0
0
解决问题的思路与方法
1
内 容
第一部分: 解决问题的方法－基础
篇
第二部分: 麦肯锡解决问题的七步法－技术
篇
第三部分: 案例练习－实战篇
2
问题的提出
问: 把大象放冰箱一共分几步?
TCL 冰箱
?
?
问题随时随地产生
任何企业，在任何时候都需要能够解决问题的人！如果没有能力解决问题，到任何企业都不会受到欢迎！
问题也可能千奇百怪
解决问题是有方法的
3
‘好的解决问题的方法绝大多数来
自于系统且严谨的思考，而这种思
考的方式是任何有才能的人都可以
后天学会的。学习有结构的思考方
法可以帮助人们产生灵感和创造力。
’
误导 事实
‘解决问题的能力是天生的，而不
是后天培养的。有些人天生有这个
才能而有些人没有。这是一种与生
俱来的创造性能力……而不是可以
学得来的’
解决问题方法是一种有结构的方法，而不是一
种艺术
4
好的解决问题方法能够很好地抵消人性的弱点
人性“弱点”举例
•在思考、讨论和行动时不能摆脱自
身利益
•不假思索地相信自己的直觉或经验，
并自然而然地拒绝与此不符的事情
•受情感支配，考虑问题时被情感所
左右
人们在工作时往
往会暴露出典型
的人性“弱点”
以事实为根据，
结构化地思考
问题，解决问
题，能够很好
地抵消这些人
性“弱点”
5
以事实为依据，结构化的问题解决方法可以
为整个公司创造出更好的环境
对管理人员而言
•辩论和解释的能力提高
•了解和解决新问题的能力
提高
•对问题和任务可以更好地
进行优先排序和规划
•会议组织和讨论能力得到
提高
•对同事的有效辅导能力提
高
对员工而言
•能够有一个奖惩公平
合理的领头人
•减少流言绯语
•被激励着去进行思考
和发表见解
对公司而言
•效率提高
•确保作出“正确决
策”
•创造一种公司氛围，
让员工用一种结构
性的方法发表他们
的见解，发挥他们
的潜力
•减少人际关系和政
治对公司造成的负
面影响
6
解决问题培训的目的
•为您提供一个解决问题的良好框架
•学会使用一些工具和技巧来组织、分
析并解决问题，并且在最后展示问题
结论
10 9 8 7987
7
第二部分: 麦肯锡解决问题的七步法－技术
篇
我是不会选择去做一个普通的人，如果我能够做到的话。因为我有权成为
一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成
为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标的激动，而
不要毫无生气的平静。我……
---- 管理精英宣言
8
麦肯锡解决问题的七步法
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题
将问题分解成议
题
去除不重要的议
题（优先排序）
制定详细的工作
计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
?
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55 7766
33
9
第一步: 界定问题
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分解成议
题
去除不重要
的议题
制定详细的
工作计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
?
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55 7766
33
10
对问题有清晰明确的认识是能够成功解
决问题的前提
“我想我摸到了一堵墙”
“不会吧，这肯定是条绳子!!”
11
市场份额
下降
一个问题常常会有很多不同的症状……
? …
车型
不吸引人
利润率低
销售成本过高
设备使用率过低
债务缠身
公司组织
结构不合理
成本不具备
竞争力
通用汽车的案例
……然而，我们需要清楚地区分什么是问题的症状，什么是问题的根本原因
12
界定问题是一个往复循环的过程
总经理确定
需要开展一
个项目
项目负责人进
行第一次问题
界定
项目负责人和总
经理一起检查问
题界定，并达成
一致
项目负责人修
改问题界定
项目负责人修
改问题界定
项目负责人和其
余的利益相关方
对问题的界定进
行探讨，并达成
一致
项目负责人与
主办方探讨
清晰的问题
界定，明确
的目标
13
可以通过反复问“为什么”来界定问题
问题 可能的解决方案 结论
“我讨厌周末天晴
”
• 改变天气
• 改造地球
• 取消周末
• 不太可能取得什么成
效
为 什 么
“每次周末天晴我
总是很疲惫“
• 改变天气
• 改造地球
• 取消周末
• 改善体质，变成超人
• 不太可能取得什么成效
Why?
“可能我女朋友不
知道逛街会使我筋
疲力尽”
• 和女朋友谈谈 • 现在我们有了可以改
进解决问题效果的下
一步行动!
“如果周末是晴天，
我的女朋友会拉着
我逛一天的街，这
使我很疲倦”
• 改变天气
• 取消周末
• 换女朋友
• 改变女朋友的行为
• 我们朝着正确的方向
迈进!
为 什 么
为 什 么
14
问题的最终界定必须是明确且可执行的
对要解决的问
题的明确确定
良好的问题界定的特点(SMART原则)
• (S)具体而不空泛
• (M)成功标准是可衡量的
• (A)以行动为导向的
• (R)相关的
• (T)有时限性的
15
• 近年来中国浴缸市场哪一部分（高、中、
低端）对国外浴缸制造商比较有吸引力?
• 在接下来的两年中，国外浴缸制造商是
否应该进入中国市场?
问题界定举例 – 中国浴缸市场
评估
• 中国国家大但人均浴缸拥有量相对较小 只是阐述一个事
实
• 中国人是否需要浴缸? 毫无讨论的必要
• 中国的浴缸市场具有吸引力么? 泛泛而谈
或者 具体、明确、可行
16
第二步: 把问题分解成议题
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分解成议
题
去除不重要的议
题
制定详细的工作
计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
?
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55 7766
33
17
使用议题树来分解问题
Mutually 相互
Exclusive 独立
Collectively完
全
Exhaustive穷尽
第一层支持
第二层支持
需要解决的基本
问题
一
致
的
相关的
一
致
的 一致性:
所有处于同一层面的
要素应该具有相同性
质
相关性:
下一层的要素必须能
够充分支持上一层要
素
MECE:
各要素之间没有重叠，
但是组合起来完整涵
盖了上层要素
议题树在理清复杂问题的结构时是非常有帮助的，而且议题树各部分应该与要解决的主要问题相
互关联，各个议题之间必须相互独立，完整统一在主要问题下
18
议题树举例
投资股票
投资房产
投资开店
怎样才能每月
存多点钱
向老板要求升职
向老板要求加工资
到外面兼职
增加收入
减少支出
增加投资
收入
增加工资
收入
/
如何? 如何? 如何?
+
买便宜点的东西
少买点东西
不去外面吃大餐
减少伙食
支出
减少住房
支出
–
租便宜点的房子
减少水电费
19
为什么使用议题树?
1.可以分解问题:
• 把问题分解成一个个小单元，这样管理起来
更方便
• 可以容易地确定问题的哪些部分应该得到优
先解决
• 可以把责任分配到各个相关人员身上
2. 可以保持解决问题的整体性
• 通过解决下层问题来最终解决上层问题
• 部分之间是相互独立并完全穷尽的(例如，
没有重叠，没有缝隙)
3. 可以方便小组内部就问题解决框架达
成共识
4. 有利于使用各种组织框架和理论来解
决问题
20
为了帮助广大犬类同胞解决不用钻狗洞的问
题，狗狗科学家们正在努力地钻研门把手的
工作原理
在解决问题的过程中千万不要忽视协作
与团队合作的价值
21
步骤三: 去除不必要的议题
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分乘议题 去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
?
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22
永远先做最重要、最紧急的事情
“报告船长. 旅客抱怨说食物不
好”
“我知道，但我相信冰山是当务
之急”
23
去除不必要的议题
•去除不重要的议题可以帮你节
省大量的时间，尤其是在一些
很繁忙的项目上面，去除不重
要的议题可以帮助你有一个合
理的工作生活方式
议题 4
去除的议题
议题 1
议题 2
议题 3
问题报告
目的
•使用80/20原则思考
•把你的精力集中在最重要的议
题上
•永远要记得反问自己‘如果我
做了……，那又会怎么样？’
同时也要提醒自己是否遗忘了
什么
24
解决问题的要求
•侧重于关键议题
•各个议题相互独立，统一
完整
•不要试图解决所有的议题
解决问题所获得的收益
100%
80%
20% 100% 理清问题结构所需要
的努力
尽量做到
相互独立，
统一完整
尽量做到完美
80 / 20 原则
低
效
率
使
用
的
成
本
80 / 20原则的研究表明
80%的利益是通过最初的
20%的时间和支出获得的
25
通过判断/直觉
通过快速并粗略的计算
通过和经理以及小组成员的讨论(
不要一个人做所有的事!)
承担一定的风险
如何去除不重要议题
时间与努力
注重效果
精益求精
对解决问题
的好处
不要不切实际！！！
26
步骤四: 建立具体的工作计划
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分解成议
题
去除不重要
的议题
制定详细的
工作计划
?
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33
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
27
在问题解决中，做一点早期的工作规
划可以对将来的工作进展大有帮助
“呃, 现在我要怎么离开这
个房间呢?”
28
议题分析是制定工作计划的前奏
完成优先排序，并且已
经去除不必要的议题以
后的议题树
1
2
3
议题分析
初步分析/工作计划
要做的事要做的事
周一周一 周二周二 周三周三 周四周四 周五周五
29
什么是“工作计划”
• 从议题树的
议题开始
• 对议题的一种
可能解决方案
的陈述
• 为证明/推翻
解决假设所
需要做的工
作
• 分析工作所
需要的数据
的可能来源
（财务部门
报表、分析
报告、访谈
等）
• 谁会得到数
据并且承担
分析工作
• 分析工作应
该在什么时
候完成
• 最后的分析
结果应该是
什么样子
• 最后的成果
展示应该是
什么样子
议题 假设 分析 来源 责任人/时间 最终成果
30
工作计划举例 – 减少碰到妖怪的概率
（西游记）
议题 假设 分析 来源 责任人/时间 最终成果
• 如何在西行
路线上减少
碰到妖怪的
概率
• 加强对妖怪分布
的侦测和调研力
度
• 宣传唐僧肉和长
生不老之间的无
关联性
• 建立和主要客户
（天上神仙）的
良好关系，督促
他们管理好自己
的宠物
• 确定现有妖怪的
分布密度
• 规划行走路线，
确定妖怪在行走
路线上的出现概
率
• 确定唐僧肉的营
养成分
• 论证唐僧肉的营
养成分和长生不
老所需要的营养
元素毫无关联
• 主要客户关系管
理
• 调研主要客户的
宠物饲养情况和
地上妖怪出现概
率的关联性
• 天上神仙
• 土地公
• 唐僧
• 神农氏
• 天上神仙
孙悟空
贞观十年3月
猪悟能
贞观十年3月
沙悟净
贞观十年3月
• 画出妖怪分布
图，找出最安
全的行走路线，
并计算该路线
上妖怪出现的
概率
• 能够发表在期
刊上的医学论
文，以确凿证
据论证唐僧肉
的无营养性
• 推动成立新的
宠物管理法案，
所有宠物必须
都要登记注册
31
步骤五: 分析重要议题
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分解成议
题
去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
?
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33
32
关键议题分析帮助我们确定问题的解决
方案
“请不要争那些没有米的糠 !“
33
议题分析的最佳做法
原则 评价
• 在开展细节分析之前，先对整个问题的轻
重缓急进行估算
• 基于实际并重视最终成果
• 寻找数据，用数据来论证假设
• 尽可能将分析简单化
• 使用二八原则和逆向思维
• 使用专家作为数据来源
• 灵活应对新数据、新情况
• 注意整片森林，而不是一棵树木
• 不要只是追逐数字，要明白自己想要回
答什么
• 避免循环论证（追逐自己的尾巴）
• 对大型线形项目和同类项目保持怀疑态
度
• 明白小力气能够办大事情
• 要给专家明确的指示
• 记住你的假设往往是错误的
34
基于实际并重视最终成果
“我好像听见有人在叫救
命”
---- 不要只是追逐数字，要明白自己想要回答什么
35
“这个月已经是第三头大象摔死在这
里了。也许我们应该把这个地方记录
下来！”
寻找数据，用数据来论证假设
36
在可能的情况下，尽可能选择简单易行
的方法
人类历史上最早的显微镜
“嗨，我看见了，这是一头大象！！
！”
37
使用二八原则
. . . 注意去除显著的“污点”
38
使用专家作为数据来源
39
“嗨，我知道我们应该飞在一万英尺的高
空，但是你不觉得一只山羊是不可能在云
层里面漫步的吗？”
随着论据的积累，随时准备修正你的假
设
40
步骤六: 汇总研究成果，建立论据
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分议解成
题
去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
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?
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将你的发现结果总结成一个简洁的论据
会对你的工作有很大的价值
•你超重了
•停止吃巧克力
•两个星期后再见你
42
使用“S-O-I”模型快速汇总研究成果，
为你的答案建立论据
S情况
I决议
O观察
核心决策者所遇到的困难
和机会
能够为下一步行动产生“
逻辑基础”的重要观点或
“支点”
哪些行动被实施了？就目
前而言我们有哪些选择？
描述
43
S-O-I的是与不是
情况（Situation）
决议（Implication）
观察（Observation）
是
核心决策者所遇到的
困难和机会
能够为下一步行动产生
“逻辑基础”的重要观
点或“支点”
哪些行动被实施了？就
目前而言我们有哪些选
择？
不是
和核心机会/问题无关的公
司历史或事实信息
对复杂情况模糊不清的描述
或者貌似重要观点的现象描
述
唯一和仅有的答案；
和第1第2步无关的没有根据
的偏见或先入为主的想法
44
步骤七: 整理成文件
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分解成议
题
去除不重要
的议题
制定详细
的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
整理成文件
?
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45
把你的分析合成成为一个简练的文件
将会有更巨大的价值
“情况很不妙，先生们…全球气
候正在变化，哺乳动物要掌权了，
而我们的大脑只有核桃大小。”
46
准备你的故事
准备一个故事板：通过把各个图表的抬头连接成一个有逻辑和说服力的故
事，来描画出你的论据的整体框架
公共图书馆在社区反响不错
社区对公共图书馆的观念
百分比
积极
消极
但是自图书馆搬进新大楼以来收到了越来越多
关于信息获取的投诉
1990每月投诉数量
投诉数量
事实上，投诉数量自搬迁以来是原来的四倍
1985–90每月平均投诉数量
投诉数量
此外，自1990年5月起，本地报纸有超过30篇的
文章报道了对公共图书馆的投诉
媒体关注, 1990， 5－12月
文章数量
投诉集中在获取旅行书籍和关于神话的书籍比
较困难的问题上
按话题分析书籍获取难易程度
困难程度
为减少投诉，我们建议以下行动
建议行动
3 5 3 4
15
21
17
25 24 26 27
29
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一
月
十二
月
6 5 6 7 6 4
23
1985 1986 1987 1988 1989 1990
搬迁前
1990
搬迁后
4
7
9
14
Weekly
Gazette
Chronicle
时间s
5
5
3
1
1
神话类
旅行类
传记类
运动类
烹调类
1. 把使用频率高的藏书移到图书馆前方
2. 发起项目教导图书馆会员新的布局
3. 制作新布局的地图并安装标示
47
使用ACCA概念做好演示
目标 意识 信念 勇气 行动
听众
相应的
沟通方式
没有意识到问题
的存在
已经意识到问题
的存在，但是不
确认自己能否解
决这个问题
明白自己可以帮助
解决问题，但是认
为解决问题所付出
的努力比得到收益
大
愿意帮助解决问题，
但是不清楚下一步
应该怎么做
采取行动
表述情况
•提供数据
•例举详细的例子
•使用对标
提供解决方案
•提出推荐方案
•给出理由
•比较选择方案并排
除不可行的方案
建立愿景
•强调收益
•解释如何排除障碍
•加强价值宣传
•提供激励措施
指明方向
•详细描述下一步骤
•表达信心和热情
•界定所需的辅导
•奖励成功
A C C A
48
问题解决流程和工具的总结
BREAK THE
PROBLEM
INTO 议题S
CONDUCT
CRITICAL
ANALYSIS 衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
界定问题 将问题分乘议题 去除不重要的议题 制定详细的工作计划
分析重要议题 汇总研究成果，建
立论据
准备你的论点
?
11 22 44
55 7766
33
考虑分解问题和早期的假设:
这个问题的关键要素是什么?考虑我们能够施加
什么样的影响，我
们需要了解什么
考虑效率:
小组应该怎么分
配他们的时间?
考虑观众
他们想听什么
考虑可能的解决
方案：我们应该
做什么？
考虑解决问题的速度:
问题树中的哪一部分对
解决问题的影响最大
考虑 “为什么
”: 我要试图证
明或反驳什么?
49
优秀的问题解决项目清单
积极使用工具 – “没有成文的信息是不存在的"
基于事实
具体并且精确
“MECE” – 相互独立，完整统一
基于影响力，并且行动导向
将信息包装成结构完整、引人入胜的故事
50
第三部分: 案例练习－实战篇
我通过什么样的方法才能在每个月的月底剩下更多的钱？
案例练习1:
案例练习2:
在SAE，IE要成为一个不可替代的部门，工作该如何定位？
51
让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简
单例子（1/2）
界定问题
?
11
我通过什么样的方法
才能在每个月的月底
剩下更多的钱
将问题分解成议
题
22
增加收入
减少支出
增加投资
收入
买便宜货
少买点东
西
增加工资
收入
制定详细的工作
计划
44
比较超市、百货店、小市场的
价格，本月末完成
盘点家中现有物品，制定下月
采购计划，本月末完成
去除不重要的议
题（优先排序）
33
投资股票，房产？
很难获得收益
向老板要求涨工资，
升职？很难
货比三家，容易
不买不必要的东西，
容易
52
让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简
单例子（2/2）
分析重要议题
55
买便宜货
• 分析比较本市所有超
市、百货店、小市场
的相同产品的价格，
得到市场最低价格的
信息
少买点东西
• 盘点家中现有物品
• 预测家庭的未来需求，
并且把这些需求按照
轻重缓急排序
• 根据现有物品和需求，
做购买决策
汇总研究成果，
建立论据
66
• 目前家庭每月能够省
下的钱比较少
• 根本原因是买东西的
时候不懂得讨价还价，
货比三家；另外常常
购买自己不需要的东
西
• 调查市场最低价格行
情，改变购卖习惯，
能够显著地减少家庭
开支
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
整理成文件
77
• 向家庭成员汇报
53
~ 谢谢 ~
