（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国在线招聘行业
竞合策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国在线招聘行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业竞合策略概述 ............................................................................................................................8
第一节 在线招聘行业竞合策略研究报告简介 ....................................................................................8
第二节 在线招聘行业竞合策略研究原则与方法 ................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义 ......................................................................................11
一、研究企业竞合策略的重要性 ................................................................................................11
二、对我国企业的实践意义 ........................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国在线招聘行业市场深度调研........................................................13
第一节 在线招聘概述 ..........................................................................................................................13
第二节 我国在线招聘行业监管体制与发展特征 ..............................................................................13
一、境内行业主管部门和监管体制 ............................................................................................13
二、境内行业的主要法律法规 ....................................................................................................14
三、境内产业政策 ........................................................................................................................16
四、境外产业政策及管理体制 ....................................................................................................19
五、行业经营模式 ........................................................................................................................20
六、行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................................21
七、行业与上下游之间的关系 ....................................................................................................21
第三节 2019 年中国人力资源服务行业整体发展情况分析 .............................................................22
一、人服行业：朝阳产业空间大，享产业升级与人才双重红利 ............................................22
（一）行业空间：朝阳产业，有望保持约 20%的复合增速....................................................22
（二）驱动力：向第三产业升级与毕业人才供给增加的双重红利 ........................................23
二、市场细分：在线招聘标准化最高，灵活用工抗周期最强 ................................................26
（一）分业务：“在线招聘”及“灵活用工”子赛道更优 .............................................................26
（二）分层次：中高端招聘周期属性强、蓝领招聘消费属性强 ............................................27
第四节 2019 年中国在线招聘行业发展情况分析 .............................................................................28
一、商业特性：强网络效应形成卡位优势，高标准化易形成规模优势 ................................29
二、2019 年中国在线招聘行业发展情况分析 ...........................................................................31
（一）美图、美团进入在线招聘行业 ........................................................................................31
（二）58 同城挑战智联招聘、前程无忧 ...................................................................................31
（三）“新秀”挑战失败 ..............................................................................................................32
（四）美图、美团能搅动在线招聘行业“死水”吗？ ............................................................34
三、行业存在的问题及建议 ........................................................................................................36
（一）新玩家入局，只是变成“效率高”的中介？.....................................................................37
（二）还差一把催开“沸水”的火.................................................................................................39
（1）提升匹配效率与精确度 ......................................................................................................39
（2）打造全生命周期产品 ..........................................................................................................40
（3）构建全产业生态圈 ..............................................................................................................40
第五节 2018-2019 年我国在线招聘行业竞争格局分析....................................................................41
一、不同子市场龙头实现错位竞争 ............................................................................................41
二、在线招聘各赛道均有巨大机会 ............................................................................................42
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第六节 重点企业分析 ..........................................................................................................................42
一、58 同城——卡位 3 亿蓝领招聘市场，品牌知名度极高，综合护城河深厚 ...................43
二、前程无忧——卡位 1 亿存量毕业生招聘市场，招聘网络和规模效应最显著 ................43
三、有才天下猎聘——卡位年薪 10 万以上中高端招聘市场，“BHC”联动模式创新性强 ..44
第七节 企业案例分析：Recruit 成长史 .............................................................................................44
一、公司概览：日本人力资源及生活服务巨头 ........................................................................44
（一）发展历程：从纸媒招聘到在线生活服务，再到国际市场扩张 ....................................44
（二）业务贡献：灵活用工收入贡献过半、生活服务利润贡献过半 ....................................46
二、业务解析：生活服务深耕本国，人力资源服务拓展国际 ................................................47
（一）Media&Soluations：日本最大综合信息提供商，品牌知名度高 ..................................48
（二）HR Technology：全球最大在线求职搜索引擎，技术创新能力强 ..............................50
（三）Staffing：全球第五大灵活用工服务提供商，国际可拓展空间大 ...............................52
三、缘何成功：秉持优秀基因，乘时代东风 ............................................................................54
（一）优秀的基因：先发优势与赛马机制，打造 C 端强生态 ...............................................54
（二）时代的东风：灵活用工兴起和技术赋能 HR 业务.........................................................56
第八节 2019-2025 年我国在线招聘行业发展前景及趋势预测........................................................57
一、行业空间：招聘市场扩容叠加线上化率提升，推动行业持续成长 ................................57
二、风险提示 ................................................................................................................................58
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................60
第一节 竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................60
第二节 竞争合作理论的研究 ..............................................................................................................60
一、竞争合作的概念和内涵 ........................................................................................................60
二、竞争合作理论的代表人物及主要观点 ................................................................................61
三、竞争合作理论的最新发展动向 ............................................................................................62
第三节 竞争合作企业间关系的研究 ..................................................................................................62
一、企业间的关系 ........................................................................................................................63
二、竞争合作关系 ........................................................................................................................64
三、竞争合作关系的演进 ............................................................................................................64
第四节 竞争合作模式的研究 ..............................................................................................................66
一、按照竞争合作的程度细分 ....................................................................................................66
二、按照竞合双方资源维度细分 ................................................................................................66
三、按照竞合战略的功能细分 ....................................................................................................67
四、按照价值链环节细分 ............................................................................................................68
五、按照具体的合作方式细分 ....................................................................................................68
第五节 建立竞合模式模型 ..................................................................................................................70
一、与供应商的竞合模式 ............................................................................................................71
二、与客户(购买方)的竞合模式 .................................................................................................73
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................74
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................74
五、与潜在进入者的竞合模式 ....................................................................................................75
六、与竞争对手的竞合模式 ........................................................................................................75
第六节 结论 ..........................................................................................................................................76
第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据 ..............................................................................................78
第一节 企业竞合策略规划的制定原则 ..............................................................................................78
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一、科学性 ....................................................................................................................................78
二、实践性 ....................................................................................................................................78
三、前瞻性 ....................................................................................................................................78
四、创新性 ....................................................................................................................................78
五、全面性 ....................................................................................................................................79
六、动态性 ....................................................................................................................................79
第二节 企业竞合策略规划的制定依据 ..............................................................................................79
一、国家产业政策 ........................................................................................................................79
二、行业发展规律 ........................................................................................................................79
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................80
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................80
第三节 影响竞合策略的主要因素 ......................................................................................................80
一、影响竞合策略的主要因素 ....................................................................................................80
二、诱发企业竞合策略失败的三因素 ........................................................................................81
三、企业竞合策略规划需规避的误区 ........................................................................................82
第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................84
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作 ..............................................................................84
一、公司制定竞合策略规划要点 ................................................................................................84
二、规划企业竞合策略前的准备工作 ........................................................................................84
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容 ......................................................................................85
一、公司制定竞合策略规划的主要内容 ....................................................................................85
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................86
三、企业竞合策略规划包含的不同内容 ....................................................................................87
第三节 构建竞合策略研究体系 ..........................................................................................................87
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................88
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................88
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................89
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................89
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................89
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................90
第四节 科学制定竞合策略规划 ..........................................................................................................90
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................90
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................91
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................91
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................92
五、科学制定竞合策略 ................................................................................................................92
六、降低风险 ................................................................................................................................92
第五节 制定竞合策略需注意事项 ......................................................................................................93
一、企业竞合策略制定需注意的要点 ........................................................................................93
二、制定竞合策略目标注意事项 ................................................................................................93
三、制定竞合策略规划的注意点 ................................................................................................94
四、制定竞合策略规划容易犯的错误 ........................................................................................95
五、不同阶段企业竞合策略的规划 ............................................................................................96
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面 ................................................................................96
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第六章 2020-2025 年中国在线招聘企业竞合策略探讨与建议................................................................98
第一节 树立竞合意识 ..........................................................................................................................98
第二节 明确竞合目标 ..........................................................................................................................98
第三节 选择适合的竞合对象 ..............................................................................................................98
一、选择竞合对象应遵循的准则 ................................................................................................98
二、确定合作伙伴关系的类别和标准 ........................................................................................99
三、合作伙伴的选择数量 ............................................................................................................99
第四节 选择适合的模式 ....................................................................................................................100
第五节 处理好二者间的治理结构 ....................................................................................................101
一、公司间关系的治理结构基本类型 ......................................................................................101
二、如何处理好二者间的治理结构 ..........................................................................................101
第六节 建立相互信任机制 ................................................................................................................102
第七章 2020-2025 年中国在线招聘企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨 ............................103
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施 ....................................................103
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................103
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................103
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................103
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................104
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................104
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................104
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................104
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................104
五、积极促进在线招聘企业的集约化建设 ..............................................................................105
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................105
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................105
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................105
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................105
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................106
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................106
四、创新经营模式 ......................................................................................................................106
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................107
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................108
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................108
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................108
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................109
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................109
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................109
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................110
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................110
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................111
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................111
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................111
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................112
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................112
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第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................113
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................113
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................114
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................115
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................116
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................116
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................116
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................117
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................117
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................117
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................117
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................118
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................118
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................118
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................119
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................119
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................120
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................120
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................120
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................121
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................121
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................122
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................122
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................122
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................122
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................123
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................123
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................124
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................124
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................124
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................125
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................125
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................126
第十二节 小结 ....................................................................................................................................126
第八章 构建在线招聘企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................................128
第一节 构建竞合策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................128
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................128
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................128
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................129
第二节 构建竞合策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................129
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................129
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................130
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................130
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................130
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五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................130
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................130
第三节 构建竞合策略动态调整机制：完善竞合策略的主要措施 ................................................131
一、完善竞合策略 ......................................................................................................................131
二、完善企业竞合策略的有效措施 ..........................................................................................131
三、企业竞合策略创新调整的重要性 ......................................................................................132
第四节 持续变革是竞合策略的精髓 ................................................................................................133
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................134
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................134
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................134
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................135
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................136
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................136
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................136
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................136
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................137
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................137
六、小结 ......................................................................................................................................137
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................138
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第一章 企业竞合策略概述
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。中国企业也逐步认识到了竞合战略已经成
为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队伍，企业间的合作、联盟越来越
多，竞合战略所起作用越来越重要。
第一节 在线招聘行业竞合策略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本在线招聘行业竞合策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家
海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量
数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监
测数据及知识体系，在对我国在线招聘业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对在线招聘行
业竞合策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
在线招聘行业市场调研
企业竞合策略的基本类型与选择
企业竞合策略规划制定原则及依据
制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
未来中国在线招聘企业竞合策略探讨与建议
企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨
构建在线招聘企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为在线招聘行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来竞合
策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对在线招聘行业竞合策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及竞合策
略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策
参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 在线招聘行业竞合策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本在线招聘行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对在线招
聘行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义
一、研究企业竞合策略的重要性
竞争是企业经营永恒的话题，企业经营者都会考虑一个问题：如何在和竞争对手的竞争中获取
竞争优势?尤其是 80年代，随着波特的竞争战略，竞争优势理论的问世，竞争的理念更是充斥着整
个企业经营决策层。近年来，由于经济、科技、社会环境的新变化，促使全球工业进入了革命性变
革时期Ⅲ。这种变革主要体现在竞争(C0mpetition)加剧、顾客需求多样化、个性化
(Customization)以及竞争环境的变化(Change)。在这种环境下，企业逐步意识到，很难依靠个体
力量来抗击来自全球范围内规模、实力不等的竞争者。同时，企业很难仅依靠自身的力量完成越来
越复杂的产品和服务来快速满足市场的需求。
所以，企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。为了求得生存和竞争优势， 各企业不得不
改变传统的你死我活的敌对竞争状态，即使是竞争对手间也不得不携手合作，共同开拓和培育市场
圆，建立起既竞争又合作的新观念，并不断调整自己，使自己既可不间断地从其他企业获取营养，
同时又可不间断地为其他企业做出贡献。正如布利克与厄恩斯特指出的那样：“未来的公司同变形
虫极为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之一，它通过可渗透的身体外壁直
接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让
外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整
性和与众不同的特征。实际上，这就是竞争合作理论最初的基础思想来源。因此合作环境下的企业
不仅仅存在竞争，更重要的是合作共生，实现“双赢”和“多赢”。
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事实证明，发达国家的一些优秀企业，例如，惠普、通用电器、英特尔、宝洁、通用汽车、沃
尔玛、埃克森石油等，他们通过广泛的合作，在各自的领域都保持了领先的竞争优势。中国企业也
逐步认识到了竞合战略已经成为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队
伍。
在实际经济生活中，企业间的合作、联盟越来越多，竞合战略所起作用越来越重要。
二、对我国企业的实践意义
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。由于我国企业刚刚从政府的附属物转变为
市场竞争的主体，还习惯于把竞争对手看作“敌人"，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进
行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大，然后再进行争夺。现
实中，我国企业“一盘散沙”、“一人是龙，二人成虫”、“大而全、小而散”的状况触目皆是，造成
我国企业的竞争力整体不高。
尤其在经济全球化条件下，我国企业要在全球经济环境中展开竞争，就会面临着前所未有的挑
战。我国企业不仅必须在国内市场与强大的国外跨国公司展开激烈的竞争，而且不得不积极开展跨
国经营，参与国际市场的竞争。这些状况都要求我国企业视野不能仅局限于国内市场和传统的竞争
方法，还要求我国企业必须开拓视野，既有竞争观又有合作观，懂得竞合战略。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国在线招聘行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业竞合策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 在线招聘概述
在线招聘隶属“平台型”赛道，资源壁垒突出易形成网络效应，摆脱纯人力驱动易形成规模效
应，伴随在线渗透率提升，龙头可通过卡位和规模优势实现“赢家通吃”局面。“平台型”赛道相
较非标型赛道最显著的差异在于强流量和强技术的商业模式，一方面对 C+B端流量积累要求高，资
源壁垒突出易形成双边网络效应;另一方面对产品+系统端技术开发要求高，摆脱纯人力驱动易形成
规模效应。因此，平台型赛道的先发者容易形成卡位和规模优势并伴随时间推移实现议价能力逐步
提升和盈利能力加速释放，进而实现市占率提升、“赢家通吃”局面，这类代表企业有在线初级招
聘龙头前程无忧和智联招聘、在线蓝领招聘龙头 58同城、在线精英招聘龙头有才天下猎聘等。
正是基于这样的商业模式，尽管在线招聘规模不到 150亿且存在一定周期属性，但在线招聘赛
道优势在于行业内竞争格局清晰、市占率极为集中，CR4占比达 70%以上，寡头分享了绝大部分规
模增长红利，并且由于其上下游议价能力较强、对人力依赖较弱，也分得了更多利润。
第二节 我国在线招聘行业监管体制与发展特征
一、境内行业主管部门和监管体制
根据国家统计局《国民经济行业分类（GB/T4754-2011）》，人力资源服务行业属于商务服务业
中（国民经济行业分类代码：726）；按照证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），属于
租赁和商务服务业中的商务服务业（上市公司行业分类代码：L72）。
行业的主管部门包括人社部以及商务部。行业自律性组织包括中国人才交流协会、中国对外服
务工作行业协会、中国就业促进会以及各地市的人力资源服务行业协会等。
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人社部是人力资源服务业的主管部门，其职责包括拟订人力资源和社会保障事业发展规划、政
策，起草人力资源和社会保障法律法规草案，制定部门规章，并组织实施和监督检查；拟订人力资
源市场发展规划和人力资源流动政策，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动、有
效配置；负责促进就业工作，拟订统筹城乡的就业发展规划和政策，完善公共就业服务体系，拟订
就业援助制度，完善职业资格制度，统筹建立面向城乡劳动者的职业培训制度，牵头拟订高校毕业
生就业政策，会同有关部门拟订高技能人才、农村实用人才培养和激励政策等。
商务部负责牵头拟订服务贸易发展规划并开展相关工作，会同有关部门制定促进服务出口和服
务外包发展的规划、政策并组织实施，推动服务外包平台建设等。
中国人才交流协会是经民政部批准登记的，隶属于人社部的全国性社会团体，由从事人才交流
服务业务有关的机构、团体和个人自愿组成。主要职能包括：发挥桥梁和纽带作用。加强政府人力
资源和社会劳动保障部门与会员单位之间的信息沟通和业务联系；协调会员之间的关系，促进共同
发展；联系其他行业组织，促进人才市场同其他要素市场的相互贯通等。
中国对外服务工作行业协会是中国国际贸易促进会的直管社团法人，在民政部登记注册。现有
会员近 160家，作为联系政府和会员单位的自律性服务组织，协会充分发挥协调、引领作用，促进
中国人力资源服务产业的健康和谐发展。
中国就业促进会的业务主管单位是人社部，登记管理机关是民政部，是以促进就业为宗旨的全
国性社团组织。中国就业促进会在国务院确定的人社部的职责范围之内，受其委托承担促进就业的
各项服务工作。
二、境内行业的主要法律法规
（1）《中华人民共和国劳动法》
《中华人民共和国劳动法》于 1995年 1月 1日开始施行。《中华人民共和国劳动法》适用于在
中华人民共和国境内的企业、个体经济组织和与之形成劳动关系的劳动者，对促进就业、劳动合同
和集体合同、工作时间和休息休假、工资、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业培
训、社会保险和福利、劳动争议、监督检查以及法律责任等方面作出相关规定。
（2）《人才市场管理规定》
《人才市场管理规定》于 2001年 10月 1日开始施行。《人才市场管理规定》适用于用人单位
和人才提供中介服务及其他相关服务的专营或兼营的组织，对其从事人才中介服务、用人单位招聘
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和个人应聘以及与之相关活动进行管理。
（3）《中外合资人才中介机构管理暂行规定》
《中外合资人才中介机构管理暂行规定》于 2003年 11月 1日开始施行。《中外合资人才中介
机构管理暂行规定》适用于外国开展人才中介服务的公司、企业和其他经济组织与中国开展人才中
介服务的公司、企业和其他经济组织在中国境内依法合资成立的人才中介机构，以及香港特别行政
区、澳门特别行政区、台湾地区投资者投资设立的合资人才中介机构，对机构的设立与登记、经营
范围与管理等方面作出相关规定。
（4）《就业服务与就业管理规定》
《就业服务与就业管理规定》于 2008年 1月 1日开始施行。《就业服务与就业管理规定》适用
于劳动者、用人单位、劳动保障行政部门举办的公共就业服务机构和经劳动保障行政部门审批的职
业中介机构，对求职与就业、招用人员、公共就业服务、就业援助、职业中介服务以及就业与失业
管理等方面作出相关规定。
（5）《中华人民共和国劳动合同法》
《中华人民共和国劳动合同法》于 2008年 1月 1日开始施行。《中华人民共和国劳动合同法》
适用于中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织（以下称用人单位）与
劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同的行为，对劳动合同的订立、劳
动合同的履行和变更、劳动合同的解除和终止、集体合同、劳务派遣以及非全日制用工等方面作出
相关规定。
（6）《中华人民共和国就业促进法》
《中华人民共和国就业促进法》于 2008年 1月 1日开始施行。《中华人民共和国就业促进法》
对政策支持、公平就业、就业服务和管理、职业教育和培训以及就业援助等方面作出相关规定。
（7）《中华人民共和国劳动争议协调仲裁法》
《中华人民共和国劳动争议协调仲裁法》于 2008年 5月 1日开始施行。《中华人民共和国劳动
争议协调仲裁法》对劳动争议的调解和仲裁作出相关规定，适用于下列的劳动争议：因确认劳动关
系发生的争议；因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议；因除名、辞退和辞职、离
职发生的争议；因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议；因劳动
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报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议；法律、法规规定的其他劳动争议。
（8）《中华人民共和国社会保险法》
《社会保险法》于 2011年 7月 1日开始施行。《社会保险法》对基本养老保险、基本医疗保
险、工伤保险、失业保险、生育保险、社会保险费征缴、社会保险基金、社会保险经办以及社会保
险监管等方面作出相关规定。
（9）《劳务派遣行政许可实施办法》
《劳务派遣行政许可实施办法》于 2013年 7月 1日开始施行。《劳务派遣行政许可实施办法》
对劳务派遣行政许可的申请受理、审查批准以及相关的监督检查等方面作出相关规定。
（10）《劳务派遣暂行规定》
《劳务派遣暂行规定》于 2014年 3月 1日开始施行。《劳务派遣暂行规定》适用于劳务派遣单
位以及使用被派遣劳动者的企业、依法成立的会计师事务所、律师事务所等合伙组织和基金会及民
办非企业单位等组织，对用工范围和用工比例、劳动合同、劳务派遣协议的订立和履行、劳动合同
的解除和终止以及跨地区劳务派遣的社会保险等方面作出相关规定。
三、境内产业政策
我国政府对人力资源服务业的发展高度重视，为促进人力资源服务业快速发展，相关产业相关
政策如下：
（1）《“十三五”促进就业规划》
2017年 1月 26日，国务院印发《“十三五”促进就业规划》（国发〔2017〕10号）。《规划》
指出，到 2020年，要实现：就业规模稳步扩大，就业质量进一步提升；创业环境显著改善，带动
就业能力持续增强；人力资源结构不断优化，劳动者就业创业能力明显提高。
（2）《人力资源和社会保障法治建设实施纲要（2016-2020年）》
2016年 9月 2日，人力资源社会保障部发布《人力资源和社会保障法治建设实施纲要（2016-
2020年）》（人社部发〔2016〕82号），《纲要》的总体目标是：到 2020年，人力资源和社会保障法
律制度体系基本完备，各项职能依法全面履行，行政决策科学民主合法，人力资源和社会保障法律
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法规规章严格公正实施，行政权力规范透明运行，公民、法人和其他组织的合法权益切实有效保
障，工作人员特别是领导干部法治思维和依法行政能力明显提高。
（3）《人力资源和社会保障事业发展“十三五”规划纲要》
2016年 7月 6日，人社部发布《人力资源和社会保障事业发展“十三五”规划纲要》（人社部
发[2016]63号），提出大力发展人力资源服务业，推进人力资源服务产业园建设，加强人力资源服
务业从业人员职业培训，实施人力资源服务业领军人才培养计划。
（4）《关于深化人才发展体制机制改革的意见》
2016年 3月 21日，中共中央印发了《关于深化人才发展体制机制改革的意见》（以下简称
《意见》），《意见》从管理体制、工作机制和组织领导等方面提出改革措施，是当前和今后一个时
期全国人才工作的重要指导性文件。《意见》明确提出要“大力发展专业性、行业性人才市场，鼓
励发展高端人才猎头等专业化服务机构，放宽人才服务业准入限制；积极培育各类专业社会组织和
人才中介服务机构，有序承接政府转移的人才培养、评价、流动、激励等职能。”
（5）《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》
2011年 3月 17日，十二届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第
十三个五年规划纲要》经新华社全文发布，提出统筹人力资源市场、发展人力资源服务产业等任
务。
（6）《关于加快发展人力资源服务业的意见》
2014年 12月 25日，人社部与国家发改委、财政部联合下发《关于加快发展人力资源服务业
的意见》（人社部发[2014]104号），首次对发展我国人力资源服务业作出全面部署，提出到 2020
年从业人员达到 50万人、产业规模超过 2万亿元，建立健全专业化、信息化、产业化、国际化的
人力资源服务体系，培育形成 20家左右在全国具有示范引领作用的龙头企业和行业领军企业，并
给予相应的政策扶持措施，包括加大财政支持力度、落实税收优惠政策、拓宽投融资渠道、支持符
合条件的人力资源服务企业上市、完善政府购买人力资源公共服务政策以及扩大对外开放与交流
等。
（7）《国务院关于加快发展生产性服务促进产业结构调整时机的指导意见》
2014年 9月 12日，国务院发布《国务院关于加快发展生产性服务促进产业结构调整时机的指
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导意见》（国发[2014]26 号），提出“以产业引导、政策扶持和环境营造为重点，推进人力资源服
务创新，大力开发能满足不同层次、不同群体需求的各类人力资源服务产品”、“提高人力资源服务
水平，促进人力资源服务供求对接，引导各类企业通过专业化的人力资源服务提升人力资源管理开
发和使用水平，提升劳动者素质和人力资源配置效率”、“加快形成一批具有国际竞争力的综合型、
专业型人力资源服务机构”等发展任务。
（8）《关于加快推进人力资源市场整合的意见》
2013年 3月 6日，人社部发布《关于加快推进人力资源市场整合的意见》（人社部发[2013]18
号），提出有效整合人才市场和劳动力市场资源，提高管理水平和服务效率，健全人力资源市场管
理制度，提升公共就业和人才服务水平，促进人力资源服务产业健康发展，规范人力资源市场秩
序，建立健全功能完善、机制健全、运行有序、服务规范的人力资源市场体系等目标。
（9）《服务业发展“十二五”规划》
2012年 12月 1日，国务院发布《服务业发展“十二五”规划》（国发[2012]62号），把人力资
源服务业纳入“加快发展生产性服务业”之一，提出“十二五”时期，建立专业化、信息化、产业
化、国际化的人力资源服务体系，实现公共服务充分保障、市场经营性服务逐步壮大、高端服务业
务快速发展，人力资源开发配置和服务就业的能力明显提升，在实施人才强国战略和就业优先战略
中的作用进一步凸显。
（10）《产业结构调整指导目录（2011年本）》
2011年 3月 27日，国家发改委发布《产业结构调整指导目录（2011年本）》（发展改革委令
2011第 9号），首次将“就业和创业指导、网络招聘、培训、人员派遣、高级人才访聘、人员测
评、人力资源管理咨询、人力资源服务外包等人力资源服务业”、“人力资源市场及配套服务设施建
设”列入鼓励类发展目录。
（11）《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》
2010年 4月 1日，中共中央、国务院发布《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》
（中发[2010]6号），提出了到 2020年我国人才发展的总体目标，即培养和造就规模宏大、结构优
化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，进入世界人才强国行列，为在
本世纪中叶基本实现社会主义现代化奠定人才基础。主要任务包括：“在建立统一规范、更加开放
的人力资源市场基础上，发展专业性、行业性人才市场”；“健全专业化、信息化、产业化、国际
化的人才市场服务体系”；“积极培育专业化人才服务机构，注重发挥人才服务行业协会作用”
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等。
（12）《关于加快发展服务业的若干意见》
2007年 3月 19日，国务院发布《关于加快发展服务业的若干意见》（国发[2007]7 号），首
次明确提出发展人才服务业，完善人才资源配置体系，扶持一批具有国际竞争力的人才服务机构，
鼓励各类就业服务机构发展。
四、境外产业政策及管理体制
（1）香港地区
在香港设立并运营的职业介绍所属香港特别行政区政府劳工处直属职业介绍所事务科管辖，该
科透过发牌、定期及突击巡查、投诉调查及检控等，确保职业介绍所经营方法合乎前述法例的规
定，从而保障求职者的利益。
目前在香港设立并运营的职业介绍所需取得职业介绍所牌照，应依法服从香港地区的相关法律
法规和规章制度，包括《雇佣条例》(香港法例第 57章)第 XII部及《职业介绍所规例》(香港法例
第 57A章)，并应参考《经营职业介绍所实务指南》及《职业介绍所实务守则》。其中《职业介绍所
规例》(香港法例第 57A章)附属于《雇佣条例》，对职业介绍所的运作加以规管，为香港地区职
业介绍所应遵守的核心法律法规。
（2）新加坡
在新加坡设立并运营的职业介绍所属新加坡人力部管辖。在新加坡设立并运营的职业介绍所需
取得职业介绍所牌照（Employment Agency Licence），并应依法服从当地的相关法律法规和规章
制度，包括《职业介绍所法案（第 92章）》、《职业介绍所执照适用性》、《职业介绍所规则 2011》、
《职业介绍所指令 2011（豁免）》、《职业介绍所指令 2014（豁免）》。
（3）印度
印度政府劳工和就业部是印度人力资源的行业主管部门，目前印度政府劳工和就业部出台的法
规涵盖最低工资、童工、雇员社会保障等一系列针对雇佣行为的条款。针对职业介绍所
（Employment Exchange），目前在使用的法规《TheEmployment Exchanges (Compulsory
Notification of Vacancies) Rule，1960》对政府主办的公共职业介绍所在职业信息发布等方
面有规范要求。除此以外，目前印度政府劳工和就业部未有对人力资源行业的针对性规定，科锐国
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际印度公司根据员工雇佣的规定，在注册地卡纳塔克邦（KARNATAKA）的劳工部对印度公司雇佣人
数等信息进行登记。
（4）马来西亚
马来西亚政府人力资源司是马来西亚人力资源的行业主管部门，目前马来西亚政府人力资源司
出台的法规涵盖最低工资、童工、雇员社会保障等一系列针对雇佣行为的条款，未有针对从事人力
资源行业的相关规定。
五、行业经营模式
由于发展背景和业务范围不同，人力资源服务业内不同类型的服务机构在经营模式特点上存在
差异，主要可分为以下两种类型：
（1）细分领域专注的业务模式
专注于细分领域的企业主要为客户提供某特定领域或行业的人力资源服务，例如 Robert
Half专注于财务会计领域，Team Health专注于医疗卫生领域等。
（2）单一产品专注的业务模式
专注于单一产品的企业主要为客户提供某类特定的人力资源服务，例如罗盛（Russell
Reynolds Associates）专注于提供中高端人才访寻服务等。国内早期大多数人力资源服务机构都
专注于特定人力资源服务产品，例如北京外服、上海外服和中智早期专注于人事代理、科锐国际早
期专注于中高端人才访寻等。
（3）整体解决方案的业务模式
致力于提供整体解决方案的企业能为客户提供多种类的人力资源服务，覆盖人力资源服务产业
链的招聘、管理、培训、留用等多方面，具体提供包括中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用
工、薪酬福利管理等在内的服务，例如万宝盛华集团（Manpower Group）、任仕达集团（Randstad
Group）等。
从目前的发展趋势来看，人力资源服务机构单靠提供单一服务赢得市场的时代已经过去，现在
进入整合服务阶段，要想保持市场地位，必须有能力为客户提供多样化的服务，未来整体解决方案
的业务模式将占主导地位。
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六、行业的周期性、区域性和季节性
（1）行业的周期性
人力资源服务业发展状况与企业对人才的需求直接相关，而人才需求又与宏观经济密切相关，
因此行业具有一定的周期性特点。在宏观经济形势向好时，企业会增加人力成本的预算，扩大人才
的需求，因此中高端人才访寻业务、招聘流程外包业务、灵活用工业务等细分行业的发展会出现增
长态势。而在宏观经济下滑的时候，企业缩减人力成本预算，降低人才的招聘需求，因此上述细分
行业发展也会出现下降的态势。总的来说，人力资源服务行业具有顺周期性。
（2）行业的区域性
我国人力资源服务行业在各地区的配置不均衡，与地区经济发展水平具有一定的联系。目前我
国经济较发达的长江三角洲地区、珠江三角洲地区、京津冀等地区，人力资源服务行业发展较为迅
速，而中西部地区的人力资源服务行业发展则相对落后。随着中国产业转型升级和城镇化进程的进
一步加快，我国人力资源服务行业区域发展将更为均衡。
（3）行业的季节性
人力资源服务具有持续性和重复性，整体而言，人力资源行业没有明显的季节性特征。受春节
等传统节日因素影响，中高端人才访寻和招聘流程外包等侧重于人员招聘的细分行业一季度收入一
般略低。
七、行业与上下游之间的关系
对于人力资源服务业，本行业上游主要为广大求职者，下游主要是用人单位。
（1）与上游的关联性及其影响
人力资源服务业的上游为人力资源。人力资源是指一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳
动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口总和，是经济发展的第一要素，它的数量、质量以及
配置是影响国家经济增长的决定性因素。我国人口众多，人力资源相对丰富。根据中国人力资源和
社会保障部的统计数据，2011-2015年全国就业人员产业构成中第三产业占比逐步上升，近五年全
国就业人员产业构成情况如下图所示：
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随着汇集人才的第三产业在全国就业市场占比逐步上升并成为市场主流，说明全国人才资源的
供给稳定上升，人力资源服务业的上游供应将长期稳定。
（2）与下游的关联性及其影响
人力资源服务业的下游为用人单位。其中，外资企业及国内大型企业是科锐国际的主要客户。
近年来随着我国经济的迅速发展，外资企业积极进入中国市场。根据国家工商行政管理总局的数
据，2015年全国新登记市场主体 万户，比去年增长 %，其中新登记注册外商投资企业
万户，同比增长 %。另外，国内大型企业在世界上的影响力逐渐变大，根据《财富》杂志
的统计，近年来中国企业进入世界 500强的数目稳步上升，具体如下图所示：
外资企业及国内大型企业是科锐国际主要服务对象，上述企业数目的稳定增长对公司业绩增长
带来稳定的保障。
第三节 2019 年中国人力资源服务行业整体发展情况分析
一、人服行业：朝阳产业空间大，享产业升级与人才双重红利
（一）行业空间：朝阳产业，有望保持约 20%的复合增速
“人力资源服务”属于低频次的中介服务，解决了企业用人与劳动者求职的矛盾，提升了资源
分配效率、丰富了社会生产关系，与第三产业成长息息相关。
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我国人力资源市场规模 2018年约为 4086亿，未来复合增速有望达 20%，属于朝阳产业。对人
力资源市场规模的统计口径主要有两种：宽口径将代发工资等流水算作产值，窄口径仅将人力资源
抽佣部分作为产值。宽口径一般应用在政府报告中，以更好地反应宏观变化。窄口径一般来自于人
力资源行业报告，主要用来描述行业的繁荣程度。
人社部《2016年人力资源市场统计报告》显示，“十二五”期间人力资源服务行业收入年均
增速超 20%，2016年产值破万亿门槛达到 万亿(包含代发工资额等，宽口径)、同比增长
%。而灼识咨询在<猎聘招股说明书>中披露：2018年我国人力资源服务行业规模达到 4086亿
(不含代发工资金额，窄口径)，预计 2018-23年复合增速 20%。两种口径的行业增速都为 20%左
右，人力资源行业发展空间较大且增速较快。
（二）驱动力：向第三产业升级与毕业人才供给增加的双重红利
人力资源服务依赖于对“人力”的需求和供给，第三产业贡献提升带来的产业升级红利和大学
毕业生数增长带来的人才红利有望直接推动我国人服市场的整体繁荣。产业升级红利集中体现为劳
动力市场流动性增强、对高端人才及基层服务员工需求增加，而人才红利集中体现为高等教育持续
扩容、高素质人才及专业技能员工供给增加。人才红利是我国经济长久繁荣的原动力之一，在工业
时代配合了第二产业的崛起和经济的高速增长，未来将在新时代满足第三产业崛起的需求，为经济
持续高质量增长贡献力量。受益于此，人力资源中介将发挥其“纽带”作用，加速人岗精准高效匹
配，从而实现人服市场扩容。
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我国第三产业经济贡献提升、从业人员占比增多，人力资源服务行业将直接受益。第三产业以
高科技及服务业为主，对人力资源的中介服务需求更大。我国第三产业产值占比从 1978年仅 25%
到 2012年首次超过第二产业达 45%再到目前达 52%，第三产业吸纳的就业人员数从 1978年仅 12%
到 2011年首次超过第一产业达 36%再到目前达 46%。过去十年第三产业 GDP名义复合增速 13%，高
于第一/二产业的 7%/9%，其就业人员数量复合增速 %，高于第一/二产业的%/%，产值与
人数实现快速成长。
第三产业以高科技及服务业为主、劳动力市场流动性更强，城镇就业人员吸纳能力强于同样劳
动密集型第一产业，新经济领域高端人才及服务领域灵活员工吸纳能力也强于传统型第二产业;而
且我国经济处在从“总量增长”向“质量增长”切换阶段，劳动力供需失衡及价格上涨的背景倒逼
企业使用更有效率的方式进行生产，因此，第三产业对人力资源的中介服务需求更大，人力资源行
业将直接受益，伴随第三产业的成长实现蓬勃发展。
我国高等教育持续扩容，目前年均增加专科以上毕业生约为 800万，推动高素质及专业技能人
才供给扩张。自 1978年恢复高考以来，中国受高等教育人数持续增长;尤其是在 1999年教育部出
台《面向 21世纪教育振兴行动计划》之后，我国大学招生人数加速扩张，当年招生人数增加 51万
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人到 160万人，同比增长 47%;而之后长达 13年的大学扩招源源不断地推动了我国人才供给的扩
张。2018年我国新增专科以上毕业生 814万人次，其中新增本科毕业生 387万人、新增专科毕业
生 366万人、新增科研人才(硕博以上毕业生)万人，预计未来我国仍将保持年均增加 800万
以上专科毕业生的供给。
供给学派认为经济长期增长来自高效率的供给，人才供给扩张催生了“人才红利”，人力资源
的中介服务将从中受益。“人才红利”集中显现为扩张的人才供给对经济增长的促进作用，2008-
18年我国本专科人才存量复合增长 11%到 亿，历史上配合了第二产业崛起和经济高速增长;预
计 2018-28年这一数量有望复合增长 6%到 亿(按每年新增 800万左右)，未来将满足第三产业
崛起需求，助力经济持续高质量增长。而人力资源中介在市场供需同时扩大而存在错配的情况下，
将更大范围、更高频次被供需双方需要，由此人力资源的中介服务将从中受益，畅享供需双重红
利，实人服市场规模快速扩容。
高等教育仍有扩容空间，目前我国代际受高等教育水平仅为美国一半，未来有望向发达国家持
续靠拢。2017年专科以上代际受教育比例中国为 36%，美国为 72%;本科以上代际受教育比例中国
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为 19%，美国为 48%，专科及本科以上的代际受教育比例均仅为美国的一半，主要系历史上我国出
生人口较多而高等教育产能不足。未来随着我国高等教育产能的持续扩容，中国代际受教育水平有
望向发达国家逐步靠拢，这使得未来我们在出生人口不再显著增长的情况下，可依靠受教育水平的
显著提高提供稳定的人才供给，从而凭借持续的高素质人才增量，为经济发展及人力资源服务行业
繁荣提供长期原动力。
二、市场细分：在线招聘标准化最高，灵活用工抗周期最强
（一）分业务：“在线招聘”及“灵活用工”子赛道更优
分业务来看，2018年我国人力资源市场规模 4086亿，人才获取/人力资源外包/其他服务市场
规模分别为 1352/1785/949亿、占比分别为 33%/44%/23%。人才获取主要针对招聘阶段，满足企业
招聘正式工需求，中高端/其他人才获取市场规模分别为 1156/196亿、占比分别为 86%/14%，预计
中高端/其他人才获取线上化率分别为 1%/61%，因此在线招聘市场规模约 132亿，在线招聘渗透率
为 10%。人力资源外包主要针对整个职业生命周期，满足企业招聘及管理非正式工需求，灵活用工
/劳务派遣/人事代理/其他外包市场规模分别为 592/54/703/436亿，占比分别为
33%/3%/39%/24%。其他服务针对整个职业生命周期，包括内部培训、人力资源信息系统及人力资源
咨询等。
虽然“在线招聘”及“灵活用工”在全行业产值占比较小，但由于业务“持续性”较强、“标
准化”较高，容易形成“马太效应”和“规模效应”，我们判断这两个子赛道更容易诞生大市值龙
头。虽然在线招聘及灵活用工均为百亿市场规模，在人才获取和人力资源外包市场中占比不大，但
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这两个子赛道起步晚且增速快，未来有望保持 20%-30%年均增速。而且这两项业务持续性更强，容
易形成客户粘性并带来马太效应，业务标准化程度更高，容易拓展管理半径并带来规模效应，因此
这两个子赛道为大市值龙头的诞生提供了沃土，具备先发和规模优势的龙头更容易实现超市场增
长。
例如在线招聘龙头已积累足够的 B端和 C端资源，形成对后来者的先发优势，而且规模化的在
线招聘龙头也通过销售人员管理半径拓展实现了规模效应;灵活用工龙头已通过品牌和资金优势筑
起对后来者的进入壁垒，而且伴随规模增长其杠杆效应将逐步显现。相较之下，线下人才获取和传
统人服外包业务持续性不强、标准化也不高，龙头难以形成先发规模优势，而且顾问个人分食了较
多利润，因此这两个市场龙头市占率提升缓慢，企业市值存在天花板。
由于在线招聘标准化程度最高，所以我们认为在线招聘市场或诞生千亿级市值龙头企业，第二
章将详述对在线招聘子赛道的分析。
（二）分层次：中高端招聘周期属性强、蓝领招聘消费属性强
2018年我国城镇就业人员数量为 亿，其中高级白领/白领/中高级蓝领/初级蓝领人数分
别为 2100万/8700万/亿/亿、占比分别为 5%/20%/25%/50%。就业人员按人才层次可划分
为：高级白领(年收入 万以上)、普通白领(年收入 7万万)、中高级蓝领(年收入 万
-7万)及初级蓝领(年收入 万以内)。
我们结合国家统计局数据和 CHIP(中国居民收入调查)数据，推算认为高级白领、普通白领、
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中高级蓝领和初级蓝领人数分别为 2200万、8800万、亿和 亿，占比分别为 5%、20%、25%
和 50%。如果将人次层次与业务类型对应，可发现非标型赛道对于人才质量要求更高，平台型赛道
对于人才数量要求更高，这与他们的商业模式相关。中高端人才获取是招聘的生意，人才层次最高
且高于在线招聘，尤其高级猎头业务集中于线下;灵活用工是招+管的生意，人才层次低但高于在线
招聘，主要系客户群为大中客户;在线招聘是流量的生意，人才层次最广泛，下限低且上限不高，
主要系客户群以中小客户居多。
中高端招聘市场周期属性很强，越高端顺周期属性越明显;蓝领招聘市场消费属性较强，灵活
用工存在抗周期特征。中高端招聘包括中高端线下访寻及在线招聘，主要招聘企业正式工且人均年
薪 10万以上，属于企业高级开支、需求弹性很强，因此中高端招聘周期属性较强，而且招聘越高
端顺周期属性越明显，周期下行容易出现一人身兼多职、周期上行容易出现岗位快速扩张。但相较
于中高端线下访寻，中高端在线招聘周期属性略低，主要系线下访寻一直采取交易模式且均以结果
为导向，而在线招聘更多地采取套餐模式保证业务基础收入，同时交易模式还尝试增加了过程导向
产品降低周期波动影响。
蓝领招聘包括蓝领灵活用工及在线招聘，其中灵活用工为企业招聘非正式工、在线招聘为企业
招聘正式工或临时工，蓝领人均年薪多在 10万以内，属于企业基本开支、需求刚性较强，因此蓝
领招聘消费属性较强，而且灵活用工相较于在线正式工招聘具备抗周期属性，人服中介承担了雇主
责任和用工风险，尤其在周期下行阶段为企业降本增效提供了支撑。
由于灵活用工抗周期能力最强，所以我们认为灵活用工市场同样具备庞大的市场空间，第二章
将详述对灵活用工子赛道的分析。
第四节 2019 年中国在线招聘行业发展情况分析
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一、商业特性：强网络效应形成卡位优势，高标准化易形成规模优势
在线招聘强网络效应易形成卡位优势：在线招聘本质上是“流量”的生意，天然具备强网络效
应，一般不需对结果负责，可通过“固定套餐”及“过程收费”的发展模式逐步形成卡位优势并在
此后完成加速扩张。在线招聘具备超强流量和天然网络效应，可以摆脱线下包结果的模式，也不需
要顾问负责全过程，可依靠“固定套餐”和“过程收费”的模式发展，更容易形成卡位优势并就此
呈现加速扩张态势。平台固定套餐多采取预收款、现金流保障性强，过程收费多根据节点或阶段收
费、收入稳定性高。此间通过广告营销吸引 C端注册、销售地推吸引 B端购买，而“网络媒介”成
为供需双方的重要桥梁，并通过人工智能和大数据分析提高招聘、匹配、筛选和交付效率。其中，
综合类平台主要发挥信息广场作用，垂直类平台增强匹配中介作用，而社交类平台增添社区中心作
用。伴随平台作用加强，网络效应扩大的速度更快、发挥的功效更显著，社区化的招聘媒介加速了
网络效应的形成和扩大，匹配类的招聘媒介将这种网络效应变现的能力大大增强。
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在线招聘高标准化易形成规模优势：产品端简历有“高标准化、非竞用性”特征，简历获取成
本“营销费用”占比有下降空间;地推端人员有“非标、竞用”的特征，但客户地推成本“销售费
用”占比也有较大的下降空间，可通过“营销”及“销售”费用实现杠杆效应从而加速盈利能力释
放。在线招聘的规模优势一是来自 C端平均获取成本下降：首先产品端简历套餐相较线下 HR服务
具有“高标准化和非竞用性”的特征决定，伴随更多客户购买简历套餐可自然实现规模效应;其次
这些简历注册靠营销引流，伴随竞争格局优化和品牌优势强化，未来简历获取成本即“广告营销费
用”占比有下降空间。
规模优势二是来自 BD端平均分摊成本下降：尽管地推端销售人员相较线上简历套餐有“非标
和竞用”特征，但伴随规模扩张其管理半径仍可扩张，每个 BD服务的企业客户数可上升，同时每
个客户 ARPU也有望上升，未来地推分摊成本即“销售费用”占比也有较大的下降空间。因此，在
线招聘可利用营销及销售费用的杠杆效应，加速盈利能力释放。
龙头公司跨过品牌建设期，C端营销费用率显著下降，品牌持续时间与营销维护成本呈负相关
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关系;处于客户持续维护期，B端地推费用率下降空间大，管理半径扩张将驱动地推效率提升。前
程无忧 2014-18年 B端地推销售费用率提升 至 %、C端销售营销费用率下降 至
%，销售营销费中销售/营销费用分别占比 83%/17%。猎聘 2015-17年 B端地推销售费用率下降
22pct至 %、C端销售营销费用率 37pct至 %，销售营销费中销售/营销费用分别占比
86%/14%。
伴随品牌声誉增强，广告营销效率已有显著提升，且品牌持续时间越久，单位营销维护成本越
低。猎聘营销费用率较前程无忧差距不大但仍然略高;伴随 BD人员管理半径扩张，销售地推效率有
较大的提升空间。猎聘销售费用率较前程无忧差距较大且前程无忧销售费用率也较高。从 BD人
员：企业客户比例看，前程无忧约为 1:110、猎聘约为 1:30，未来猎聘 BD人员管理半径扩张空间
大，前程无忧 BD人员管理效率伴随客户量及订单密度增长也有提升空间。
二、2019 年中国在线招聘行业发展情况分析
（一）美图、美团进入在线招聘行业
九月是招聘行业旺季，在线招聘行业亦开始出现动荡。8月 29日晚，美图公司发布公告称，
将以发行股份及支付现金的方式战略投资大街网约 %的股权，交易总金额约 亿港元（约
合 亿元人民币），交易完成后，大街网仍保持独立运作。
9月 12日，美团确认了涉足招聘业务推出“馒头直聘”的消息，截至目前，馒头直聘已推出
微信小程序、iOS版客户端、Android版客户端，其 App在华为应用市场、豌豆荚、应用宝等应用
商店中累计下载量近 100万次。
美图、美团先后进军招聘行业，让如“死水”般的在线招聘行业竟然又开始活跃起来。iPhone
11发布后，跟往年的情况又很类似，尽管骂声一片，然而，大众依然逃不过“真香”定律，社交
网络上晒单者多如牛毛。难道在线招聘行业也跟 iPhone 11一样，又要开始“香”了吗？
（二）58 同城挑战智联招聘、前程无忧
1997年，智联招聘网站上线，1999年，前程无忧网站也开始上线。此后多年，智联招聘、前
程无忧两家网站开始称雄中国在线招聘市场。不过，这种局面很快被分类信息网站所打破。
2005年，赶集网、58同城先后推出，其业务范围覆盖房屋租售、二手物品买卖、招聘求职、
车辆买卖、宠物票务、教育培训等多个领域，招聘是 58同城和赶集网的子业务之一，看起来 58同
城、赶集网并不会对智联招聘、前程无忧的地位造成冲击。
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然而，中小企业主在 58同城、赶集网上面招人几乎不需要花钱，免费模式让 58同城、赶集网
的招聘业务迅速崛起。
2010年，58同城邀请了当红小花旦杨幂做代言人，一年后，赶集网也邀请了曾在《武林外
传》电视剧中爆红的姚晨代言。受 58同城、赶集网整体品牌的提升，两者的招聘业务已开始逐渐
逼近智联招聘、前程无忧。
2015年 4月 17日，58同城与赶集网合并。仅仅隔了 20天时间，58同城又收购了创办于 1997
年的中华英才网。
58同城 CEO姚劲波在 2017年 Q1季度财报上提到：“58招聘版块的增长继续领跑所有业务品
类，在总营收中的占比继续扩大。我也很欣慰地看到，招聘版块的营收额在本季度第一次超越了国
内其他专注于白领在线招聘的同行公司。”
2017年 Q1季度 58同城总营收为 亿元，58同城并未单独公布招聘业务营收，同期，智
联招聘总营收为 亿元，前程无忧总营收为 亿元，58同城的财报发布时间晚于智联招
聘、前程无忧，由此来看，姚劲波的说法儿来自于财务数据。
至此，中国在线招聘网站排名前三的网站已经出炉，58同城、前程无忧、智联招聘。
（三）“新秀”挑战失败
58同城、赶集网归属于老牌网站，它们以 PC为起点，2013年，中国的移动互联网风口正式启
动，互联网巨头开始 All in手机端，各种创业公司也纷纷以 App作为起点创业。
同年，创业的浪潮开始刮向在线招聘行业，拉勾网、内推网、Boss直聘等招聘网站如雨后春
笋般涌现，它们以垂直互联网的角色逐渐扎进在线招聘行业。
为何是垂直互联网？2013年中国互联网行业从业者人数已经非常庞大，光是 BAT等巨头的员
工数量就过万，其他中小型互联网公司员工流动数亦不少，拉勾网公布的数据显示，2016年,国内
互联网行业从业人数已达 万。
另一方面，互联网行业的影响力也在提升，到 2014年，中国多家互联网公司相继上市，比如
京东、阿里巴巴、新浪微博、猎豹移动、途牛、迅雷、陌陌等，大量公司在美股上市，让互联网行
业的影响力变大。
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还有就是，互联网从业者对于互联网工具使用的熟悉程度，大大降低了互联网招聘的门槛，而
行业之前并没有垂直互联网招聘平台，拉勾网、内推网、Boss直聘、周伯通招聘们以“新秀”的
角色向在线招聘行业发起了挑战。
智联招聘、前程无忧多年来的风格是低调、神秘，它们的金主是 B端企业客户，所以，其并不
习惯在营销方面进行过多投入，以 2014年 Q4季度为例，该季度智联招聘销售和营销支出为人民币
亿元，前程无忧销售和营销支出为 亿元，58同城的销售和营销开支为 6040万美元。
与低调的智联招聘、前程无忧相比，拉勾网、内推网、Boss直聘、周伯通招聘等“新秀”们
要高调的多，并且在营销投入、手段方面也很激进。
可惜，尽管比智联招聘、前程无忧更擅长玩营销，但“新秀”类在线招聘平台并未等来自己的
春天，却逐渐走向相反的失败之路。
2017年 9月，“新秀”当中的状元公司拉勾网宣布获得前程无忧的 亿美元融资，拉勾网
CEO马德龙甚至在内部信中否认了拉勾网被收购的消息，但前程无忧公布的消息却显示，前程无忧
在拉勾网的持股比例为 60%。
企查查的信息显示，2017年 11月 21日，拉勾网的运营主体北京拉钩网络技术有限公司新增
了董事长甄荣辉，甄荣辉正是前程无忧的 CEO，同时，它们还新增了 5位董事，除许单单外，另外
四人均有在甄荣辉作为法人代表的公司任职经历，目前拉勾网的 8名主要人员中，前程无忧体系占
了 5名。拉勾网方对于“被收购”的辩白有些苍白。
在前程无忧收购拉勾网 60%股权后，业界有消息称，拉勾网将独立上市，截至目前，并没有任
何拉勾网将上市的消息，前程无忧财报里也未透露拉勾网相关内容。
从“当红辣子鸡”到被收购，拉勾网只火了近 4年。
被收购算是幸运的，有的“新秀”公司直接悄然关闭了。比如内推网，其官网处于网络错误状
态，官方微博、微信公众号均长期未更新，App也在 App Store、应用宝、华为应用市场等应用商
店下线。2017年 2月，曾获 2800万元融资的周伯通招聘被传关闭。
也有公司变的沉寂，比如 100offer虽然仍在运营，但知名度已经大不如前。
拉勾网、内推网、周伯通招聘们以“新秀”的姿态去挑战在线招聘行业的变局，可惜失败者居
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多。行业唯一的硕果是猎聘网，去年 6月份，猎聘网成功上市。
（四）美图、美团能搅动在线招聘行业“死水”吗？
经过 2017年洗牌后，在线招聘行业又回到了“一潭死水”状态，智联招聘、前程无忧、58同
城依然是行业前三，而猎聘网虽然披着互联网的外衣，却也回到了传统招聘网站的老路，不再是新
面孔。行业沉寂近一年后，美图、美团的先后布局，能搅动在线招聘行业“死水”吗？在线招聘行
业又开始“香”了？
从两个角度来看，郭静的互联网圈认为，这要从两个方面看。一是能否改变行业格局，在线招
聘行业目前被 58同城、前程无忧、智联招聘、猎聘网四家网站给瓜分，其他招聘网站所占市场份
额很少，美图、美团的加入，会让这个市场的蛋糕重新瓜分吗？
就美团旗下的馒头直聘来看，其对通用招聘领域并无野心。据郭静的互联网圈观察，馒头直聘
目前更像是给美团旗下的商家做招聘用的，而不是像前程无忧、智联招聘一样面向所有 B端企业，
一个产品上的细节是，其职位分类中，包括餐饮、零售/百货、美容美发、酒店等，然而并不包含
IT行业，另外，像昆山地区的仁宝、富士康等招工量较大的 B端企业，在馒头直聘上也无相关信
息。
美团点评 2019年 Q2季度财报显示，平台上的活跃商家数为 590万家，馒头直聘的服务对象，
显然就是美团点评上的活跃商家，对于美团而言，新增招聘业务能够满足 B端商家的招聘需求，能
为商家提供从营销、收银到招聘等一条龙服务。
前程无忧 2019年 Q2季度财报显示，该季度前程无忧上独立雇主数为 326996家，美团点评的
商家数明显超过前程无忧的独立雇主数，若能把美团点评上的商家给服务好，美团点评的招聘业务
也不容小觑。当然，馒头直聘并不会大规模影响智联招聘、前程无忧这些平台，B端企业不是馒头
直聘的菜。
美图入股大街网则更充满了未知数。大街网成立于 2008年，截至目前，大街网拥有注册用户
超过 6000万，企业用户超过 200万。大街网最早的定位是商务社交，后来转变成社交招聘，大街
网的前辈是若邻网，若邻网成立于 2004年，大街网最早跟若邻网成为商务社交领域的双雄。可惜
好景不长，若邻网早就撤了，其微信公众号已经注销了，App处于网络错误状态，官网也处于“系
统维护中...”。
大街网的运气比若邻网要好，坚持到了现在，并且获得了美图公司的 亿港元入股。但大
街网能否突破 58同城、前程无忧、智联招聘、猎聘网的天花板犹未可知，大街网能否成为美图公
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司的下一个新业务增长点，仍有待观察。大街网创始人王秀娟曾经说过：“传统招聘网站模式不可
长久。”如今，前程无忧、智联招聘仍然活着，而大街网却被并入美图商业生态体系，它能独立运
营多久，谁也不知道，在中国互联网历史上，被并入到其他公司后能好好活着的并不多。
显然，美图公司、美团入局招聘行业，并不能改变行业格局。
二是招聘行业的“死水”能被搅动吗？在线招聘行业的生意经几乎多年未变，通过向企业主提
供多元化服务来赚钱，个人付费、人力资源相关等营收占比极低。企业主作为主要付费方拥有更多
的话语权，用户的相关权益很难被体现出来。
除在线招聘外，线下各类职业介绍所也瓜分了不少市场份额，它们一面向企业主收费，一面向
用户收费，两头赚，中介所这种分散却有效的方式也分走了部分市场蛋糕。
美图公司、美团的进入，很难让招聘行业出现大的变化。首先，能够大规模付费的依然是企
业，对于大型企业来说，人才是最重要的资产，他们每年都会花费巨额资金在招人上面，他们不仅
付费意愿强，付费实力也强。
其次，个体的付费能力很难被挖掘出来，以在中介里面找工作为例，他们一般一次性付费在
300元左右，而 B端公司一年的会员费就是几千元，中大型公司的费用更高，用户付费意愿弱，而
且付费能力也成疑。
招聘并非高频率应用，因此只能靠 B端企业生存，而在 B端企业身上，所有具有想象力的玩法
早就被玩遍了，很难有创新点。
所以，并不是在线招聘行业又变得吃香了，美团是想为自己的商家服务，美图公司倒是想让招
聘业务蒸蒸日上，但刚刚砍掉手机这条主营业务线，它在社交领域也是刚刚起步，招聘这个陌生领
域，它要想就此做大，可没那么容易。
2017年 6月 23日，领英（LinkedIn）中国总裁沈博阳宣布离职，2019年 6月 4日，领英中国
旗下的职场社交产品“赤兔”宣布下线。
在线招聘行业并不缺乏挑战者，一个个都想把前程无忧、智联招聘给打下来，然而，倒下的比
成功的多得多，招聘行业的创新太难。
前程无忧 2019年 Q2季度财报显示，该季度前程无忧的净营收增速仅为 %，创新低，其在
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线招聘服务收入的增长率更是只有 %，该季度前程无忧的独立雇主数同比下降 %。猎聘网
2019年上半年财报显示，其总营收增速为 %，创近几年新低。显然，即使作为行业龙头的前程
无忧和猎聘网日子也不太好过。
日前，有媒体报道称，网上简历售卖已形成“一条龙”产业，知名求职网站一手简历每条
元，二手简历每条 元。
三、行业存在的问题及建议
招聘行业进入互联网市场的时间，甚至早于 BAT的成立。
早在 1997年，智联招聘、中华英才网就已经成立，而 1998年，前程无忧也入局，初步形成了
传统换联网招聘三大家。
那时候，才刚刚有网易、新浪、搜狐三大门户网站，而如今统治互联网的三巨头 BAT要在
1999年才出现。
经过二十来年的发展，新老交替中，中华英才网已经落伍，被 58同城收走，只剩下前程无忧
与智联招聘，在截止 2018年才破百亿元的市场规模中，与新起的独角兽企业如猎聘、Boss直聘等
对抗。要知道，放在其他领域，单是美团一家企业一年 1155亿的亏损都是整个在线招聘市场规模
的 10倍不止。
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“目前所有的招聘行业玩家，都没有摆脱中介的身份。”不管是行业老玩家，还是后起新秀，
至今都依然徘徊在工具属性强烈的中介身份，无法做大市场规模。在线招聘行业这种吃不饱饿不死
的局面，还能改变吗？
（一）新玩家入局，只是变成“效率高”的中介？
在猎聘网、Boss直聘等后起新秀出现之前，以前程无忧和智联招聘为代表的的老玩家们，在
很长一段时间内，都踏实地履行着一个中介工具的属性，即链接企业与人才，做到有职可求，有人
可聘。
但随着移动互联网的发展，市场需求也的日渐增长。老玩家们在市面上的产品模式千篇一律，
对求职者来说，选择哪家并无分别，对于企业来说，也陷入无法根据模板化的简历来精准高效地筛
选候选人的困境。
老玩家们让链接企业与人才之间的流程有了标准化，但早已疲惫的 C端用户与 B端企业，却渴
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望从“有职可求”到“高效匹配”。
“上世纪九十年代至今，原先三大招聘平台互联网招聘的模式基本没怎么改变过，产品过
老。”华平投资合伙人丁毅如是说。
以猎聘网和 Boss直聘为代表的新秀们应运而生，以差异化打法，迅速在市场上为自己谋求到
了一席之地。
猎聘网抓住的是中高端人才的机会，在中高端人才招聘领域打造了一个 B（企业）+H（猎头）
+C（求职者）的平台模式。在 C端，猎聘网打通个人用户和猎头公司的沟通渠道，让 C端的用户与
猎头公司之间的沟通变得更为顺畅和高效；在 B端，猎聘网将企业的用人需求和猎头公司的人才资
源进行深度对接，让双方产生相较以往更为良性的互动。
7年后的 2018年，猎聘网以港股的高科技人力资源第一股的姿态，迎来了自己的高光时刻。
Boss直聘的差异化在于让用户与企业老板直接沟通，将直聊切入招聘场景。这个线上聊天招
聘的机制相当凑效，C端吸引了很多刚毕业或者工作不久的求职者，B端也引得很多初创公司或成
长期的公司入驻。甚至，这种直聊机制，不仅和前程无忧等老玩家形成了差异，与主打中高端人才
的猎聘网也形成了差异。
疾驰五年后，根据易观数据，截止 2109年第二季度，Boss直聘的市场份额为 10%，已经成了
在线招聘头部产品。当初那句试探性的“试试用聊天的方式找工作”slogan，也变成了简单直接的
“找工作直接跟老板谈”。
可惜，在螳螂财经看来，新秀的入局，并没有发挥到最大的“鲢鱼效应”，只是刺激了老玩家
的更新，以投资并购和产品更新等方式，对抗新秀的冲击。前程无忧收购拉勾网布局细分市场，智
联招聘牵手脉脉涉足社交招聘，而直聊也成了各家的标配。
尽管新秀们带来的实质上只是改变了企业与用户的部分沟通方式，依然没有完全绕开投递简
历、下载简历、预约面试这样的老模式，但是，确实有让用户和企业的距离更加拉近，效率稍微得
到提升。
然而，前程无忧等老玩家们没有摆脱的中介身份问题，猎聘网和 Boss直聘新秀们依然没能从
本质上解决。
猎头匹配好的企业与候选人，Boss直聘让用户在线上与企业聊完，走完面试最后的环节后，
招聘产品的价值也变结束了。之后，迎来的将是用户的长期沉默。
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这和地产中介、婚恋中介，别无二致。
（二）还差一把催开“沸水”的火
“如果水没烧到 100度，烧到 95度就是浪费。”杨浩涌的沸水效应，放在在线招聘行业，也
同样适用。
在线招聘产品，若一直固守自己的工具中介属性，不仅市场规模无法做大，自身的盈利也将很
快触到天花板。
招聘产品是典型的低频次工具，用户只有在有求职/跳槽需求的时候才会用到。这比无法直接
产生价值的输入法之类的工具还惨，起码输入法庞大的月活用户还能导流给其他产品，而招聘产
品，只能面对用户低频次的使用，不需要时就长久沉默的命运。
而招聘产品的盈利，目前大多来自 B端付费。但若想要长久吸引 B端的合作，就需要有更多的
C端用户，有足够多的人才简历储备，就必然需要对 C端用户进行长期高频的曝光，以增加自身产
品的记忆点。
相信很多人在电梯里都看到过各家纷纷打响的营销战。即便是低频次的工具，玩家们也必须不
断刷存在感，好混个脸熟，在之后要用的到时候，第一时间被想起。
但这种聚集 C端流量，再收费匹配给 B端的模式，让收益很难大幅增长，并且自身需要投入大
量的费用去吸引流量聚拢。同时，当 C端与 B端匹配成功后，并没有去充分挖掘 C端的深层需求，
导致花了大成本吸引的流量，却没有充分利用，造成资源浪费。
这也使得，发展二十多年，在线招聘市场却依然还是个中介。即便新老玩家同台竞赛，却始终
只是 95度的水，还差一把火，将其催开沸腾。
如果要成为“沸水”之火，这三个方面依然值得重视。
（1）提升匹配效率与精确度
据艾媒咨询数据显示，求职者在选择网络招聘平台时优先考虑的五大因素分别为，求职成功率
高、职位匹配精准、企业信息真实、职位信息丰富、信息更新及时，其中求职成功率是首要考虑因
素，占比达 %，职位匹配精准度占据 %。
招聘行业的核心其实就是效率，很多求职者为了能快速找到合适的工作，往往可能会海投简
历，而企业收到大量无效的简历，需要逐一去甄别合适的人选，会导致效率极低，而当招聘行业能
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够提高企业与人才之间匹配的精确度后，对三方的效率都将能大大提升。
目前来说，不管是智联招聘的智能匹配、前程无忧的简历匹配度，都不够智能，无法从根本上
改变现状。未来，在 AI的助力下，主动地对用户从工作经验、个人技能等等多维度的分析，建立
自己精准细分的人才库，主动匹配更精确的岗位给细分人才，同时，在面试初期，可以以自动化的
笔试、面试来做人才的初步筛选，或将是提升整个行业的效率革新方向。
（2）打造全生命周期产品
从 C端来说，深度挖掘用户需求，打通用户从求职到入职到跳槽的全生命周期服务，比如求职
时的面试技巧，工作变动后的租房需求，新工作的技能培训与资格考试，职场分享交流社区等，形
成产品服务闭环。在购物、旅游等都能一站式解决的今天，在线招聘企业不该单一盯着用户找工作
这一需求，而要更深入地覆盖用户已找工作为出发点的全方位需求。
从 B端来说，除了更高效的为企业匹配合适的候选人之外，可以像日本以招聘起家的 Recruit
一样，将 C端的招聘信息延伸转化成消费信息，成为多个垂直消费领域中的链接企业与人的撮合
者。因为，一个求职者，会是餐饮、旅游的消费者，会买车购房，会有大量的消费需求，而当这些
需求逐一精确地与多领域的 B端相匹配后，就会产生更大的商业价值。日本 Recruit已经是和阿里
巴巴同一量级的互联网巨头了。
（3）构建全产业生态圈
放眼互联网行业各个领域，都在打造自己的全产业生态圈。阿里的电商生态圈，腾讯的社交生
态圈，携程的旅游生态圈，小米的物联网生态......未来，要想在某一领域求得长久的可持续的发
展，构建全产业生态圈是必不可少的。
如今，在线招聘企业的竞争，并不单单局限于业务模式、产品的创新迭代之争，更多地是需要
构建从上游用人企业，到中游猎头服务，到下游的求职者，以及基于上中下游多方的全方位需求，
构成全产业生态圈，形成竞争壁垒，也能更好地为 B端和 C端用户提供服务。
随着市场需求的扩大，行业的成熟，未来，在 5G浪潮的席卷之下，在线招聘行业终会被需求
之火烧成沸水，“只要维持小火不断，就能一直保证水的沸腾”，而那时候，又何愁还只是个中介
呢？
在线招聘行业发展二十多年，到目前已经格局已经初定，智联招聘、前程无忧两大老玩家领跑
行业，新玩家的猎聘网、Boss直聘等紧跟其后，在新老玩家的竞争中，整个行业在提升效率、规
范化等方面得到发展，但本质上依然没有摆脱中介身份。
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目前，整个行业都还差一把火才能沸腾。未来，谁会率先“烧到 100度”发挥“沸水效应”，
摆脱中介身份，构建全产业生态，就让时间揭晓答案吧。
第五节 2018-2019 年我国在线招聘行业竞争格局分析
一、不同子市场龙头实现错位竞争
不同子市场龙头实现错位竞争，猎聘/前程无忧、智联招聘、BOSS直聘/58同城各占领在线精
英/白领/蓝领招聘子市场。猎聘是在线精英招聘市场的核心参与者，独家卡位中高端招聘赛道，创
新应用“BHC”联动模式，2018年平台聚集了 万企业客户和 亿候选人，实现营收 12亿和
净利 亿。前程无忧和智联招聘是在线初级及校园招聘市场龙头，均较早卡位初级招聘赛道，
2018年前程无忧平台聚集了 49万企业客户和 亿份候选人简历，实现营收 37亿和净利
亿，同期智联招聘聚集了 78万客户和 亿份简历，实现营收 23亿和 EBITDA 亿，二者不同
之处在于前程无忧除了在线招聘业务外，还提供其他 HR服务尤其是 BPO业务，具备一定的线下服
务基因，抗风险能力较强，而智联招聘则专注在线招聘业务，创新能力较强。
而 BOSS直聘是在线初中级白领招聘市场强有力的后进入者，率先卡位移动端市场，具备直聊
和技术赋能等创新优势，截至目前最新 12个月营收达 10亿，计划在 2020年启动 IPO。而此外，
58同城是在线蓝领招聘市场的主要参与者，成功卡位中低端招聘赛道，同时通过提供在线房产、
汽车、二手物品和本地服务等综合信息，实现 131亿营收和 21亿净利，成为综合信息提供商。
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二、在线招聘各赛道均有巨大机会
在线招聘市场标准化最高、业务易快速复制，议价力强、现金流好，而且至关重要的是，品牌
力和流量这一核心护城河将伴随时间推移而逐步加深，彰显马太效应和规模效应，因此在线招聘各
赛道均有巨大机会，是人力资源行业最好的赛道。
中低端赛道机会在于市场格局的集中和一站式服务的空间，初级及校园赛道机会在于供需稳定
增长和格局持续集中;中高端赛道机会在于线上化率提升和商业模式创新。中低端招聘赛道具有岗
位高流通、人才低价值的特征。这一赛道市场格局集中，竞争威胁最小;同时具备一站式服务的空
间，与白领相比市场针对蓝领的细分信息服务供给不足，有望形成蓝领综合信息服务平台，58同
城有望深度受益。
初级及校园招聘赛道有中等的岗位流通度和人才价值。这一赛道有稳定的人才供给，每年大学
毕业生数 800万左右，有稳定的人才需求，大学毕业生是性价比最高的劳动力;市场格局持续集
中，龙头公司先发和规模优势加大，前程无忧和智联招聘将引领行业发展。中高端招聘赛道具有岗
位低流通、人才高价值的特征。这一赛道线上化率最低只有 1%，未来线上化率提升空间最大;同时
“BHC”联动模式提升平台活性，用户粘性得到增强，猎聘有望把握市场机遇。此外 BOSS直聘作为
在线初中级招聘移动端先发者，有望受益新模式催生的新增量。
第六节 重点企业分析
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一、58 同城——卡位 3 亿蓝领招聘市场，品牌知名度极高，综合护城河深厚
我国蓝领招聘市场聚集 3亿多蓝领人群(其中农民工近 3亿)，是白领人群的 3倍。而且蓝领人
群具备高频求职特征，供给侧主要是农民工及少量城镇兼职，需求侧对临时工的需求甚至大于正式
工，因此我们估算一个人一年中主动求职和跳槽的频率，蓝领大约在 2-4次、白领可能在 1-2次。
蓝领招聘市场目标群体高基数及求职高频次使市场空间较大，而且目前城镇商业信息/中介服务如
房产、婚恋等都主要针对白领，针对蓝领服务供给不足，蓝领招聘服务极有可能扩展成为综合信息
服务平台，在提供招聘服务的同时，还提供租房买房、金融、二手车、婚恋等一站式服务，因此蓝
领招聘市场可扩展空间。其中，58同镇作为下沉产品其业务覆盖面超过 58同城，覆盖至婚恋、网
约车等领域。
蓝领招聘市场的参与者包括 58同城、赶集网、百姓网等分类信息网站，它们充当了招聘信息
分发门户的角色。其中，58同城集团招聘体系包括 58同城和收购的赶集网及中华英才网，58同城
及赶集网均成立于 2005年并卡位蓝领招聘市场，以基层服务业包括销售、客服、保安、保洁等职
位招聘为主，中华英才网成立于 1997年并卡位年轻白领招聘市场，收购中华英才网后 58同城集团
打通并覆盖招聘全产业链。58同城集团具备显著的品牌优势，已成为国内发布蓝领招聘信息中介
的首选，在细分市场中品牌知名度极高。而且，集团具备显著的流量优势且流量变现空间大，服务
覆盖招聘、房产、汽车、二手、本地生活服务及金融等领域，成为了综合护城河深厚的一站式生活
服务平台，2018年移动端用户超 5亿、付费账户 1100万、付费会员 280万，向一站式服务的变现
空间巨大。
二、前程无忧——卡位 1 亿存量毕业生招聘市场，招聘网络和规模效应最显著
我国存量本专科人才 1亿人，构成人才招聘主力阵容，每年新增本专科毕业生 800万人左右，
更成为人才招聘的争夺入口，未来存量人才持续增长叠加线上化率提升，将推动子行业维持 20%-
30%的复合增速。初级及校园招聘市场的参与者包括前程无忧、智联招聘、中华英才网、应届生求
职网等在线招聘网站，他们主要向企业用户收取职位发布、简历购买及广告曝光费。其中，前程无
忧集团在线招聘体系主要有前程无忧和收购的应届生求职网，前程无忧成立于 1994年并成为最有
影响力的招聘网站，应届生求职网成立于 2005年并成为专门面向大学生及在校生求职的招聘网
站，自身议价力的增强叠加收购应届生求职网的外力助推使前程无忧享受龙头市占率提升。
此外，前程无忧集团还提供其他 HR服务(培训、测评和人事外包)，是国内唯一真正实现全国
服务平台的人事外包供应商。丰富的产品组合大大提升了公司抗风险能力。公司网络效应显著、用
户粘性较强，至 2018年底平台累计发布简历 亿、较上年年底增加 亿，拥有企业客户
万、ARPU 5014元;同时规模效应显著，2018年 NON-GAAP经营利润率 %。
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三、有才天下猎聘——卡位年薪 10 万以上中高端招聘市场，“BHC”联动模式创新性
强
我国中高端招聘供需两旺，2018年年薪 10万以上的中高端人才数量超 8000万，同时企业对
中高端人才需求比率从 2013年 %升至 2017年 %，伴随高等教育扩容及高科技产业发展，
未来中高端招聘维持较快增长，且伴随线上化率从目前 1%进一步提升，未来中高端在线招聘有望
维持 20%左右复合增长。猎聘卡位中高端在线招聘赛道，“BHC”即企业、猎头、求职者三方联动
的业务模式具备较强的创新性，通过引入猎头 H端提升了平台活性，不仅推出固定套餐付费、还推
出交易基础的变动付费模式，迥异于传统网站。公司中高端资源丰富，至 2018年底注册个人用户
亿、较上年年底增加 亿，拥有企业客户 万、ARPU 万元，伴随持续深挖大客户收
入增长空间大;2018年 NON-IFRS经营利润率 %，伴随地推人员管理半径扩张利润率提升空间
大。
第七节 企业案例分析：Recruit 成长史
一、公司概览：日本人力资源及生活服务巨头
（一）发展历程：从纸媒招聘到在线生活服务，再到国际市场扩张
Recruit是日本最大的在线生活服务平台，1960年成立、2014年在东京证交所上市。2014-19
年 10月 16日公司市值从发行时的 1100亿人民币复合增长 28%至 3800亿，截至目前市值超 4200
亿，创历史新高。2018财年公司营业收入达 1406亿人民币/+%，EBITDA为 178亿人民币
/+%，是日本收入规模最大商业媒介&解决方案(营销和 HR解决方案)公司，也是全球收入规模
第五大灵活用工公司，服务覆盖全球 60多国家，国际收入占比接近 50%。Recruit国内服务多元化
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和国际业务高占比使其业务和市值增长显著快于日本经济增长(过去几年不超 2%)，显示出这一多
元化和全球化集团的韧性。
Recruit起家于校园招聘杂志，纸媒基因发挥重要作用;成长于国内市场横向扩张，成为最大
的在线生活服务平台;进一步发展于国际市场并购扩张，成为国际人力资源巨头，希望到 2020年成
为人力资源全球 TOP1、2030年成为营销及 HR解决方案全球 TOP1。
-80s年代：线下招聘杂志时代
Reruit成立于 1960年，作为大学报纸的招聘广告代理商服务于大学生求职，依靠纸媒杂志深
耕 HR领域，1962年起公司出版了企业介绍手册，整合招聘信息并建立了“丝带模型”即企业与个
人的双向市场模式。纸媒时代的贡献在于为公司树立了强大的品牌认知。
-00s年代：国内市场横向扩张时代(服务种类扩张+线上平台发展)
20世纪 80年代前后，Recruit依靠其大学生流量入口开始创办其他细分领域杂志，涵盖了
1976年住房、1984年二手车、1990年旅游、1993年婚礼、2000年餐饮、2007年美容等，在国内
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市场实现从人才信息向横向的市场信息扩张。日本广泛普及互联网之前，Recruit已在众多生活服
务领域树立起知名杂志品牌，伴随互联网技术在日本的蓬勃发展，Recruit在 1995年推出在线媒
体业务、1996年推出数字化职位信息杂志，顺利将其成熟的子品牌线上化，成为日本最大的在线
生活服务平台，目前其产品和服务覆盖了个人生活众多领域，就业、教育、住房、旅行、汽车、婚
庆、美食、美容、护理和生活方式。互联网时代的贡献在于令公司快速接触大量 SME客户并建立起
庞大和丰富的业务基础。
年-至今：国际市场并购扩张时代(灵活用工&HR技术全球市场扩张)
自从制定“到 2020年成为人力资源全球 TOP1”战略目标之后，Recruit就开始海外投资并购
之路。2010年收购美国灵活用工公司 CSI，开启全球并购扩张之路;2011年收购 Staffmark和
Advantage Resourcing，扩大在美国和欧洲业务布局;2012年又收购美国职位搜索引擎公司
Indeed，全面进入 HR技术业务;2015年收购 Chandler Macleod 和 Peoplebank，进入澳大利亚市
场;2016年收购 USG People，全面进入欧洲市场;2018年再收购在线招聘和企业信息网站
Glassdoor，进一步强化 HR技术业务。得益于近期对 USG People和 Glassdoor的收购，2016-18
年公司国际业务收入贡献从 36%提升至 46%，目前公司拥有 352家并表子公司，经营覆盖 60个国
家，持续推进 HR业务的国际扩张。
（二）业务贡献：灵活用工收入贡献过半、生活服务利润贡献过半
2011-18年 Recruit营收复合增长 16%至 1365亿人民币、EBITDA复合增长 10%至亿 173人民
币。2016年营收和 EBITDA双双高增长，主要由于并表海外灵活用工子公司 USG People，其他年份
收入和业绩维持稳定增长，主要系国内业务稳定增长、海外业务加速布局。2011-18年公司
EBITDA/营收比率下降 至 %，主要系伴随业务扩张整体业务结构变化、低利润率的灵活
用工占比提升，及业务拓展带来费用增加。
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Recruit拥有三大 SBU：HRTechnology/Media&Solutions/Staffing，分别从事全球在线 HR/市
场和其他 HR/全球灵活用工业务，2018财年收入占比分别为 %/ %/%、EBITDA占比分
别为 %/%/%，EBITDA比率分别为 %/%/%。HR Technology有在线职位搜索
引擎 Indeed和在线职位及企业信息网站 Glassdoor，2016-18年收入/EBITDA复合增速 57%/68%，
是增长最快的业务板块。
Media& Solutions包括营销和 HR解决方案服务，营销解决方案包括房产、婚庆、旅行、餐饮
和美容匹配服务平台，HR解决方案包括日本招聘业务及亚洲其他人力资源开发和安置服务，媒体&
解决方案多个细分业务取得高市占率，整体 EBITDA/营收比率 %，是利润率最高的业务板块。
Staffing为日本、北美、欧洲和澳大利亚提供灵活用工服务，不同于以上两项业务直接将中
介费作为收入，灵活用工业务将收取的中介费及灵活员工成本计入收入，因此其 EBITDA/营收比率
最低仅为 %。但相较媒体及解决方案服务，灵活用工业务资源再生拓展性强，容易通过全球布
局实现规模快速扩张。
二、业务解析：生活服务深耕本国，人力资源服务拓展国际
Recruit三大 SBU聚焦三大业务：Media&Solutions业务板块是国内最大综合信息提供商，品
牌知名度高，但囿于生活服务供需多样化，品牌认知难以向国际拓展，未来持续深耕国内市场，通
过服务种类丰富和广告费率提升挖掘市场空间。HR Technology业务板块是全球最大在线求职引
擎，技术创新力强，凭借聚合技术和专有搜索算法服务全球市场，覆盖 60多个国家并提供 28种语
言。Staffing业务板块是全球第五大灵活用工提供商，具备资源的国际再生拓展性，主要系供需
双方标准化程度高，而且资金实力和管理经营等非品牌优势重要，Recruit可通过海外并购发挥资
金优势并复制成功经验实现国际扩张。
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（一）Media&Soluations：日本最大综合信息提供商，品牌知名度高
Recruit是日本最大的综合信息提供商，品牌知名度极高。媒体&解决方案业务有三种主要的
收费模式：广告费、按绩效付费、广告费+按绩效付费。Recruit是日本营销和 HR解决方案提供商
中的 TOP1，在本国用户群中具备极高的品牌知名度，旗下营销解决方案品牌包括住房及房地产
SUUMO、婚礼 Zexy、旅游 Jalan、餐饮 Hot Pepper Gourmet、美容 Hot Pepper Beauty等，而其 HR
解决方案品牌包括大学生 Rikunabi、经验人士 Rikunabi NEXT、就业安置 Recruit Agent、兼职工
作 TOWNWORK。
其中，房产、婚礼、餐饮、美容营销解决方案收入来自收取的广告费;旅游营销解决方收入来
自收取的基于绩效的付费;HR解决方案收入来自雇主广告费及为雇主成功招聘后基于绩效的付费。
由于 C端需求及 B端供给呈现多样化特征，而且双方对品牌认知要求高，因此本国积累的资源
其国际可扩展性有限。由于 HR解决方案中招聘涉及从初级到中高级招聘需求，同时营销解决方案
中也涉及多服务种类个性化需求，这些人力资源及生活服务领域供需呈现出多样化特征，加上供需
双方对品牌认知要求较高，因此 Recruit在日本国内积累的资源优势(尤其是品牌优势)难以充分向
国际市场拓展，未来公司仍然将主要通过提升现有客户 ARPU、降低现有客户流失率并拓展长尾客
户数来推动本国业务的持续增长。
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2018年公司媒体&解决方案收入 424亿人民币/+6%，营销/HR解决方案收入 237/187亿人民
币、占比 56%/44%，同比增速 %/%。
营销解决方案中的房产/婚礼/旅游/餐饮/美容/其他收入占比分别为 26%/14%/15%/
10%/18%/17%，房产 SUUMO平台是日本第一房产品牌，2018年收入 61亿、增长 %;婚礼 Zexy平
台是日本婚礼市场开拓者，2018年收入 32亿、下降 %;旅游 Jalan平台是日本版“携程”，2018
年收入 36亿、增长 %;餐饮 Hot Pepper Gourmet平台是日本版“美团(除外卖)+大众点评”，
2018年收入 23亿、增长 %;美容 Hot Pepper Beauty平台是日本最大在线美容预订平台，2018
年收入 43亿、增长 %;其他平台包括二手车、在线学习、SMEs支持操作，2018年收入 41亿、
增长 %。
HR解决方案中的日本招聘/其他服务收入占比分别为 90%/10%，日本招聘品牌包括包括针对大
学生 Rikunabi、经验人士 Rikunabi NEXT、就业安置 Recruit Agent、兼职工作 TOWNWORK，2018
年收入 168亿、增长 %;其他服务提供提供日本 HR开发业务及亚洲安置服务，2018年收入 19
亿、增长 %。Recruit是日本提出每年招聘大学生和招聘广告概念的先行者，我们推算它在日
本国内招聘广告业的市场份额约 15%-20%。Recruit多年积累的品牌优势使得日本许多大学毕业生
找工作第一件事就是注册 Rikunabi平台，Rikunabi的流量优势为后续 HR乃至营销解决方案服务
提供导流支撑。
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公司未来聚焦为 SMEs提供 SaaS解决方案服务，强化其媒体&解决方案业务的增长。公司已经
在营销和 HR解决方案上持续提升 C端和 B端用户匹配效率，未来将瞄准针对 SMEs的 SaaS解决方
案这一重要未开发市场，利用基于云的解决方案 Air Business Tools为中小 B端用户提供预订、
CRM、POS、支付、劳力管理、招聘及其他服务，从而降低其内部运营和管理成本。目前 SaaS解决
方案的注册 B端用户数 2014-18年复合增速达 31%，远高于分类广告服务的注册 B端用户数 %的
复合增速，而且其绝对 B端用户基数已超过分类广告服务。公司 SaaS服务不仅提升了现有客户
ARPU、降低了现有客户流失率，还拓展 SMEs长尾客户比如小零售商等，将强化其媒体&解决方案业
务的增长。
（二）HR Technology：全球最大在线求职搜索引擎，技术创新能力强
Recruit收购的 Indeed是全球最大的在线求职搜索引擎，技术创新力很强，作为 HR技术板块
的核心业务，其收费模式为按绩效付费。Indeed在 2004年成立，2012年被 Recruit收购，主要是
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利用聚合技术和专有搜索算法简化用户职位搜索体验，为全球 60多个国家的求职者提供服务并支
持 28种语言。
Indeed作为全球最大的在线求职引擎，拥有超 2亿月访问用户，是 Recruit的 HR技术版块核
心业务，通过为企业雇主提供招聘广告位按点击量收费，正式员工招聘广告单次点击成本仅为
美元左右，按绩效付费的相对低成本受到企业雇主的欢迎，在美国，英国，加拿大，德国，
法国，瑞士等 10个国家的同类网站 MAU均排名第一，在南非，日本，俄罗斯，印度和澳大利亚排
名第二。
Recruit收购的 Glassdoor也是全球领先的在线职位和企业信息平台，丰富了 HR技术板块业
务。Glassdoor在 2007年成立，2018年被 Recruit收购，主要是为个人求职者提供海量的评论内
容帮助他们找工作，同时为企业雇主提供广告展示、职位发布和品牌产品来帮助他们招聘员工。
Glassdoor作为全球领先的在线招聘平台，在接近 200个国家和地区拥有近 100万家公司数据，拥
有超 6千万月访问用户，丰富了 HR技术板块业务。
2016-18年公司 HR技术收入复合增长 57%至 193亿人民币，EBITDA复合增长 68%至 28亿人民
币，EBITDA利润率提升 至 %。Recruit的资金优势解决了 Indeed的销售和营销以及产
品研发高投入问题，令其流量优势得以发挥功效，短时间内实现了高增长。
2016-18年 Recruit的 HR技术收入复合增长 57%，主要是 Indeed贡献，EBITDA利润率提升
至 %，显现出规模效应。伴随 Glassdoor并入，HR技术 SBU将借助集团的丰富经验及
与另两个 SBU的协同配合，持续提升 HR匹配业务的效率一方面简化求职者的职位搜索体验，另一
方面降低雇主的单人招聘成本。公司估计其 HR技术业务在非美国市场的收入占比已经达到 30%，
将持续扩非美国市场份额实现全球化。
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（三）Staffing：全球第五大灵活用工服务提供商，国际可拓展空间大
Recruit是全球第五大灵活用工提供商，国际市场贡献较大。灵活用工是基于执行工作量付
费，不同于另两大 SBU其按照成本加成计入收入。Recruit是全球灵活用工市场中的 TOP5，在日
本、北美、欧洲、澳大利亚市场均有不俗表现，日本 Recruit Staffing Staff 和 Service Group
两大品牌确保 Recruit在所有主要城市的领导者地位;北美 Staffmark 集团/CSI公司分别聚焦美国
及加拿大/美国东南不市场;欧洲 StartPeople, Unique, Secretary Plus,USG Professionals和
AdvantageResourcing几大品牌聚焦西北欧市场;澳大利亚 Chandler Macleo集团负责拓展亚太市
场。
不同于另两大 SBU直接将中介费作为收入，灵活用工按照成本加成计入收入，总收入包括收取
的中介费及灵活员工成本。
由于灵活用工的供需双方标准化程度高，而且资金实力和管理经验等非品牌优势重要，因此本
国积累的资源其国际可扩展性很强。由于灵活用工多为批量的中低端岗位招聘、供需双方标准化较
高，同时对灵活员工垫资需求使得资金实力十分重要、以“开发+招聘+管理”长链条的团队导向开
展业务使得管理经验较为重要，因此 Recruit在日本国内积累的资金实力和管理经营可以有效地向
国际市场拓展，公司致力于通过并购海外品牌布局海外市场，利用资金优势复制其成功管理经验，
把握全球灵活用工市场的高增长机遇。
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2016-18年公司灵活用工收入复合增长 5%至 762亿人民币，18年日本国内/北美/欧洲/澳大利
亚收入占比分别为 42%/16%/30%/12%。2016-18年公司在日本国内的灵活用工收入复合增长 8%至
320亿人民币，伴随国内市场拓展难度加大而海外市场空间仍大，公司从 2010年起加速对海外品
牌的收购，2016-18年公司在海外市场的灵活用工收入复合增长 3%至 442亿人民币，其中日本国内
/北美/欧洲/澳大利亚收入占比分别为 42%/16%/30%/12%，海外市场收入占比 58%超过日本国内收入
占比 42%。发达地区灵活用工市场较为成熟、收入增速相对平稳，因此公司将更多聚焦于经营效率
提升。
2016-18年公司灵活用工 EBITDA复合增长 12%至 49亿人民币、EBITDA利润率提升 至
%。2018年日本国内/海外市场 EBITDA分别为 52%/48%、EBITDA利润率分别为 %/%。
2016-18年公司在日本国内的灵活用工 EBITDA复合增长 21%至 亿人民币、EBITDA利润率提升
至 %，在海外市场的灵活用工 EBITDA复合增长 5%至 亿人民币、EBITDA利润率提升
至 %。公司在日本市场实现高利润率，未来将保持该水平;在海外市场将通过实施“单位
管理系统”提升经营效率。灵活用工业务向海外扩张得以成功得益于产品和服务的本地化，尤其是
实施了“单位管理系统”，使每个细分单元成为独立“利润表”并对其利润率负责。
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三、缘何成功：秉持优秀基因，乘时代东风
（一）优秀的基因：先发优势与赛马机制，打造 C 端强生态
Recruit凭借先发优势树立了深刻的品牌认知，从纸媒时代成功拓展到移动互联时代，形成经
久不衰的护城河。这种护城河的形成来自初期巨额营销销售投入和长期出色运营。公司在纸媒时代
已利用“杂志和代金券”等在众多生活服务领域树立了品牌形象，伴随互联网时代到来积极推进原
有品牌业务“线上化”。
尽管信息传递的媒介发生变化，经历了从纸媒到 PC再到 APP，但生意的内核“链接企业客户
与个人用户”却从未改变，Recruit 于 1960年开始招聘业务，80年代开始扩业务线张，90年代开
始线上化发展，在应届生求职、找工作，及餐饮、美容、旅游、二手车、婚庆、住房、教育领域均
有独立网站，纸媒时代卡位生活服务众多领域形成的品牌先发优势成功拓展到移动互联时代，C端
个人用户对 Recruit平台深刻的品牌认知成为经久不衰的护城河。
这种护城河的形成则需要平台初期巨额的营销及销售投入和长期持续的出色运营。初期广告/
地推投入用于吸引 C端/B端流量，长期运营用于保证 B端客户服务充分满足 C端用户多样化需
求。因此，Recruit成为横跨多领域的在线生活服务平台，在日本拥有最高的品牌认知度和市占
率。
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Recruit拥有“Bet on Passion”文化，独特的赛马机制鼓励内部孵化，催生了众多新兴业务
并被支持发展为明星业务，成为业务线横向扩张的重要内因。Recruit的业务像是“T”字形状，
国内横向扩张的生活平台类业务更多依赖内部孵化、国际纵向深耕的人力资源类业务更多依赖外部
并购。
公司的价值观之一是“Bet on Passion”，其新业务提议系统“Ring”成立于 1982年，公司借
此开发了婚礼杂志 Zexy，兼职工作杂志 Townwork和学习平台 Juken Sapuri等新业务线，并努力
提供资源支持将其扶持为明星业务。2019年通过“Ring”提交了近 1000项新业务建议，超 70%的
提案不在提议者主要工作范围之内。
Recruit对年轻人委以重任、对优秀员工大胆提拔是其保持青春活力的原因之一，赛马机制鼓
励的内部孵化更成为其业务线横向扩张的重要内因。Recruit推崇将所有员工视为管理者的创业精
神，这在以谨慎保守著称的日本企业相当另类，与其他公司中年轻员工的主动性和活力被制度扼杀
或创新性想法无法得到认可或无资源支持形成鲜明对比。
品牌先发优势和独特赛马机制助力公司打造出 C端强生态：从线下招聘入口拓展至顾客生命周
期内多重在线服务领域。强生态的根本体现为强粘性、外化表现为强规模，主要得益平台对众多低
频服务的持续整合扩充，提高顾客依赖度、增加平台综合收入。Recruit依托招聘品牌先发优势和
内部独特赛马机制，成功把 C端求职信息转化为市场消费信息。平台通过招聘这个最大的流量入口
形成 C端职业档案，随着其年龄增长逐一满足其生命周期多样化服务需求，从应届生求职、二次求
职，到美容、旅游、买车，再到买房、结婚、生孩子，以及到孩子应届生求职，逐步形成 C端市场
消费档案。
得益于平台对众多低频服务的持续整合扩充，顾客覆盖基数加大且依赖度提高、C端用户粘性
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持续增强，这是 Recruit平台强的根本原因，这也带来网络效应就此形成 C端和 B端流量正向增长
循环，由此平台访问量增长且综合收入增加、整体规模持续增大。为进一步加强其生态平台粘性，
Recruit鼓励使用集成 ID、推出积分体系，提供高额激励进行平台交叉引流。
中国在线生活服务平台的形态与 Recruit差异较大主要有两个原因：第一，中国的人群基数较
大，细分市场足以养活一个平台。第二，中国生活服务品牌的真正建立与互联网的大规模使用恰逢
同一时代。中国互联网企业很少能把所有服务领域做好，往往只是把当中一个领域做透，其中一个
原因就是中国人多地广，人群基数大而且多元化程度高，中国企业需要更多精力满足一个细分服务
领域需求，而且只需满足这个领域需求就可以通过区域扩张实现规模快速扩容;而日本人口和市场
体量都比较小，Recruit更容易进行多个服务领域横向扩张，也只有这样的扩张才能实现规模持续
扩容。
此外还有一个原因是中国生活服务品牌的真正建立基本上与互联网的大规模使用处于同一时
代，每个细分服务领域都有龙头快速崛起，完成其中一个领域卡位的龙头想再进入其他领域参与市
场竞争，成本和风险非常大，因此各个细分领域龙头选择区域扩张而非品类扩张进行扩容;而日本
资本主义商业发展早于互联网商业化，Recruit早在纸媒时代已实现多领域的业务版图扩张，伴随
互联网时代到来其通过原有业务线上化轻松地在多领域享受互联网初代流量红利，国内 C端生态具
备强品牌和强粘性后，又通过强规模和强资金加速国际扩张。
（二）时代的东风：灵活用工兴起和技术赋能 HR 业务
发达国家灵活用工快速兴起受人口老龄化推动，持续发展受政策规范保障。根据 Recruit结合
内外部信息后的估算，全球人力资源匹配(HR matching)市场规模超 1500亿美元，其中职位广告&
人才获取工具/人才安置&搜寻/灵活用工市场规模分别为 200/540/800亿美元，这里灵活用工市场
规模为剔除灵活员工工资社保部分后的毛利口径，按收入口径市场规模 4360亿美元乘以全球前三
大龙头的平均毛利率 %推算获得，由此可见，灵活用工对人力资源匹配市场的净收入贡献占比
仍在 50%以上。发达国家人口老龄化的环境带来正式工成本上升、使得临时工需求增加，为灵活用
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工兴起提供土壤，日本人口老龄化使其终身雇佣制占比下降、兼职岗位迅速增长，灵活用工渗透率
4%。此外，各国劳动力政策规范保障了非正式工的权益，日本 1986年正式出台《劳务派遣法》放
宽企业劳务派遣限制为灵活员工提供就业机会，2020年将会出台修正后的《劳务派遣法》加大各
类员工“同工同酬”要求增强对灵活员工保护，将持续促进用工结构向灵活用工转移。
全球 HR技术业务更快增长主要得益技术赋能 HR业务，满足简单高效的求职招聘需求。
Recruit自 1960年成立起即从事招聘广告业务，但实现更简单更高效地求职招聘则是从 2012年收
购 Indeed开始，技术赋能 HR业务使传统 HR业务焕发新活力，迎合了信息爆炸时代快速搜索信息
匹配需求的市场要求。对 C端用户而言，聚合技术从成千上万的公司网站、招聘公告板、灵活用工
公司及 Indeed在线平台收集招聘信息，专有搜索算法将求职者与招聘信息快速便捷地匹配。对 B
端客户而言，托管平台供其发布职位广告或获取候选人信息。新技术应用满足全球求职者和企业简
单高效的求职招聘需求，也使 Recruit的 HR技术业务 2015-18年保持 40%收入复合增长，成为增
长最快的业务版块。
第八节 2019-2025 年我国在线招聘行业发展前景及趋势预测
一、行业空间：招聘市场扩容叠加线上化率提升，推动行业持续成长
招聘市场扩容叠加线上化率提升，推动行业持续成长。我国招聘市场整体维持 20%左右复合增
长，同时在线招聘渗透率可逐步提升，人才获取整体/初级人才获取/中高端人才获取市场的在线渗
透率 2017年约为 9%/56%/%、我们预计 2018年约为 10%/61%/ %。作为网络和规模效应显著
的平台型赛道，在线招聘市场将受益招聘市场整体扩容及向线下招聘市场的渗透，我们预计未来有
望保持 20%-30%左右复合增长;同时随着在线招聘从 PC端向移动端转移，传统的以广告换流量、靠
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雇佣双方信息不对称赚快钱的盈利模式向更加垂直和细分的业务方向发展，新的直聊模式改善用户
体验、技术赋能的招聘模式提升招聘效率，更新的商业模式正在创造新市场增量，推动行业进一步
扩容。
在线招聘龙头维持 20%+收入复合增速，规模化龙头增速稳健、新崛起龙头增速较快。规模化
的在线初级招聘龙头前程无忧/智联招聘 2014-18年净收入复合增长 20%/21%至 37/22亿，增速较
为稳健;新崛起的在线精英招聘龙头猎聘 2015-18年收入复合增长 52%至 12亿，低基数下增速较
快。得益出色的网络和规模效应，前程无忧和智联招聘未来将维持相对稳健的增长，得益细分赛道
的 BHC三方联动优势，猎聘未来将维持较强的中高端市场地位。但考虑 2019年宏观经济压力加
大，在线招聘领域受到影响，主要系小企业需求萎缩，未来龙头公司将更多精力聚焦于大客户，通
过深挖大客户需求实现良性增长。
二、风险提示
宏观经济波动风险。人力资源服务行业与宏观经济波动具有较高的关联度。目前，我国经济处
于结构调整的转型过程中，经济增长速度放缓，未来宏观经济的景气度面临一定的不确定性，如果
企业客户招聘预算下降，将影响人力资源服务尤其是猎头业务发展。
政治因素相关风险。人力资源服务行业与政治环境变化具有一定的关联度。目前，香港地区政
治局势不稳定，中美贸易战仍存在不确定性，如果受影响企业客户降低招聘预算，将影响人力资源
服务尤其是与香港相关的贸易类及与中美相关的信息技术类招聘业务。
市场竞争激烈风险。人力资源服务行业集中度较低，市场竞争激烈且新型玩家不断涌现，如果
龙头公司不能扩大领先优势，则将使其成本费用率难以降低，盈利能力难以体现。
各个公司战略不达预期风险。每个公司针对市场情况及自身情况制定了不尽相同的战略，但这
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些战略的执行成功与否取决于多重因素，可能存在执行效果不达预期的情况。
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第三章 企业竞合策略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 竞合策略的基本类型与选择
第二节 竞争合作理论的研究
一、竞争合作的概念和内涵
竞争合作(或合作竞争)简称为“竞合"(Co-operation)，最早是由亚当·布兰顿伯格
(Adam·M．Brandenburger)和巴里·纳尔布夫(Barry·J．Nalebu仟) 在 1996年的<哈佛商业评
论》上首次提出。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系，并
通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。
他们认为：“合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则，并且结合了两者优势的一种
方法。合作竞争意味着在创造更大的商业市场时合作，在瓜分市场时竞争。
竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛
围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。这种观点认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提
高竞争效率。以往对关系的理论和研究都是集中在或者竞争或者合作方面，很少有研究认为，两个
企业间可以同时从合作和竞争两个方面获益，从而应该同时对两个方面给予重视。通常的观点认
为：合作和竞争相互冲突，双方不可能同时实现。事实上，竞争者之间最有利的，也是最复杂的关
系是竞合关系，即两个竞争者相互间既竞争又合作。
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二、竞争合作理论的代表人物及主要观点
合作竞争理论的主要代表人物是乔尔·布利克(Joel·Bleeke)与戴维·厄恩斯特
(David·Ernst)，他们在《：协作型竞争》一书的开篇就道出了这一理论的核心，即“对多数全球
性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之
间、经销商之间在业务方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有
最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须合作，以此取代损人利己的行为。⋯⋯跨国公司可以
通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和
技术，为顾客和股东创造最高价值。
尼尔·瑞克曼在《合作竞争大未来》中指出：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合
作、合力创造价值的方法来产生变化；公司发展出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获
利与竞争力。可见，合作是未来的价值，竞争是未来的结构。
Bengtsson和 Kock共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbeche等研究了基于合作竞争的知识
转移及合作竞争组织间的知识分配理论 n们；Piescik研究了网络与医中心的合作竞争 n司；
Hausken研究了团队问的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提
高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度。
我国很多学者也对竞合战略进行了研究，形成了很多成果。
汪涛在《竞争的演进一从对抗的竞争到合作的竞争》一书中，首次系统地研究了竞争的演进过
程，对合作竞争的内在根源和主导机制进行了分析 n刀；桂萍、吴涛提出了竞争力聚合的说法，他
们认为“合作一意味着“双赢"，企业间进行合作不是简单的“1+1=2"。合作使竞争力发生了聚
合，达到了“1+1>2"的效果。合作中每一个企业的竞争力都增强了，因为合作体内发生的不仅仅是
物理变化，更多的是化学变化
钟胜通过建立两阶段博弈模型，对供应链上下游企业间的四种策略组合进行了比较分析，发现
合作一非合作策略组合才是供应链企业间合作竞争的理想模式；董广茂等从理论上揭示了不同类型
的学习能力对竞争合作关系的不同影响以及它在竞争合作关系中发挥治理机制作用的条件；王永
平，孟卫东运作演化博弈理论的方法，建立了一个供应链企业合作竞争机制演化博弈的数理模型，
分析了合作竞争机制演变的动态过程，分析结果发现，该系统的演化方向与双方博弈的支付矩阵相
关，也受到初始状态的影响；刘慧宏等对合作竞争博弈模型进行了分析，给出了有限合作竞争博弈
与效用函数可微的无限合作竞争博弈求解均衡的方法；吴吴等从博弈过程中参与人的有限理性出
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发，探讨了合作竞争博弈中复杂性存在的根源，应用博弈论分析了合作竞争博弈的演化模型，借用
“进化稳定策略"来描述合作竞争博弈的长期演化趋势；钟德强等从买主单一零部件采购总成本角
度出发，建立了一个在合作竞争环境下确定零部件最优供应商数量的模型，该模型描述了影响零部
件总采购成本的各种因素。
三、竞争合作理论的最新发展动向
综合国内外学者的最新研究，本文总结出竞合战略的研究呈现如下趋势。
(1)从竞合战略的必要性，重要性向竞合战略实际的管理绩效转变。很多学者对采用竞合的企
业进行实证研究。如：Beersma，Hollenbeck，Moon，和 Ilgen(2003)等对竞争、合作与绩效的关
系进行了研究；Luo(2002)研究了在国际合资企业中，契约关系、合作关系对于绩效的影响；吴焕
香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究。
(2)从竞合战略的理论向竞合战略的具体实施转变。很多学者对竞合战略的模式、如何合作、
竞争，竞合战略的风险进行关注。如：甘志霞(2001)从关系资本、发展联盟伙伴合作的信心、文化
融合以及跨文化沟通四个方面对企业战略联盟中的合作关系进行了研究；冯辛酉(2004)从六个方面
讨论了企业战略联盟中合作关系的建立和维护；孙纪鹏(2002)现代企业合作竞争及其风险研究。
(3)战略联盟成为竞合战略的最重要的模式，开始注重对战略联盟的单独研究。如：吴焕香
(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究；梅花(2006)从战略联盟的稳定性进行研究：阮捷
(2004)从利润分配机制对战略联盟进行研究；陈敏(2005)等多人对中国企业的战略联盟进行研究。
(4)由于对合作的高度重视，将合作从竞合战略里面独立出来，单独研究。昌明(2006)从经济
学的互补性对企业合作行为进行研究；谭峰从博弈的角度对企业的合作技术创新进行研究；马伊丽
(2006)对合作困境进行研究；李华，杨晶(2005)对企业合作研发的动因进行研究；王雷(2004)对合
作的演化机制进行研究。
(5)对竞合战略的研究更加细化，开始关注不同行业具体的竞合战略。吴晓哲(2004)对乳业的
竟合战略进行研究：肖建雄(2007)对房地产行业的竞合战略进行研究：赵洪波(2006)对电信行业的
竟合战略进行研究。
第三节 竞争合作企业间关系的研究
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一、企业间的关系
对企业间关系的研究主要源于企业组织理论。在传统企业理论中往往将企业看作是一个独立的
封闭系统，强调企业的内在运行效率而忽视了企业与外部环境的互动关 系。然而，由于环境的变
化，企业运作策略由原来的组织内部的成本中心转向了跨企业的利润中心，愿意承受建立企业间关
系所消耗的成本；而融洽的竞争合作关系又能够促使成本的降低和质量的提高。
企业间关系本质上是一种超越了传统的关于市场与企业两分法的经济组织形式或制度安排。企
业间关系是一个随时间进展而转变的过程，我国诸多学者都对企业间关系做了研究。汤世强等从交
易成本角度研究了企业间关系的形成与发展过程。
按照供应链的形成与发展规律，供应链企业问关系生命周期可分为选择合作伙伴、建立企业间
关系、维持企业间关系和解散企业间关系。从过程管理角度可将其分为伙伴需求分析、伙伴信息收
集、伙伴选择和伙伴跟踪管理。
本文从竞争与合作两个维度来研究企业间的关系。根据两企业间竞争关系的强弱和合作关系的
强弱，把企业间的关系分为四种类型：
企业间的关系
松散型：指企业间保持较弱的竞争关系，同时，合作关系也较弱。
竞争型：指企业间保持高度的竞争关系和较弱的合作关系。
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合作型：指企业间保持高度的合作关系和较弱的竞争关系。
合作竞争型：指企业之间保持高度合作，同时又高度竞争的关系。
二、竞争合作关系
竞争合作型的企业关系正是本文的研究对象。现实中的企业不是孤立存在的，都是处在一定的
社会网络之中，正如李垣，刘益(2001)认为，所有企业都处于一个或更多的网络的联系中，网络关
系是客观存在的，只是人们长期忽视了它对企业竞争优势的影响㈨。Gulati、Nohria和 Zaheer指
出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于互动网络之中，网络中不
仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手。
网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它
使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。网络中的企业间关系在本质上可归结
为价值创造与价值分配过程，其表现形式就是竞争与合作。当网络成员致力于共创市场时，相互关
系主要表现为合作，而价值分配过程则更多地表现为竞争。所以企业经营活动是一种特殊的博弈，
并不单纯是你死我活的竞争，企业与相关组织之间既有竞争，也有合作，是一种可能实现双赢的非
零和博弈。
项保华(1999)主张，企业应当和互动网络中的其他成员保持相互依存、互相制约，互惠互利的
关系：
互动网络中的企业竞合关系
三、竞争合作关系的演进
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根据新制度经济学关于企业组织的观点，企业是作为对存在交易成本的市场组织形式的替代而
产生的。由市场交易决定的企业之间的关系是一种纯粹的竞争关系。在这种竞争关系下，交易成本
很高，组织倾向于使这些成本内部化，即纵向一体化。组织将减少或消除交易成本，并且能够控制
这些成本。纵向一体化战略，即把存在合作的企业纳入一个企业整体，实际是将以市场形式组织的
交易转由企业来组织，交易双方之间的关系由竞争转变为合作。同一个企业的不同部门在统一战略
的管理下，它们之间的关系就不存在相应的机会主义行为，企业既保证了生产的供应，又可以针对
企业自身的需求进行大量的专用性资产的投资。与此同时，它也具备了所有大型企业等级管理体制
所拥有的所有弊端。企业一体化(内部交易)并不总是优于市场交易，这意味着所有生产活动在一体
化的组织内部将有损效率。为了克服纵向一体化高的信息成本、管理成本等不足，企业的发展呈现
了一种将企业业务集中于其具有核心竞争力生产过程的一种发展趋势。企业内部逐渐出现了生产工
艺外包和部分生产职能的分离，促使最初以企业形式组织的交易转化为以企业间市场形式组织的交
易，企业间的关系不再是单一的合作关系。企业群内的企业借助可能的合作关系通过交易、协作协
议等方式在企业之间建立稳定的交易合作和竞争关系，密切联系在企业关系网络中。协同商务链上
下游企业之间的合作也已成为企业的一种战略性选择。
建立竞争合作关系是将协同商务链企业关系置于纵向一体化和市场之间的中间状态，它具有中
等的资产专用性、低交易不确定性、双方频繁的交易、中等程度的信息，同时双方都保留了相当的
灵活性和效率，并达到了双赢。竞争合作关系的演进过程如图 2-3所示：
竞争合作关系的演进
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Robert也提出了竞争合作关系演进的四个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶
段、信任合作关系阶段 1。谈判合作关系主要包含：竞争关系(零合作关系)、接触合作关系、价格
竞争合作关系。它们的共同特征是以价格为合作基础，合作行为表现为谈判。互助合作关系主要包
含：联合计划合作关系、成本互助合作关系、价格互助合作关系、质量互助合作关系。它们的共同
特征是有联合计划、互相帮助、互惠互利。协调合作关系主要有信息互惠合作关系、技术(知识)共
享合作关系。在此类型中，信息合作或知识合作实现的比较完美，这是它区别于互助合作关系的一
个显著之处。另外，在这种合作关系中，合作双方彼此协调是常见的企业间合作运行行为。信任合
作关系主要包括管理团队共享合作关系、完全合作关系。
管理团队共享合作关系和完全伙伴合作关系谋求的都是基于信任基础上的双方的合作，只不过
后者是一个完全的信任合作关系。
第四节 竞争合作模式的研究
很多国内外学者从不同的角度对竞合战略的模式进行研究，有以下分类：
一、按照竞争合作的程度细分
Maria·Bengtsson&Soren·Kock(2000)认为：竞争合作伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合
体，根据竞争和合作的强度可以分为 3种竞合模式：
(1)竞争主导型：竞争大于合作的竞合关系。
(2)对等型：合作和竞争对等的竞合关系。
(3)合作主导型：合作大于竞争的竞合关系。
二、按照竞合双方资源维度细分
根据资源基础理论，企业是一个由特有的有形和无形资源与能力组合的实体。单一企业的资源总是
有限的，企业通常是在寻找那些拥有它们所缺少资源的企业，特别
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根据竞合企业资源互补性分类
三、按照竞合战略的功能细分
对用为尼尔·瑞克曼等人指出，竞合战略的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和
联合创造的新机会，这些贡献是“伙伴关系’’存在的理由。按照竞合战略追求的利益，可以细分
不同的竞合模式，如图 2-6：
基于减少重复和浪费的竞合模式。供应链上很多企业进行着相同和重复的工作，产生资源的浪
费，通过竞合可以减少重复和浪费，降低成本。
基于核心能力共享的竞合模式。康柏、微软、英特尔的联盟便是一个典型。在这个联盟中，微
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软在操作系统和英特尔在处理器方面的卓越能力构成了康柏计算机强大的技术基础，为用户提供了
持续的信心保障，为康柏带来了强大的竞争优势。反过来，康柏作为全球最大的 Pc供应商，不仅
是标准计算机平台的主要支持者，而且也是英特尔处理器和微软操作系统最大的采购商，康柏的成
功必然也会为微软和英特尔带来巨大的市场资源。对联盟中的微软和英特尔来说，当微软制造出功
能更强的软件后，英特尔高性能集成块的需求量就会上升。反过来，只有当英特尔生产出更快的集
成电路块，微软的软件才会更有价值，从而达到优势协同效应。
基于创造新市场、新机会的竞合模式。柯达公司和英特尔公司的竞合战略即属此类。1998年
5月 1日，两家公司宣布：他们将利用各自的技术优势进行合作，向市场提供价位低、高分辨率的
全新的数码相机。他们通过竞合战略不但创造新产品，而且还在创造全新的市场。
四、按照价值链环节细分
麦肯锡咨询公司的研究报告指出竞合战略是一种明智、务实的战略手段，它能在分散开发上游
技术风险、分担开发费用、跨越产品技术带、加强对生产能力的利用、利用规模经济、填补产品系
列空白、打入新的市场、开发新的产品市场等，在很多方面给企业带来巨大的潜在利益。而所有的
这些潜在利益都是企业之间通过在研究、开发、生产、销售、后勤服务等价值链各环节所结成的形
形色色的竞合模式具体实现的
五、按照具体的合作方式细分
比较有代表性的有：准联合、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业、协同商务链等。
(1)准联合模式
准联合是一种纵向联合的形式，联合各方之间有时会提供少量的资本投资或资金拆解业务，但
不是完全的产权关系，只是促进合作的手段。它是介于长期合同和完全产权之间的一种竞合关系，
比如一方以资金的支持换取另一方及时稳定的供货或技术开发的合作，而另一方则得到低廉的运营
资本和良好的销售前景。它是一种灵活的战略，是一种低风险的竞合形式。
(2)合营企业模式
合营企业通常指两个以上的个人和企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。合
营企业是企业之间进行竞合的一种纽带，由于它具有明确的产权和法律关系，具有明显的可操作
性，竞合各方的权利和义务可根据各方的投入比例，经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活
性，因此，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营企业两种类型。
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(3)战略联盟模式
战略联盟的概念最早是由美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。对
于战略联盟目前还没有一个准确的定义，不同的学者从不同的角度给出不同的解释。amel·Gary
认为，战略联盟是范围广泛的合作关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。Teeee认为，
战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任
为特征的合作活动。 Hitt等人认为，战略联盟是两个或更多企业为了提高竞争地位和绩效通过资
源共享实现的合作形式。
常见的战略联盟有合资形式，即联盟各方共同出资、共担风险、共享收益；研究与开发联盟，
即为了研究开发新产品或新技术，具有共同利益和互补优势的企业签订联合开发协议；生产联盟，
即拥有剩余生产能力的一方为拥有知名品牌的一方生产，产品冠以知名品牌进行销售；特许经营形
式(加盟式)，也就是特许方拥有重要的无形资产(如品牌、专利和专有技术等)通过与受许方签署特
许协议，允许受许方使用自己的品牌、专利或专有技术等；相互持股，即通过协议互相持有对方一
定数量的股份。
(4)企业集团模式
企业集团在我国尚处于发展阶段，目前对它的定义尚无统一的标准。一般而言，是以一个或若
干个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽
带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的、在经济上统一控制、
法律上各自独立的，多法人一体化的经济联合体。企业集团是出于经济目的组建的，是由一批具有
独立法人资格，又有着某种共同利益的企业联合而成的，它并不是一个完整的经济实体或企业。企
业集团中成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散
层四个层次。由于成员企业都具有独立的法人资格，它们在法律上是平等的，经济上是互利的。
(5)虚拟企业模式
虚拟企业(又称为“动态联盟")是两个或者两个以上的企业为了快速响应市场变化、集中资源
优势、以信息技术为联结和协调手段的临时性伙伴关系。从缩短制造周期、降低生产成本以及快速
响应市场变化的要求出发，虚拟企业是目前企业实施企业间合作最常用的一种组织模式，它的最大
特点就是动态性和短暂性。虚拟企业是面向任务(订单或者工程)的，在既定的任务完成以后，虚拟
企业就自行解散，当新的任务出现时，再组建新的虚拟企业，因此虚拟企业本质上是一种基于市场
机遇的企业间合作模式。
虚拟企业是企业之间的动态联盟，计算机网络是各成员企业相互联系、紧密合作的技术手段。
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虚拟企业中的每个成员根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个成员来说均从外部
获取(outsourcing)，即外包。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，从而使其各具
专长，形成特色，成员问优势互补、降低成本、实现风险共担、成果共享、并且可以根据市场机会
的变更迅速实现资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。虚拟企业体现了企业间关系合作与竞
争并存的格局。竞争越是激烈，合作就越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争
的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。虚拟企
业是企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。
(6)协同商务链模式
协同商务链是在传统供应链的基础上，注入协同思想，建立在 Internet、Web和 Web
Services基础上的一种新型企业合作模式。它超越了传统供应渠道和信息共享方式，在企业合作
伙伴之间采用一种新型的交互方式，他们在 Internet上共同商讨经营策略，迅速重组包括协同设
计、协同制造、协同分销、协同服务和协同管理在内的全过程。协同商务模式的有效实施，关键是
供应链在企业内外是否有效衔接、企业外部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如 ERP、
C蹦等有机结合在一起。从不同的理论角度来分析协同商务模式，其具有不同的含义：
企业集团、虚拟企业和协同商务链的比较
第五节 建立竞合模式模型
波特(M．E．Porter，1980)在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。他认为，
在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企
业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。
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这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争
力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。这五种力量都在和企业争夺利润：供
应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区
间。潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。替
代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观
念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。
一、与供应商的竞合模式
与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核
心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，
整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。
与供应商的竞合模式的优势主要体现在：
(1)重复和浪费的减少。当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两
次。出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更
快、更低廉也更有效率。另外，信息不对称也是导致浪费的原因。在传统供应商形式中，由于顾客
方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。
而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。
(2)借助彼此的核心能力。企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业
化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的
且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大
的价值。
(3)创造新机会。合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的
创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，
各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动
来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合
作、统一行动所能带来的优势。
1997年 PRTM(柏亚天一咨询公司)企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞
合关系的企业成本降低 10％以上，准时交货率提高 15％，订单满足提前期缩短 25％-35％，增值
生产率提高 10％以上，库存降低 3％，现金周转期比一般企业缩短 40—65天。
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企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：
1、同供应商建立合作关系
(1)选择合适的供应商伙伴
要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。如果企业选择合作伙
伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞
争力的提高。
(2)建立共同的目标
与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每
一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价
值。目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目
标的方法完整得多。当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实
现。
(3)日本企业的经验
随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建
的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经
验：
①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧
密的合作关系。 ②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与
每个供应商保持长期密切的联系。
③合作关系的具体体现是：供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生
产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。
④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作
的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。
2、同供应商保持适度竞争关系
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企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"
过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维
持均衡。“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。这样做不
仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：
减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。更为重要的是，纵向
的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。而这种威胁却又不会
引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。
二、与客户(购买方)的竞合模式
在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影
响企业的盈利潜力。
顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。寻找、发现和满足顾客需求应该成为企
业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。为顾客创造价值有利于培养顾客忠
诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。一个顾客对企业保持忠诚的时间越
长，企业从顾客那里获得的利益越多。顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增
长速度也明显要快得多。
企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的
产品或服务。提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。竞争优势源于企业
是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值
1。企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者
和支持者。
从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交
易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。顾客在购买具备良好消费体验的
熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优
势。卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需
求为终点。
企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。过去，顾客只是作
为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞
合的意识对待客户。
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三、与替代品生产商、经营商的竞合模式
替代商品(substitute good)替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，
这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
替代品会从三个方面给企业带来压力：
(1)替代品的赢利能力。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压
力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
(2)生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行
业构成威胁。
(3)用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。这样不仅能使双方优势得到互补，而且能
够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久
的恶性竞争当中。企业也可以让替代者为自己做 OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。很多表面上
的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消
费相配套。一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下
降
互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。某个公司的产品需要与其他公司的产品配套
才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。如汽车需要汽油，汽油也需要汽
车。汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。计算机需要软件，
软件也需要计算机。通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而，一些新
技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。所以，要
同他们保持既竞争又合作的竞合关系。
互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：
(1)增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客
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的整体价值。
(2)获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活
动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮
料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后
勤系统，或者两者可共用同一订货系统；
由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持
对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。
五、与潜在进入者的竞合模式
当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。尤其是当一个行业利润
水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。新进入者通常会给产业带来两方面的影响：一方面，对
于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场
份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。
所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵
制新的进入者。
然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带
来冲击和给自己创造新的机会。
六、与竞争对手的竞合模式
企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。
1、研发环节(R&D)的竞合模式
研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发
新产品、新材料和新技术。成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风
险和项目的开发风险。该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。
随着技术进步速度的加快和技术复杂性的不断提高，使技术开发所需的资金投入以及由此所产
生的开发风险大幅度上升，没有一家公司能够以足够的资金而单独获得成功。更为重要的是，没有
任何一家公司能够拥有全部所需的技术。因此，当今任何高新技术公司若想在全球市场上竞争，除
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了同竞争对手结成战略联盟的竟合关系外，没有其他战略可选择。另外由于模仿竞争加剧，新产品
上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。企业为了分散投资风险，利用其它企业的核心技术
加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，有时也会把竞争的对手变成合作伙伴。
2、生产环节的竞合模式
企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。通过对运营设施的和资源的共享
来达到减少投资、降低成本的目的。特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低
风险和成本。所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。
3、基于市场的竞合模式
为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。该模式多
流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的
在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型
的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
4、基于采购和后勤业务的竞合模式
为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，
就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。所以越来越多的企业
在这些环节进行合作。
第六节 结论
竞合战略一企业间新型的战略关系，表现出既有合作又有竞争的特点，是一种更理性的经营观
念，强调互补性的商业思维方式。它的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。
它的方法是设法让竞争者或其他主体合力将市场份额做大，而不是单纯的分割固定大小的市场。简
言之，就是竞合企业“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉"。
“竞合"观念认为，企业的资源构成决定了竞合战略的构建模式。传统的资源划分法认为，企
业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资
源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，
主要是战略计划和管理控制。而在“竞合一观念下，市场、顾客、供应商、竞争对手等企业外部资
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源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转
化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团一企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸
如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、
以及社会等等。
“竞合”观念认为，企业构建竞合战略的核心和精髓是确定资源的组合范围及资源的组合方式
以建立综合竞争优势。在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量，即是说，仅靠企业内
部资源是无法应对市场竞争，建立竞争优势的。企业只有在外部更大范围内组织资源，寻求企业
内、外部资源的优化组合才能建立综合竞争优势，才能在市场上占据有利地位。
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第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据
第一节 企业竞合策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业竞合策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业竞合策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业竞合策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响竞合策略的主要因素
一、影响竞合策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业竞合策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业竞合策略失败的三因素
对于竞合策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于竞合策略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业竞合策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业竞合策略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作
一、公司制定竞合策略规划要点
科学的制定公司竞合策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司竞合策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司竞合策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司竞合策略
公司竞合策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响竞合策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司竞合策略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业竞合策略前的准备工作
企业竞合策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
竞合策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容
一、公司制定竞合策略规划的主要内容
对于企业竞合策略的规划，其相关的针对人员需要对公司竞合策略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司竞合策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业竞合策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业竞合策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的竞合策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建竞合策略研究体系
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