（团队建设）你知道团队如
何管理吗
如何管理团队
壹、人管理沟通三者的关系
作为壹个管理者，必须明确于自己管理的对象人、事、物中，重点和
核心均是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外，仍
有非常重要的壹点就是，管理者和上级和下级要有良好沟通的主观因
素。只要能和上级和下级建立良好的沟通关系，于工作中就会逐渐形
成相互积极配合的工作方式。这种结果又体当下管理工作的高效率上。
而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作，从
而于工作中形成壹种良性循环（如图 1）。如果这种良性循环于整个
企业里形成，那么它就会不断提高企业的管理水平和经济效益，且
增强了企业的凝聚力。
之上是对人、管理及沟通三者之间的关系进行了简单介绍，且
提出了三者之间良性循环的关系及简单框架，下面就三者的关系做
进壹步的论述。
二、管理和人
作为壹个管理者，他的工作重点就是对自己管理范围内现有的可支配
的有效资源（包括：人的资源、物的资源）的优化组合和合理支配，
以期达到有效资源使用价值的最大化、有效管理的最大化、有效管理
团队的效率极值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接
近目标呢？笔者认为：管理的灵魂于于它内于灵活性，管理的目的要
基于它外于合理性，管理的体制于于它对环境的适应性，管理的根本
于于它对自身的可发展性。这均是管理本身具有的特性。而它的特性
又是通过于对人和物的管理过程中体现出来的。回头见壹见中外成功
企业走过的路不难得出壹个结论：管理的本质是对人的管理，因为人
是实现管理的唯壹体现者，同时人又是对物管理的唯壹意志的体现和
传播的介质者。（于这里要把人、管理、物见作是相互独立的客体因
素）。被称作“运营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：国
家兴盛于于人，国家的灭亡亦于于人，古圣先贤，早有明训；回顾历
史，可谓丝毫不爽。运营事业的成败，不容讳言，和治国同壹个道理，
于于人事安排是否合宜。由此可见，以人为本也是管理工作唯壹的出
发点。
空谈是解决不了任何实际问题。那么管理者又通过什么来管理人呢？
制度！前面我已谈过，管理的制度于于它对环境的适应性。我们知道，
制度本身是对人行为的壹种约束和激励。而管理又离不开人的参和，
人于这其中又扮演着不同的角色，而角色的扮演又是有相对性和互换
性。例如：今天你是我的领导或许不久的某壹天我又会成为你的领导；
你于管理我的同时我也于管理别人等现象。由此可见，对人管理的全
过程，就是通过制度于受约束和激励的前提下，人和人之间的协调和
执行制度的过程。由此可知，制度的执行者和受约束者、激励者是同
壹体——人。由此体现了人定制度，反过来制度又约束和激励人的矛
盾性。也就是只有于这种矛盾性存于的前提下，俩者才会不断促进和
发展。表当下制度的不断完善及人对制度的不断适应，由此证实了这
种矛盾存于的合理性。同时这种矛盾的存于又体当下问题的不断出现，
这也是这个小循环的原动力（如图 2）
三、管理和沟通
说到沟通，管理者首先要了解沟通的环境。于企业里，管理工作所遇
到的沟通和其他环境下的沟通相比具有以下特点 1、沟通以语言或文
字的方式实现。2、沟通的内容包括信息沟通和情感、思想、观点和
态度的交流。3、沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发出者和
接受者之间要考虑对方的动机和目的，而结果会改变人的行为。4、
沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍壹方面来自信息的失真，另
壹方面来自特有的心理障碍（如偏见和爱好、背景和经历、政治和意
识等）。5、听众的反应是最为关键的。因为听众反应的好和坏，是
评价沟通成功和否的唯壹标准，这也是管理沟通和其他类型沟通的本
质区别。
其次，了解实现有效沟通的途径。要知道沟通是技术性的，但比技术
更有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解、相互尊重，使
人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。著名管理学
家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则，即要解决以下四个问题：1、
受众感知到沟通的信息内涵。2、沟通是壹种受众期望的满足，人们
习惯于听取他们想听的，而对不熟悉的或威胁性具有排斥情绪，因此，
要有壹个循序渐近的过程。3、沟通能够激发听众的需要，管理者要
分析受众花费时间来获取您的信息是否值得？如果我是受众，我自己
是否愿意花费时间来获取这些信息。4、所提供的信息必须是有价值
的。因为沟通和信息是俩个不同的概念，而且事实上往往是相反的概
念。由于信息量非常大，受众没有必要获取所有的信息，因此，沟通
时所提供的信息应该是有价值的、重要的信息。成功管理沟通的本质
是换位思考，故沟通者于每次沟通前要分析如下几个问题。首先要明
确：受众是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们等问题。
归结到壹点就是明确受众需要什么，然后尽量给予他们。其次是要确
定：我是谁？我于什么地方？我能给受众什么？这些问题管理者本身
应注意识别，且
提升自身的可信度。通过持续的自我沟通，不断提高管理者本身的
沟通意识。
总之沟通是壹项操作性特别强的工作，它对工作人员也有较高的要求，
包括：个人能力、素质、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的
精力和时间，于循序渐进的过程中不断积累经验和知识，总结出自己
的壹套沟通技巧从而提高自身的沟通能力。
之上是笔者对管理、人、沟通三者于管理工作中的关系作了简单的论
述。既管理者为了做好本职工作，如何和上下级进行良好的沟通，从
而形成壹种良性循环的模式，且
进壹步改善企业管理工作。因为壹个企业要长足的发展，就必须从
管理入手。
绩效管理于企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食
之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费壹番脑筋，纷纷寻
求解决之道。
绩效管理是壹个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，
是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真
盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之
统壹到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，
发挥其综合管理的作用。
壹、绩效管理涉及的人力资源管理的要素
1.职务分析；
通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性
文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。
2.职务评价；
通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为
以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3.职务变动；
员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，
是绩效管理的目的之壹。
4.培训发展；
员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的
培训，以及员工的职业规划等均通过绩效管理获得，这也是绩效管理
的目的。
5.薪酬管理；
企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，
更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。
6.目标管理；
目标管理是绩效管理的特点之壹，绩效管理通过整合企业的战略规划、
远景目标和员工的绩效目标，使之统壹起来。使员工的工作更具目的
性，使公司的运作更具效率。
7.员工关系管理（沟通）；
员工关系管理是人力资源管理的壹个重点，绩效管理所倡导的持续不
断的沟通有助于员工和经理之间，员工和员工之间更加协作，更加齐
心协力。
8.管理者的管理方式；
绩效管理所倡导的管理方式和以往的管理方式有着很大的不同，更多
地强调沟通，强调合作，这种管理方式于不断地改变着管理者的行为，
不断地引导管理者向科学化、规范化发展。
9.员工的工作方式；
于绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主
权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的
帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。于这个过程中，员工的自我
管理意识和能力均能不同程度地得到提高。员工于这种观念的熏陶下，
经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依
赖到自我的完善发展。
二、绩效管理涉及的对象
1.组织；
2.总经理；
3.人力资源经理；
4.直线部门的经理；
5.全体员工；
绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅
仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。于这个过程中，组织、总经理、
人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整
个企业本身均涉及其中，而且均是绩效管理的受益者。
三、绩效管理涉及的观念创新
1.管理就是对绩效的管理；
绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动均是围绕绩效的管理进
行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效均
要通过员工来实施且
体现，所以，管理即是员工绩效的管理。
2.经理和员工为绩效合作伙伴的关系；
绩效提倡经理和员工是壹种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，
员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实
现的，这就使经理和员工站到了统壹条船上，而非截然的上下级关系。
3.员工的绩效是管理者的重要职责；
绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第壹要任写入经理的职
务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。
4.员工为自己的绩效专家；
绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定
自己的绩效管理且
很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好
地进行自我管理。
四、绩效管理涉及的管理技能
1.分解目标和制定目标的能力；
绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合
起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握
分解战略目标和制定部门目标和员工目标的能力。
2.帮助员工提高绩效的能力；
帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工
实现绩效目标需要经理费壹番脑筋；
3.沟通的技能；
管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要
想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟
通的技巧；
4.评估员工绩效的能力；
员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、
更加公正地考核员工，给员工壹个说法。
5.绩效分析和提高的能力；
为使绩效管理更加合理有效，经理仍必须会分析绩效，找出绩效管理
中存于的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。
五、绩效管理的流程
1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）
2.和最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；
3.培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩
效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；
4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），
中间的流程和后期的结果使用等；
5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断
的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；
六、绩效管理的应用
1.达成企业的战略规划和远景目标；
绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理
的大局，也是绩效管理所努力的方向。
2.提高员工的绩效水平；
和达成企业的战略规划和远景目标壹致，提高员工的绩效水平也是绩
效管理的努力方向。
3.提高员工的自我管理意识和能力；
于不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效
的能力也随之增长。
4.提高管理者的素质；
绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。
5.规范管理行为，提升整体管理水平；
6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；
通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，壹目
了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。
七、整合的过程
1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何
于？使仅仅为了年终的薪酬决策，仍是为了员工绩效水平的提高和企
业战略规划的达成？
2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；
3.列出针对每项要素的策略和流程；
4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；
5.就每个方案和高层沟通，取得高层管理者的支持；
6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进
