有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实 践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织 的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常 丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化 现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 吉 尔 特 • 霍 夫 斯 塔 德 （ Geert Hofstede ） 发 现 ， 文 化 差 异 的 四 个 维 度 上 ： 个 人 主 义 （individualism）和集体主义（collectivism）；权力距离（power distance）；不确定性规避 （uncertainty avoidance）；男性主义(sexism)和女性主义(feminism)。 五个文化尺度 吉尔特•霍夫斯塔德（Hofstede）的五个文化尺度是用来衡量不同国家文化差异、价值取向的 一个有效架构：权力距离。一国范围内人与人之间的不平等程度。个人主义与集体主义。个 人对于人际关系（他们所属的家庭或组织）的认同与重视程度。男性气质与女性气质。男性 气质的文化有益于权力、控制、获取等社会行，与之相对的女性气质文化则更有益于个人、 情感以及生活质量。不确定性规避。一国范围内人们对于结构性情景（相对于非结构性情景、 非常规态势）的偏爱程度。长期取向与短期取向。长期：着眼于未来的价值取向，比如储蓄 习惯和坚持力。短期：着眼于短期和眼前的价值取向，比如尊重传统、重视履行社会义务。　 权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离 大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈 的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内 有相应的自主权。 个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而 集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的 那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。 所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障 职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避 上述态势。” 男性气质与女性气质，是指“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、 不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。 长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文 化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、 节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前 的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级 对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。 要了解一个国家的管理文化，你不仅仅要有关于这个国家的知识，还要对它的文化有一个完 整概念，能够心领神会。Hofstede 的独特统计调研法给出的结果告诉我们，即便在处理最基 本的社会问题上，另一个国家的人们的思想、感受以及行动可能都会和我们有很大的差别。 Hofstede 的文化尺度理论同时提醒管理人员与战略家们必须牢记：人类总会习惯性地根据根 据他的既有经验去思考、感受和行动，尤其是在国际环境中工作的时候。 37、吉姆•柯林斯 吉姆•柯林斯（Jim Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠 普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。 　　“造钟，而不是造时”。吉姆•柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人， 而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产 品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组 织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟” 上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而 不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来 越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。 “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长 青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的 公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是 生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教 派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的 大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公 司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。 主要著作 《基业长青》 《从优秀到卓越》 38、加里•哈默尔 加里•哈默尔（Gary Hamel）；世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人。他的声望 与他同普拉哈拉德的成功合作分不开的，他们在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，数次 夺得"麦肯锡奖"。他是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被 《经济学人》誉为"世界一流的战略大师"；《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路 人"；在 2001 年美国《商业周刊》"全球管理大师"的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。 战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他 提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。 主要思想 哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。很多公司固步自封， 采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新 思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求 发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中，在哈默尔看来，为了公司的未来， 也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。 主要著作 《公司的核心竞争力》1990 年 《为未来而竞争》1995 年与普拉哈拉德合著 《领导革命》 《为未来而竞争》 40、简•莫顿 简•莫顿(Jane Srygley Mouton):管理方格理论的提出者。曾经是科学方法公司总裁及共同创办 人，和罗伯特•布莱克共同研发管理方格理论（Managerial Grid）。 简•莫顿(专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的研究。 思想理论 管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱 克（RobertR•Blake）和简•莫顿（JaneS•Mouton）在 1964 年出版的《管理方格》（1978 年修 订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非 此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对 人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究 领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中 心，或者以人为中心，或者以 X 理论为依据而强调靠监督，或者以 Y 理论为依据而强调相 信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指 出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相 结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设 计的一张纵轴和横轴各 9 等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关 心程度。第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最大。全图总共 8l 个小方格，分 别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 管理方格图是一张纵轴和横轴各 9 等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包 含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良 好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与 过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率)。 管理方格图中，""方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。""方格表示 重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属 只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。""方格表示重点放在满足职工的需要上，而 对指挥监督、规章制度却重视不够。""方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持 中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有 ""方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。 这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自 我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。 除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如， 方格表示准生产中心型管理，比 较关心生产，不大关心人； 方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产； 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人； 方格表示以人为 中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部 属关系会有 定向和 体谅，就是家长作风；当一个管理人员以 定向方式追赶生产， 而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了 定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方 法。双帽方法、统计的 方法等。 主要著作 莫顿和布莱克于 1964 年合著了《管理方格》（The Managerial Grid）一书，提出了研究领导 方式及其有效性的管理方格理论。这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十 多年时间，在美国就销出近百万册。 1978 年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。 此外她还与罗伯特•布莱克共同著有《秘书方格》、《教育行政方格》。 41、杰里•I•波拉斯 杰里•I•波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德•H•梅里尔教授。他是《流 式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着 斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。 他与吉姆•柯林斯（Jim Collins）合著《基业长青》，为建立在 21 世纪的组织提供了一个宏伟 蓝图。 主要著作 　　《基业长青》1994 与吉姆•柯林斯合著 　　《流式分析》 《成功长青》 2006 与马克•汤普森(Mark Thompson)、斯图尔特•埃默里(Stewart Emery)合作。 42、詹姆斯•钱皮 詹姆斯•钱皮(James A．Champy) 是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革 (organizational change)和企业复兴(corporate renewal)等管理问题的世界权威。。 理论思想 关于“企业再造理论” 企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，被西方国家称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。 钱皮和哈默的“再造”定义，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及 运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存 发展空间。“再造”经营理念，以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的 基础——分工理论提出了质疑，是管理学发展史上一次巨大变革。 再造理论提出至今，理论界和实践者投入很大精力进行研究，因而得到迅速推广，带来显著 经济效益，并涌现出大批成功的范例。据说，在 1994 年，美国 3/4 的顶尖大公司都展开了 再造工程。IBM 信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少 了九成作业时间的故事广为流传。到 1995 年，有关企业再造工程的咨询业务总额高达 500 亿美元。“再造”热也使得钱皮和哈默更为迅速地跻身于最具影响力的世界管理大师行列。 企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是 1993 年开始在美国出现的 关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程 为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院 教授迈克•哈默（M•Hammer）与詹姆斯•钱皮（J•Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善 成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进 行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界 竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企 业的经营、管理及运营方式。 个人作品 　　继《企业再造》之后，钱皮的著作《再造管理》又被《商业周刊》评为 1995 年最佳管 理类书籍之一。 2001 年，钱皮与哈佛教授尼汀•诺瑞亚合著的新书《抱负的弧度》面世。许多人对抱负这一 主题感到不解。钱皮说，“如果人们停下来去想一想，那么他们就会意识到，自己受到某种形 式的抱负的驱使——人们通常所谈的‘领导权’其实是抱负的残余物。我相信，只要管理者了 解自己抱负的来源和本质，那么他们就会成为更优秀的领导者。” 世界著名管理学家介绍（K） 43、卡尔•巴思 卡尔•巴思(Carl Georg Langer Barth,1860-1939):泰勒的嫡系追随者 卡尔•巴思同泰罗关系最为 密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。　1920 年，由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，他曾被推选为泰罗协会的荣誉会员， 他还是美国机械工程师学会的终生会员。在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有 泰罗本人、巴思、勒•查特利尔三人。 主要著作 　　他的主要著作有： 　　1903 年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》 　　1912 年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具 作业》， 　　1920 年撰写了《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》 　　1916 年发表的《机械工具的标准化》， 　　1918 年发表的《所得税，一个工程师的分析和建 议》， 　　1919 年发表的《工人流动率，数学上的讨论》， 　　1922 年发表的《经过改进的带状计算尺》， 　　1924 年发表的《对奖金制的一种建议》， 　　1925 年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》， 1926 年发表的《巴思标准工资表》等。 44、卡尔-爱立克•斯威比 卡尔-爱立克•斯威比博士（Karl-Erik Sveiby）被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识 管理基础理论的开拓者。是瑞典赫尔辛基经济与商业学院知识管理客座教授；澳大利亚 Macquarie 管理研究所荣誉教授； 澳大利亚布里斯班格里菲斯大学荣誉教授。 主要著作 　　已出版的著作，这些著作被译成 14 种文字 　　《新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量》 　　《知识流》（荣获 1995 年特别管理书籍奖） 　　《知识型组织介绍-色立米》 　　《创造力与能力》 　　《组织中有关于知识的观点》 　　《知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列》 　　《知识管理》（1990 年出版是世界上第一本以"知识管理"命名的书，荣获当年瑞典特别 管理书籍奖） 　　《创造性环境中的经理人》 　　《无形资产平衡表》 　　《知识管理》 　　《怎样将公司管好》（1996 年出版 当年荣获瑞典特别管理书籍奖） 45、克莱顿•克里斯坦森 克莱顿•克里斯坦森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管 理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。 克里斯滕森出生于盐湖城，他于 1975 年在布里格姆•扬大学获得经济学学士学位，并获“最 佳毕业生”称号；1977 年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes 学者”称号；1979 年在哈佛商学院以优异成绩获得 MBA 学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理； 1984 年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了 CPS，这是一家高科技制造公司，克里 斯滕森任董事长兼总裁；1992 年重返哈佛商学院获得 DBA 学位之后留校担任教职。他教过 的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是： 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需 要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织， 从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需 要了解的东西。 组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创 造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动 的关键环节。 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义： 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人 员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内 的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。 中国手机生产商的发展案例，充分说明上述思想的正确和重要。 经典文章 　　《破坏性技术：逐浪之道》 　　《制定战略：边做边学》 　　《经理人，你为什么要重视管理理论》 　　《滑向未来的利润源》 　　《为营销模式纠偏》 　　《应对颠复性变革的挑战》 经典著作 　　《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail，哈佛商学院出版社，1997 年；江苏人民出版社，2001 年） 　　《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth） 46、克雷顿·奥尔德弗 克雷顿·奥尔德弗是美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。 　　奥尔德佛的贡献对发展马斯洛需要层次理论提出了“ERG 需要理论”。1969 年，美国心 理学家克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）在《人类需求新理论的经验测试》一文中修正 了马斯洛的观点，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需求(Existence Needs)、 关系需求(Relatedness Needs)以及成长需求(Growth Needs)，因此称作 ERG 理论。ERG 理论 认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次 的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。 任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励 措施可以多样化。 　　ERG 理论还指出，需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强；当较低层次 的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足—上进模式）；然而当较高层次需求受 到挫折时，个体对低层次需求满足的追求将越强烈（受挫—衰退模式）。 　　奥尔德弗并指出，各个职工的需要结构和强度是各不相同的。有的职工是生存需要占主 导地位，有的职工是关系需要或发展需要占主导地位。管理人员应该了解每个职工的起初需 要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，为实现组织和 职工个人的目标。 重要著作 　　1969 年《人类需求新理论的经验测试》 　　1972 年《生存、关系、以及发展:人在组织环境中的需要》 1973 年《关于组织中需要满足的三项研究》(与本杰明•施奈德合写) 47、克里斯•祖克 克里斯•祖克是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授。 著有《回归核心》，被喻为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作，它清楚地 阐述了多元化战略和从核心扩张战略的区别及优劣，深入分析了企业如何以核心业务为基础 向相邻领域扩张，如何评估扩张战略，如何确保扩张战略能够赢利，如何打造可重复运用的 扩张模式，执行扩张计划时必须考虑哪些因素，如何通过扩张实现业务和企业的转型等企业 成长战略中最为重要的问题。 继《回归核心》后又出版《从核心扩张》，回答了管理者在选 择回归核心战略之后必然要问的问题：“回归核心之后怎么办？”。克里斯•祖克的答案是： 扩张！有志于做大做强的企业无不极力寻求扩张之道，很多企业盲目选择多元化经营，不仅 扩张不成功，反而丧失了自己的核心优势。本书阐述的扩张，是以核心为基础的扩张，绝非 许多企业所实行的多元化战略，而是环绕核心业务做不超出三步的扩张，这才是最佳扩张之 道。 克里斯•祖克和贝恩公司用 10 多年的研究总结出来的这些珍贵的结论，给当今躁动迷茫的商 业界提供了一剂清醒剂。这两部著作的每一个结论，都是建立在 10 多年对上万家企业经营 实践的研究和分析的基础上，都有事实和数据作为支撑。两部著作相辅相成，构成一个完整 的体系，为企业成长战略提供了一个完美的答案。 主要著作 　　《回归核心》（Profit From the Cor）-2001 　　《从核心扩张》（Beyond the Core）-2004 　　《势不可挡》（Unstoppable）-2007 48、克利斯托弗•A.巴特利特 　 克利斯托弗•A.巴特利特(Christopher )是美国管理科学院和国际企业科学院院 士,现任哈佛商学院的大宇研究所（Daewoo）工商管理教授，新国际高级经理项目和全球领 导项目主任。 巴特利特教授于 1964 年在澳大利亚昆士兰大学获得经济学学士学位,在 1971—1979 年间在 哈佛大学获得工商管理硕士和博士学位，其间他还曾在澳大利亚、英国和法国等国家的跨国 公司中任职,从事管理工作。 主要著作及贡献 巴特利特教授曾撰写.与他人合写或编辑了七部著作,其中包括 1998 年新版的,与休曼特拉•戈 歇尔教授合写的《跨界管理：跨国方案》和 1997 年出版的《个性化的公司》.这两本书曾获 得美国战赂管理方面最优秀书籍伊格•安索夫奖,并被翻译成十多种语言。在《跨国界管理》 一书中，提出了跨国企业的竞争模式，并因此而成为该领域的标准教科书。该书至今已经被 翻译成 9 国语言，并且仍然不断有新的版本推出。 《个性主义的公司》被称为是人本管理理论的扛鼎之作。 此外,他还在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》、《战略管理杂志》、《管理评论学刊》和《国 际商业研究杂志》上发表过四十多篇学术论文和评论。 近几年来，他和伦敦商学院教授休曼特拉•戈歇尔（Sumantra Ghoshal，原是他的学生），发 表有关《释放员工创业活力》、《建立组织自我更新能力》等一系列重量级文章，极受企业界 的重视。 49、克瑞斯•阿吉里斯 克瑞斯•阿吉里斯是希腊移民的儿子，童年生活在希腊语环境中，入学时英语不太好。也许， 这正是他离群索居、独立思考的开端。第二次世界大战期间，阿吉里斯应征入伍，在美国陆 军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947 年获得克拉克大学的心理学学士 学位，1949 年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951 年在康奈尔大学工业和劳动 关系学院获得组织行为学博士学位。 对人的个性理解 阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长， 是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面： Ⅱ从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。 Ⅱ从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。 Ⅱ从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。 Ⅱ从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力 集中、兴趣稳定。 Ⅱ从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。 Ⅱ从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配 他人的地位。 Ⅱ从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。 阿吉里斯所说的这种成熟，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟时 期的“相对独立”来讲，相对独立并不是孤家寡人，而是自立自强。自立自强的一个重要表现， 恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢 同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，遇到挑战就回避，做起事情没耐心， 照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化，只知道以自我为中心，不懂得他人的 需求，甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够正确分析自己，规划自 己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求自己的目标而承担与别人一样甚至更 重的责任，他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成长过程中，个体的自我世界 在不断扩大，个性的成熟也是这样一个连续发展的过程，从被动到主动，从依赖到独立，从 只会少数行为方式到掌握多种行为方式，从飘忽不定的兴趣到专注的兴趣，从只顾眼前到着 眼长远，从缺乏自制到自觉自制，向自我实现不断发展。 阿吉里斯“定理” 定理一 　　正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主 的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖 性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混 乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。 定理二 　　组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、 成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋 斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员 工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希 望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想 离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必 有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。 定理三 　　正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自 我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。 而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则 要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织 为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强 了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。 　　由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看 到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括： 　　Ⅱ离开组织； 　　Ⅱ沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境； 　　Ⅱ产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实 际的自我设计等等； 　　Ⅱ对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量， 甚至故意出错和欺骗； 　　Ⅱ对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为； 　　Ⅱ使非正式组织正式化； 　　Ⅱ形成非正式群体规范，使Ⅱ到Ⅱ的行为经常化和习惯化； 　　Ⅱ形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素； 　　Ⅱ对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。 　　而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段： 　　Ⅱ强化领导行为中的压力因素； 　　Ⅱ强化管理行为中的控制手段； 　　Ⅱ增加“虚假”的员工参与和沟通。 　　这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更 严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。 　　基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环， 关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原 则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要 减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内 容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了 在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法： 工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职 工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责 任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织 有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也 是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。 阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里 斯这一研究具有局限性。 主要著作 　　《人性与组织》(Personality and the Organization，1957) 　　《人际能力与组织效能》(Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness，1962) 　　《个人与组织一体化》(Integrating the Individual and Organization，1964) 　　《组织与创新》(Organization and Innovation，1965) 　　《介入理论与方法》(Intervention Theory and Method，1970) 　　《实践中的理论》(Theory in Practice，1974) 　　《增加领导效能》(Increasing Leadership Effectiveness，1976) 　　《组织学习》(Organizational Learning，1978，与 唐纳德•舍恩(Donald Schön) 合 著) 　　《严谨研究的内在矛盾》(Inner Contradictions of Rigorous Research，1980) 　　《行动科学》(Action Science,1985) 　　《克服组织防卫》(Overcoming Organizational Defenses，1990) 　　《行动的知识》(Knowledge for Action，1993) 　　《组织学习Ⅱ》(Organizational Learning Ⅱ，1996，与唐纳德•舍恩(Donald Schön) 合著) 　　《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(Flawed Advice and the Management Trap，1999) 　　《布莱克韦尔管理百科辞典》(The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Management， 与 CaryCooper 合编) 　　《阻碍学习的沟通》(GoodCommunicationThatBlocksLearning) 　　《授权：皇帝的新衣》(Empowerment:The Emperor's New Clothes) 　　《熟练的无能》(Skilled Incompetence) 　　《经理的想法与双环式学习》(The Executive Mind and Double-Loop Learning) 　　《组织学习研究》(On Organizational Learning) 　　《教聪明人学会学习》(Teaching Smart People How to Learn) 50、肯尼斯•布兰查德 肯尼斯•布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖, 当代管理大师，情景领导 理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。曾帮助国际间许多公司进入全球 500 强； 一位杰出的演说家，成功的企业顾问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾 问麦克•菲利奖。 思想贡献 　　肯尼斯•布兰查德是美国与萨诸塞州阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主 要的研究领域和学术专长是领导艺术问题。 布兰查德对管理伦理方面有一定的研究，在与 诺曼•皮尔合著的《道德管理的力量》一书中，提出了“伦理反思”(Ethics check)是研究道德两 难选择问题的一种基本方法。 　　伦理反思包括三个问题:“行为合法吗?”; “行为公正吗?”及“行为如何影响自我认识?”，他 认为这也是管理人员可能遇到的三个伦理难题。 　　同时还提出了“道德力量 5Ps”，即目标 (Purpose)、自豪(Pride)、耐心(Patience)、专一 (Persistence)和洞察力 (Perspective)。认为“道德力量 5Ps”是道德行为的基本原则和个人成功 的要素。 　　并针对伦理道德决策，提出了三阶段法:第一阶段是收集信息, 管理人员可收集一些解决 问题所需的数据和资料。第二阶段是达成一致意见, 管理人员对尚未解决的问题取得一致看 法，以便找出最佳方案。第三阶段是在内部集思广益，也就是充分调用集体智慧，优中选优。 　　布兰查德对领导艺术的研究成果 代表性地反映在布兰查德与斯潘塞•约翰逊合著的畅 销书《一分钟经理人》中。该书提出了一个哲学命题:“有效管理不用花费太多时间”。该命 题基于两个认识： (1)要有效利用时间；(2)人们可以自行管理。因此，布兰查德认为一分钟 管理主要有三个核心内容: 　　1． 一分钟目标——用于划分职责和确立评价工作绩效标准； 　　2． 一分钟奖励——对员工进行正强化和自我管理的激励； 　　3． 一分钟处罚——控制和指导员工行为。 布兰查德认为有效的管理需要管理者一方面真诚对待下级，对下级明确提出期望；另一方面 管理者要把工作做成自己的事业。 主要理论 领导生命周期理论 领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗•赫西和肯尼斯•布兰查德予以发展的领导生 命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依 据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理 者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志 500 家企业中的北美银行、IBM 公司、 美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型 培训其军官。 四种领导方式 领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是， 赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的 领导风格。 1 、命令型领导方式（高工作一低关系） 　　领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 2 、说服型领导方式（高工作一高关系） 　　领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 3 、参与型领导方式（低工作一高关系） 　　领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 　　领导者提供极少的指导或支持。 下属成熟度的四个阶段 　　赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是： 　　第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 　　第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺 足够的技能。 　　第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 　　第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。 有效领导方式的选择方法 　　•当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 　　•当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 　　•当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 •当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。 主要著作 　　《一分钟经理人》 　　《道德管理的力量》 　　《情境领导》 　　《缩小差距》 　　《领导者的智慧》 《一分钟授权》等 51、库尔特•勒温 库尔特•勒温(Kurt Lewin，1890～1947) ，德国心理学家，他试图用团体动力学的理论来解 决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。 群体动力学。 重要理论 　　1944 年在麻省理工学院创办团体动力研究中心后，勒温再将格式塔心理学原理扩大用 于团体社会行为的研究。他指出，任何一个群体都会具有格式塔的特征：团体是一个整体， 团体中每个成员之间，都会又彼此交互影响的作用，他认为团体中每一成员都具有交互依存 的动力。此即勒温提倡的团体动力学（group dynamics）。正如个人在其生活空间里形成心理 场一样，团体与其环境形成社会场。团体的特点是有成员的动力相互依存性。一个人的地位 取决于他的区域，而他的区域又同别的区域（团体成员）相联系。团体受制于内聚力和瓦解 力。当成员间阻隔交流的障碍太大时，便产生瓦解力。团体构成一力场，个体之间或吸引或 排斥，取决于团体内的引拒值。勒温的团体动力学研究，对以后咨询和辅导心理学的发展， 发挥了促动性的影响。其后美国心理学家莫瑞诺（Jacob Moreno, 1890-1974）所创立的会心 群体（encounter group），就是以勒温团体动力理论为依据的。 此外，勒温根据群体动力学 的理念，进一步从事群体领袖领导风格类型与群体作业绩效关系的研究。提出了领导风格类 型理论，他以类似童子军群体作业的方式进行研究，将被试分为条件大致相似的三组，各组 作业活动相同，惟各组领袖的领导风格分为三种类型： 　　1.独裁型领导（authoritarian leadership）：群体的一切活动完全由领袖个人决定，群体 中所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。 　　2.民主型领导（democratic leadership）：群体的一切活动，由领袖和群体成员共同讨论 而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身份参与，鼓励大家发表意见，力求达到集 思广益的目的。 　　3.放任型领导（laissez - faire leadership）：对群体作业进行方式，领袖不闻不问，完全 由群体成员凭其所好各行其是。 　　结果发现：在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独裁型领导 之下，群体成员之间由攻击性行为产生；在放任型领导之下，群体工作绩效最差。此项研究 对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极性影响。 主要著作 　　《人格的动力理论》（1935） 　　《拓扑心理学原理》（1936） 　　《对心理学理论的贡献》（1938） 　　《解决社会冲突》（1948） 《社会科学中的场论》（1951）等。 世界著名管理学家介绍 （L） 52、拉姆·查兰 拉姆·查兰(Ram Charan),排名世界第一的管理咨询大师。 拉姆•查兰生长在北印度的一个乡野小镇，在哈佛大学商学院获得 MBA 之后，他留校 执教数年。之后他专注于自己的咨询和企业训导工作，是闻名世界的管理顾问，虽然得克萨 斯州的达拉斯是他的基地，但他在那里度过的时间非常之少，他居无定所，云游四海，他的 下一个目标是又一个富于挑战性的商业难题，他的下一个客户是又一个需要帮助的企业执行 官们。 他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。"查兰一边脚踏实地地为企业出谋划策， 一边源源不断地出版各种形式的书籍和文章来配合他的咨询工作，他曾经在《哈佛商业评论》 和《财富》杂志上发表过多篇文章，他的著作行销四海，获奖很多。其中包括畅销书《执行》 （Execution: The Discipline of Getting Things Done，2002）；《所有行业都是增长型行业》 （Every Business Is a Growth Business，1999），以及《面对现实》（Confronting Reality: Master the New Model for Success，2004）等。 八大管理技能 　　拉姆•查兰总结出一流的领导者具备八大管理技能： 　　1、为企业找到准确的市场定位。 　　2、预见并带领企业应对外部环境的变化。 　　3、培养企业的文化，令员工齐心协力。 　　4、寻找员工中有领导潜质者。 　　5、打造管理团队。 　　6、设定符合实际的目标。 　　7、分清企业各项事务的轻重缓急，制定工作重点。 　　8、处理会对企业造成影响的各种市场力量与社会趋势。 经典文章 《终结 CEO 继任危机》 《家得宝的文化变革工具箱》 53、罗莎贝斯•莫斯•坎特 罗莎贝斯•莫斯•坎特(Rosabeth Moss Kanter):最负盛名的管理作家之一，与汤姆•彼得斯 属于同一辈分的大师。她目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革， 她的重要管理著作往往也是畅销书，比如《变革大师》(The Change Masters)、《当巨人学习 跳舞》(When Giants Learn to Dance)和《世界级：区域性企业也能竞逐全球》(World Class： Thriving Locallyin the Global Economy)。 管理原则要点 　　第一，目标最小化，选择最大化。降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的” 达到目的的手段。 　　第二，通过影响力和组合找到手段。通过参与和投入获得权力，而不是通过全面控制或 完全的拥有。 第三，鼓励“折腾”，使事情处于动态之中。为了产生意想不到的创造性的新组合，鼓励在人 员、职能和产品上不断地重新组织。把人员调整重新定义为积极的(一个更新之源)，而不是 消极的。 管理思想 （1）.、坎特法则 　　——尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者 应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。 　　详细内容：尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们 才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经 理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣 誉付出。 　　大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把 工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。 如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。 　　尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可 能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己 的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理 员工。 　　依据二八定律，员工自己喜欢的的工作只占全部的 20%，如果能给员工时间让他们做 好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。 　　你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应 该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们 正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作 技能和知识的储备，提高工作的效率。 　　尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重 的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最 终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。 　　人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊 重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。 （2）、.授权概念 　　授权,用最简洁的语言来讲，包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目，以及 被指派者对于完成该任务或项目做出承诺。这是成功的经理人员为我们展示的最重要的技能 之一，而它又常常被那些"工作狂"式的经理人员所忽视。有成效的授权者会花时间去筹划工 作分派，并以最有可能产生结果的方式去实现业务目标。 　　当你进行授权时，你不仅把职责传递给了另一人，而且也把保持已建立的标准的责任传 递给了他。 有成效的授权对于你本人、你的员工和你的组织都具有长期和短期的效益。如果你进行了授 权，那么原本列入你的工作日程的任务便可由其他有资格的人去做，这样便减轻了你的工作 负荷和紧张程度，使你有更多的时间把精力集中到那些需要你的特别技能和职权的项目上去， 以及制订长期规划和发展政策等更高层次的项目上去。 54、罗伯特•卡普兰 罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）：平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席， 哈佛大学教授 主要贡献 平衡计分卡也许是卡普兰一生最伟大的贡献，它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段 和管理思想，在全世界的各行各业得到了广泛的运用，它代表着一种全面的、可行的公司治 理理论的开端。 主要著作 　　先后出版 10 本专著并发表 120 余篇文章，其中 10 篇发表于《哈佛商业评论》。 他最近的著作包括： 《战略中心型组织：使用平润与业绩的成本与效果》 《平衡积分卡：变战略为行动》； 最近在《哈佛商业评论》中发表的文章包括： 《战略出了问题，画出你的战略地图！》 《使用平衡积分卡作为战略管理系统》 《整合成本系统的未来前景和过往失误》 55、林德尔•厄威克 林德尔•厄威克(Lyndall F Urwick)(1891 年 3 月 3 日-1983 年 12 月 5 日)：英国著名的管 理史学家、教育家、管理学家。曾长期担任英国一家管理公司的董事长。1928—1933 年间 担任在日内瓦的国际管理协会的首任会长。在任职期间，厄威克因工作需要经常在美国进行 活动，对美国企业管理理论的发展影响很大。 厄威克在管理职能划分方面，基本上是在“法约尔五职能说”的基础上进行了分析和综合。 他认为管理过程是由计划、组织和控制三项主要职能所构成的。他根据法约尔关于计划职能 的论述、认为法约尔的计划职能中包含着预测活动。因此，他认为预测是计划的基础，而预 测的原则是“适用性”，这就决定和要求计划应具有“条理性”。厄威克认为，协调和控制的基 础在于“职权”，而职权则是依据“需求层次原理”来确定的，通过职务的高低和职能的统一， 最后界定每个人的权责。他主张控制应遵循集中原则，他将控制职能又细分为配备人员、选 择与安排、纪律和训练这三种派生的职能。 　　通过一些归结，形成了泰勒一法约尔一厄威克等古典的管理学派。他们是围绕着管理人 员的职能来探讨、研究、论证管理职能的，他们是最早的系统研究管理者。 厄威克和古利克在管理理论上的贡献并不在于他们自己创造了新的管理理论，而是对古典管 理理论进行了必要的整理和综合。如果没有他们对古典管理理论的综合，也许就很难说有今 天体系如此完整的管理理论。 组织八项原则 林德尔•厄威克在其早年著作中曾提出了适用于一切组织的八项原则： Ⅱ 、目标原则，所有的组织都应当表现出有关实际任务的目标，组织起来进行工作； Ⅱ 、相符原则，权力和责任必须相符； Ⅱ 、职责原则，即上级对直属下级的职责是绝对的； Ⅱ 、组织阶层原则； Ⅱ 、控制幅度原则，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过 5 人或 6 人； Ⅱ 、专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能； Ⅱ 、协调原则，组织横向系统要协调发展，有利于整体目标； Ⅱ 、明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。厄威克吸收了泰罗的管理过程要 以科学调查为指导原则的思想，经过分析引出一般性的结论，即把科学分析作为指导一切管 理职能的基本原则，是“组织设计论”的一个重要代表人物。 主要著作 　　《管理的要素》 《组织的科学原则》 （1938 年） 　　《组织中的委员会》 　　《行政管理原理》 （1944 年）， 　　与古利克合著的《管理科学论文集》 （1937 年） 《科学管理》 56、罗伯特•坦南鲍姆 罗伯特•坦南鲍姆（Robert Tannenbaum，1915--2003）:美国著名企业管理学家，领导行 为连续体理论的提出者。 主要贡献 坦南鲍姆和沃伦•施密特合著的《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著。坦南鲍姆 和施米特提出了著名的“领导方式的连续统一理论”（也称为“领导模式连续分布场”），主张 按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以高 度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，从高度专权的左端到高度放 手的右端，划分七种具有代表性的典型领导模式。坦南鲍姆认为，不能简单地从七种模式中 选择某一种模式作为最好的，或者认为某一模式是极差的，而应该在一定的具体情况下考虑 各种因素，采取最恰当的行动。坦南鲍姆认为，实践中的领导风格是丰富多彩的，影响领导 风格成效的因素甚多，不能给领导风格简单排序。 因坦南鲍姆与施米特在研究领导作风与领导方式时摆脱了较为绝对的“两极化”倾向，反映出 领导模式的多样性与情景因素，研究成果显示出了良好的适应性与生命力，所以其理论受到 了西方管理学界的普遍重视。 主要著作： 　　《如何选择领导模式》 　　《从行为科学入手探讨领导和组织问题》 　　《领导与组织：一种行为科学的方法》等。 57、罗伯特•欧文 罗伯特•欧文（Robert Owen，1771 年 5 月 14 日 - 1858 年 11 月 17 日），英国空想社会 主义者，也是一位企业家、慈善家。 管理思想 欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一法国唯物主义学者的观点，他在新拉纳克所进行 的一切实验都是为了证明：“用优良的环境代替不良的环境，是否可以使人由此洗心革面， 清除邪恶，变成明智的、有理性的、善良的人；从出生到死亡，始终苦难重重，是否能够使 其一生仅为善良和优良的环境所包围，从而把苦难变成幸福的优越生活。”正是基于这样一个 充满希望和想象的伟大理念，才形成了他超越当时现实生活的管理思想。 　　欧文在新拉纳克的管理独具特色。首先，他在工厂内推行了一种新的管理制度，其核心 是废除惩罚，强调人性化管理。欧文根据工人在工厂的表现，将工人的品行分为恶劣、怠惰、 良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色分别表示。每个工人的前 面都有一块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进 行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同 颜色。这样，每人目光一扫，就可以知道对应的员工表现如何。刚开始实行这项制度的时候， 工人表现恶劣的很多，而表现良好的却很少。但是，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使 下，表现恶劣的次数和人数逐渐减少，而表现良好的工人却不断地增多。为了保证这种考核 的公正，欧文还规定，无论是谁认为考核不公，都可以直接向他进行申诉。这种无惩罚的人 性化管理，在当时几乎是一个奇迹。同时，部门主管考核员工，经理考核部门主管，同时辅 之以越级申诉制度，开创了层级管理的先河，也有利于劳资双方的平等沟通和矛盾化解。 　　欧文认为，好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行。他对 当时很多资本家过分注重机器而轻视人的做法提出了强烈批评，并采用多种办法致力于改善 工人的工作环境和生活环境。在工厂里，欧文通过改善工厂设备的摆设和搞好清洁卫生等方 法，为工人创造出一个在当时看来尽可能舒适的工作场所。他还主动把工人的工作时间从 13～14 小时缩短到 小时。在新拉纳克厂区，人们看到的是一排排整齐的工人宿舍，每 个家庭为两居室。欧文很注重绿化环境，在工人住宅的周围，树木成荫，花草成行，这对工 人的身心健康有着十分积极的效应。为了使工人的闲暇时间有正当向上的娱乐和学习，消除 酗酒斗殴等不良风气，欧文还专门为工人建造了供他们娱乐的地方——晚间文娱中心。这种 娱乐中心，就是现在俱乐部、夜总会的雏形。 　　欧文的管理思想中，教育制度占有很大比重。为了普及教育，他主张建立教育制度，实 行教育立法。欧文认为，“教育下一代是最最重大的课题”，“是每一个国家的最高利益所在”， “是世界各国政府的一项压倒一切的紧要任务”。他的教育理念是：“人们在幼儿时期和儿童 时期被培养成什么样的人，成年后也就是什么样的人。现在如此，将来也是如此。”在他这一 理念的指导下，欧文非常重视儿童教育。他禁止他的工厂雇佣十岁以下的童工，并于 1816 年耗资一万英镑在他的厂区建立了第一所相当接近现代标准的公共学校—“性格陶冶馆”，这 所学校是新拉纳克的中心建筑，为 2～14 岁的少年儿童提供良好的教育，另外还附设有成人 教育班。欧文制定的教学计划，侧重于儿童性格的培养以及儿童职业能力的提高。他的宗旨 是“为了培养儿童的优良情操和实用技能，使他们能够成为有用的幸福的人而对他们进行教 导”。他把“读、写、算、说”当做学生们必须的学习项目。欧文的教学思想、教学理念和教 学计划在新拉纳克取得了巨大的成功，公共学校同时也成为对公众开放的社交和休闲中心。 除了学校外，欧文还举办劳工食堂，创建工人消费合作社，设立工人医疗和养老金制度等。 新拉纳克由此成为英国的模范社区，没有流浪汉，没有小偷小摸，几乎是资本主义“罪恶泛 滥”中冒出来的一方净土。 欧文的管理思想和教育思想，都是为了他的最高目标—建立新的和谐社会而做准备的。他在 新拉纳克取得的巨大成就，赢得了当时许多国家上层人士的关注和尊重，每年都会有成千上 万的人来参观欧文的工厂和他的“性格陶冶馆”。就连当时的俄国沙皇尼古拉大公也专程来拜 访欧文的工厂。他的四篇《论性格的形成》的文章和《新社会观》一书在社会上广为流传， 同时也得到了一些社会名流的支持。 衡量一位有影响的人物是否是教育家的标准有三点：一是是否提出有别于其他教育家的教育 理论；是否提出符合人的身心发展规律的科学的教学论；三是是否有成功的教育实践。只有 理论没有实践的称之为教育理论家；只有实践没有理论的称之为教育改革家，既有教育理论 又有成功实践的就是教育家。欧文就是一位既有教育理论又有成功教育实践的伟大教育家。 他首先提出了教育与生产劳动相结合的理论。 经典名言 　　1.能够在实际上为最大多数的治人者和治于人者创造最大的幸福的政治，便是最好的政 治。 　　2.真理惟一可靠的标准就是永远自相符合。 　　3.不论是好是坏，改革总有一定的帮助。 　　4.当你往前走的时候，要一路撒下花朵，因为同样的道路你决不会再走第二回。 　　5.经验是真知与灼见之母，因而它的一切举止都是明智而又坚定的。 　　6.团结就有力量和智慧，没有诚意实行平等或平等不充分，就不可能有持久而真诚的团 结。 　　7.完善的新人应该是在劳动之中和为了劳动而培养起来的。 　　8.教育人就是要形成人的性格。 　　9.人类一切努力的目的在于获得幸福。 　　10.宽宏精神是一切事物中最伟大的。 　　11.撤销在人的性格方面产生罪行的那些环境，罪行就不会产生。用预计可以培养成秩 序、规矩、节制、勤勉等习惯的环境来代替那些情况，这些品质将会被培养起来。 　　12.环境决定着人们的语言、宗教、修养、习惯、意识形态和行为性质。 　　13.人类的幸福只有在身体健康和精神安宁的基础上，才能建立起来。 58、雷格•瑞文斯 　雷格•瑞文斯(Reg Revans，1907～2003):行动学习法之父,全球第一位艺术管理大师 行动学习法 　　瑞文斯在 1965 年从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后,基于在英国工作的经验,为 高潜能的管理人员举办了新的管理发展课程.在这个课程中,每个参与者所在的机构都提出了 一个比较棘手的问题,他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下,组成学习的团队,群 策群力,互相支持,分享知识与经验,在较长的一段时间内,背靠学习团队,解决这些棘手的难题. 通过实践,这种方法获得了成功,并被称为行动学习法。 　　瑞文斯于 1971 年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习 的理论与方法。1975 年，瑞文斯返回英国，运用同样方法为英国电力公司开办了管理发展 培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企 业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率的强 有力手段。 　　在 1970 和 1980 年代，瑞文斯把实战学习的观念带到澳洲、马新、尼日利亚和埃及。 1982 年，他成为柏金翰 (Buckingham) 国际管理中心的主席，并开始了第一个根据实战学习进行 的 MBA 课程。1996 年，由瑞文斯主办的第一届实战学习论坛在伦敦进行，吸引了全球大 约 100 位的出席者。 主要著作 　　瑞文斯博士的重要著作包括： 《行动学习的起源和成长》 《发展有效能的管理者》 《行动学习：管理者的新技术》等。 59、劳伦斯•彼得 劳伦斯•彼得(Laurence ):美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博 士 思想理论 彼德原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶 层制度之迹的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、 行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼德原理的控制。 劳伦斯•彼得是层级组织的研究专家，有其专著《彼得原理》为证。 彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个 人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪 明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会 达到那个位置。这就是著名的彼得原理。 彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体 内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一 个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜 任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任 阶层的员工完成的。每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。至于如 何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面 拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。当然，原理的假设 条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系 的。 这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。但是，我们的确不能忽视 这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧， 曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身 体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导 致的悲剧结果。 　　彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够 不被它所限制。于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭： 身为人类家庭中的一名优秀的成员， 我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。 我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升 到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。 ——彼得 主要著作 　　《彼德原理》 　　《彼德计划》 　　《彼德处方》 　　《彼德金字塔》 　　《彼德语录》 　　《彼德的人民》 　　《幽默大处方》 《名人的惊人之论》 60、莱曼•波特 莱曼•波特(Lyman Porter):美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家,期望激励理论提出 者，1967 年加入加利福尼亚大学欧文分校管理研究院,现在是该院名誉教授。他曾任管理学 会和工业组织心理学学会会长,获得过两个学会颁妇的特点科学贡献奖。他也获得过 1994 年 度管理学会的特别教育奖。 主要管理思想 期望机率理论 波特和劳勒期望机率理论是莱曼•波特与爱德华•劳勒于 1968 年在《管理态度和成绩》一书 中提出来的，在 60 年代和 70 年代是一种较有影响的激励理论。其模式的意义是：“激励”导 致一个人的努力及努力的程度。“角色概念”指一个人对自己所扮演的角色（如做管理人员、 工人、教师、学生）在思想上是否明确；也就是说，是否把自己的努力指向正确的方向，抓 住了自己的主要职责。一个人努力的大小、角色概念明确的程度、以及技术与能力的高低这 三个因素，决定他取得成绩的大小。经过“评价”后，他得到相应的奖励或惩罚。他用自己认 为公正的原则对自己得到的奖励或惩罚加以衡量。如果他认为符合公正的原则，他会感到满 意；否则就会感到不满意。 主要著作 　　莱曼•波特的著作有： 　　《以前关于有效管理成绩的看法》（与劳勒合写） 　　《成绩对工作满足的影响》（与劳勒合写） 　　《管理态度和成绩》（与劳勒合写） 　　《关于基层和中层管理职务中对所理解的需要满足的一项研究》 《管理工作态度的组织模式》等。 61、莉莲•吉尔布雷思 莉莲•吉尔布雷思（Lillian Moller Gilbreth，1878—1972）：美国第一个获得心理学博士 的妇女，“管理学的第一夫人”。莉莲出生于加利福尼亚奥克兰的一个显赫的家庭，她的父亲 是一位德国裔的糖厂主。莉莲是家中九个孩子中的老大，她的母亲身体一直不好，所以莉莲 很早就承担起有关家务以及照管幼儿的责任，帮助体弱多病的母亲照顾年幼的弟弟妹妹。 管理思想 与同时代的其他从事管理研究的心理学家相比，莉莲的长处在于把自己的理论建立在对 管理学的宏观认识基础之上。相比之下，莉莲不是研究管理心理学的首创者，而且她原来也 没有受过心理学的训练，在专业知识和技能方面远远比不上莱比锡实验室走出来的专家。她 之所以投身心理学研究，只是想为她丈夫的动作研究提供帮助，丝毫也没有在这一不太熟悉 的领域扬名立万的想法。但是，她却有着深厚的文学功底，有着来自家庭生活的丰富经验， 有着特别细腻的女性感觉和悟性，尤为可贵的是，她具备常人所缺少的坚韧毅力和奋斗精神。 这些铺垫，使她的管理心理学研究不囿于对某个特殊管理问题的心理学解释，而要比其他人 看得更为广阔，更为深远。莉莲对管理学的贡献，在她的博士论文《管理心理学：精神在判 断、指导和实施最少浪费方法中的作用》中已经有了比较全面的反映。 莉莲的《管理心理学》对管理发展史进行了整体概括。她将历史上管理方式分为三种： 传统方式、 过渡方式、科学方式。所谓传统管理方式，被她形象地喻为“驱赶式”或“昆斯伯 里侯爵式”。昆斯伯里侯爵是一位英国贵族，由他制定的拳击规则在 1891 年得到世界公认， 拳击比赛由此实现了规范化。传统方式的管理，一般采取单一的直线指挥，特点是中央集权， 管理的宗旨就同职业拳击类似，以竞争取胜。“昆斯伯里侯爵式”管理，象征着管理者与工人 双方“根据比赛规则”展开体力和智力的竞赛，本身暗含着“对抗”的意味。所谓过渡管理方式， 是指在工业化之后、泰罗制诞生之前的管理，这种方式差异较大，包罗万象，没有形成统一 的范式。新的探索已经出现，但不成体系；旧的方式依然沿用，但多有改良。所谓科学管理 方式，就是以泰罗制为代表的工业化管理的整体变化，是建立在人际合作基础上的、追求社 会整体提高福祉的管理方式。 莉莲的这种管理史研究，在当时具有重大意义，它能够使人们跳出解决某一管理具体问题的 狭隘野，更好地把握科学管理的时代价值。这种管理史阶段的划分，对后来的学术研究也产 生了相当广泛的影响。比如，20 世纪 40 年代，有不少学者对公共管理进行比较研究，“行政 生态学”的创立者里格斯（Fred W. Riggs，曾担任美国比较行政分会第一任主席），把公共行 政划分为三种历史形态，即农业行政形态（Agraria）、过渡行政形态（Transitia）和工业行 政形态（Industria），这三种行政形态的管理模型，分别是融合型、棱柱型和散射型（fused- prismatic-diffracted）。这一理论模式，明显带有莉莲的痕迹，考究起来，不过是莉莲的观点 向公共领域的扩展而已。 在对管理进行了以上三种历史类型的划分以后，莉莲根据这三种管理方式，对管理领域 的关键环节进行了深入的比较研究，并围绕这些关键环节提出自己的管理见解。所涉及的内 容，包括个人、职能化、衡量、分析综合、标准化、记录和计划、传授知识、刺激以及福利 等。尤其是关于“个人”的研究，揭示了莉莲管理思想的本质和她的兴趣所在。她认为，当时 的心理学主要关心“群体心理学”，而对个体的心理研究却比较少。在传统管理下，个人受到 中心人物的权力压抑，事实上处于一种受“胁迫”的地位；而在科学管理下，个人则是一切活 动的出发点和中心，挑选人员、激励工人、考虑工人的福利等活动，都得围绕“个人”进行。 尊重“个人”是科学管理的基本内涵。在这个尊重“个人”的前提下，莉莲对全面考虑工人的“福 利”提出了新的、更加完善的观点。科学管理提倡有系统的工作，鼓励良好的个人习惯，而 且关心个人在物质上、精神上和经济上的发展，即要把“福利”理解为“总的幸福” ——它包 括精神、物质、道德和经济等各方面的发展。在莉莲看来，昆斯伯里侯爵式的管理，关注的 核心问题是如何使用和剥削工人。科学管理的目的，则是通过培养人的品德、特殊的能力和 技巧，从而使每一个人都能发挥其最大的潜力；所关注的核心问题是为了相互共同的利益， 管理部门如何才能使个人得到发展，重在强调 “有效”前提下的劳资合作。 另外，莉莲还指出，传统管理会使人缺乏安全感，而在科学管理的视域下，工人是“泰 然自若和安全的”，因为传统管理完全依靠报酬和惩罚，而科学管理则努力争取工人的合作。 从心理学的角度看，传统管理和科学管理的一个十分显著的区别在于“预期”的不同。比如， 在传统管理下，对于定额的变化，工人很难有明确的预期，你要努力多干活，谁知道老板哪 天会突然提高定额标准；而在科学管理下，定额是依据严格的工作分析制定的，人人都十分 清楚定额在可以预见的将来会产生什么变化。传统管理和科学管理，都有报酬问题，但二者 的报酬可预期性是有区别的。传统管理的报酬，要取决于公司的经营状况、老板的好恶等等 工人不可能清楚的许多因素，而科学管理下的报酬，则完全由经营者按照工人自己可以掌握 的信息确定，工人自己就能算清楚，你大可不必因为同监工吵了架而担心引发自己的收入变 化，因为这种报酬是事先决定的。这样，就可以消除工人对剥削性工资标准的担忧。还有如 支付迅速而不是延迟的分红，以及“个人化”的报酬即“差别工资制”的实行，能够使工人知道， 他们的工资依据是他们所付出的努力，而不是他们的工作级别或其他。莉莲的这一思路，在 当今依然不失其意义。例如，对贪赃受贿的惩罚，当事人有明确预期和没有明确预期，效果 有天壤之别；管理中一个规章制度的作用如何，同能够形成明确预期和不能形成明确预期的 关系极大。 从提高安全感出发，莉莲还对科学管理的积极作用进行了多方面论证。例如，立足于专 业化的职能化管理，不仅仅是提高效率的措施，而且能够通过提高工人的产出，进而提高工 资，给工人带来自豪感；这种自豪感又能使技术得以改进，从而能提高工人的福利；而对工 作的自豪感以及福利的提高，会进一步促进工人身心的健全发展。这种连锁反应式的变化， 与其说是技术性的，不如说是心理性的。推而广之，同样的分析可以用在科学管理的各个方 面，如计量化管理，能保证个人获得他们的劳动成果，进而获得心理稳定；标准化管理，可 在提高效率的同时提高工人士气，进而防止工人变成机器；职业培训和传授知识，可在掌握 技术的同时消除工人的担忧心情，增进工人的信心。通过这样的研究，莉莲为科学管理与心 理学的融合做出了自己的贡献。 主要著作 　　吉尔布雷思夫妇一起出版了 　　《现场法》 　　《混凝土法》 　　《勤奋的人未必成功》 　　《疲劳研究》 　　《动作研究》 　　《残疾人动作研究》等书。 前两本著作是以弗兰克为主撰写的，后面的则以莉莲为主。 62、理查德•诺兰 　　理查德•诺兰(Richard ):信息技术领域“诺兰阶段理论”创始人 。 　　理查德•诺兰（Richard L. Nolan），1966 年在华盛顿大学获博士学位。曾为哈佛商学院 教授现已退休。他是著名的信息技术领域"阶段理论"的创始人。诺兰教授目前是多家公司的 董事。 　　诺兰于 80 年代初提出了企业 MIS 建设的阶段划分理论,通称"诺兰模型"，它把企业 MIS 建设划分为初始阶段、扩展阶段、控制阶段、统一阶段、数据管理阶段、成熟阶段六个阶段。 主要著作 　　诺兰教授发表大量学术论著，包括 　　《创造性地破坏：改造组织的六阶段进程》 　　《组织重整》 　　《全球化、技术与竞争》 　　《建立信息时代的组织：结构、控制及信息技术》 　　《感测与响应》等著作。 世界著名管理学家介绍 （M、Q） 63、马克斯•韦伯 马克斯•韦伯（德语：Max Weber，1864 年 4 月 21 日－1920 年 6 月 14 日）是德国的政 治经济学家和社会学家，他被公认是现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。韦伯最 初在柏林大学开始教职生涯，并陆续于维也纳大学、慕尼黑大学等大学任教。他对于当时德 国的政界影响极大，曾前往凡尔赛会议代表德国进行谈判，并且参与了魏玛共和国宪法的起 草设计。 个人影响 韦伯的主要著作围绕于社会学的宗教和政治研究领域上，但他也对经济学领域作出极大的贡 献。他的知名著作《新教伦理与资本主义精神》是他对宗教社会学最初的研究，韦伯在这本 书中主张，宗教的影响是造成东西方文化发展差距的主要原因，并且强调新教伦理在资本主 义、官僚制度、和法律权威的发展上所扮演的重要角色。韦伯并将国家定义为一个“拥有合 法使用暴力的垄断地位”的实体，这个定义对于西方现代政治学的发展影响极大。他在各种 学术上的重要贡献通常被通称为“韦伯命题”。 主要著作 　　《新教伦理与资本主义精神》（1920） 　　《政治论文集》（1921） 　　《学术理论论文集》（1922） 　　《社会史与经济史论文集》（1924） 　　《社会学和社会政策论文集》（1924） 　　《经济与社会》（1922） 　　《中国宗教：儒教和道教》 　　《印度宗教：印度教和佛教的社会学》 　　《古代犹太教》 　　《音乐之理性的和社会基础》 　　《科学论文集》 　　《一般经济史》 　　《国家社会学》 64、马文•鲍尔 马文•鲍尔（Marvin Bower，1903—2003），现代管理咨询之父，麦肯锡咨询公司的创建 人，现代欧美企业经营哲学的领导者，CEO 的精神导师。 个人精神 　　对于理想的愿景，马文有坚定，清晰，精确的描述:“我们没有顾客(customers)，我们只 有客户(clients);我们不属于哪个行业(industry)，我们是一个专业(profession);我们不是一家公 司，我们不是在做生意，我们是一个专业机构;我们没有员工，我们只有一起共事的同仁;我 们没有业务计划，我们只有远大志向;我们没有规则，我们只有共同的价值观;我们只是管理 顾问，我们不是企业家，管理者，内部人，也不是猎头.” 　　麦肯锡现总裁戴颐安总结，“马文的一生展示了执着可以产生的巨大能量.”在马文漫长 的一生中，所有认识他的人见到的是一个不变的马文，他是那样执着于麦肯锡的理想与信念. 除了对职业精神的认真坚持，马文所笃信的麦肯锡原则都不容妥协.马文坚持发展年轻的商 学院精英成为管理顾问，他相信对高层顾问的价值，智商，创造力与系统训练比经验更重要， 他的坚持后来成为行业的普遍实施，一直延续至今. 　　马文坚持麦肯锡应该”一家”专业机构.这家高标准的专业服务机构会有众多分支遍布全 国(后来到全球)，却会有一致认同的鲜明个性，共同的价值观理念与做事的方式.马文的执着 让麦肯锡过去数十年在全球完全是以一家家分支机构的自我复制而实现拓展，而不是象其他 公司惯用兼并，收购的方式;马文的执着让麦肯锡今天在全球 80 多个分支机构仍共享一页共 同的收益表，真正是一家机构的多个分支，而不是常见的多家公司(独立的收益责任)共享一 家字号的形式. 　　基于今天的成就，我们很容易理解马文的执着是值得的，甚至是自然的.但我们更需要 理解的是，在整个麦肯锡发展的历程中，马文的执着所显示的是何等的信念，智慧与勇气! 对理想的坚持首先意味着抵挡任何偏离理想的诱惑，关于哪些业务不能做，哪些钱不要挣， 马文是清楚的，坚决的.1963 年，马文解雇了一位看似很成功的芝加哥的资深董事，看似不 可思议的决定背后就是此君沉湎于不够成”重大问题”多个项目之中，虽然收入不菲，却偏离 方向. 　　在 60 年代末，一些服务性的公司纷纷公开上市，如 ADL，博思咨询，很多合伙人通过 上市挣到大钱.马文站出来反对行业的短视风潮，他坚持认为专业机构不宜公开上市.他相信 专业机构的独立性不能受到经营业绩的压力，咨询顾问只应为客户价值负责，而不是为股东 负责.后来博思咨询的回购，一直到去年科尔尼的回购都证明马文执着背后的智慧. 　　1967 年，马文卸任麦肯锡总裁，日常不再参与公司方向与决策的讨论.1969 年，麦肯锡 在新总裁李•沃尔顿的领导下探索新发展路径，其中有一个热门题目为与 DLJ(一家企业收购 基金)合资，由 DLJ 寻找并买下经营不善的企业，由麦肯锡进行再造，扭亏为盈后卖掉企业 从中获利.看上去这确实是一个业务模式创新的好概念，可以赚大钱，很多麦肯锡的资深董 事看起来跃跃欲试.在一次决策性的大会上，马文又站出来了，他坚决反对任何把麦肯锡沦 为生意人的诱惑.马文的执着又改变了麦肯锡的命运. 　　马文的执着是惊人的，但马文却不是固执的.相反，马文是开放的，他善于学习，善于 变革。KidderPeabody 的前董事长 AlbertGordon 高度评价马文思想的开放，誉马文为倾听大 师，“他倾听是为了学习与理解，而不是去找漏洞.” 主要著作 　　《高级管理者领导力的培养》（哈佛大学出版社，1949 年） 　　《管理的意志》（1966 年）该书现已有德语、法语、瑞典语、芬兰语、西班牙语和日语 等多个版本。 　　《认识麦肯锡》（1979 年） 　　《领导的意志》（哈佛商学院出版社，1997 年） 　　《回忆录》（2003） 大量关于营销和一般管理的文章。 65、玛丽•帕克•芙丽特 玛丽•帕克•芙丽特，管理理论之母，一辈子未婚的传奇女性，是一位具有重大建树的一 流学者，在政治学、经济学、法学和哲学方面都有着极高的素养，称为“管理学的先知”。另 出版了同名书籍。 个人成就 芙丽特的成就与她所接受的良好教育是分不开的。芙丽特的早期教育，是在塞耶学院完 成的。1898 年，芙丽特以优异的成绩从雷德克利夫学院（Radcliffe College）毕业，并获得 了荣誉文学学士学位。后来，她还游学于英国和法国，在伦敦和巴黎都从事过正规的学习和 研究，在英国剑桥的纽罕姆学院正式求学。在大西洋两岸众多优秀学府的深造经历，以及在 社会科学诸多领域的广泛涉猎，使她具备了一名学者应有的渊博知识和敏锐的洞察力。 思想述评 　　芙丽特的基本假设，既非经济人，也非社会人，既非性善，也非性恶，暂且可名之曰“集 体人”。而形成集体的就是“联系”。“联系”在芙丽特那里，就好像孔子的“仁”，老子的“道”那 样须臾不可缺少。芙丽特认为，在人类社会的一切行为中，相互之间的联系极为重要，可以 发挥巨大的作用。联系是贯穿她所有著作的主题。但她自己或许未意识到，这种联系，使她 在客观上铸造出了泰罗和梅奥之间的链条环节。更重要的是，她开启了后来更多管理学家的 思路，管理学领域的宗师级人物林德尔•厄威克和彼德•德鲁克等人，先后都从芙丽特那里汲 取了大量思想财富，而且将其进一步发扬光大。 　　作为一位政治哲学家，芙丽特立足于社区组织的政治分析。长期的社区工作经验，使她 形成了公民合作的政治理念。 　　在政治哲学方面，芙丽特是 19 世纪政治学家托克维尔的思想传人。 　　芙丽特自己在现实生活中的所作所为，实际上就是对托克维尔理论的具体实践。 　　社会资本理论是芙丽特的合作组织理念在当代的发展和深化，两者在精神气质上一脉相 承。 　　芙丽特为何要从政治哲学转向企业管理，这是理解她的一个关键。在芙丽特丰富多彩的 一生中，她一直勇于挑战常规思维，尤其是在生命的晚年，她毅然决定改变学术旨趣，从潜 心研究了大半辈子的政治科学中抽身，全身心地投入到了企业管理的研究中。芙丽特在企业 组织中建构她的和谐社会。 在芙丽特逝世后的日子里，她所开辟的这条通过企业组织的民主化管理来促进整个社会生活 方式变革的道路经受了实践的检验，她也因此赢得了后人的尊敬。可以说，芙丽特的理论是 自我超越的，它会随着社会的变化而不断得到新的阐释。正是在这一意义上，芙丽特无愧于 “先知”的称号。 66、迈克尔•波特 迈克尔•波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor， 是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔•波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔• 波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公 认的"竞争战略之父"，在 2005 年世界管理思想家 50 强排行榜上，他位居第一。 波特的“五力理论”与“三大战略” 五力理论 　　五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替 代品威胁。 三大战略 　　波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是： 1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是 使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而 在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。 有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为 有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波 特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资 源将被分散。 总成本领先战略 　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成 本费用。 　　为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它 方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味 着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 　　赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材 料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽 的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。 　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又 可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持 低成本状态的先决条件。 差别化战略 　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的 东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服 务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例 如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以 其优质耐用的产品质量享有盛誉。 　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因 为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为， 推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求 公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公 司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公 司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如 差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业 围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的， 它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公 司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广 阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实 现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其 赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 波特的“价值链理论” 迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重 要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、 人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营 销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。 主要著作 　 　 《 品 牌 间 选 择 、 战 略 及 双 边 市 场 力 量 》（ 1976 ） 《 竞 争 战 略 》（ Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）1980 年【作者在书中总结出了 五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威 胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模 型"。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了 三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情 况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列信道，波特首次将 这种信道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、 市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公 司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。】 　　《竞争优势》（1985） 　　《国家竞争优势》1990 年【书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就 是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。】 《日本还有竞争力吗？》（Can Japan Compete? 2000）【一书中指出，日本经济的长期低 迷是政府战后政策不可避免的结果。】 67、迈克尔•哈默 　 迈克尔•哈默(Michael Hammer)，美国著名的管理学家，出生于 1948 年，先后在麻省理 工学院获得学士、硕士和博士学位。曾在 IBM 担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业 教授，以及 Index Consulting 集团的 PRISM 研究负责人。凭借其再造理论及对美国企业的贡 献，《商业周刊》称誉汉默博士为“20 世纪 90 年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996 年 《时代》杂志又将汉默博士列入“美国 25 位最具影响力的人”的首选名单。 上世纪 80 年代之前，迈克尔•哈默还只是普通的管理咨询顾问。上世纪 80 年代末，他 总结自己的研究成果，诠释了“再造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改 造，实现企业业绩的大增长。 　　1990 年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新 开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993 年，他和詹姆斯•钱皮(James )合 著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书，连续六个月被《纽约时 报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成 14 种不同语言的版本向世界各国 传播。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。以后，他们又陆续出版了 《再造革命》(1995 年)、《管理再造》(1995 年)、《超越再造》(1996 年)等著作，丰富和发展 了企业再造理论。 　　企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的 革命。《再造企业》一书中，汉默给出“再造”的定义：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企 业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。该书的 副标题用了“革命宣言”，旨在强调“再造”是全新的经营理念。 　　所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作 方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展 空间。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础——分工理论 提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。 　　这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门 话题，受到了人们的广泛关注。再造理论从提出至今，理论界和实践者投入了很大的精力进 行研究，因而得到迅速推广，为企业带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。据说， 在 1994 年，美国 3/4 的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM 信用公司通过流程改造，一个 通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。 　　这个理论为企业的发展带来了新的思路，但是，企业再造也有很高的风险。汉默和钱皮 在书中说，“50%到 70%的从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”到 1996 年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。原因有许多，后来的研究指出，主要原因是再造工 程对人员和组织的本质产生了副作用。 　　比如，再造工程很快就变成了解雇成千上万工人的同义词。汉默出于一个虔诚的犹太教 徒的良知对这种副作用忧心忡忡，甚至夜不能寐。汉默承认，再造工程没有足够考虑人的因 素。这大概是源自他的工程师背景吧。 　　1997 年，哈默对再造工程的得失做了总结，又出版了《超越再造工程》一书，也澄清 了实践中的概念乱用。此后几年，哈默潜心钻研，并继续着他的顾问生涯，新积累的材料和 经验使他在 2001 年 10 月推出了新著《企业行动纲领》，他宣称如今的新经济是顾客经济， 如今的市场是买方市场，从稀有物品到稀有顾客这一转变是区别过去 10 年和未来 10 年的本 质标志，此书旨在指导商业人士如何在一个顾客占据优势地位的经济中生存和拼搏。这本书 中体现出来的人本精神可看作是对再造工程人性关怀不足的弥补，也体现着哈默基督徒的情 怀和学者的责任感。 68、梅雷迪思•贝尔宾 梅雷迪思•贝尔宾(Meredith R. Belbin)毕业于英国剑桥大学卡莱尔学院，获古希腊罗马文 学与心理学学位，随后以论文《年长的产业工人》取得博士学位。后成为 CRANFIELD 航 天学院的研究员。在巴黎，他供职于经济合作组织和一些从事制造业的公司。被称为“团队 角色理论之父”。 主要贡献 　 　1967 年，在初步具备了理论雏形的基础上，贝尔宾博士开始着手与剑桥大学亨利管理 学院（Henley Management College）合作，在面向企业领导层的 MBA 课程中引入了一种基 于计算机的商业游戏。来自各个不同企业的管理者们被分组成为不同的团队，在开始游戏之 前，他们都会接受一系列的心理测试。心理测试的目标是根据团队角色理论的假设，预测该 团队在游戏结束后所能取得的成绩。在游戏的进程中，各团队的每一个成员都将接受来自专 家的观察，专家们的观察既包括团队成员对游戏成绩的贡献类型，也包括他们各自不同类型 的贡献程度大小。 　　经过多次管理游戏的实验数据积累，贝尔宾博士以及他的同事们发现：在游戏中团队成 员对所在团队的最终成绩的贡献，基本包括了：协调团队的努力、明确前进方向、开创新思 想、开发资源、评估选择、组织工作、细化工作、支持他人以及提供专业服务等方面。而这 些贡献的提供者可以被分为以下 9 种角色类型 　　随着这一关于团队管理的理论的诞生，她接受了来自同行们的挑战和检验，并且被证明 该理论在管理实践中所具有的独特价值。随着团队角色理论得到更为广泛的接受和认同，相 关的理论和方法得到了进一步的发展和完善。目前，团队角色理论已经成为管理教育中的一 个基本组成部分，并且能够很好地指导企业的管理实践。特别在研发团队的组建、在项目团 队的管理和企业管理者团队的甄选等方面，取得了令人鼓舞的显著效果。 　　贝尔宾博士没有在自己发现和创造的理论上停滞不前，他一直在精炼着他的管理发现和 研究方法，并且与同事一起设计了一套专门用于分析团队角色的计算机测评系统 e-INTERPLACE 测评系统。 与传统心理学、管理学领域中广泛使用的测量分析显著不同的是，它不给被评估对象贴上标 签，而是指出被评估对象在特定群体内的行为倾向，包括多种角色的动态组合，以及被评估 对象与某个岗位的匹配程度，由此得出的分析结果能随着环境的变化而有所调整。这套测评 系统只需要输入自我评估、他人观察评估、岗位要求和岗位观察评估四份调查问卷的数据输 入电脑，即可得出最多可达 23 种的相关分析报告，以供企业管理层决策。该测评工具自 1988 年面世以来，积累了数以万计的使用者数据。经过大量实验证明，系统的信度和效度指标达 到了很高的标准，从而也证明了该系统的全面性及多功能，可广泛适用于不同的文化背境。 主要著作 　　作为全球领导力与管理发展领域的重要思想家之一和团队建设的先驱倡导者，贝尔宾博 士撰写了大量的学术著作，其中最具代表性的包括： 　　《管理团队--成败启示录》 1981 & 2003 　　《工作促进者--迈向新专业的旅程》 1990 　　《工作场合中的团队角色》 1993 　　《未来的组织形式》1996（The Coming Shape of Organization） 　 《改变我们的工作方式》 　1997 　 《超越团队》 　2000 　 《非权力管理》　2002 　　《人类行为的演化》2006 69、莫里斯•库克 莫里斯•库克(Morris Cooke，1872-1960):科学管理的早期研究工作者之一，泰罗的亲密 合作者。 在管理思想上的贡献 　　库克在管理思想上的贡献主要在以下 3 个方面： 　　1.把科学管理原理应用于高等学校中的管理。库克在 1909 年受泰罗的派谴对高等学校 的管理进行了调查，衡量教学和科研工作中的投入成本和产出成果。他主要对物理系进行了 调查和研究，因为那是人们认为能代表当时的教学和研究水平的。但库克认为他在 1910 年 发表的《学院的效率和工业的效率》一书中的论，也适用于其他系科。他在书中讲到了大学 管理中的许多缺点：近亲繁殖(聘用本校毕业生为教师)流行，学校中的管理状况比工业中更 为糟糕，当时极为励行的委员会管理方式效率极低，各系自行其是，破坏了整个大学工作的 协调，教工的报酬不是以功绩而是以资历为依据，不合格的教师由于享有职务保持权而不退 休或离职，系主任没有实权，大学中缺少一个衡量效率的标准，等等。为了改变这种情况， 库克主张把科学管理的原理和方法应用于大学的管理，并提出了一些具体建议：教授应该把 更多的时间用在教学和科研上，管理工作应由专家而不是由委员会来承担，应该更多地作用 一些助手来负担次要的和辅助性的工作，以便高级人员能多承担一些复杂的和高级的工作， 教工的报酬应按照其成绩和效率来增长，教学和科研的成本应由校部更严密地加以控制，等 等。库克的这些主张虽然到了某些人的反对，但还是在衽中起到了一定的作用，大学中管理 不良的现象有所改变。 　　2.把科学管理原理应用于市政管理。1911 年，库克受泰勒的委托在新组成的费城市市政 府中担任公共工程局局长。他在担任费城公共工程局长的 4 年期间，树立了一个良好市政管 理的榜样，提出了一些效率高的新方法，进行了许多革新，如申诉处理，财务计划，装备更 新，人事选择，存货记录，工程转包，公共关系，作业标准化等。他按照泰罗的思想建立了 一种“职能管理”组织，雇用了一批“专家”而解雇了 1000 名左右靠关系占有的人和效率低下 的人，设立了退休和福利基金，主张由专业的“城市经理”来管理城市，由有职有权的个人来 代替空谈的委员会，提出一种的参与管理决策的想法来号召“合作”。由于他的革新，费城 4 年中在垃圾扫除方面的成本减少 2 了 100 万美元，而公用副业的收费则降低了 125 万美元。 库克的这些事例说明，科学管理原理不但适用于工业部门，也能应用于大学、市政等非工业 部门。 　　3.他较为重视人的因素，在处理劳资关系方面，比泰罗取得了更好的成就。泰罗反对工 人组织起来，认为工人组织起来以不会共谋进行怠工，反对企业管理当局。有组织的劳工 ——工会对泰罗的科学管理也是采取反对和抵制态度的。库克在这个总是上的态度不同于泰 罗，特别是 30 年代以后，他同许多工会领袖、尤其是长期担任美国劳工联合会主度的冈帕 斯，关系很好友。他还同美国产业工会联合会主度默里合写了《有组织的劳工和生产》一书。 他主张管理要“人情化”，在有关工资、定额、职工福利等事情上，要同工会进行集体合同谈 判。因此，他受到工会领袖的欢迎，有助于在企业中恰当地处理劳资关系。 　　库克在管理思想上作出了多方面的贡献。他在回答他的传记作者特朗布利关于他的一生 成就时说，“农村电气化，我们家用的便宜电力，劳资关系方面的进展，土地和水源的保护， 以及工业中的科学管理”。从这个回答来看，他的贡献的确涉及许多方面。 主要著作 　　库克于 1910 年出版了《学院的效率和工业的效率》一书，总结了他调查研究的结果。1911 年，当新当选的费城市长进行改革并要求泰罗派人去协助时，库克又被泰罗派去担任了 4 年 (1912—1916)的费城公共工程局长。以后他在《我们的城市在觉醒》(1918)一书中概括叙述 了他的这段经历。 他的著作除了以上提到的以外，还有：《科学管理的精神意义和社会意义》、《美国机械工程 师学会的伦理准则》、《有组织的劳工和生产》(与美国产业工会联合会主席莫立普•默里合写) 等。 70、马斯洛 马斯洛是美国著名心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行 为主义心理学的人本主义心理学，于其中融合了其美学思想。 马斯洛认为人的本性是中性的、向善的，主张完美人性的可以实现性，是一种乐观主义 的美学，但他离开社会实践谈审美体验、审美活动，有抽象、片面之嫌。 马斯洛需要层次理论 　　按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所 组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人 格发展的境界或程度。 　　马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是： 　　生理需求 　　安全需求 　　社交需求 　　尊重需求 　　自我实现 生理需求 　　生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满 足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的 强大动力。 安全需求 　　安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。 安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实 中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。 社交需求 　　社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱 护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难 捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要 是难以察悟，无法度量的。 尊重需求 　　尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。 尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。 自我实现 自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作， 最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要 的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中 全力全神贯注地体验生活。 马斯洛与人本主义发展 马斯洛著作 20 世纪 80 年代以来，人本主义运动进一步深化。其内部以马斯洛和罗杰斯为一方的自 我实现说和以梅及其他存在主义心理学家为另一方的自我选择说，在马斯洛逝世以后梅和罗 杰斯关于人性问题开始了公开辩论，梅不同意罗杰斯关于恶是环境造成的说法，他认为恶和 善都存在于人的本性中，都是人的潜能，不正视恶的问题对人本主义运动有很深的、有害的 影响。 　　此外，代表人本主义心理学主流的自我实现理论也有不同的发展趋向。罗杰斯一派仍坚 持以个体心理为中心的研究，但另一些人已开始研究超个人的心理学，探讨个体意识如何超 越自身而同广阔的世界相融合。 　　最后是方法论的建设。马斯洛曾提出，传统的科学方法不足以解决人类心理的复杂问题， 人本主义方法论不排除传统的科学方法而是扩大科学研究的范围，以解决过去一直排除在心 理研究范围之外的人类信念和价值问题。70 年代末已出现一种以科学方法论加强人本主义 心理学的尝试，代表人物是里奇克，他认为人本主义重新把目的论引进心理学是以新的范式 取代旧的范式，但必须以辩证方法和严密逻辑增强人本主义心理学的科学性才能完成这一转 变。 主要著作： 　　《动机和人格》（1954） 　　《存在心理学探索》（1962） 　　《科学心理学》（1967） 《人性能达到的境界》1970 71、诺尔•迪奇 　　 诺尔•迪奇(Noel M. Tichy)是世界知名的领导力变革专家，“有效教学循环”理念的实践者。 诺尔•迪奇是密歇根商学院的教授，全球领导力项目主任，通用电气公司克罗顿韦尔领导力 发展中心的前任主席；他一度被《商业周刊》评为世界最有才华的十个管理大师之一。 经理人常用的故事类型 　　诺尔•迪奇归纳出了三种经理人常用的故事类型。 　　第一类故事是“我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打 动人心，调动员工的积极性； 　　第二类故事是“我们是谁”，也就是在变动中创建起同位一体的感情，在应对时代变迁过 程中激发团队协作精神，将全体员工或者是听众的心凝聚在一起； 　　第三种故事是“我们要往哪里去”，也就是描述、解释企业在未来要做些什么，以及企业 要怎么样走向未来。 　　前两类故事有利于凝聚企业员工情感，传播企业文化，最后一类故事有利于激发员工热 情，促使其为实现理想而行动起来。 编辑本段领导力的基本要素 　　诺尔•迪奇说，如果一个 50 人的网球队由你来挂帅，那么对如何打网球你就应该有你自 己的一套观点。这其中有四个基本要素：一是你所要教的理念有哪些？对网球而言，就是要 教他们如何打正手球，如何打反手球，打网球的规则有哪些等。二是要有一系列支持你的理 念的价值观。作为网球教练，你要求学生穿着运动装准时到场，在训练中举止规范。即使有 了理念，有了支持的价值观还不够，因为如果你不能从情感上激励他们，这 50 名学员也不 可能一周五天毫无怨言地拼命练习打正反手球，所以你还应该想办法激励他们。最后，作为 一名网球教练，你就应该有棱有角，即面临困境时有能力去决策。 　　“领导力循环中的新要素就是有效教学循环。不管是在商业组织还是公共机构，出色的 教学都不是单向的。因为教学不是布道，而应该是互动式的。所以作为领导者首先要有教学 观点，然后促进老师和学员之间的互动，形成教学相长的良性循环。有效教学循环的本质就 在于这种互动性。” 诺尔•迪奇如是说。 主要著作 诺尔•迪奇一生著作颇丰，诸如 《领导力驱动》 《掌握你的命运》 《其他人也许会》 《奇异传奇》 《领导引擎》等，这些著作无不渗透着他关于领导力变革的思想。新近出版的《领导力循环： 伟大的领导人教授公司取得成功》一书中，他阐述了公司的领导者通过培训员工去赢得胜利 的重要性。他认为，一个卓越的公司，不仅是在最高阶级拥有卓越的领导人，还是在所有阶 级，都拥有卓越的领导人才。公司要鼓励并培育领导人才，使得他们在不同阶段、在各个角 落都能得到提升，增强其主人翁意识和自豪感。 他还告诫中国企业领导者，学习经营智力资本是他们的必修之课，只有打造学习型组织， 企业才能在激烈竞争中生存下来。 72、欧内斯特•戴尔 欧内斯特•戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。 经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为 目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需 要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象， 以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。 欧内斯特•戴尔是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派 又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主 义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业 管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定 的情况下，把这些经验传授给企业管理者。 思想理论 　　戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织， 发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析， 就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的 手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱 因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上 得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或个人控制对管理潜力 发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的 方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也可以采用归纳法（从具体情 况的观察人手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法结合起来。 从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能 得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导 方针有可能在极为有限的范围内作出预测。 主要著作 　　公司组织结构的计划和发展》、 　　《伟大的组织者》、 　　《组织中的参谋工作》、 　　《企业管理的理论与实践》等。 73、普拉哈拉德 哥印拜陀•克利修那•普拉哈拉德 1941 年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇， 他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了 一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担 任过教职，最终加盟密歇根大学商学院，现为商业管理哈维•C•弗鲁豪夫讲席教授。 主要管理思想 在安娜堡的时候普拉哈拉德与加里•哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一位年轻的国际商 业学生，他们的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是 1995 年 出版的《为未来而竞争》（Competing for the Future），曾被《商业周刊》（Business Week）评 为年度最佳管理图书，这本书描述了工商管理的状况是如何演变的，它从陈旧的控制与指挥 模式一路发展过来，到现在，经理人必须主动出击，寻找新的市场机遇，商业的成功很大程 度上有赖于市场状况和客户的满意程度。 思想 　　普拉哈拉德对世界上的贫困群体一直保持深切的关注，为此他写出了《金字塔底层的财 富》（The Fortune at theBottom of the Pyramid: Eradicating Poverty ThroughProfits，2004），它 来自于作者寻找医治贫困良方的"漫长而孤独的旅途"。普拉哈拉德把世界经济的传统思维翻 了个底朝天，他指出每天生活在 2 美元的贫困线下的 40 亿人加起来是一个巨大却被冷落了 的市场。"40 亿穷人可以成为下一轮世界贸易和繁荣的引擎。"普拉哈拉德强调。他计算世 界九大发展中国家的购买力，中国、印度、巴西、墨西哥、俄罗斯、印度尼西亚、土耳其、 南非和泰国，相当于 万亿美元。"这是一个不能被忽略的市场，"他说："市场潜能的真 正来源不是发达国家的富裕阶层，也不是新兴的中产消费者，而是亿万热切的贫困人群，他 们第一次加入了市场经济的洪流。" 　　金字塔底层的市场可以由跨国或者本国的行业、非政府机构以及--最重要的是--贫困群 体自己来共同打造，他们因此获得选择生活和商品的权利。普拉哈拉德盛赞印度联合利华有 限公司的销售策略，他们将洗衣粉和洗洁精改造成单位价格低廉的小包装，这种新的配送机 制创造了新的财富。普拉哈拉德的兴趣无关乎慈悲为怀的人道主义，他认为慈善机构对穷人 的施惠过多并非好事，穷人应该在市场上有真正的力量。2005 年 5 月，普拉哈拉德参加了 在北京召开的财富全球论坛，他指出，穷人没有享有社会的充分权利，如果他们的权利不能 完全保证，就会有危机出现。这个危机是可能的，而且冲突也是有可能的。他说，并不是中 国和印度这样的发展中国家才有穷人，在美国有四千五百万人是没有存款的。而实现消除贫 困的目标，就必须让民间社会和私营部门有越来越多的融合。私营部门和民间社会如果把相 互看作是对手而不是合作者，就不能解决这个分歧，所以我们面临的问题不仅仅是提供慈善 资助，而是进一步的建立平等。 　　商业世界瞬息万变，不断寻求新的思路是生存的必需，普拉哈拉德为我们打开了一个全 新的局面，带来了最有价值的商业思想，可以说谁先赢得金字塔底层的财富，谁就是未来的 商业主宰。 74、彼得•圣吉简介 彼得 .圣吉(Peter M. Senge)，1947 年出生于芝加哥，197O 年在斯坦福大学(Stanford University)获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统 模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特(Jay Forrester) 教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978 年获得博士学位后，圣吉留在斯隆 任教，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演 练游戏融合的研究。他被誉为继彼得•德鲁克之后，最具影响力的管理大师、20 年来 5 本最 有影响的管理书之一《第五项修炼》作者，是国际组织学习协会(Society for Organizational Learning，简称 SoL)的创始人和主席。 主要观点： 彼得.圣吉认为：学习本是人的天性，人的绝大多数行为、知识和能力，并非天生的本 能，而是后天学习得来的。在社会还处于贫困落后的情况下，人们追求的主要是物质性的财 富，工作是获得财富的手段，因而工作观是工具性的。但现在，随着社会的发展，人们开始 变得富足起来，人们就开始追求精神层面的满足。要充实和发展自己，实现自身价值，就要 通过不断的学习来获取知识和动力。于是学习被提高到与生命的意义相联系的高度上来，学 习成了生活中至关重要的因素。他透彻领悟了导师深奥理论的要义，但他却致力于使系统动 力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的“学习型组织”理论。在圣 吉之前的管理学者大都是用西方传统的片断思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能 管理。圣吉突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考， 以动态思考代替静止思考。由于引入了全新的方法，彼得.圣吉不再是“头痛医头，脚痛医脚” 地观察企业的问题，而是直逼本源，试图通过一套修炼办法提升企业的“群体智力”。彼得. 圣吉认为：企业要适应市场复杂多变的形势，只有加强学习能力，提高自身素质。未来真正 出色的企业将是能使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是“学习型 组织”企业。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。 主要著作： 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》，1990 年 Currency 出版，中译本很多；》 勾划了人类梦寐以求的组织蓝图---"学习型组织"，并具体阐述了创建学习型组织的五项基本 技术：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考。此五项修炼在实践 中的融汇运用，能促使组织中潜藏的巨大能量得以充分释放，从而获取持续的竞争优势。由 于学习型组织理论以及五项修炼的方法在管理领域乃至其他领域的深远影响，该著作被誉为 "21 世纪的管理圣经"，被《哈佛商业评论》评为近 20 年 5 本最具影响力的管理类图书之一， 并于 1992 年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。彼得•圣吉也因其在创新管理领域的卓 越贡献被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。它被《哈佛商业评论》评选为 在过去 75 年中影响最深远的管理书籍之一。目前，已经销售了 75 万册。 《第五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》与同事合著，1994 年，中译本 比如东方出版社 2002 年版；《第五项修炼》的续篇和发展，《第五项修炼--实践篇》于 1994 年一经推出便获得巨大反响，曾被美国《财星》杂志、《哈佛商业评论》专文介绍，并荣登 美国《商业周刊》全美财经、企管书籍十大畅销书排行榜。在本书中，彼得•圣吉博士及其 他作者更加深入地探讨了学习型组织发展之路，以图文并茂的形式描绘了创建学习型组织的 战略、方法、工具及实际案例。67 位作者从理论与实践角度所撰写的 172 篇文章发人深省， 对于改变习惯性思维和反应具有重要作用。作为管理学家与企业家的智慧结晶，本书中源于 实践案例所研究、提炼、总结出来的方法、工具可被广泛运用于组织实践工作中，极具实际 应用 《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》实用手册，(1999 年 3 月)。《变革之舞》 是彼得•圣吉和他的合作伙伴撰写的关于深层次探讨持续性变革与学习型组织建设的新著。 本书汇集了许多管理大师和优秀企业家的思考和探索心得，综合了多种学科和领域的研究成 果，阐释了推行组织变革、创建学习型组织过程中所面临的挑战和困惑、失败的教训和成功 的经验。作者在书中描绘了组织实际推动深度变革时如何启动，列举了推动变革时所面临的 十大挑战，并逐一讨论了每个挑战的特点和解决方法。《变革之舞》不仅是一部管理学的理 论之作，而且还是一部基本案例分析的"实战书"。正如南加利福尼亚大学马歇尔商学院的贝 尼斯教授所说："不必逐页的翻看这本书，翻看任何一页，你都会被深深吸引。这是有关组 织变革的具有独创性、极为新颖的一部著作，每一篇的任何一个观念都会促使你对过去的认 识进行重新思考。 75、切斯特•巴纳德 切斯特•巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）：系统组织理论创始人，现代管理理论 之父 切斯特•巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。 经理人员的三项基本职能 在《经理人员的职能》一书中，巴纳德提出了经理人员的职能。他认为，在一个企业中， 经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调， 以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是： 1）建立和维持信息交流系统 　　巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的 各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都 接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。即 使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。?这样的信息系统也就是经理人员组织。经理人员 组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥 他们的才能。 　　这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织 中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整 个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和 训练。由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。 　　2）获取必要的服务 　　这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的 人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监 督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维 持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。 　　3）提出和制定目标 　　巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出 来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。 　　组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力 交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这 其实是“目标管理”思想的萌芽。 　　上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要 素。与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施， 还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响， 考虑到决定的好处，也要考虑到它的坏处。所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在 各个部门的利益之间找到最佳的平衡。 主要著作 　　巴纳德最有代表性的著作是 1938 年出版的《经理人员的职能》，它被管理学界誉为经典。 其他著作有： 　 《发展经理人员的能力》1925 年： 　　《组织实践中的业务原则》1929 年： 　 《社会进步中企业利益》　1929 年： 　　《为企业服务的大学教育》1930 年； 　　《雇主和职业指导》1936 年； 　 《关于经济行为中的非理性》　1938 年； 　　《工业关系中的高层管理人员的职责》1939 年； 　　《集体协作》 1940 年； 　　《经理人员的教育》1945 年； 　　《伦理和现代组织》1945 年； 　　《工业研究组织的若干方面》1947 年； 　　《科学和组织》1951 年； 《企业首先的基本条件》1955 年。 76、琼•伍德沃德 琼•伍德沃德（Joan Woodward）;权变理论学派代表人物，英国女管理学家。不列颠大 学教授,组织设计权变理论主要代表人物之一，开创了公司生产过程类型的技术型模式，著 有《经营管理和工艺技术》、《工业组织：理论和实践》、《工业组织：行为和控制》。 学术研究与管理贡献 　　60 年代初期，为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，琼• 伍德沃德对英国南部埃塞克斯郡的近 100 家小型制造企业进行了调查。去了解他们的组织能 力。她与她的研究团队成员亲自拜访每一个厂商，与管理者面谈，查阅公司的记录并观察第 一线作业员。 Woodward 试着寻找能解释这些差异的原因，起初从管理者、公司背景、公 司规模、型态等方面着手，并不能找出其间的共通性。但当其从公司之生产技术来分类时则 发现了生产技术与组织结构之关系。她根据制造程序的技术复杂度，来发展一个厂商的分类 尺度，技术复杂度表示制造过程机械化的程度；高技术复杂度表示大部分的工作由机器执行， 低技术复杂度则表示生产过程中，工人仍然扮演重要的角色。 　　Woodward 将技术复杂度分为十种分类，然后又合并成三大基本技术群： 　　第一类，小批量与单位生产方式：由进行定制产品（如定制服装或特定设备等）生产的 单位或小批生产者组成。 　　第二类，大批量生产方式:包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之 类的产品。 　　第三类，连续生产方式：如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。 　　利用这种分类技术，Woodward 将研究发现整理如下，例如，在连续生产方式中，技术 复杂度增加，管理阶层数有明显增加，管理人员与总公司人数也有增加，这表示愈复杂的技 术，就愈需要管理。另一方面，随这技术复杂度的增加，直接/间接的劳工比却会降低，因 为直接劳动的工作减少，而间接支持维修的劳工却增加了。 　　伍德沃德发现：（1）在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性,即” 结构因技术而变化”；（2）组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 世界著名管理学家介绍 （R、T） 77、罗伯特·沃特曼 　 罗伯特•沃特曼，生于美国丹佛市，曾获科罗拉多州矿业大学工程学学士学位、斯坦福 大学企业管理硕士学位。曾在麦肯锡顾问公司任职约二十多年。他发表了许多有关企业管理 方面的文章，并被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授。 主要管理思想 沃特曼的主题是：公司如何自我更新，项目团队的“专案化决策”如何取代官僚主义，如 何才能改变公司的结构。当然，他没有低估面临的困难：“我们仍然生活在一个由泰勒创造 的世界里：工作的专业化、机械化，把工作按照职能进行分工。” 主要著作 《美国的明智之举》 1994 年出版的《美国的明智之举》一书中,沃特曼观察了 10 家成功的公司,他们都是“将 人放在首位”的,其中包括联邦快递、利惠•斯特劳斯、乐柏梅和默克公司。这些被放在首位的 人指的是公司的员工和客户。 “进一步地放松管理（要求员工自律不在此列），甚至放松对客户的管理，这可能也是与 以往的管理时间最根本的不同，也是最重要的区别。” “使客户真心希望你能够取得成功，这看似是一个简单的想法，但是，我们真正想要表 达的核心是公司战略。” 该书令人瞩目之处是它提出了两个发现。其中之一是，美国的生产率大大超过了其竞争 对手：超出德国 25%，超过英国 39%，超过日本 64%。原因之一是日本的服务业生产率很 低。 另一个惊人发现是：对 15 家“将人力放在首要地位的”公司进行长达 30 年的研究表明，他们 的业绩表现超过道琼斯指数 倍！ 他援引了强生公司一位行政人员的话，“我已经长久地对这一信条给予庇护，那就是大多 数取得成功的公司（长期以来都取得出色业绩的公司）都受到了简明的、精神需求的推动， 尽可能为公众提供最广泛的服务，并且比其竞争者的服务更好。 《追求卓越》 《追求卓越》自 1982 年出版以来，连年荣登《纽约时报》非文学类排行榜，旋即被译成 十几种文字风靡全球，三年中发行量达 600 万册。《追求卓越》成为第一本销量超过百万的 商业书籍。《福布斯》评出 20 世纪最具影响力的工商书籍，《追求卓越》排名第一。当今经 济类畅销书《追求卓越的激情》在封面上特别强调本书是“20 世纪最有影响力的 20 本商业 书，管理学圣经《追求卓越》的续篇” 78、伦西斯•利克特 美国教育家和组织心理学家。他出生于美国怀俄明州夏延（Cheyenne），逝于美国密歇 根州安阿伯（Ann Arbor）。伦西斯•利克特是美国现代行为科学家，他对管理思想发展的主 要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。 主要成就 　　利克特以其设计的利克特量表（Likert Scales）和管理风格的研究而闻名。 　他在简化瑟斯顿量表的基础上发展出的一种简便而可靠的量表 - 利克特量表，是一种 现代调查研究中被普遍采用的态度测量表。在该量表中，属同一概念的题目用加总的方式来 计分，单独的题目是无意义的。它的基本形式是给出一组陈述，这些陈述都与某人对某个单 独事物的态度有关。要求调查对象表明他是“强烈赞同”、“赞同”、“反对”、“强烈反对”或“未决 定”。当然，根据需要词语表述可略有不同。标准的利克特量表共分 5 个等级，也可以根据 需要简化或增加等级。利克特量表有积极性陈述和消极式陈述两种类型的陈述方式：如果答 案选择是：完全同意；同意；不一定；不同意；完全不同意，则为积极性陈述，选择“完全 同意”的得 5 分，“同意”的得 4 分……。消极式陈述评分则相反，即对“完全不同意”的给 5 分。被试做答后，把分数相加就可得出总分。因此，利克特量表有时也称求和量表（Summated scales）。 管理风格理论 　　1947 年以后，利克特及其密歇根大学社会研究所的同事，曾进行了一系列的领导研究， 其对象包括企业，医院及政府各种组织机构。1961 年，他们把领导者分为两种基本类型， 即“以工作为中心”（Job - centered）的领导与“以员工为中心”（Employee - centered）的领导。 前者的特点是：任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事；而后者的特 点是：重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。 经过比较研究，利克特得出以下几条结论： 　　高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别； 　　部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高； 经常施加压力的，生产效率则低； 　　部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低； 　　部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反， 采取独裁领导方式的，生产效率则低。 利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。 只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管 理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。 据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息 沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种 相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同 的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法。因此利克特认为，它是领导一个群体的 最为有效的方法。利克特假设了四种管理风格，以此作为研究和阐明他的领导原则： 专制权威式 　　（exploitative authoritative）：主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和 处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层； 等等。 温和专制式 　　（benevolent authoritative）：用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自 下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严 格的政策控制。 民主协商式 　　（consultative）：主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情 利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下 属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决 定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。 民主参与式 （Participative）：主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信 心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使 上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他 们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。 主要著作 　　 《对付冲突的新方法》New Ways of Managing Conflict，与简•利克特合著，1976 《管理的新模式》 　 　《人群组织：管理和价值》Human organization: its management and value, 1967 　　 《管理的新模式》New patterns of management, 1961 　　 《管理的新模式》（New patterns of management） 79、卢瑟•古利克 卢瑟•古利克( Luther Halsey Gulick ， 1892—？) 卢瑟•哈尔西•古利克是一名美国管理 学家，曾任美国哥伦比亚大学公共关系学院院长，曾经担任罗斯福总统的行政管理委员会的 成员，出版了许多关于管理方面的著作。古利克把关于管理职能的理论系统化，提出了有名 的管理 7 职能论和 10 项管理原则。 管理七职能论 古利克在这本论文集内，将法约尔有关管理过程的论点加以展开，提出了有名的管理七 职能论。取其每种职能英文词的首字而称作 POSDCORB，即 Planning(计划)、Organising(组 织)、Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预 算)。古利克提出的这七种管理职能，以后虽有人加以增减或修改，但基本上包括了到那时 为止的有关管理过程的观点，并成为以后有关这类研究的出发点。 主要著作 1937 年出版的由美国管理学家卢瑟。古利克（LutherGulick）与英国管理学权威林德尔。 厄威克（LyndallfUrwick）合编的《管理科学论文集》，将自法约尔以来的有关管理职能方面 的论说加以系统化，提出了著名的“管理七职能论”，即计划、组织、人事、指挥、协调、报 告、预算七大职能，在论及“预算”职能时，他们认为，在这一职能中应包括财务计划与会计 控制等重要内容，并将会计纳入整个管理活动之中，从管理的角度认定了会计的职能。 80、斯蒂芬•P•罗宾斯 　　　 斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P. Robbins）是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威， 他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。有着丰富的实践 经验，并先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任 教。　罗宾斯博士兴趣广泛，尤其在组织冲突、权力和政治，以及开发有效的人际关系技能 等方面成就突出。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的 开发方面。 主要著作 近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括： 《管理学》（第五版） 《管理学基础》 《组织行为学精要》（第四版） 《人际技能培训》（第二版）、《组织理论（第三版） 《今天的管理》 《成功主管培训手册》等。他的管理学教材被美国斯坦福大学等上千所大学和学院采纳 为核心教材，同时还被英国、加拿大、澳大利亚、新西兰以及斯堪的那维亚地区、拉西美洲、 亚洲、欧洲等地的上百所大学所采用。 81、史蒂芬．柯维 史蒂芬．柯维（Stephen Covey）的《高效人士的七个习惯》一书广为人知，他更被《时 代周刊》列为 25 位最有影响力的美国人之一。他教人“捕鱼”，帮助数以百万计的人经历卓 有成效的人生，而且，这种卓有成效远远超过了物质的丰裕，更是一种道德人生和幸福人生。 可以说，柯维的哲学给人很大的启示，他坚信，传统智能中的一些原则必须坚持，而以科学 面貌出现的一些结论则必须被超越，并以此为重要的基石，让我们看待世界的范式可以被改 变。 主要贡献 　　科维在领导管理理论，家庭与人际关系，个人管理等领域可谓久负盛名。 1989 年，其 著作《高效人士的七个习惯》出版，在商界产生巨大影响。该书曾高居《纽约时报》最畅销 书籍排行榜之首，并占据畅销书排行榜长达七年之久。目前，这本书已被译成 30 多种语言， 全球销量过亿册。这本书俄文版在莫斯科上市时，普京对媒体发表感慨说，俄罗斯应该出现 这样伟大的思想家，并建议俄罗斯公民阅读这本书。2002 年，《福布斯》将《高效人士的七 个习惯》评为有史以来最具影响力的 10 大管理类书籍之一。 　　这部力著倡导的七个习惯是：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、 集思广益和自我更新。这些观念给人们特别是管理者带来一场意义非凡的变革。科维成功运 用心理上和精神上的洞察力激励管理者（和许多其他类型的读者），提高他们的工作业绩， 改变他们的生活。 　　科维传授的内容不是某种流行时尚或管理技巧，而是经过时间考验并且能够指导行为的 基本原则。通过思维的改变达到行为的改变，从而加强组织内部的管理机制、培养组织内部 的共同语言和价值观。这是一个“从里到外”的变化，企业领导人都知道：只有每位员工都成 为高效能人士，企业才会真正成为高效率企业。 　　科维以后的著作大多以《高效人士的七个习惯》为基础，在广度和深度上不断拓展，尤 其是在领导领域和家庭领域。在科维看来，生活各方面是互相联系在一起的。这方面的畅销 著作有《与成功有约》、《与领导有约》、《要事第一》、《与幸福有约——美满家庭 7 习惯》等。 其中，《与领导有约》被人们认为是商务必读书。 　　科维的影响是世界性的，他的思想引起的非凡反响同他的思想本身一样重要。科维已经 使人们广泛地感觉到有必要相信：物质上的成就建立在人们可清楚理解的、可传达的个人道 德原则的基础之上。他的教导反映了他作为虔诚的摩门教徒的基督信念——以实践性为基础， 就像他自己的职业一样。 主要著作 　　《与成功有约》 　　《与领导有约》 　　《与生活有约》 　　《与幸福有约——美满家庭 7 习惯》 《与青春有约——科维给年轻人的生活蓝图》 82、苏曼特拉•戈沙尔 苏曼特拉•戈沙尔(Sumantra Ghoshal,):知名战略领导力教授苏曼特拉•戈沙 尔(Sumantra Ghoshal)是国际知名的管理学权威之一。他是设立于英国的高级管理研究院 (Advanced Institute of Management Research)成员，伦敦商学院策略和国际管理学教授，也是 哈佛商学院监委会成员、印度商学院(Indian School of Business)第一任院长。 主要管理思想 　　1989 年，戈沙尔与巴特莱特首次合作，出版了《跨越边界的管理》一书，该书发展了 “跨国公司”的概念，并指出，一种新的国际商业战略和机构模式正在崛起。他们提出，老式 的多国公司和全球公司在全球效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球 化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。 　　戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是跨国公司的产生，它兼具大公司和小公司的特性， 可以同时进行全球和地区化的运营。与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化 运作，其遍布全球的越来越专业化的基地完美地结合在一起，相互协调运作。他们理论体系 的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以 实现战略目标。 　　到上世纪 90 年代中期，戈沙尔与巴特莱特又合作出版《个人化公司》一书，对商业的 变革做了更深入的探究。他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是 ABB 和通用电气这样 的先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应 员工的才干和能力，这完全可以称得上“个人化公司”。通过这样做，这些公司“释放了被企 业束缚的人质”，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。 　　戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要，让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机 构变革的关键。当今最成功的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先入为 主的公司概念和策略作为关注焦点。 　　 83、斯塔西•亚当斯 斯塔西•亚当斯是美国管理心理学家、行为科学家，美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授， 他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得奖酬之间的平衡关系，着重研究工资报酬分配 的合理性、公正性及其对员工士气的影响。 主要思想 　　亚当斯认为，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。也就 是说，他不仅关心个人努力所的得到的绝对报酬量，而且还关心别人的报酬量之间的关系， 即相对报酬量。在这个基础上，他提出了一个关于公平关系的方程式：个人：结果／投入＝ 他人：结果／投入 亚当斯指出，如果这个等式成立，即当一个人感到自己的结果和投入之比和作为比较对 象的他人的这项比值相等时，就有了公平感。如果等式不成立，即两者比值不相等时，就会 产生不公平感。不同程度的不公平感会造成相应程度的不满情绪，于是就要改正这种不公平。 这种不公平感不仅影响个人的行为，还会作用于群体的行为。 主要著作 1963 年亚当斯发表了《工人关于工资公司的内心冲突同其生产率的关系》 （与罗森鲍 姆合写）、 《工资不公平对工作质量的影响》（与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》 等著作中，从而提出了公平理论的观点。亚当斯的公平理论就是从微观上分析了公平分配问 题。公平理论集中研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换，也就是产生了收入与报酬的关 系，其研究揭示了工资、报酬、分配的合理性、公平性及职工产生积极性的关系。 84、斯坦利•西肖尔 斯坦利•西肖尔(Stanley E．Seashore,1915—1999):现代管理学的大师之一，组织有效性评 价标准的提出者。担任过多年的人事主管与管理顾问职位，被称为现代管理学的大师之一。 他的学术研究跨越了许多领域。在企业管理方面，他从社会心理学方面的许多不同角度对正 式组织进行了研究。 主要著作及管理思想 《组织效能评价标准》这篇论文将衡量企业组织效能（Organizational effectiveness）的 各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态 的集合体有了逻辑性和秩序。这篇论文发表之后的企业管理实践和理论研究证明，西肖尔将 衡量组织经营效能的各种评价指标组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但 他为各类指标安排的位置却未必适当。 将各种衡量标准以什么样的方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种特 定的、可操作的模式。西肖尔在《组织效能评价标准》中给出了这样一个模式。关于组织效 能评价的问题一直被各级各类的组织所关注，《组织效能评价标准》后来被多次重印和引用， 并成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。该作品所提出的许多原则已经被后来的管理 实践所证明，虽然也有些论断后来略显过时，因为管理理论与实践的发展使人们将组织置入 社会与其他环境因素中考察，但西肖尔的多重目标体系、金字塔形的层次结构等思想一直是 正确的管理思路，对现在及未来的组织管理具有重要的现实意义。 西肖尔的《组织效能评价标准》使原先处于完全混乱状态的集合体具备了一定的逻辑性 和秩序，在组织诸多的目标体系中，组织的管理者必须权衡众多目标的价值，寻找一个能够 实现自己综合目标最大化的组合。而将各种衡量标准以什么样的方式综合起来才能形成对经 营状况的全面评价，需要一种特定的、可操作的模式。西肖尔在他的著作中便给出了这样一 个模式。 首先，关于衡量企业效能的标准及其用途。为了将众多的评价标准放到一个有序的系统 里面，首先要分析它们之间的相依性和相关性，西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和 相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。他根据各种标准的性质、特点和所涉及 的时间范围，作了如下分类： 　　按目标与手段分类。组织中一部分的衡量标准代表的是企业经营活动的结果或目标，它 们很接近于组织的正式目的；而另外一些标准，则是达到该组织的正式目的必不可少的手段 或条件。 　　按时间范围分类。从时间跨度上来讲，一些标准考察的是过去（例如去年的利润）的状 况，另一些则考察现在的状况（如资本净值）或是未来的发展（如计划中的规模增长率）。 无论这些标准涉及到何种时间范围，组织都有可能要用到。 　　按适用的时期分类。有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的 时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。 如果标准所属的时间区域与变量通常的或潜在的变化率不相符，那么，这个标准的可用程度 就很有限。 　　按硬指标与软指标分类。有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来 计量的，可以称之为硬指标。例如销售额、次品率等。也有些指标则是根据对行为的定性观 察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标。如员工是否满意，工作积极性的 高低，协作关系的好坏等。 　　按价值判断分类。有些变量呈线性变化趋势（越来越好），而另一些变量则呈曲线变化 趋势（期望某种最有解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规 律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之 间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。 　　其次、指标层次体系 　　全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题 　　第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短 期经营业绩，这些指标通常代表捉经营的成果，可以由其自身的数值加以判断，将它们综合 为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；第三，许多从属性低层次子指标群所反映 的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。西肖尔 提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次体系。 　　位于塔顶的是最终标准。它们反映了有限地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目 标的程度。一般说来，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。但是最终 标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。 　　位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其 内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要 追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起来， 其综合就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是： 销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如职工满 意度、用户满意度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的， 位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践 经验确定下来的，他们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。 在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标 准相关的分目标、子目标或实现中间目标所必须的手段。属于这一层次上的标准数目很多， 它们形成了一个复杂的关系网络。在这个关系网中包括因果关系，相互作用关系和相互修正 关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，他们的作用只是减少这个关系网中的不可控 变化。对经营型的