***职能战略
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目录
供应商需求及***职能战略体系
营销职能战略
研发职能战略
生产职能战略
财务职能战略
成本与绩效考核
人力资源与组织管控职能战略
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随着分散采购的弊端越来越明显，战略采购逐渐得到主流房地产开
发商的重视
分散采购的主要不足之处是企业采购成本相对较高，
品质难以保证。
由于采购策略相对简单和分散，多数项目采购成本
和品质控制重心基本上集中在招投标阶段。此时时
间紧迫，再加上项目设计和成本统筹协调管理方面
的诸多影响因素，不确定因素带来的风险大大增强，
甚至更多的时候是低价竞标来的产品，严重影响了
项目的品质。
统一品牌，所有的开发项目均使用同一战略采购品牌
的产品。同时，利用战略供应商的全方位、稳定的服
务，保障产品品质，间接地保障楼盘品质和企业的品
牌形象。
战略采购不仅能够有效地控制产品的成本，提高产品
品质，而且在这一过程中，开发企业可以借助战略合
作伙伴的力量助推开发商实现部品的标准化和管理的
规范化。开发商可以借助部品企业的力量完成企业相
关标准的制定，比如部品的技术标准、施工安装标准
等等。
分散采购的不足之处 战略采购的优势
考虑到分散采购的不足和战略采购的优势，开发商在原有的分散式采购的基础上采取了区域性采购与战略采购
并行的采购模式，战略采购比例得到了较大程度的提高。
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在项目开发的前期，开发商通常对战略合作伙伴有前期介入，参与
方案设计的要求
开发商要求合作的供应商在项目的设计阶段开始介入，并利用自己的专业知识及技术的沉淀为项目“出谋划策
”，参与前期设计，引导设计需求，有针对性地提供全方位的定制服务和高性价比的产品与解决方案，并使项
目的品质和成本在一个可控范围，实现价值最大化。
客户需求前期设计方案
开发商的整体
规划理念
供应商的产品、
服务知识
引导并服务客户需求
品质适当
成本在可控范围之内
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质量、交期不可靠的供应商将难以与开发商结成战略合作关系。
在项目进行过程中，开发商对供应商的产品质量、交期、价格比较
看重
产品质量是保证装饰方案能否实
现的物质基础。没有可靠、稳定
的产品质量，就不能实现开发商
购买外墙装饰材料的核心需求。
项目进行中开
发商关注要素
质量 交期 价格
房地产开发对资金的运作要求比
较高。项目按期完成，以加速销
售，保证货款及时回收对房地产
开发商具有战略意义。
低价格有助于开发商降低自身成
本，提高利润水平。但实物价格
实际上只是开发商综合成本中的
一部分，而远非全部。
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在项目后期，就装饰工程而言，开发商一般对安装技术指导有着迫
切的需要
外墙装饰产品采
购成本
开发商的真实
项目成本
由于外墙装饰效
果差而影响房产
销售，导致利润
不能实现，货款
难以回收是开发
商最大的隐性成
本
现有的安装施工队素质差，难以胜任安装要求，实现装饰效果，需要供货方专门的技术指导，才能实现
供货方与规划设计单位的装饰意图。
由于占用供货商
的货款而获取的
资金融通好处
显性成本 隐性成本 隐性利益
项目开发中外墙装
饰效果的实现是开
发商最为关注的环
节
第 6 页
同时，开发商还对合作伙伴严格考核，动态管理，根据考核结果决
定是否进一步发展业务合作关系
工程业绩
市场认可度
品牌美誉度
生产能力
产品质量
交期保障
售后服务等
供应商管理流程
成为开发商的战略合作伙伴不容易，保持更难。供应商必须强化自己的能力，不断提高，才能与开发商保持长
久的战略合作关系。
定期评估 年终考核 去 OR 留
企业标准 客户标准
根据客户反馈的质量缺陷发生频度对采购、施
工的所有过程进行工序分解，设定质量控制关
键节点；
项目入住后评估，确认客户满意度，并会将客
户满意度记入到年终的考核成绩。
根据供应商的综合测评结果决定业务合作关系
的去留。
客户投诉
部品使用状况
客户满意度
第 7 页
因此，在与开发商谋求建立战略合作关系时，必须以完整的全程服
务争取客户，拓展市场
以突出的装饰方案提供能力
介入前期设计，提供优秀的
装饰方案，赢得客户的设计
管理机构，客户合作的规划
设计机构的肯定，为***的
产品拓展市场。
售前 售中 售后
以稳定、可靠的产品质量、
交期，确保客户的整体房地
产开发工程的进度。
以有效的安装技术指导，确
保外墙装饰工程以装饰方案
所预想的效果按时完成。
大道至简。***实际上是在提供上述全过程服务的过程中，体现出自身的竞争优势，赢取客户信任，拓
展市场。
第 8 页
考虑客户需求的不同层次
客户需求层面
业务系统层面
人情公关层面
技术支持层面
客户供应系统可
靠性
参与规划设计的
技术影响力
丰富、灵活的人
脉关系
客户公司利
益与关键决
策人物利益
两者之间的
兼顾与平衡
优秀的装饰方案
领先的产品
安装指导
客户关键决策人物
成功案例
成本
品质
交期
第 9 页
建立***外部竞争优势体系
以最经济的成本建立起市场、销售、生产、采购
体系；
触角尽可能延伸至更广阔的地区，更多的客户；
与尽可能多的客户、客户决策人员建立、维护良
好的合作关系；
掌握竞争对手业务体系及产品的动态
技术影响力：
更好的产品品质；
独特的产品；
独特的产品体系（相关产品组成产品系统）；
经典的装饰方案；
服务影响力：
快速、准确地响应客户需求（系统）；
品牌影响力：
既往成功的项目案例（工程项目展示）；
基于技术影响力的专家形象。
***外部竞争
优势体系
市场覆盖面——网络 客户影响力
第 10 页
和隐性的内部竞争优势体系
通过适当的分配机制调整使个人利益与公司的长
远发展利益相结合，吸引人才，调动人才的积极
性；
建立规范的制度与流程，建立人才能够发挥能力
的平台；
权利与责任对等；
适当的管控与授权，工作职责与权力对等；
***内部竞争
优势体系
创建利益共享的机制，吸引优秀人才，发挥人才的能力，提高内部运营效率，增强外部竞争力。
人才使用、奖励机制 人才发挥效用的平台
第 11 页
针对客户的价值需求，建立各项职能相互配合的运作体系，创造总
体竞争优势
客户/市场
销售
获取订单
内部资源的有效利用
应收账款的有效回收
市场
调节、引导客户
需求
协助新产品推广
研发生产
物流
业
务
/
销
售
网
络
运
营
体
系
支
持
体
系
业
务
服
务
体
系
资金运营信息 人力资源绩效评估
创建品牌
获取市场信息
综合服务支持
价值不
是一个
环节单
独能创
造出的。
工艺改进，实
现规模化生产
传达市场需
求信息
将市场需求转化成
有形的新产品；
以最经济的方式
建立生产能力并
有效利用，保障
质量、交期
安全运输，降
低运输成本
新产品的试用、
改进及推广；
第 12 页
在这个体系中，针对客户的期望，每个职能都在这个运作体系中扮
演不同的角色
人力 财务
提供满足客户期
望所需的人力资
源
提供满足客户期
望所需的财务资
源
客户期望
销售
调节、引导客户
期望，争取订单
发掘并传导客户
期望；引导客户
期望
研究满足客户期
望的手段，产品
及服务
以最经济的方式
生产产品、服务，
满足客户期望
市场
研发生产
第 13 页
***业务体系各环节定位
***业务体系
采购 生产 研发 销售 市场
供应商管理者，保
证按照生产的需要
保质、保量地采购
生产所需物资。
产品与服务品质的
保障者，以最有效
率的方式，保证按
照与客户的约定的
规格、质量、时间
，提交客户所需的
产品。
新产品、相关工艺、
质量保障措施的研
究、组织实施部门
。联系市场与生产
，将市场上无形的
客户需求信息转化
成有形的、可以为
顾客所接受的、可
以以适当的品质、
规模化生产出来的
产品。
潜在项目、竞争对
手及其产品、服务
水平等基础信息的
搜集者及反馈者。
客户关系管理者，
通过有效的公关活
动，获取客户订单。
订单执行管理者，
协调客户与生产，
确保订单按照预期
完成，并高效率地
利用资源。
市场管理者，定期
与客户及其伙伴沟
通、交流，获取市
场需求、竞争信息
，引领公司业务系
统的走向。
技术方案与服务的
提供者，建立企业
的专家形象，以技
术、服务能力协助
销售争取订单。
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目录
供应商需求及***职能战略体系
营销职能战略
研发职能战略
生产职能战略
财务职能战略
成本与绩效考核
人力资源与组织管控职能战略
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***营销体系建设
外部沟通平台建设品牌建设 市场力量建设
营销体系建设
通过品牌建设，增强影
响客户的能力
通过建设与客户的沟通
平台，准确、及时地
把握客户需求的变化，
增强影响客户的能力
通过加强市场技术力量
的建设，增强从技术
角度影响客户的能力
销售
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以扎实的运营、市场服务工作建设品牌，增强对客户、市场的影响
力，辅助市场、销售人员拓展市场
品牌是“做”出来的，而不是仅靠宣传“嚷”出来的。***必须将品牌工作落到实处，扎扎实实地做好各项运
营、市场服务工作，深化品牌内涵，才能真正地使品牌拥有“打动”客户的力量。
生产
生产能力强；
质量有保障；
交期稳定，可靠；
研发
产品种类丰富；
有独特的产品；
工艺技术领先；
市场
对建筑外墙装饰与建筑风
格的理解；
专业的装饰方案建议；
专业的安装技术指导；
对客户需求做出快速反应
大量的成功项目案例；
企业品牌
***的品牌内涵
第 17 页
充分整合已有资源，利用多种媒介，加大***品牌的宣传力度
***文化石博物馆：
展示***的文化石成功项目案例，客户
回访的媒体文件，不同风格建筑所对
应的文化石装饰方案、装饰效果，形
象地展示***文化石的丰富业绩。
***文化石博物馆
***文化石宣传手册、宣传片
以多种媒介展示***品牌的
内涵，建立技术、产品、业
务系统稳定、可靠、优秀，
值得信赖的形象。
***文化石宣传手册，公司宣传片
以多种媒体介质宣传文化石知识的同
时，编制案例库，详细介绍公司的成
功案例与技术实力差的竞争对手的失
败装饰案例，教育客户，使客户对***
产生信赖感。
历史悠久 技术领先
产品、服务可靠 值得信赖
上海2010世博会宣传：
利用2010年上海世博会的机会，参与
中国国家馆的建设，以达到良好的宣
扬品牌、质量的效果。
第 18 页
在产品品牌的方面，组合利用产品特点与***能提供的服务，区隔
不同产品品牌，强化品牌形象
天然石材仿真程度高，装饰效果
好；
价格高；
高端品牌-针对优质客户
产
品
特
点
服
务
特
点
中低端品牌-针对小客户
参与前期规划设计，提供装饰方
案服务；
提供满意的打样服务；
交期短，交期的保障程度高；
品质稳定性高；
有安装施工技术指导服务；
天然石材仿真程度稍差，装饰效
果稍弱；
价格低；
不提供装饰方案服务；
不提供频繁的打样服务；
交期较长，保障程度低；
品质稳定；
无安装施工技术指导；
将***的服务能力融入品牌建设中，创造有别于竞争对手的品牌形象，服务于市场拓展的需要。
第 19 页
其次，分别与外部主流开发商、设计院建立双边沟通、交流的平台，
定期对话，增强***了解市场、把握市场，影响市场的能力
外墙装饰研讨会
其他开发商在外墙装饰、建造、
施工方面成功的项目开发经验；
***在相关项目上的外墙装饰经验；
***相关项目成功经验介绍；
***新产品、技术、标准研发信息；
开发商
与设计
院
***
设计规划、管理人员的建筑设
计风格、思路；
外墙装饰领域的新进展；
项目信息
设计规划、管理人员
市场、研发管理人员
专业交流的平台，打造专家的身
份；
学习开发商及各具体设计主管人
员的建筑设计风格与思路，跟踪
建筑风格的演变；
获得项目信息，服务于市场拓展
的需要；
获取市场趋势、客户需求变化信
息，获取产品研发所需的基础资
料；
向客户推广新产品的平台。
平台的作用与意义
第 20 页
为建设这一沟通、交流平台，***市场与研发部门日常需要进行大
量的准备工作
与主流开发商、设计院建立、维护日常关系；
组织编写典型项目案例，开展项目经验交流；
搜集市场信息，进行市场研究；
协调开发商相关人员、机构开展新产品的试用工
作；
组织开发商对新产品的试用状况做出评价，并制
作相关的媒体资料，为新产品的大规模推广做
准备；
组织新产品的推广工作。
市场部门
与市场部门联合研究市场趋势，开发新产品、技
术、标准；
跟踪新产品的推广使用工作，改进、完善新产品；
编写内部新产品试用评价报告；
改进、完善新产品、工艺设备、保障措施。
研发部门
为了切实有效地利用外部沟通、交流平台，市场部门与研发部门必须扎扎实实地协作展开新产品的研究、试用
与推广工作，才能取得预期的成果。
第 21 页
除此以外，***还应赋予基层销售人员以信息收集的职责，以充分
利用***销售网络覆盖全国的有利条件
区域市场信息
上海
北京
广东
四川
唯有将信息搜集、处理职责明确地分配给每一个区域，使全国的每一个区域都成为信息的收集、处理
中心，成为***的灵敏的触角，***才能耳聪目明，及时掌握市场信息、趋势变化，对市场做出准确、
快速的反应，满足市场竞争“快速”、“准确”的要求。重点大区设立市场专员。
竞
争
对
手
产
品
、
经
营
信
息
客
户
需
求
信
息
潜
在
项
目
信
息
项
目
进
度
信
息
市
场
趋
势
变
化
信
息
…
…
单纯依靠市场部人员搜集
市场信息，信息覆盖面，
时效性，准确性将难以满
足市场竞争的需要。
第 22 页
加强市场部、设计应用部、安装技术指导部门的人员建设，以增强
***对市场客户的技术影响能力
现有的能从技术角度影响客户
的人才储备很少，需要扩充至
15人以上的水平，才能满足各
地区进行技术营销的需要。
招聘 培训 使用
营销技术力量建设
在工程项目开始前，以技术专长参与客户的前期规划设计，提供装饰方案，引导、调节客户的需求，促进
***产品的销售和新产品的推广、应用。
对新招入的从事技术营销的人
员，需要加强文化石方面的培
训，增强其对文化石系列产品、
工艺、客户外墙装饰方面的理
解，以及参与客户方规划设计
的能力。
技术营销人员通过与客户方相
关技术人员的对接，促进产品
销售和新产品的推广。
针对成熟的技术营销人员，应
从薪酬、激励方面给予一定的
倾斜，给予较高的薪酬待遇。
否则，极易导致人才流失。
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目录
供应商需求及***职能战略体系
营销职能战略
研发职能战略
生产职能战略
财务职能战略
成本与绩效考核
人力资源与组织管控职能战略
第 24 页
***研发体系建设
工艺研发产品研发 研发机制
研发体系建设
通过产品研发，克服***现
有产品的不足之处，拓展
市场
通过工艺研发，提高生产
效率、生产能力，改进产
品质量
通过合理的研发机制，联
系市场与研发，引进、培
养、用好人才，不断提高
***的竞争力
第 25 页
作为***价值增值环节中的重要一环，研发是对***价值链中最重要
的核心环节之一
克服现有产品的不足，拓展市场应用空间
顺应市场发展趋势，在***降低制造成本的努
力中发挥重要作用
改进生产工艺，降低人力资源要素对生产能力
的约束，保障生产效率的提高，增强生产系统
对客户要求的适应能力
研究改进质量保障措施，平衡规模化生产与产
品质量的需要，建立质量保障标准文件，为生
产操作提供依据
研发的战
略意义
第 26 页
首先，***应着眼于市场拓展的目标，开发适应不同市场需求的以
水泥为基本介质的产品体系
产品研究方向
——克服现有
产品的不足，
拓展市场应用
空间
着眼于摆脱应用的建筑类型的限制，使水泥基的人造石
材产品不仅仅应用于别墅外墙，还可以应用于其他中、
高档住宅、商业地产、办公楼；
针对多种别墅风格，开发不同颜色、质感的文化石品种，
如砂岩和洞石，形成多种针对不同风格建筑的装饰方案，
扩大不同风格别墅选用***文化石的几率；
针对通用化需求研究、完善经典产品，以便实现产品的
规模化生产，以更低的成本、更快的速度提供给客户；
建筑类型
别墅风格
经典产品
打造外墙系统
研究文化石、砖与相关建筑产品融合，形成构件化的外
墙系统，缩短客户施工工期，实现外墙装饰与建筑产业
化、节能环保的有机结合。
第 27 页
同时，通过改进配方，降低生产与物流成本，扩大产品的应用规模
配方研究
针对未来市场重心转移，文化石产品价格
不断走低的趋势，改进产品配方，降低原
材料成本，提高利润率；
低成本化 轻薄化——扩大应用规模
针对现有文化石较重，铺贴高度受限的现
状，开展文化石尺寸重量，或安装方法上
的研究，使产品更轻、更薄，摆脱铺贴高
度的限制，扩大产品的应用规模；
随着未来文化石市场由一线市场逐渐向二、
三线城市转移，文化石所面临的成本压力
的加大，通过配方研究，降低文化石、砖
系列产品的配方成本，是提高竞争优势，
拓展市场的具有战略意义的手段；
传统上，由于文化石较重，因此铺贴高度
受限，导致应用规模有限，通过产品减轻、
变薄，不仅可以在现有销售网络的基础上
扩大销售规模，还可以起到降低生产、物
流成本的战略作用。
第 28 页
通过引进保温板等相关产品，形成体系化的外墙产品，增强产品竞
争优势，扩大销售
产品体系化研究
体系化产品开发的意义
便于产品与外保温层的结合，提高
安装高度，扩大产品的应用规模；
降低客户对文化石、保温层的安装
需求，缩短外墙施工工期；
满足房地产节能、环保的发展需要，
更能在未来进入现有非节能建筑的
节能化改造市场。
体系化的产品研发不仅符合房地产产业化、节能、环保的发展趋势，更可以体系化的产品研发手段实施
相关多元化，给***未来的发展带来新的增长点。
产品开发
安装工艺研究
文化石或其它水泥
为基础的系列产品
保温板等产品
通过产品组合与安装工
艺的一体化研究实现产
品体系化。
第 29 页
此外，***应组织公司内外部力量，开展工艺研发工作，保障生产
的顺利进行
生产工艺研究
开展生产线工艺、设备研究，以改进
生产效率，提高生产速度，降低生产
线对工人的需要，便于快速建立生产
能力，降低生产能力对普通工人的需
要。
生产能力
工艺研发是企业竞争力的一个重要方面。中国的研究机构研发出了不少好的产品，但由于缺乏可靠的工艺生
产手段，导致生产出来的产品无法经济、可靠地满足客户的要求。***应当对工艺研发加以充分重视。
工期
进行工艺研究，缩短文化石类产品对
养护的时间要求，从而加快文化石系
列产品的生产速度，满足客户的交期
要求。
第 30 页
在质量建设方面，着重强调工艺研发的牵引作用、质量管理的标准
化职能
工艺研发的目的是为了确保产品质量与规模上
生产之间的平衡。
工艺研发的一个重要结果是满足于上述步骤的
最佳的操作方法、程序与步骤，在满足客户对
产品质量要求的同时，实现规模生产，以符合
企业对利润的要求。
因此，在制定相关的质量控制标准、手册时必
须发挥工艺研发的牵引作用。
生产质量控制
工艺研发牵引
开展产品生产质量保障的操作方法、步骤的规
范、整理工作，并统一推广到全国各地的各生
产厂，使各厂使用相同的方法、标准，保证各
厂出厂产品的质量的稳定性。
质量管理标准化
第 31 页
同时，加强设计应用管理与打样的协作，提高打样的准确率，降低
打样成本
装饰方案的实现
设计应用部
获取市场信息，拉近市场与研发之间的
距离，牵引产品研发；
以对装饰方案的理解指导打样工作，提
高打样工作的准确率；
以技术专长影响市场，促进销售，同时
减少不必要的打样工作，降低打样成本。
样板质量控制
减少打样数量，提高打样质量，确保打
样成功率。
尽量确保各地工厂所采用的原材料的一
致性，避免重复打样。
设计应用人员要求具有较高的技术能力，起到衔接市场与研发的作用。***只有同时兼具对市场与技术的双
重理解才能研发出有效的产品。
研发部最好也有相当
于设计应用管理岗位
的人员，以便更好地
联系市场与研发
第 32 页
为此，我们建议在研发部下设专门机构或岗位，负责工艺、质量研
究工作
负责研究市场需求，
将市场需求转化成有
形的产品；
研发部
新产品研发 工艺设备研发 打样
负责研究生产工艺，
保障规模化生产，并
研究规模化生产条件
下的质量保障措施；
研发是企业联系市场与内部生产部门的重要环节。针对***当前现状，和工艺保障与质量保障之间密不
可分的关系，我们认为有必要在***研发部现有组织结构的基础上，增加工艺设备研发岗位。在开发具
有市场需求潜力的有竞争力的产品的同时，研究满足大规模、经济方式生产的相关措施，增强市场与生
产之间的联系，保障市场和生产的需要。
负责日常样品打样工
作，满足生产需要。
在现有研发部基
础上增加工艺设
备研发职能，改
进生产条件
第 33 页
在研发的运作机制方面，重视研发与市场部门和生产部门的结合
研发信息获取 新产品推广
生产工艺与质
量改进
研发人员与生产一线
建立定期交流机制，
针对一线生产实际，
研究生产工艺与质量
保障措施改进方案，
平衡产品质量与产量
两方面的要求；
研发人员与市场人员
利用对外交流活动，
共同推广***开发的新
产品；
新产品开发
公司建立连接内外部
的沟通交流渠道与机
制，确保公司与合作
的设计院、房地产开
发商的设计管理部门
交流渠道的畅通；
研发人员在从内外部
交流渠道获得的及时、
准确的信息的基础上，
准确把握市场需求，
开发满足市场需要的
新产品；
产品试用
研发与市场配合，共
同推进、跟踪新产品
的试用情况，了解产
品试用过程中发现的
问题，及时进行改进；
产品改进
研发人员利用内外部
沟通交流渠道，掌握
竞争对手的产品状况，
了解***产品在使用中
的优势与不足，有针
对性地改进产品；
与
市
场
结
合
与
生
产
结
合
第 34 页
在培训与激励方面，切实注意确保研发人员能力的培养与充分发挥
研发人员定期参加内部培训，接受有
关市场需求特点，趋势变化等方面的
知识，使产品的研发改进工作与市场
需求变化有效结合；
新入职的研发人员到生产单元实习，
熟悉生产过程织及质量保障的特点，
以使研发、改进的产品能更有效地与
生产衔接，兼顾质量与数量的需要。
研发是价值增值的重要环节，对***的
发展具有战略意义。因此，对研发人
员不能采用与普通工人一样的激励方
式。对重要的研发人员，应当采取与
市场、销售人员一样的分红，股权激
励等措施，以充分调动其积极性，发
挥其创造力。
研发人员的激励研发人员培训
合格的研发人才
可以为***所
用的能力
充分发挥研
发人员的能
力
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目录
供应商需求及***职能战略体系
营销职能战略
研发职能战略
生产职能战略
财务职能战略
成本与绩效考核
人力资源与组织管控职能战略
第 36 页
生产体系的建设主要围绕以下方面展开
以市场覆盖确保获得市场份额
交期
生产能力
质量
成本网络布局
生产系统建设
以生产能力确保交期 以成本确保公司获得利润
第 37 页
首先，在云南、广东等重点区域，加强生产网络布局，确保缩短交
期，降低物流成本
***生产网络布局
上海
北京
郑州
广东
四川
***的工厂
生产工厂的规模必须能基本满足所服务的核心市场的需要；
同时，生产工厂应尽可能靠近市场，以缩短交期，并降低物流成本，提高公司业务的竞争能力和利润率。
广东市场容量大（年600万平方米以上），市场
增长速度快（年32%），建议加强广东工厂的生
产能力，以扩大对东南地区市场的辐射力。
云南市场市场容量较大（年200万平方米以上），
市场增长速度快（年40%），为服务于竞争的需
要，建议在当地增设工厂，以增强市场竞争力。
1
增强北京工厂生产能力，以提高***在北京、华
北、内蒙地区市场的竞争力。
利用郑州工厂的成本优势辐射华中市场。
2
3
4
第 38 页
其次，从人员、生产线工艺改进、模具使用管理等方面加强生产能
力建设，以强大的生产能力确保市场覆盖面
建立内部培训机构，加
强操作工、技术人员的
培训工作，提高合格的
工人与技术人员数量，
对技术要求强的工种做
一定的储备，确保生产
能力的扩充有充足的人
力资源做保障；
建立常用模具的储备，
以增强生产系统的反应
灵活性；
加强模具的使用、维护
的考核与管理，提高模
具的使用寿命和效率；
生产能力
确保强大的生产能力，是确保获得市场覆盖率的重要手段。***采取了低资产密集度的生产能力建设方式，风
险程度低，而可靠性高，在后续工厂建设中值得推广。
人员 生产线工艺改进 模具使用管理
通过工艺技术研发、技
术改进工作，提高生产
线自动化、流程化程度，
减少生产线人员配置，
提高人员的利用率，降
低生产能力形成对人员
的依赖；
尽量减少土地、厂房等
与生产能力不直接相关
的资产投入，降低固定
资产比例，降低生产能
力建设的投资风险；
资产结构
第 39 页
另外，对于成熟畅销产品，公司销售与生产部门应共同协商，预备
库存，有利于从质量、交期等多方面提高服务水平
销售的季节性因素造成生产波动大，不利于提
高生产能力利用率，降低成本；
不同季节生产的产品颜色差异大，品质稳定性
难以保证，容易引起客户不满；
客户交期要求越来越高，集中大量生产容易造
成生产混乱，不利于提高服务水平；
1
2
3
当前生产矛盾
预先生产成熟、
销量较稳定的产
品，保持一定的
存货
更高的生产能力利用率，从而降低生产成本；
更好的品质，更短的交期，和更高的客户满意度；
对销售、市场的预测能力有较高的要求，所备库存必须为经典产品。
第 40 页
此外，对各地工厂管理实行标准化、信息化、以及集中管理，以提
高生产资源的利用效率
工
厂
管
理
标
准
化
管
理
信
息
化
管
理
集
中
管
理
各地工厂采用统一的管理标准，建立符合主
流开发商战略伙伴要求的规范化的管理；
对同一种产品，所有工厂采用统一的生产方
法，步骤，质量控制标准，以确保各地工厂
生产质量的均一性
建立连接各地工厂的信息化网络，各地生产
信息及时、准确上报，为集中管理提供切实
的基础；
在理顺流程的基础上，逐步运行ERP系统，加
强业务系统的流程化、信息化管理。
公司总部对各地工厂的生产、库存进行统一
安排，以确保公司资源的有效利用；
规范、可靠的生产运
营体系，符合开发商
对战略合作伙伴的预
期；
实现对资源的集中、
统一管理，使资源利
用效率最高；
第 41 页
建立独立的质量监督
质量控制与规模生产之间存
在一定的矛盾对立关系。在
生产与质量控制一元化领导
的情况下，过于偏重于规模
生产的需要，则有可能压制
质量控制，造成质量不佳的
产品流向市场，损害企业的
品牌形象。
因此，有必要以独立的质量
监督机构开展质量监督、控
制工作。在开展质量监督工
作的同时，根据工厂的需要，
针对基层员工组织开展相关
技术培训工作，以提高工厂
整体的质量建设水平，确保
产品质量的稳定性。
独立的质量监督
第 42 页
在成本管理方面，***需要以综合的手段来降低全业务成本
全业务成本
配方成本 制造成本 应收账款成本存货成本 物流成本
降低成本是***未来发展的一个重要策略。成本的降低涉及多个业务环节，不是生产单方面的努力就可以降低
***的整体成本水平的。
成本不能单独依
靠生产来降低，
我们将在后续部
门综合讨论。
第 43 页
目录
供应商需求及***职能战略体系
营销职能战略
研发职能战略
生产职能战略
财务职能战略
成本与绩效考核
人力资源与组织管控职能战略
第 44 页
***目前采取的是粗放型增长方式，难以为继
***如果未来发展保持现有模式，将不可避免地面临资金紧张问题。
应收账款与存货增
长速度远远高于销
售。到2009年上半
年底，应收账款一
项已经达1亿元，超
过了同期销售收入。
2006年至2008年销售收入年均增长50%
2006年至2008年应收账款年均
增长165%；
2006年至2008年存货年均增长
70%；
第 45 页
为缓解公司的现金流紧张的局势，必须首先明确财务与业务在现金
流管理上各自的责任
现金循环是由于业务活动而产生的，业务对现
金流的紧张负有主要责任，有义务采取积极的
活动改变现金流紧张的状况；
原材料库存 产品库存
应收账款现金
制定相关财务制度，对现金循环状况及时跟踪、
预警；
对违反制度的业务活动有否决权；
建立个人、区域、公司业务现金流状况三级预
警机制；
业务系统 财务部
行动 监督、预警
良好的现金循环
第 46 页
为实现对现金流状况的有效监控，***需要建立以订单全过程跟踪
为基础的存货、应收账款预警管理机制
对每一笔业务的订单执行状况，进行准
确的跟踪；
客户名称
区域名称
业务人员名称
订单编号
订单执行状况（生产、生产存货、物流、
应收账款）
……
个人、区域、公司三级预警机制：存货、
应收账款占销售收入比例限额（绿线、
黄线、红线）；
客户的应收账款占对其销售额的比重；
区域应收账款占其销售额比重；
区域存货占其销售额比重；
业务员应收账款占其销售额比重；
业务员存货占其销售额比重；
……
订单跟踪系统 存货、应收账款预警机制
财务对公司业务运转状况及时进行动态
跟踪；
业务对财务提示的预警信息及时进行处
理，改进业务；
第 47 页
同时，从原材料采购、库存、应收账款管理等方面采取如下措施加
强资金流动性，缓解资金压力
按照合同约定，尽
可能迟延付款，以
从供应商处获得融
资便利；
原材料库存 产品库存 应收账款
1
降低库存，加速库
存周转，以减少业
务运营上的资金占
用；
2
向客户提供按期回
款的折扣优惠，加
强应收账款回收，
降低资金占用；
3
将库存、应收账款
状况纳入生产、销
售人员的绩效考核
指标体系，严格考
核；
4
在这些资金融通活动中，财务也非常需要业务人员的支持。如果业务人员认为这种资金融通活动是财务自身的
事情，那么财务的现金流管理、融通工作将很难得到切实有效的开展。
鼓励业务人员与优
质开发商开展业务
，并利用银行保理
业务，将应收账款
卖给银行，加速货
款回收；
5
第 48 页
在预算管理方面，***需要长期不懈地进行经营、财务数据的积累
工作
有效的预算管理需要长期的数据积累，建立业务活动与财务效果之间的关系。在此基础上才能对未来
业务的发展和财务结果进行相对可靠的预测，并在实际执行中对预算进行跟踪调整，改进业务活动，
才能真正获得执行预算管理的价值。
业务运营与财务
数据积累
建立业务运营数
据与财务数据之
间的量化关系
理解业务活动与
所需财务资源之
间的关系
1 2 3
动态的业务活动
跟踪、反馈与改
进
4
有效的预算管理
第 49 页
目录
供应商需求及***职能战略体系
营销职能战略
研发职能战略
生产职能战略
财务职能战略
成本与绩效考核
人力资源与组织管控职能战略
第 50 页
在成本管理方面，***需要以综合的手段来降低全业务成本
全业务成本
配方成本 制造成本 应收账款成本存货成本 物流成本
降低成本是***未来发展的一个重要策略。成本的降低涉及多个业务环节，不是生产单方面的努力就可以降低
***的整体成本水平的。
第 51 页
在降低制造成本方面，要充分发挥研发的主导作用
全业务成本
配方成本 制造成本 应收账款成本存货成本 物流成本
在保证产品性能的前提下，尽量采用低成本原材料，以降低产品的配方成本，从源头上控制成本；
开发轻、薄产品，有利于降低原材料的生产成本、制造成本，存储过程中的仓储成本，以及物流运输成本；同
时，还有利于拓展市场，扩大销售；
改进生产工艺，以降低生产过程中的物料损耗与回收再利用；
研发
第 52 页
对生产部门重点考核制造成本和自身原因造成的存货成本
全业务成本
配方成本 制造成本 应收账款成本存货成本 物流成本
依据标准配方成本考核制造成本的达标率，并给以相应的奖惩；
依据模具使用的标准规定，确定各批次产品所应分摊的模具成本；
明确研发与营销各自所应承担的打样成本比例，分别予以考核，杜绝打样过程中的浪费；
区分库存中的营销库存与生产库存，分清责任，按照公司的资金成本，考核营销与市场应当分担的成本责任，
并予以相应的奖惩；
根据产品的库存时间，确定仓储费用，分别计入生产成本与营销成本；
根据产品的库存时间，确定库存的贬值概率，并相应地考核相关责任部门的责任。
以严格的管
理控制成本
第 53 页
对于其它存货成本、物流成本和应收账款成本，也按照相应的责任
归属，采取相应措施
全业务成本
配方成本 制造成本 应收账款成本存货成本 物流成本
根据物流过程中的产品损失率，明确生产、物流与市场各自所应承担的责任，计算所应承担的责任；
研发开发出轻、薄的产品，也可以极大地降低产品的仓储、物流成本；
应收账款也是公司的重要资源，应收账款回款时间越长，表明公司资源的利用程度越低。***应根据应收账款
占用的时间，计算营销所应承担的资金成本，以加速应收账款回收，降低资金成本；
同时，公司可以制定相应的财务政策，对客户按期回款，提前回款的行为给予一定的折扣补偿，以降低综合资
金成本。
以严格的管
理控制成本
第 54 页
销售业绩的取得是消耗内部产生的大量资源的结果
创
造
资
源
，
积
累
资
源
大
量
的
投
入
是
海
平
面
下
的
冰
山
有
效
地
利
用
内
部
资
源
，
完
成
销
售
客户/市场
销售
获取订单
内部资源的有效利用
应收账款的有效回收
市场
调节、引导客户
需求
协助新产品推广
研发生产
物流
业
务
/
销
售
网
络
运
营
体
系
支
持
体
系
业
务
服
务
体
系
资金运营信息 人力资源绩效评估
创建品牌
获取市场信息
综合服务支持
工艺改进，实
现规模化生产
传达市场需
求信息
将市场需
求转化成
有形的新
产品；
以最经济的方式
建立生产能力并
有效利用，保障
质量、交期
安全运输，降
低运输成本
新产品的试用、
改进及推广；
第 55 页
当前，公司资源存在极大的浪费现象
有效库存：有订单的库存；
无效库存：由于多做、颜色不符合要求、或业务人员、客户取消订单而产生的库存，再利用的可能
性较低的库存；
呆滞品：没人要，很难卖出的库存；
实际库存已超出库
容能力，致使个别
工厂不得不租借场
地，才能继续展开
生产。
无效库存与呆滞品占
库存总量的38%。大量
的资金被闲置、浪费。
第 56 页
在应收账款方面，问题也比较严重
按照目前公司的销售与应收账款、存货状况，公司每产生一元钱的销售，就需要在存货、应收账款上投入
元钱。按照当前的模式，如果销售收入达到5亿元，***就需要在库存、应收账款上投入亿元。
数据来源：***财务报表数据，2009年数据为预测数据
现有增长方式
不改，***将
难以取得更大
的发展。
第 57 页
市场损失成本
内部业务成本
销售职能应当恰当地平衡市场损失成本和业务成本之间的关系
VS
内部全业务成本
由于客户要求的服务水平的提高，
增加了内部综合业务成本，使内
部收益降低
外部市场成本
由于客户要求得不到响应，导致
客户关系受损，市场份额丧失，
长期利益丢失
第 58 页
但当前对销售部门没有依据各相关方的资源占用、消耗情况考核其
贡献，导致业务系统资源产生极大的浪费
个人获得了提成，公司为此却为此损耗了过多的资源，业务系统效率降低，浪费严重。公司面临的资
金短缺困境实质上是运营管理机制不合理，与公司内部绩效评估体系不完善有密切关系。
使命
个人提成主要与销售收入挂钩，而与为取得订单而从公司获得的支持（资源消耗）无关。
为了提高获得订单的可能性，承诺过多的打样，打样数量多，增加了打样成本；
对由于自己失误而造成的无效库存、呆滞品不承担责任，公司库存资金占用严重；
对应收账款回收问题不关心，致使公司应收账款账期不断延长，资金占用加剧；
只要能拿到订
单，不管为此
会导致运营系
统将会产生多
少耗费。
不能合理地调节客户的期望，加急订单频频，加大了生产的波动性，
致使相关的研发、生产系统受到很大的压力。为应对加急生产要求，
公司不得不建立很高的生产能力，资源消耗增大；
能力
不理解内部相关部门的工作流程及能力，对顾客随意承诺；
考核
历史因素
当前销售人员个人的提成比例低，不足以涵盖存货、应收账款方面的资源消耗，故而长
期以来未对存货、应收账款情况予以考核；
第 59 页
对资源生产部门没有按照其资源生产效率来组织考核
一定的运营服务水平是与相应的资金投入相联系的，不考虑资源消耗，单纯看服务水平是不合适的。
运营考核指
标体系
运
营
预
算
控
制
率
发
货
额
可
比
产
品
标
准
成
本
降
低
率
区
域
满
意
度
客
户
质
量
退
货
率
订
单
交
货
平
均
及
时
率
生
产
合
格
率
…
…
制造成本是多
少？与标准制
造成本的偏差
率是多少？
产品合格率是多少
？与要求水平有多
大差距？
整个系统的生产能力是多大？在
该生产能力条件下的正常交期应
该是多少？利用率是多少？因生
产原因而造成的库存成本是多少
？
第 60 页
***应当从控制客户期望、加强业务系统能力建设两方面入手，平
衡内部业务成本与外部市场成本，提高资源使用效率
对大小客户采用不同的服务标准，不同的交期保障水
平；
销售人员在与客户商讨制定相应的商务条款时必须考
虑到公司业务系统的承受能力，对各环节成本可能产
生的影响，以确保公司整体利益。
对计划外的加急订单，公司应制定相关政策，将因加
急生产而增加的成本列入销售人员的考核指标，以控
制加急订单的比例，降低紧急生产对业务系统的冲击。
公司对加急订单占总订单的比例应设立合理的比例限
制，对紧急订单超出规定比例的，予以考核，以降低
综合业务成本
公司应以尽可能低的成本，建立与规划中的辐射市场
容量相适应的生产能力，增加业务弹性，降低市场损
失成本；
公司在做业务系统的生产能力建设规划时要留有余量，
以保证业务系统有适当的应对紧急订单的能力；
控制客户期望，确保客户要求的服务水平在自己现有
的业务系统服务能力范围之内
加强生产能力建设，以提高服务水平，满足客户要求
平衡内部业务成本与外部
市场成本之间的矛盾
第 61 页
为此，***应当建立并完善绩效体系
完善公司绩效管理体系
建立以战略为导向、
KPI为核心、可操作性
强的绩效考核管理体系
以平衡计分卡四维度，
将公司目标层层向下分
解，形成KPI指标，使
员工的行为与公司目标
紧密相联，引导员工走
向公司期望的方向，促
进公司目标的实现
客观评价员工绩效，将
考核结果与薪酬激励、
培训发展紧密结合，奖
优罚劣，增强公平性，
提升员工满意度，鼓励
持续改进
高层管理者：
面对公司目标
和市场压力
中层管理者：
面对部门目标
个人业绩
公司业绩
部门业绩
公司级目标
部门级目标
公司
部门
个人
岗位目标
分
解
并
推
动
基层员工：
面对任务目标
和业绩压力
财务指标 内部运营指标 客户指标 学习成长
平衡计分卡指标体系
分
解
纬
度
第 62 页
尤其是重点针对资源的生产与使用，设置不同的考核指标
交期缩短，波动大，导致加急生产
而产生的额外费用，包括工人加班
费用
打样费用
因销售而产生的有效库存、无效库
存、呆滞品的库存
应收账款超过公司规定而产生的应
收账款
高效的资
源生产与
使用
实际产品成本
产品质量合格率
标准配方成本的达标率
因生产原因造成的库存成本
工厂——高效的资源生产 销售——高效的资源使用
第 63 页
逐步实现销售按利润的一定比例提成，而生产按其向销售所提供的
服务的水平获得奖励
现有的生产体系，现有的人员、设备、生
产线条件下，所应该达到的服务水平
成本；
质量合格率；
交期保障水平；
生产能力利用率；
单位生产能力投入成本；
按照实际达到的服务水平，对生产岗位关
键人员提供奖励；
各区域、个人销售提成应当考虑以下因素：
出厂成本，含因销售原因而产生的各种
库存费用，如无效库存、呆滞品库存；
按一定比例分摊的打样成本；
物流成本；
因销售的原因而产生的货物破损成本；
应收账款超出收款期而产生的资金占用
成本；
根据市场成熟程度的不同，比例有所差
异的销售费用；
根据各区域成熟程度的不同，提成比例应
有所差异，以服务于特殊市场拓展的需要。
工厂——高效的资源生产 销售——高效的资源使用
第 64 页
目录
供应商需求及***职能战略体系
营销职能战略
研发职能战略
生产职能战略
财务职能战略
成本与绩效考核
人力资源与组织管控战略
第 65 页
***公司总部的现有组织结构
***石材
营
销
中
心
办
公
室
大
客
户
部
建
安
公
司
市
场
部
客
服
部
外
贸
部
总裁办 财务中心营销中心 运营中心
人事行政
中心
运
营
中
心
办
公
室
研
发
部
制
造
部
采
购
部
计
划
部
物
流
部
零
售
部
人
事
行
政
部
体
系
管
理
部
设
计
应
用
部
人
力
资
源
部
培
训
部
行
政
部
第 66 页
未来***公司总部的组织结构做如下调整
赋予总裁办以战略管理职能，负责组织战略的规划、实施工作；
运营中心人事行政部划归人事行政中心管理；
研发部升级为研发中心，下设产品研发部、工艺研发部、质量管理部三个部门，加强研发管理，及质量的独立
管理职能；
将计划部、采购部、物流部、零售部从运营中心剥离出来，成立支持中心，协助运营中心做好工作；质量部同
时划归支持中心，加强质量控制工作；
***石材
营
销
中
心
办
公
室
大
客
户
部
建
安
公
司
市
场
部
客
服
部
外
贸
部
总裁办 财务中心营销中心 运营中心
人事行政
中心
产
品
研
发
部
工
艺
研
发
部
体
系
管
理
部
制
造
部
计
划
部
物
流
部
零
售
部
采
购
部
设
计
应
用
部
人
力
资
源
部
培
训
部
行
政
部
支持中心研发中心
运
营
中
心
办
公
室
质
量
部
数据统计部
第 67 页
在销售方面，我们认为在未来***管理规范化程度有较大程度提高
后，组建由公司总部控股的销售公司
公司服务支持平台
公司对各工厂实行统一管理，集中调配各生产厂的资源，以提高资源利用效率；生产
财务 公司对各销售公司提供统一的资金结算服务，实行集中的财务监管；
其它职
能服务
公司对各销售公司提供统一的人力资源培训服务，重要岗位推荐、招聘服务等；
公司向
各销售
公司提
供统一
的服务
支持
各销售公司在***公司的统一的销售政策的指导下，对各自责任区域内的市场自行组织开发；
销售公司由总公司控股，销售公司骨干员工持股；
销
售
公
司
销
售
公
司
销
售
公
司
销
售
公
司
销
售
公
司
销
售
公
司
销售公
司与员
工充分
利用总
公司所
提供的
资源，
创造利
润
第 68 页
在组织管控方面，总公司可以通过制定销售政策，对各销售公司实
行战略控制
运营管控型是指总部从战略
规划制定到生产运营都实行
集权管理。
组织管控模式
运营管控型 战略管控型 投资管控型
战略管控型是一种集权与分
权相结合的管控模式，指集
团总部负责集团的战略发展
和重大资源配置，下属企业
在总部的指导下制定自身的
业务战略规划，并经总部审
批。
投资管控型是分权程度最高
的一种管控模式，指集团总
部只负责财务业绩和资产运
营，以及对外部企业的收购、
兼并工作；下属企业每年只
要达成财务目标即可。
为保证对全国市场的协调、统一发展，公司总部必须对各销售公司的行为，利用制订相应的销售政策进行指导；
公司的资源必须进行统一集中的使用和管理，如果分散在各销售公司下面，由其进行直接管理，会造成资源的
极大浪费，因此，不能采取运营管控的方式，宜采取战略管控模式，通过制订战略规划、销售政策对销售公司
的业务活动进行指导。
第 69 页
股权激励是一种将经理人团队融入股东团队，使其与股东利益共享，
重视公司长期价值实现的激励方式
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与
企业决策承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
通常情况下，经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，人追求的目标是不一致的。股东关心的是公司长期
价值的增加，希望其持有的股权价值最大化，而经理人的收入与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长
期价值关系不明显，有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。
对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。
因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。
公司
经理人 股东
短期利益 长期价值
第 70 页
常见的股权激励模式有以下几种
股
权
激
励
模
式
业绩股票
是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则
公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
股票期权
是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则
公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
虚拟股票
是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股
价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
股票增值
权
公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量
的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。
管理层收
购
公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风
险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。
延期支付
股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，
以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。
员工持股
公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买、或激励对象自行出资购买公
司股票。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。
账面价值
增值权
起初公司给予或员工购买一定的公司股份，期末按每股净资产的增量和名义股份的数量
来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。
第 71 页
我们建议***按照业绩股票与虚拟股票相结合的方式授予企业核心
人才以一定数额的股票，以使核心人才与企业共同发展
***还没有上市，采用传统的股票激励方法难以取得有效的激励；
建议***对核心人员，按照业绩股票与虚拟股票相结合的方式，根据员工的业绩表现，动态增减员工所持的业绩
股票；
员工按所持股票数额的多少，在提成之外，享受分红；
在时机成熟，***上市时，将这种虚拟业绩股票转化为正常股票；
股权激励模式
业
绩
股
票
股
票
期
权
虚
拟
股
票
股
票
增
值
权
管
理
层
收
购
延
期
支
付
员
工
持
股
账
面
价
值
增
值
权
第 72 页
在人力资源方面，***首先应该梳理清楚当前的主要业务流程，在
此基础上明确各岗位的职责、考核指标，为未来上马ERP做准备
ERP必须以流畅的组织流程为基础，当组织固有流程混乱或组织流程与ERP流程冲突时，ERP往往会干扰组织业务
的顺利展开。
市场信息 打样 订单确认
生产交货
业务流程
1
岗位职责说明书
2
绩效合同
3
建立适合组织运行需要的
流程体系
根据流程需要确定岗位职
责
根据岗位职责要求确定绩
效指标
第 73 页
其次，***应当建立内部培训机构，对公司人员进行系统的业务知
识培训工作
***内部培训机构
作用
内部之间相互
交流、学习的
平台；
培养熟悉***业
务的人才；
加强***各项业
务之间的相互
协调；
师生来源 教学内容 实习 考核方式
人人都可以是
老师，人人又
都是学生；
选取各岗位的
优秀人员充当
老师，对公司
的重点培养对
象或全员进行
培训；
老师不脱产，
按课时享受津
贴。
销售、市场、
研发、生产等
各个岗位的业
务开展情况，
使参加的学员
能更深入地了
解***各岗位业
务是如何开展
的，从而增加
组织的协调能
力。
选择重点业务
流程，组织学
员轮岗实习，
实际体验各岗
位工作开展情
况，其中包括
在生产一线的
短时间实习。
由各相关部门
出题，人力资
源部门组织，
按照各岗位的
要求，对参加
学习人员进行
考核、评级，
不达标者不能
正式入职或晋
升。
第 74 页
发展战略 / 目标
组织 / 流程
管理体系
战略递进（硬件）
1
2
3
精神文化
1
制度文化
2
行为文化
3
文化递进（软件）
• 成功要素：企业的长久发展离不开战略和文化的共同协调
发展
• 战略递进：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同
目标要求调整结构流程和管理体系
• 文化递进：企业文化需要内化于心、物化于制、固化于行，
形成体系性建设
• 协同发展：文化引导企业的长久发展，战略实现企业的近
期目标，文化与战略互为依存，共同发展
建立共同的认知标准
引导不同的认知理念
问题7-6： 您对公司企业文化
建设现状如何评价？
没有形成完善的
企业文化体系
价值观散乱，
亚文化滋生
问题7-9：您认为公司现有文
化的消极因素有哪些？
员工缺乏归属感和认同感
责任感不强
通过建立“共同的认知标准”，减少分歧，降低内耗，使
组织内部能够高效配合、提升效率，获得经营优势
同时适时启动企业文化项目，在组织内部建立共同的文化认知标准
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谢
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