人力资源管理沙盘
主讲人：宋联可 博士
选、用、育、激、留
#人力资源概念
•“人力资源”一词是当代著名管理大师彼
得德鲁克于1954年在其《管理的实践》
一书提出的。
•美国学者伊万·伯格（Lvan berg）认为，
人力资源是人类可用于生产产品或提供各
种服务的 技能和知识。
•郑绍濂（1995）认为，人力资源是能够
推动整个经济和社会发展的具有智力劳动
和体力劳动能力的人们的综合，包括数量
和质量两个方面。
#人力资源管理
• 美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A 诺伊
（Raymond A. Noe）在《人力资源管理：赢
得竞争优势》中认为，人力资源管理是指影响
雇员的行为、态度以及 的各种政策、管理
实践以及制度。
• 加里·德斯勒（Gary Dessler）在《人力资源
管理》中认为，人力资源管理是为了完成管理
工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各
种概念和技术。
• 国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源
管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合
理利用和科学管理。
#人力资源管理新趋势
•员工是HR部门客户
•动态目标管理盛行
• 契约更加重要
•外包服务持续升温
•战略地位上升，管理责任下移
#HR经理的新定位
•提供服务
•沟通信息
•协调关系
•培育文化
•战略决策
前阶段 阶段2
动荡
阶段3
稳定
阶段4
高效
5阶段
转变
阶段1
成立
团队发展过程
成立 动荡
稳定
高效 转变
顺从
阶段B 阶段C
阶段A
成功/
复杂性
时间/努力
团队发展调整图
成立期
动荡期
高效期
转变期
稳定期
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
团队发展的五个阶段
用
如何选、用、育、激、留人？
#人力资源规划定义-C4
•广义的人力资源规划是企业所有人力资源
计划的总称，是战略规划与战术计划，即
具体的实施计划的统一。
•狭义的人力资源规划是指为实施企业的发
展战略，完成企业的生产经营目标，根据
企业内外环境和条件的变化，运用科学的
方法对企业人力资源的需求和供给进行预
测，制定相宜的政策和措施，从而使企业
人力资源供给和需求达到平衡，实现人力
资源合理配置，有效激励员工的过程。
＃制定企业人力资源规划的基本程序-C2
• 核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源
供给预测及供需综合平衡三项工作。
• 基本程序：
–调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的
各种信息。
–据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了
解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而
翔实的资料。
–在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，
采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预
测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
–制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计
划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大
于供的政策措施。
–人员规划的评价与修正。
＃人力资源需求预测概念与内容-C2
• 人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的
员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源
规划的核心和前提。
• 人力资源需求预测的内容：
–企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长
远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量
进行的科学分析和预测。
–企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然
消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变
动而引起的人力资源变动）。
–企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、
行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。
–企业人力资源结构预测
–特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源。
人力资源需求预测定性方法-C2
• 1、经验预测法：是指利用现有的情报和
资料，根据有关人员的经验，结合本公司
的特点，对公司的人员需求加以预测。
• 2、描述法：是指人力资源计划人员可以
通过对本企业组织在未来某一时期的有关
因素的变化进行描述或假设。
• 3、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采
用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人
事专家）对企业未来人力资源需求量的分
析评估。
人力资源需求预测的定量方法-C2
• 1、转换比率法
–转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这
是一种适合于短期需求预测的方法。
• 2、人员比率法
–采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的
比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
• 3、趋势外推法
–又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资
料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该
序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未
来发展状况进行预测的目的。
• 4、回归分析法
–是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，
它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型
预测法或因果法。
人力资源需求预测的定量方法-C2
• 5、经济计划模型法
–是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系
用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预
测公司的员工的需求。
• 6、灰色预测模型法
–本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的
完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息
又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
• 7、生产模型法
–是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道
格拉斯生产函数：
–总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
• 8、马尔可夫分析法
–主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去
人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可
以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给
情况。
人力资源需求预测的定量方法-C2
• 9、定员定额分析法
–工作定额分析法：N=W/q*(1+R)
–岗位定员法
• 公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准
–设备看管定额定员法
• 公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体
力劳动时间
• 定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额
–劳动效率定员法
• 公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均
体力劳动时间总和
• 定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额
–比例定员法
• 公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总
和
• 10、计算机模拟法
–是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是
在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的
数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力
资源需求的各种方案以供组织选择。
＃人力资源供给预测概念与内容-C2
• 人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一
段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的
分析预测。
• 人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的
需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力
资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
–内部供给预测
• 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要
部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑
内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：
企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、
降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。
–外部供给预测
• 影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现
状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。
• 企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复
员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。
人力资源内部供给预测的方法-C2
• 1、人力资源信息库
–人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产
物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技
能和表现的功能模拟信息库。
• 2、管理人员接替模型
–对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法
就是设计管理人员的接替模型。
• 3、马尔可夫模型
–通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的
人员供给情况。
–马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概
率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。
＃人力资源供给与需求平衡-C2
• 1、企业人力资源供不应求
–将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺
职位。
–如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，
在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
–如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工
作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定
延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应
急措施。
–提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产
率，形成机器替代人力资源的格局。
–制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，
或聘用小时工等。
–制定聘用全日制临时用工计划。
人力资源供给与需求平衡-C2
• 2、企业人力资源供大于求
–永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的
员工；
–合并和关闭某些臃肿的机构；
–鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制
定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保
险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），
鼓励提前退休；
–加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使
员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资
本；
–加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产
业；
–减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经
济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效
方式；
–采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工
作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。
＃人力资源管理制度规划-C3
• 人力资源管理制度规划的原则：
– 共同发展；适合企业特点；学习创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一
致；保持动态性
• 制定具体人力资源管理制度的程序：
– 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重
要性和必要性；
– 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人
员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
– 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；
– 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解
释和说明；
– 详细规定活动的类别、层次和期限；
– 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；
– 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
– 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原
则规定；
– 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；
– 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
＃岗位相关概念-C4
• 任务(task)：为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。如，工人将
若干物料运送到某一工作地点。
• 职务(name of the post)：职务即岗位名称，对某一工作岗位(职位)特定
的指称。如局长、处长。
• 职责(responsibility and duties)：职责即职责范围，是岗位的职务、任
务与责任的简称。如，某企业的劳资管理员有10项工作职责，其职责之
一是“定期进行工资调查”，这一职责由具体任务组成（如设计工资调查
表；发给被调查单位… …）。
• 职权(authority 0f office)：职权是指职务范围以内所应具有的权力。依
法赋予员工的完成工作任务所需要的各种权力。
• 职位(position)：职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。
• 岗位(position)：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工
所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。
• 工作(job)：由一组相近相似的任务所组成的劳动活动，是构成岗位的前
提和基础。
• 工作族(group of jobs)：是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由
性质相同的若干项工作组成。如，施工工艺、材料检验。
• 职业(occupation)：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某
种工作。如教师、律师。
＃工作岗位调查的概念和内容-C4
• 工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方
法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。
• 工作岗位调查的内容：
–本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的
时间及其占工作日制度时间的百分比。
–本岗位的名称、工作地点，担任本岗位员工的职称、职务、年
龄、工龄、技术等级、工资等级等。
–本岗位的责任。
–承担本岗位的资格、条件。
–担任本岗位工作所需要的体力。
–本岗位的工作危险性。
–本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。
–本岗位使用的设备和工具的复杂程度。
–工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪声、工作地
照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。
–其他需要补充说明的事项。
常用方法一：观察法
• 在工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行
分析和归纳总结的过程
定义
观察
内容
工作过程
工作流程
工作环境
效率保障
被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容
具体内容;
1、什么时间开始工作?工作多长时间？什么时候休息？
2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？
3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？
4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？
5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？
6、工作中环境属于室内室外还是其他？
7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作
方法上面的差别是什么？
常用方法二：访谈法
• 工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准，
工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比较
分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程
定义
访谈
内容
职务信息
任职条件与
工作关系
工作职责与
工作任务
工作标准与
工作流程
被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容
具体内容：
1、职务的基本信息
2、职务设置的目的和意义
3、工作职责和工作任务是什么？
4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）
5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？
6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？
7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）
8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？
E：面谈提纲
%E8%81%8C%E4%BD%8D%E5%88%86%E6%9E%90%E9%9D%A2%E8%B0%88%E6%8F%90%E7%BA%
常用方法三：调查问卷法
• 工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特
征，人员信息的过程（标准结构）
定义
问卷
设计
内容
职务信息
任职条件与
工作关系
工作职责与
工作任务
工作标准与
工作流程
被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容
具体内容：
1、职务的基本信息
2、职务设置的目的和意义
3、工作职责和工作任务是什么？
4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）
5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？
6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？
7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）
8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？
E：工作分析问卷
%E5%88%B6%E5%BA%A6+%E8%A1%A8%E6%A0%BC/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%88%86%E6%9E%90%E9%97%AE%E5%8D%
其它工作岗位调查方法-C4
• 4、技术会议法
• 5、日志法
• 6、关键事件法
• 7、设计信息法
• 8、活动记录法
• 9、档案资料法
＃工作岗位分析-C4
•工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目
的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、
工作条件、工作环境以及承担该职务所需
的资格条件等进行系统分析和研究，并制
定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
＃工作岗位设计的基本原则-C3
•明确任务目标
•合理分工协作
•责权利相对应
•“因 设岗”是设置岗位的基本原则。
＃工作岗位分类的内涵-C2
•工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归
级，在国家机关行政人事管理中，被称为
职位分类。
•职系和职组是按照岗位工作性质和特点对
岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按
照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、
劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向
分级。
＃工作岗位分类的基本概念-C2
• 职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、
责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗
位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位
分类中的细类。
• 职组：是由岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位
群。职组是岗位分类中的中小类。
• 岗级：是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工
作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及
所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。
• 岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小
以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从
而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗
等维度之中。
–岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等
级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。
＃工作说明书
•工作说明书，是表明企业期望员工做些什
么、应该怎么做和在什么样的情况下履行
职责的总汇。
•撰写工作说明书应注意：
–根据公司的具体情况制定
–文字简单明了
–内容越具体越好
–避免形式化
–不断修正和补充
＃工作岗位评价-C4
•工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对
工作岗位的难易程度、责任大小、能力要
求、劳动强度和工作环境等相对价值进行
衡量评比的过程。
＃工作岗位评价的原则-C3
•对 不对人
•参与评价
•结果公开
＃不同岗位评价方法-C4
• 1、排序法
• 2、岗位归类法
• 3、要素比较法
• 4、要素计点法
1、排序法
• 根据总体性要素对每个职位的相对价值进行排
序（最简单的方法） 。
• 步骤：
–由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管
部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备
工作。
–了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
–评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的
重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要
的、再次要的顺次往下排列。
–将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇
总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得
到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，
由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
2、岗位归类法
• 将所有职位分成几个职位组（简单易行、广泛
使用的方法）。
–岗级（classes）：职位组中的职位大致相似。
–岗等（grades）：职位组中除了复杂程度相似，其
它都不同。
• 步骤：
–组成评定小组，收集各种有关的资料。
–按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企
业的全部岗位分成几个大的系统
–将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为
5~6档，最多的可分为15-20档。
–明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
–明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
–评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3、要素比较法
• 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，
使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡
决定岗位的高低（是排序法的精细化过程）。
• 步骤：
–从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬
（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。
–选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下
五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条
件。
–将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高
低进行排序。
–评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影
响因素分解，找出对应的工资份额。
–尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对
比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。
4、要素计点法
• 首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分
值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现
有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加
权求和，最后得到各个岗位的总点数。
• 步骤：
–确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、
岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。
–根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。
–对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。
–将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地
位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情
况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗
位的总点数。
–为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总
点数分为若干级别。
＃工作岗位评价要素与指标-C3
•工作岗位评价要素的分类：主要因素；一
般因素；次要因素；极次要因素。
•工作岗位评价指标的构成：劳动责任要素；
劳动技能要素；劳动强度要素；劳动环境
要素；社会心理要素。
•工作岗位评价要素和指标的基本原则：少
而精的原则；界限清晰便于测量的原则；
综合性原则；可比性原则。
评价指标权重标准的制定-C3
•是指各类权重系数的设计。
•权重系数通常是预先规定的，将定量分析
与定性分析有效地结合起来，使用概率加
权法。
第二期决策
成立期
动荡期
高效期
转变期
稳定期
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
动荡期的行为特征
·团队成员感觉到了自己原有的期望
与现实的差距
·对眼前的现实感到不满
·团队成员之间开始争夺职位和权力
·领导者的威信开始下降
·团队成员感到自己很迷惑而无法战
胜
·团队成员开始流失
·团队中有“小团队”出现
团队成员感觉到原来的期望与现实之
间存在的差距，所以他们的士气低落。
这时他们的能力还没有培养起来，所
以能力也很低。
团队第二阶段：动荡期
他不喜欢我——团队不合作的根源
•不喜欢的动机根源
–（1）替罪羊理论
–（2）社会同一性理论
•不喜欢的认识根源
–（1）类别化
–（2）独特性
–（3）归因
冲突处理策略
竞争
有
原
则
不合作
迁就
合作
.
妥协
肯合作
无
原
则
