生产与运作战略生产与运作战略 2
生产与运作管理概述 31
设施布置 4
设施选址 33
项目管理 7
物料需求计划
36 库存控制
9
质量管理38
生产计划 35 精益生产方式 310
生产与运作管理课程目录
第二章 企业战略与运营战略
战略与企业战略
生产运作战略
第一节
第二节
Operations Strategy and competitiveness
战略与企业战略
第一节
一、战略
1、战略重要性
2、什么是战略？
3、战略基本特征
4、战略作用
5、战略管理过程
二、企业战略
1、企业战略定义
2、企业战略层次划分
1、战略重要性
人无远虑，必有近忧
未来学家托弗勒说：“对没有战略的企业来说，就像
是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在
暴风雨中沉浮，最后可能迷失方向，即使飞机不坠毁，
也不无耗尽燃料之虞”
一、战略
美国通用电气董事长韦尔奇说：“我整天没有做几件
事，但是总有一件做不完的事，那就是 ”
？
思考：企业战略是如此重要,进入21世纪，现在企业
所处的环境？用什么样的词语表达？
环境1、产品竞争方面的特点
The key：企业所处的环境？
环境2、大公司合并和跨国公司的发展
环境3、基于时间的竞争
环境4、先进制造技术的发展
2、什么是战略？
战略一词最早来源于希腊语“Strategies”，其
含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，
“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。“战略
”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现
在巴纳德（）的著作《经理的职能》中，
但应用并不广泛。1965年美国经济学家安索夫
（）的著作《企业战略论》的问世，标志
着“企业战略”一词开始广泛应用。
3、战略基本特征
（1）全局性
（2）长远性
（3）指导性
（4）现实性
（5）竞争性
（6）相对稳定性
4、战略作用
理解环境、机遇和风险；
明确未来发展的方向，合理配置和开
发资源，发挥系统效能；
起到企业的宏观调控作用。
5、战略管理的过程
环境分析
设定目标
生成战略
战略实施
战略控制
S W O T
Strength Weakness Opportunity Threats
可以成为企业战略或公司战略。
专业化
纵向一体化
水平一体化
多元化
战略分析的基础上，进行战略选择。
使命
目标
企业总体战略
事业部
职能部门
财务 生产 人力
战 术
运 作
1.成本领先战略（沃尔玛、麦当
劳）
2.差异化战略
3.集中一点战略
职能战略生产、营销、
财务等部门制定各自的
战略
1、企业战略定义
企业战略是企业为适应环境变化，谋求并发展其
竞争优势，对较长时间内企业经营的发展方向和关
系全局问题（如规模、产品方向、成本、价格、质
量、赢利等） 的谋划或决策。
制定企业战略应考虑3个方面的问题
１、我们现在在哪里？
２、我们想到哪里？
３、我们如何到达哪里？
二、企业战略
战略的目的
形成核心竞争力
（1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相对于竞
争对手能够更显著地实现顾客的价值需求且不易被竞
争对手所模仿的动态能力。
（2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益
的为顾客提高有形的产品或无形的服务。
现代社会是基于核心竞争力的社会现代社会是基于核心竞争力的社会
影响企业竞争力的因素
低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
主
要
竞
争
因
素
的
变
化
价格价格 基于基于成本成本的竞争的竞争
质量质量 基于基于质量质量的竞争的竞争
品种品种 基于基于柔性柔性的竞争的竞争
时间时间 基于基于时间时间的竞争的竞争
信誉信誉 基于基于服务服务的竞争的竞争
环保环保 基于基于环保环保的竞争的竞争
2、企业战略层次划分
公司级战略（总体战略）
事业级战略（经营战略）
职能级战略
思考：三个
层次之间的
关系？
企业总体战略
企业的总体战略，总体上设定了企业
的发展目标、实现目标的基本途径，它
侧重于两个方面的问题：一是选择企业
所从事的经营范围和领域；二是在各事
业部之间进行资源配置。
事业级战略
又称经营战略，是企业的各个
业务单位如何在企业总体战略的指
导下，通过自身所制定的业务战略，
取得超过竞争对手的的竞争优势。职能战略是主要职能部门以业务战略为指导，分
别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的
是公司战略和分事业战略的实现，职能战略主要
包括：生产运作战略、市场战略、财务战略和人
力资源战略等。
企业总体战略、事业级战略和职能
战略之间是相互作用、相互影响的，
企业要获得长期发展，必须实现三
个层次战略的有机结合。上一层次
战略构成下一层次战略实施的战略
环境，下一层次战略为上一层次战
略目标的实现提供支撑。
生产与运作战略
竞争战略
技术战略
产品战略
生产与运作方式
企业战略
A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略
营销
战略
研发
战略
财务
战略
人力
资源
战略
3、企业战略管理
使命
目标
企业总体战略
事业部战略
职能策略
战术 战术战术
财务 营销生产
运作
方法
运作
方法
运作
方法
企业战略管理过程
确定使命和主要目标
使命是企业存在的基础和原因
企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并
由此产生企业的目标
[[小例子小例子]]
福特：让汽车进入家庭
微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软
的软件
中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁
丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高
品质的产品和高质量的服务
确定企业使命确定企业使命 战略分析战略分析 战略选择战略选择 战略实施战略实施
确定使命
战略分析（SWOT模型）
机会O 威胁T
外部环境
内部条件
优
势
S
劣
势
W
战略分析
确定企业使命确定企业使命 战略分析战略分析 战略选择战略选择 战略实施战略实施
SWOT分析步骤
1.分析S、W、O、T各要素
2.构造SWOT矩阵
3.制定行动计划
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
竞争企业
潜在竞争者
供应商的能力 购买者的能力
替代品威胁
政治因素 科技因素
经济因素 社会因素
行业环境行业环境
宏观环境宏观环境
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚
的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓
越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资
源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学
习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，
强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴
关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
（2）内部分析：确认资源和竞争优势
竞争优势（S）
竞争劣势（W）
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资
源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会O 威胁T
外部环境
内部条件
优
势
S
劣
势
W
古语古语““知己知彼、百战不殆知己知彼、百战不殆””的不就是的不就是SWOTSWOT吗吗
发挥内部优势发挥内部优势
利用外部机会利用外部机会
发挥内部优势发挥内部优势
回避或减轻外部威胁回避或减轻外部威胁
发挥外部机会发挥外部机会
弥补内部不足弥补内部不足
减少内部弱点减少内部弱点
回避或减轻外部威胁回避或减轻外部威胁
（3）构造SWOT矩阵
战
略
选
择
战
略
选
择
选择企业经营范围和领域选择企业经营范围和领域
专注某一事业专注某一事业
多元化多元化
垂直一体化垂直一体化
水平一体化水平一体化
在各事业部之间进行资源分配在各事业部之间进行资源分配
战略选择与实施
确定企业使命确定企业使命 战略分析战略分析 战略选择战略选择 战略实施战略实施
战略选择
1）公司战略
专注某一事业
多元化
垂直一体化
水平一体化
2）经营战略
成本领先
差异化
集中一点
战
略
选
择
战
略
选
择
公司战略
经营战略
职能战略
逐
步
细
化
战略选择与实施
3）职能战略
（1）竞争优势的基础
（2）获得竞争优势的职能支持
三项基本职能：生产运作、财务、营销
竞争优势：竞争优势：
低成本低成本
差异化差异化
高质量高质量
创新创新
好的顾客回应好的顾客回应高效率高效率
生产运作战略
第二节
一、什么是生产运作战略？
二、生产运作战略特征
四、生产运作战略内容
三、生产运作战略竞争重点
五、新时代的生产运作战略
生产运作战略是企业战略的有机组成部分，是与企业
总体战略相辅相成的， 它是关于运作过程的根本性和长远
性的决策。
企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，
以及如何通过生产运作系统来实现企业目标所做的总体规
划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在
生产运作领域如何操作的问题，以保证生产系统的有效性，
顺利地进行生产运作活动。
一、什么是生产运作战略？
二、生产运作战略特征
1、从属性
生产运作战略虽然属于战略范
畴，但它是从属于企业总体战
略的，是企业总体战略的一个
重要组成部分，必须服从企业
总体战略的要求，更多从生产
运作角度来保证企业总体战略
目标的实现。
2、支撑性
生产运作战略作为企业重要的
职能战略之一，从生产运作角
度来支撑企业总体战略目标的
实现，为企业战略的有效实施
提供基础保障。
3、协调性
生产运作战略要和企业总体战略、
分事业战略保持高度协调。生产运
作战略要与企业其他职能部门的战
略相协调，一方面生产运作战略不
能脱离其他职能战略而自我实现，
另一方面它又是其他职能战略实现
的必要保证。生产运作系统内部的
各要素之间也要协调一致，使生产
运作系统的结构形式和运行机制相
匹配。
4、竞争性
5、风险性
生产运作战略制定的目的就是通过构
造卓越的生产运作系统来为企业获得
竞争优势做贡献。从而使企业能在激
烈的市场竞争中发展壮大自己，在与
竞争对手竞争市场和资源的过程中占
有优势。
生产运作战略的制定是面向未来
的活动，要对未来几年的企业外
部环境及企业内部条件变化作出
预测，由于未来环境及企业条件
变化的不确定性，战略的制定及
实施具有一定的风险性。
生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，
只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，
才会有企业的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优
势的获取为基础的。在多数行业中，影响竞争力的因素主
要是TQCF，具体解释：
三、生产运作战略竞争重点
交货期（Time）
质量（Quality）
成本（Cost）
制造柔性(Fragility)
交货期（Time）
交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在
新产品的推出、交货期等方面。交货期是企业参与市场竞争
的又一重要因素，对交货期的要求具体可表现在两个方面：
快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产
品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按
照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影
响。影响交货能力的因素也很多，诸如：采购与供应、企业
研发柔性和设备管理等。
质量（Quality）
质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意
度来体现。我们所讲的质量是指全面的质量，既包括产
品本身的质量，也包括生产过程的质量。也就是说，企
业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质
量标准，设计、生产消费者所期望的质量水平的产品；
另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以
保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的
物资采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售
后服务等对质量也有很大影响。
成本COST
成本，包括生产成本、流通成本和使用成本等诸项
之和。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产
运作对市场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重
要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如：
优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消
耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提
高产能利用率和减少库存等。
制造柔性(Fragility)
制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方
面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了
企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。随着市
场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生
产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔
性已成为企业形成竞争优势的重要因素。制造柔性主要
包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合
柔性等，由此又涉及到生产运作系统的设备柔性、人员
柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相
应的要求。
四、生产运作战略
生
产
运
作
战
略
生
产
运
作
战
略
生产运作的总体生产运作的总体战略
产品或服务的选择、设计与开发产品或服务的选择、设计与开发
生产运作系统设计生产运作系统设计
1. 生产运作的总体战略
总
体
策
略
总
体
策
略
自制或购买自制或购买
预测驱动或订单驱动预测驱动或订单驱动
高效供应链或敏捷供应链高效供应链或敏捷供应链
采购采购
电脑城电脑城
计算机计算机
C
P
U
C
P
U
显
示
器
显
示
器
主
板
主
板
硬
盘
硬
盘
显
卡
显
卡
[ [可
集
成
可
集
成
] ]网
卡
网
卡
[ [可
集
成
可
集
成
] ]声
卡
声
卡
[ [可
集
成
可
集
成
] ]软
驱
软
驱
光
驱
光
驱
机
箱
机
箱
键
盘
和
鼠
标
键
盘
和
鼠
标
其
他
外
设
其
他
外
设
[小案例]电脑的生产到装配
装配装配
用户用户
2、产品或服务的选择、设计与开发
企业在产品或服务选择的基础上，要对产品或
服务进行设计，以确定其功能、型号和结构，进而
选择制造工艺，设计工艺流程。随着现代科技的快
速发展，产品生命周期总体上有缩短的趋势，R&D
的重要性日益彰显，不断推出新技术、新产品，成
为保障企业生存与发展的重要条件。在产品或服务
开发与设计中，以下几个方面需要做出决策：
（1）领先者或追随者
• 做技术领先者或追随者是产品或服务设计时的
两种不同选择。
• 对于制造业来说做技术领先者需要不断创新和
大量的研发投入，因而风险较大，但一旦成功则可
获得较丰厚的回报，可以在竞争中处于领先地位；
做技术追随者主要是学习新技术，仿制别人的新产
品，因而相对投入少、风险小，但相比技术领先者
投资回报率低，并且容易在技术上受制于人。当然，
通过努力学习，对别人的技术和产品进行改进，也
有可能形成竞争优势。
（2）、自主开发或联合开发
• 自主开发就是企业根据对市场的分析和预测，依
靠自己的技术力量进行新技术、新产品的研究开发，
从而开发出适应消费者需求的产品。
联合开发则是指企业通过与合作伙伴或其他机构
联合开发新技术、新产品。
自主开发对于企业规模大、R&D能力强的行业领先
者很有吸引力，而联合开发则成为实力稍逊企业的理
性选择，它们可以通过联合实现资源聚合，实现联合
各方的共赢。此外，对于一些复杂的产品或技术，由
于涉及的知识前沿，投入巨大，其周期较长，联合开
发的适用性更强。
（3）、外购技术或专利
• 如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开
发，或者研发成本、风险过大时，就会考虑外
购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力
量，增强企业自身的技术实力。企业通过购买
大学或研究所等的研究成果，可以节约R&D投入，
降低R&D风险，同时缩短产品开发与设计的周期。
但要注意的是企业在购买或引进技术或专利后，
要加以消化、吸收和创新，以形成特色。
（4 ）做基础性研究还是应用研究
基础研究：指探索新的规律、创建基础性知识的
工作。
• 应用研究：指将基础理论研究中开发的新知识、
新理论应用于具体领域的科研工作，即运用通
过基础研究所获得的知识，为创造新产品、新
技术、新材料的技术基础而进行的研究。如制
造工艺、基因工程、生产过程组织等研究
• 生产运作系统的设计与维护是企业战略管理的
一项重要内容，也是企业战略实施的重要步骤。
生产运作系统的设计与维护主要有四个方面的
内容：
选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。
3、生产运作系统的设计与维护
案例：五大冲突困扰青岛啤酒
青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年
品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实
现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但
它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：
– 低成本战略与领导者战略
– 战略理念与战略执行
– 归核化与多元化
– 内涵式扩张与外延式扩张
– 零和博弈与竞合统一
青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？
冲突一：低成本战略与领导者战略
• 青岛啤酒的兼并、重组追求的是产量增加，走的是规模经
济道路，属于低成本战略。
• 但青岛啤酒是我国啤酒行业的贵族，是现存的为数不多的
百年品牌，在大多数消费者心中，青岛啤酒创造了我国啤酒的
龙头，是市场中的高端品牌。
• 按照市场法则，高端品牌一般走高成本、高价格、高效益
的领导者之路，而低成本战略却是低价格、低利润的孪生兄弟，
一般走跟随者战略。低成本必需依靠低价格展现其发展优势，
而且低成本又与产品同质化密不可分，与创新、差异化相背离，
也与高端现象冲突，所有低成本战略的执行者一般都难以成为
市场中的领导者。
• 青岛啤酒定位为中国啤酒业的领导者，却要走低成本战略
之路，这二者是冲突的，形成了尖锐的矛盾。
• 青啤确立的是领导者战略，执行的却是跟随
者战略，这是一种战略错位。
冲突二：战略理念与战略执行
冲突三：归核化与多元化
•
企业发展的路径有两种，一是归核化，一是多元化。
• 归核化是在自己擅长的领域里做大做强，培养局
部领域的核心竞争优势。
• 多元化则是进入多个领域，通过量的积累和多领
域联运来提升企业的竞争力。
• 青岛啤酒走一元为主，多元经营的道路。鱼与熊掌，
青岛啤酒能够兼得吗？
冲突四：内涵式与外延式扩张
•
内涵式扩张注重在原有产品的市场上精耕细做，
通过产品的开发与市场渗透来扩大规模，追求的是质
的提高；外延式扩张注重在现有产品与市场之外的兼
并与扩张，通过产品与市场的兼并来扩规模，追求的
是量的增加。如果选择外延式扩张，则固有品牌的价
值应相应提高，在兼并中得以提升，没有为这个品牌
注入价值，又通过比附定位分走了固有品牌的价值，
没能形成积累效应，则为失败。
冲突五：零和博弈与竞合统一
• 在竞争理论中，零和博弈是以消灭对手为目标的，而竞合
统一是在竞争基础上的合作。现代竞争有两个趋势：一个是竞
争正在由零和博弈向竞合统一转化，另一个是竞争正在由零和
博弈向零和博弈与竞合统一相结合的方向转化。
根据竞争理论，在市场集中度高的市场，竞争应该以竞合
统一策略为主；在市场集中度低的市场，对中小竞争者应采取
零和博弈竞争，对大的竞争者应采取竞合统一的竞争策略。在
可乐市场，市场集中度非常高，所以百事可乐与可口可乐从来
不采取以消灭对方为目标的零和博弈策略，而是采取了竞合统
一的竞争战略。对中小企业要兼并，可消灭对手又增大规模；
对大的对手，盲目的攻打是战略性的错误。
本章作业
用SWOT法进行个人求职、职业生涯规划的应用
提示：
1、评估自己的长处和短处
2、找出职业机会和威胁
3、提纲式地列出您的职业目标
4、提纲式地列出一份职业行动计划
IT’S THE END OF
CHARPER 2
