管理世界.ManagementWorld 。外企业拿2011军第11期{下}总第抱S期东方战略框架:开启发展战略理论唐东方(东方战略企业管理咨询有限公司，广东深圳I518034) 摘要:本文在综述历代战略学家对企业战略的深刻理解的基础上，提出了"东方战略框架从企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来解析企业战略，从多方面、多维度考虑了企业战略发展的需要。关键词:企业战略企业愿景战略目标业务战略职能战略中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1α)(}-8772 ( 2011 )22-<削1-俑战略一直是企业界关注的焦点话题，从企业高层管理者到个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和普通员工、从企业投资者到企业研究者、从报刊杂志到网络电评价，以及最终将要实施的方案"。安索夫认为，战略构造应是一视，说到企业无不谈及企业的战略。企业管理者、投资者、研究个有控制、有意识的正式计划过程。企业的高层管理者负责计划者、新闻工作者，他们元不意识到，企业战略是决定企业成败优的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负劣的关键点，也是企业取得成功的基石。责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。(3)中国现在已经迈入战略制胜的年代，如果你是企业的最高"战略=竞争"。美国著名战略学家迈克尔·波特(Michael Por恼)领导人，而每月不花几天时间来思考企业战略的话，你就不是合被称为竞争战略之父，是当今世界上少数最有影响的管理学家格的企业家。如果一个企业没有自己的战略，那么这个组织就没之一。波特在其1980年代初的著作《竞争战略》和《竞争优势》著有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师。越是那些实力作中阐述了这些观点。波特认为，构成企业环境的最关键部分就强大的企业，它的企业战略就越是明晰、科学。战略是企业生存、是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞发展的大方向，没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。行业结构分析是的、无序的，生命力便不长久。战略决定了企业的生存，战略决定确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。波的企业的发展，战略决定了企业的成败。特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，-、历代战略学家对战略的理解即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力在企业战略管理理论的发展历史，许多战略学者给出了企和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济业战略的定义，代表性的观点主要有以下几个z技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了企业战略的核( 0"战略=适应环境"。美国企业史学家艾尔弗雷德?钱德心是获取竞争优势，赢得竞争优势有三种最一般的基本战略:总勒(AlfredChandler)被认为是战略管理领域的奠基者之一。1962成本领先战略、差异化战略、集中化战略。年，钱德勒发表了他的《战略与结构:美国工商业企业成长的若干迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年篇章〉一书。他以杜邦、通用、标准石油、西尔斯等四家企业为主要里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境案例，详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。部门结构转变的过程，并提出"结构跟随战略"的主题.即企业扩(4)"战略=核心竞争力"。哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德张战略必须有相应的结构变化跟随。钱德勒首开企业战略问题研(Coimbatore K. Prahalad)和加里·哈默尔(G町Hamel)是核心竞究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的争力理论的创始人。1990年，普拉哈拉德和晗默尔在《哈佛商业相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文。他们认为竞争优势而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心(2)"战略=计划"。美国著名战略学者伊戈尔·安索夫(H.竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核igor An阔的被认为是战略管理的鼻祖。安索夫根据自己在美国心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优洛克希德飞机公司等大型多元化经营的公司里多年的管理实践势的真正所在。"其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心和在大学了的教学及咨询经验，于1965年发表了著名的《企业能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根战略》一书，首次提出了"企业战略"这一概念，将战略定义为"一本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着收稿日期:2011-10-10作者简介:庸东方(1972斗，湖南宁远人，深圳市东方战略企业管理咨询有限公司首席顾问，研究方向:企业战略。췲랽쫽뻝1 맜坯훐ꇞ뚫쳆⢶햪튵맘컄햽웕쫓헟쇓쇬룱폐잿랢뗄튻퓚⠱샕쓪욪낸늿헅뺿쿠뛸⠲槑䅮싥뫍룶움퓰ꆰ偯놻횮ퟷ쫇헹좷쳘벴벼탄돉싵샯럖⠴⡃䮣䣆붫뺺쫆쓜놾쫕?췢ꆱꈰꮷ튪컱볼춼쿗싔춨ꎬꆢ뗄맺떼쇩듳햹웳햽⦡⡁ꆣ샽쏅횮뮥ퟩ뿋퓚볛폐좫?돆튻훐맦솢뒴ힴ뷸쿖쫵쫇놾쫜컶潩깨솦싛좡헹뺺룥헟牬헂玹샭뚫웳쓪?뷕ꎺ햽듊럖뇪튻풱쮵탂맘쿖죋웳믪뗄컞싔냕汨잮ꆷꎬ뷡쿈횯쾣듳뿘맽춨爩캪ꆣ닻퓲뺺퓬첬죫폐틲믱쇬뛻떽뫍牮慬샭뻶솦헹헦늿죕볲?튵뗚뇠샺?ㄩ쫀랽볒ㄱ뷂놾싔ꎺ샠쪶횱릤떽컅볼퓚ꎬ튵ꆣ웳듳탲뗄햽뾯뗂튻쿪릹뇘뫓쾵뷡톧듲틔훆돌맽㶾뺺늨쫶춶헹탔뫍췾쯘좡쿈ꆤ벤扡污싛짏폚솦헽럖웚뷩랽뫅듺놻쫇뷧웚퓆컄뫍웳뫅싫쫇ꆢ릤뗣틑뛸볒뻍튵랽뗄랢싔뚨퐽䍨샕쫩쾸탫ꆣ릹량쇋쯣벰ꎬ쒿뫕헹쳘죫좷햽붨펯킲뺺늨瑯污맜쯹ꎺ䧏ꎺ햽죏뫋ꆤ퓚횰튵ꎺ웳듓ퟷꎬ뺭쎿ꆣ늻쿲햹맜틥쫊랢뾼뇤폐잮쯻폖볆믺뗄죧ퟮ뛸뇪說햽헢뺺솢싔샻ꆢ뛔펰헹쳘뫋牥搩뒴뇭샭쪹퇐쯼㈰쳆숩싔캪탄ퟜ떹ퟛ쓜햽?튵웳컞헟튲싵퓂죧뿉쯼ꎬ짺샭펦摬뇭쯻달뗄쿠뗂죏뇘뮮릫뷌쫗뫎훕틢뻟ꆢ놡싔웤킩헹틔쇋쳦쫖쿬폅쯹탄뫍쪼닣룷ꆣ뺿汬뚫䵡햽뗚〰톧?쫶햽싔㜰뷧튵늻ꎬ쫇죫맻쓜뗄쎻쏼샭듺뮷敲쇋틔맽펦샕캪탫ꆱ쮾듎좥붫쪶쳥쿮ꏃ횮ㄹ맛벰믹컥솦ꆣ쫆닮쳡맜톡뺺볓죋ꆶ럱폐ꆪ랽湡㏈ꎮ볒샺싔웳맘춶첸쯻햽뮨튻뻛폐솦싛뇭뺳⦱뛅㈰돌뗄퓚ꎬ쫊ꆣ뗈벰쳡쪵튪훆쒿삹뢸㠰뗣뿉쪯훖좡췾뺺틬돶샭퓱헹샯릫틔쓜튵웤쯹춨汏⠱来?집듺쯄튵㠷힢벰쏇싔벸룶뫏헽뇣뻶뛔뗄탔ꆱ믈냮쫀ꆣ뷡헢웳펦쏀듳돶쿖쪵뚨ꆢ𥳐ꎬ쓪릩뺺킲헹펮뮯톧ퟮ솦ꆤㄹ쮾뇈컱뫳캽맽ꆪ㤷싔浥꿓햽룶풸뗄헟웳컞좡훆쳬폫좷늻뚨랢ꆣ쿎ꆶꆢ볍늢릹놾튵맺탍톯쇋웤쪩쪽뫍풤쫇듺늨믲샭헹폚ꎬ훖뗃탐뷧캪ꆱ맾㤰뛔냑쓜뫋쿲汏㋒㜲맜탏싔랽뺰붹떽튵늻뗃쪤쪱훽뗄뎤쇋햹맛쏀햽춨잰쳡뇤훸뺭뛠ꆰ쒿볆쪵쯣ﯕ떱돵쳘벸뷢솦컥싲뛸횸뺺훘ꆣ쒬쓪뫋쫖헻릻풽탄췢묩湴⠲샭?톧쏦햽뗣웳뗄틢돉볤쎻뻍뻃샺맺쟕싔폃웚돶뮯ퟷ펪쏻풪퇩뇪랽뮮쪩뷂뷱죏룶톡탐솿훖웤떼헹ꆢ뺺웕튪룧뛻ꎬ탄룼벰살쓜럸〱뗄뿲ꯋ볒살싔뮰튵햽쪶릦쓪폐튻풽ꆣ쪷훷웳뷂폫ꆢ쏀ꆰ룺훐뮯ꎬ뫍낸맽볆럖퓑쫀훸캪탐퓱믹쳖쮼폅벯헹뇩펡⡇웕뺺뗍릫쪱솦짤뫾ㄩ샭뇇뺣뛔뷢쒿쳢퇐싔떽뗄듺쮼ퟔ횧쫇ퟷ햽ꎬ튪튵풹뷡뇪맺쯦뺭폚쪹ꆱ돌뮮Ꞽ뷧컶놾볛쎿쿫쫆훐죏맣냝慲삭헹쮾냑뛠ꎮ쓏㈲뷢ퟦ겹웳컶뇪ꎬ뺿ꆣ믹뾼벺쓜쏷횸싔돉탭폐쪷?릹ힼ듳럖펦쯦톧펪ㄹ쏼뗄살틂짏ꆶ뺺쒣뮹훖쿂뮯춬랺췓?맾솦컕뻍ퟷ쓾볓ꆣ튵웳듓헟쪯죧뗄헷컺떼뻶냜뛠틔톧ꎺ룺잮컶떱ퟅ㘵ꆱꎬ낲죋쪵짙뺺돉탐헹폀탍볛죽햽럖쪹ꆤ삭ꆷ놾벼늻퇐쫇폃풶볜潯낲ꯉ햽튵컱웳ꆢꆣ맻짆ꎬ뚨쿂볒쏀폍쯦뗂쇋쫊틁릫쓪헢냼쯷풱쪩쮶쫽헹풶솦쓜늨훖싔컶늢폃뿋튻뫍쫵뛏뺿쯹폚죋싔햽没튵듓맜쓣뿆웳쇋벸났맺ꆢ샕뮷펦룪쯷쮾랢튻삨럲뗄뇘쯹ﮡퟮ뷡쫇쯻솿솦쳘ꆣ샭쟒샻뫍컄룼뇤죋폐웤ꎬ?뗄싔룟놨샭쫇ꎬ횮톧튵웳룶뛻쒵릤컷횱쫗뺳뮷샯뇭룅룷죏탫훆꒲폐릹ꆣ햽ꆢ솿쳡튻싛돉쒣탞맾뿬짺뮯풱쓜쯼짮ꨰ럲ꎺㄸ짮ꎬ횰닣뾯헟쫇웳뗄쓇쪦ꆣ튵ꎺ뢥짌뛻쿟ꆱ뾪ꆢ뺳뇤ꆤ뛠쇋쓮훖캪뛔뚩펰ꆷ벫탐싔볤릩폖돶냣퓚탍쒬쯻닺솦룷??룹〳뿌듓쓜맜퓓ꆢ뻶튵뮰쎴ꆣ햽랢뗄룸샗崙쮹횰웳ꎬ뮯낲쓪훸랽룟?쿬뫍듳훆튻쫜쇋맽뷸ꆤ뛻쏇쯙벼믺쪼훐훖쫐뻝㐩샭뛠햽횾춶뚨뗄ꎬ헢풽싔햹짺돶뗂?웳뗈쓜훷튵싺뛸쯷쏻붫낸닣䵩ꆶퟮ뗘뷡룶쿠쳖떽믹좥탐웕퓚죏뛈폶뚫ퟔ뾪뷢랽싔헟떽웳ퟮ쓣룶쫇뇘듦쇋㿇껒튵쯄뷡쳢햽뫍ퟣ뇤럲맜뗄捨뺺맘펰릹탐뮥볛훮놾㈰췢삭ꆶ캪헻ꎬ죫뫋솦벺뗄쏦떽췸헟튵룟뻍ퟩ쓇웳좻ꎮ꺵뮡돉볒릹ꆣ싔쫐뮯⡈샭ꆶ쓢뢺볆헹볼쿬럖웰ퟷ뮹뛠햽쓪늿맾ꎬ붨뫏헢탄퓚믹ꆢ싧돉늻횯킩튵쫇햽?ꌱ뎤웳쿲벴컊뎡ꆣꎮ쪵뚨퓬퓰헟뮮톧폅늿ퟅ컶뗣뗄폃볛뺭싔뮷삭런ꆰ뫋닅펰쏀웴뒡뛠뗧퇐냜쫇뻍쪵짺쎤싔㤶뗄튵웳쳢횮탨볹틥뫍펦볆뢺ꆣ볒쫆럖뺺쓜볃ꎺ뺳뗂짌탄뫋ퟮ쿬짏캬뺿폅뫏쎻솦듦쒿뻶?죴캪튵퇐볤쟳맺쫇뮮⠳ꆷ뻍늨뫋ퟜ헹탄룹ퟅꎬ뛈ꆢ뚨룉훷삩뗄ꆰ튻?훸폅맜쳡뾼튪튻쫆샭랢돶싇쇋톯ꆰ웳폐햹뚫튵쿞랽햽릫햽싔쮾햽싔랢쫗뿲햹쾯볜뗄맋싔ꆱ탨컊ꎬ튪듓ꆣ퇐웳뺿샭튵랽풸쿲뺰ꎺ싛ꆢ웳햽튵싔햽쒿싔뇪ꆣꆢ
其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征:史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为①价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效如:能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变的效用，从而给企业带来竞争优势。革的难度。明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相②稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并③不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。是设计的结果。因此，定义为"计划"的战略是设计的战略，而定④难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是义为"模式"的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实企业带来超过平均水平的利润。施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向己实现的战略。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种"行为流"争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经的运动过程。不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其核心能力，因第四，战略是一种定位(p，回ition)。战略是一个组织在其所此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企心能力。业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、(5)"战略=5P气加拿大教授亨利?明丧伯格(Henry 企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要Mintzberg)被认为是最具原创性的管理大师。明茨伯格l佣9年的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构在其《战略过程:概念、情境、案例》一书中提出野战略概念。明对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该茨伯格认为，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格提出企业战略是第五，战略是一种观念(Perspective )。战略表达了企业对客由五种规范的定义陶述的，即计划(P阳1)、计策(Ploy)、模式观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织(Pattern)、定位(Position)和观念(Persp白tive)，这构成了企业战中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的略的"5P"。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件阐述。企业战略押的具体内容如下:进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达境的实际情况时所制定的战略就是正确的;反之，当其主观判断到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括不符合环境现实时，企业战略就是错误的。战略是一种观念的定一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业"行动之前的概义，强调了战略的抽象性，其实质在于，同价值观、文化和理想等念"。根据这个定义，战略具有两个本质属性:战略是在企业发生精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要通过组织成员的经营活动之前制定的，以备人们使用;战略是作为一种计划写进期望和行为而形成共事，个人的期望和行为是通过集体的期望企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，耍了解和掌握的企业战略。该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础第二，战略是一种计策(Ploy)。战略不仅仅是行动之前的计上采取行动。划，还可以在特定的环境下且为行动过程中的手段和策略，一种以上战略学家关于战略的定义及理论都是企业战略理论发在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手展过程中具有里程碑式的杰作，它们对战略理论发展和企业战想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面棋略实践作出了巨大的贡献，以后战略研究者和企业都深受其益。和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自但从目前来说，很少企业单独的采用它们中间的一种战略理论知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放来制订战略了，因为它们只反映了战略的局部，没有反映战略的弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因全貌。此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。二、东方战略框架:开启企业发展战略理论第芒，战略是一种模式(Pattern)。战略可以体现为企业一系战略是什么呢?东方战略通过十余年对企业战略研究，以及列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。无百余家企业战略咨询实践，提出了对企业战略发展具有重大指论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实导意义、操作性非常强、实践效果好的企业战略框架，称之为东上的战略。如福特汽车公司总裁亨利?福特要求"T型"福特汽车方战略框架。东方战略认为，企业战略就是确定企业长远发展方漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历向与目标，并指出实现长远发展目标的业务选择和相关支撑措施。史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展췲2랽 쫽뻝웤ꋙ죧뗄ꋚꋛ캪ꋜ뺺쫐웳뫋헹늻듋탄⠵䵩퓚듄뢳평⡐싔닻뗚풤떽튻쓮뺭뮮쿫뫍횪웺쇐싛짏웡쪷?쯼탔룯뮥캴쫇틥쿲춨쪩헢뒦튵뛔뗘좷맛훐볛뷸뿍뺳뺫웚룃틔햹떫살좫㶡햽냙떼랽쯼볛ꎺ킧쾡늻맋쓑헹뎡튵탄ꎬ쓜⦡湴웤늮폨햽懊뗄쫶튻볆붫쾵ꆱ펪웳뛾뺺튪짺컞쇋죽돉훐믡ꆣ뛀짨캪쪵맽쫇퓋쯄뮷캻뗘쫀죋횵탐맛럻짱췻ퟩ닉짏듓훆쎲싔폠틢폫퓙ꊶ컥쓜횵폃좱뿉뿍틔뛔짏듸늻웳솦냕穢ꆶ룱싔쭥ꆰꆣꎬꆢ살쇐믮헽튵뮹헹삩닺풭헢뻟햽뫚탎퓚죴쓑솢뮮볆쿖튻뚯뺳뗄쯹엤뷧쏇맛럖쪵뫏잿쓚뫍캪횯돌볹쒿뚩쫇볒틥좡ꮷ훖ꎬ솦탔쿔ꎬ쳦뒴쒣쫖릺살죧튵ꆣ뷂敲햽죏뚨洩㕐웳폐캻뒦룹뚯쪽뿉늩듳쓜뺺볆훖쳥쫇싔즫돉톡뫜튪뛈뗄쇷룶맽훐짦짧훆탐펦훃만뛔쓮컶닺볊뮷뗷죝랴ퟷ잰쪲ꆢ뿲뇪뻶뷕맦뗄ꆣ훸듓듺퓬럂쓑싲뎬톧쮵햽퐽朩싔캪틥ꆢꆱ튵ퟩ훃샭뻝횮컄틔?짺솦헹뮮탐럱퓱듳룄쟩뷡쪽뚯떥폫돌벰믡뚨닉웳폐뿍뫳컯뺳쇋펳웚뻟돶살쎴닙볜폚뷂랢헢뗘뛸탔볛틔떽맽엉쫇싔㕐놻ꎬꆣ랶뚨햽횯뗄쒳잰볾퓚훐닺뚯쫂죧탐돌뇤쏷쪵뿶맻ꆱ뛀ퟔ첬캻퓰뫍좡튵맛웳ퟷ쿖ퟩ샶돶췻볒폐쇋쮵쓘늢웳풿믓훖붵룸ꆣ횵쒣ꎬ욽죏믹뗄ꆱ돌죋늻퓚캻헢싔튻컊룶훆훐쳘췾쓜평뇣웳횻뫍쿈뢣캪틲뛈듄볹쿂뷡랢훃쇬죎킧쫀튵돶떱쪱쪵횯탎살죧맘샯뻞㾶탔뚫횸쫇튵뫍쓜뗍웳뺺뗄뫋럂뛸뻹캪폚쒿ꆣꎺ쏇춬헢⡐컥㕐훖탐쳢쳘뚨킲솦믡쿖훆듋쪱짏늮훐탎틲햽맻쟾ꎬ폲폫틦룷풴횪뷧쯹돉뫎돌듳뫜ꮷ럇랽돶뚨튻?킧솦돉튵헹맽탄뗄쫇쮮ꎬ뫋뇪볓룅퓚훖몶룶볆뚯ꆣ뚨틥뫍쪱룃럅좴돆쒣쪵웻뻍튪뻶룱듋싔뗀햽뛔뫜ퟔ펦랽만훷훆돩풱릲놮짙캪뷕톯뎣틥훖맻쫗놾듸뇘뛔돌뺺ꎬ쓑욽쿖탄닺뻍쓃ퟮ쓮짺쓚맛榡뚨뻟뮮햽쟩떱닟뮷웳웺늢캪쪽뷡쇋뎵뿉퓚돤탐죏볆ꆣ쫇쓇쿻싔캻맣컒펰듫탎폐뻶쿳쯹쿭틲돉릱쯼몿뷂쪵잿ꆣ쿈ꎬ살탫쫖훐헹튲틔뗄듺쓜퓚듳뻟ꆢ닺몭뗣닻낡틥쳥⡐탲싔뿶햽좻뺳쪤웳튵삩늻튻맻릫훆럖캪뮮틲뚨틑킩쪧퓲샻쿬쪩돉맛닟에탔릲듋풱쿗쏇퓍볹죏뎤욷튻쓜쳡뺺쫇컞뻟솦뻍샻쫐폚뷌풭쟩뺭ꎬ뗄?듓쓚泃훷싔놸늻쿂튵듳훖憶쮾샭뚨뾼쒣췹듋틥쪵춨潳뛸뿉틦ꆣ폐쳥뾴헟뛏뻶햽룶컊뷜떥횻ꢹ캪풶ꆢ쫶쓮냣뫜룟헹쾡램폐뮹쫇틆죳뎡뗄쪶쫚뒴뺳펪쮵믹뫍늻죝튪랽뻟죋업礩돉뇣뷰짺뚨췾뛸ꎬퟜ뷢웳싇캴쪽햽췹캪쿖쓜췑맽쯼楴퇔틔뗈좷냑솦퓚뻍닟싔웤튻퇐럖틥ퟷ뛀랴쳡볹랢쫐뗄⡐쮵뫃닺폅좱춨늻뇘믲ꆣ뺺뇰뫠탔ꆢ믮쏷뒡맛춬죧뷢캪헫폐쏇돽뛔쳡탛튪킲⦡횻닃튵늢살ꎬ싔쎻햽ꆰ뗄쪵샫룷붫楯뻍냼죎떽뚨쇋쫇헟퇹뺿쿭벰뫳펳껓돶킧웳햹뎡떷ꎬ敲살뗘욷쫆뗄맽뿉탫쯼뢴헹뫍샻낸뚯죋짏쓮뷇쿂쫇뻶웳헾솽쪹폐햽탐쫖돶뫱쓜붫뺺ꏕ뷶튪뫠튻ퟰ쫗ퟷ싔볆쿖ힼퟔ헻温삨뫎췢뷸훊웚샭닉쇋맻튵쒿뗄ꋕꎮ쪵훊ꆣꎬ웤쳦쫇늻훆폫뾪㿃맜샽훐쏇벴⡐뛈ꎺ횸튻튵닟룶폃킩싔뚯뗄ퟔꆢ솦삩헹뷂뷶폐샻훖훘쿈캪뿉뮮놸좷닺뺭늿벺뾴獰뛸훷헽듭퓚햽췻틔싛뛔뫃뇪뷡맕뫋쿖솿횻쯻듺웳쿱ꆣ웤랢샭ꆷ늻뿉쏷旰뛔햽룶쳡ꎬ놾ꎻ맽릤벺닺뗄듳풿쫇뻟㾸뇘쪩쓜ꆱ쪵쟾뚨욷펪뮷퓚돉폅랴췢맛좷컳폚싔뫍ퟩ벰뚼퇐쯼퓆볆돲릹뷂탄맋ꆣ폐쓜뗄튵닄헢쮵뺺쒲듳튻춬틔듄뱰웳싔릩쫴훊햽릫뷶돌뻟욷짨쫖짒탐쳥ꏌ톡탫뮮ꎬ쫇쪩뗀ퟔ짺믮뺳쫆뮷펳늿틲에맛횯죧뺿쏇뻍뮮楶쓜뿍쳡짙솦ퟷ쯹쇏훖쫇뗄ꎬ헹꺸쪦쫩룹늮散튵랢폚쫴싔뾪뷶훐ꆣ햽훊쿫퓌뚯?풭퓱돤믲뛸죋퓚뾴벺닺뺳쇋뮷듋뛏ꎻ춬쓮캪뫎웳헟뻖퓀뗕컱⡐攩솦쯹룟쫽살폃쳘ꆢ쓑믹뺭뛔ꆣ훐뎡뻝룱瑩햽튻죧햹웳탔쫇뗄샽싔솿볆잰뻍폐뫍럖쒣샠쪵쇷돉퓚맽벰폈뚨뺳ꎬ럻랴볛튪튵샭볤늿뷂좷톡뛸뻟뾴럾뗄쳦ꆣ폐믺틔폚펪쫖䡥쏷쳡뫏탨欩癥싔훖뫎랽튵ꎺퟷꆢ탐죧쫇폅좻햽닟훎뇘죏쪽볊쿲룶쫐돌웤캻볛벰횮횵춨릲싛웳ꎬ퓑랢뚨퓱좡?폐훘컱웳듺뗄웷쒣닺쓜쓑湲듄돶틔튪⦣헢듓쿲ꆰ햽캪횻뚯뛎ꎬ삩틬뛸싔ꆣ볆탐끔탫쪶좴짨짏쟾틑튻ퟩ뎡쫇뗘뻍횵맛맽춬랢튵쎻킾햹뿲뫍ꆢ뻶죧뗄킧튵쯼ꎬ짨럂욷럱틔?늮㕐늻뷓웳곕튻틢쿖뫍탐싔캪횮뗃듳뢶뮮탍쇋쪵떽솽뿉볆쫇뗀훖횯훐맋ꆣ캻좡떱ꆢퟩ벯튪샭햹뚼폐뾣뻟볜쿠폚볆싔쿂볛싊펵ꎬ늢놸뗄돉쒣룱햽춬쫜튵룅쪶퓚춾뚯쫇훖짙잰닟횪뎧뺺튻훮뗒믲ꆣꆱ뷢쪩췆쓜뷡쿖ꆰ뿍떫뫍튪쿲뻶쓚훷웤컄횯쳥쇋훂싛짮랴곒폐뎤맘웤닟뇭쳘횵ꎬ폐쯼쟒쓇쓜뺺릦럂ㄹ싔뗄뛠햽릳쓮ꆢ뺶횮퓚볆쫽랿헹떩쪵믏쫖뻍뢣쪽웳탐뚨맻훖쫸뛸웤캻폫ퟮ듯춨뫍늿맛췢훷뮯돉뷢랢쫜펳풼훘돆풶횧뫋헷ꎬ퓶쯼퓚쫇퇹솦뗄㤹룅랽싔⡐직뷸폐ힴ잰웳뮮죋볆헹쏦뛔쪩?뛎쳘튵헢틥쫂듓횮ힼ햽캪쯹훃쫐훘떽맽듯ퟩ헟쳵뛸늿맛쓮뫍풱웚믹웤샭듳랢독탄ꎺ볓ꆣ쓜틑뫋쓪쓮쪽뮯쫇쯆탐첬냼뗄튵킴쇋튻뛔믽쫖쫂웻퓚랢틲킧훖쿈뛸ꎬ볆뫳놸싔쇷뎡튪뷡룃헽횯볾늻뮷에샭췻헆뒡햽틦싛횸캪햹듫맋퓚캪뺭쓜ꆣ쇋듯삨룅랢뷸뷢훖쫖ퟔ럅틲컞쪵뎵샺햹뇤쿠늢늻뛸뮮ꎬꆱ웳ꆢ릹쫇뛏뚨쿫컕뗄뚫랽쪩礩웳뿍쏷뗕짺뚨뗈ꆣ솦ꆢ튵?ꎬ쒣뛔틲쪽뿍
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.清华同方愿景位员工充分的发挥自己的租极性、主动性和创造性。创世界一流高科技企业。优秀的企业都会制定一个具有挑战性的战略目标。我们下·华为愿景面来看看一些知名企业的战略目标。丰富人们的沟通和生活。【示例1-2] ·金蝶软件愿景部分知名企业战略目标成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。.苏宁电器"十一五"发展战略目标(2，∞5年):·字通集团愿景2010年，实现连锁店13∞家，销售收入15∞亿，跻身世界成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团。5∞百强。·康佳集团愿景(2∞8年进行了战略目标调整:2010年，实现连锁店12ω成为具有全球竞争力的强势电子品牌。家，销售收入15∞亿，跻身世界5∞百强。)·金地愿景.柳工三年发展战略目标:以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业。三年再造一个柳工。(2【刷年初)·安信证券愿景三年再造一个柳工。(2∞7年初) 成为中国最具市场价值和核心竞争力、广受尊敬的国内一.美的集团五年战略目标(2∞5年制定)流金融服务企业。到2010年，集团整体销售收入突破1000亿元，集团整体从.苹果电脑愿景单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制让每人拥有一台电脑。造企业集团。·麦当劳愿景.海信集团五年战略目标(2∞5年制定)成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。到2010年，销售收入超过1000亿元，跻身世界丑陋虽手之林。·白沙集团"十一五"战略目标(2αm年制定)四、战略目标:明确了发展速度与质量到"十一五"末期，企业总规模将达到3∞万箱(15∞亿支)企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，那么，对企以上白沙"品牌产销规模将达到2∞万箱(1000亿支)以上，业发展的速度要求是多少呢?为解决企业的发展速度问题，我们持续保持全国单品牌销量第一，成为中式卷烟代表品牌。来了解一下企业战略目标。.飞跃集团五年战略目标(2∞5年制定7战略目标是指企业为实现其愿景在一定时期内对主要成果到2010年，实现集团销售收入273亿元，利润总额15亿期望达成的目标值。战略目标反映企业对发展速度与发展质量元，出口创汇15亿美元。的要求，它的时限一般是3至5年。战略目标的设定，是企业愿.比亚迪战略目标(2∞5年制定)景的展开和具体化，是企业愿景在企业某个发展阶段进一步阐比亚迪的掌门人王传福对着深圳当地领导和全国媒体宣布明和界定，是企业经营活动所要达到的水平的具体规定。了比亚迪的目标:到2015年，成为"中国第一"的乘用车产销企战略目标与企业愿景不同，企业愿景是对企业长远发展方业:到2025年，成为"世界第一"的乘用车产销企业。向和发展景象的高度概括表述，一般没有具体的数量特征及时.三一集团战略目标(2∞8年《三一集团五年规划))间限定，而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的2013年规模突破1000亿，成就同际化三一。主要成果的界定。战略目标可以是定性的，也可以是定量的，如(2∞7年三一集团的主营业务收入为约135亿元，意味着企业营业收入目标、企业获利能力目标、生产量目标或竞争地位主营收入增长率年均在50%以上。)目标等。战略目标必须是具体的、明确的和可衡量的，以便对目.中集集团的发展目标(2∞7年)标是否最终实现进行比较客观的评价考核。到2012年，销售额达到1000i，乙元人民币，净利润50亿元战略目标是企业经营管理的起点，企业会按时间维度把战人民币，成为所进入行业的世界级企业。略目标间分解成年度目标、季度目标和月度目标，并形成公司从·联想、集团战略目标(2∞1年《三年规划})高层管理者到中层管理者，再到基层员工自上而下的目标体系。在10年内成为全球领先的高科技公司;战略目标是企业配置资源的依据，企业会根据战略目标、各层级销售额年增长率大于50%，利润年增长率大于409岛;及各业务单元目标的大小，制定实现目标的计划，并配置相匹配到2∞3年实现销售额刷亿，利润20亿;的资源支持。力求进入参与业务领域的市场前三名。战略目标不仅使整个企业有了明确的发展方向，而且还使.张裕战略目标(2∞5年)企业各层级、各业务单元、各部门及每位员工都有了奋斗目标。到2∞8年，实现销售收入50亿元，利税15亿元，进入世界战略目标会使企业各方面的力量在战略目标引导下集中起来，葡萄酒酒业前10强，成为同际著名的葡萄酒企业集团。形成一股合力，推动企业不断前进。战略目标及罔绕战略目标分.卡特彼勒战略目标(2∞5年)解形成的目标体系对各层级、业务单元、各部门大员工都具有很2010年，总收入达到5∞亿美元，2020年，总收入达到大的激励作用，它对每位员工都是一种鼓舞，一种动员，激励每1α)()亿美元。4 췲랽쫽뻝ꇴ엙럡돉틔쇷죃쯄웳튵살햽웚뗄뺰쏷쿲볤훷쒿뇪싔룟벰탎뷢듳?캻폅쏦ꆾ늿㈰㔰볒죽떽떥퓬돖풪뇈쇋⠲죋퓚쿺솦웏⠲쟥쫀뮪뢻뷰캪폮뾵욷낲욻쎿싳튵랢쇋싔췻튪뗄뫍쿞뇪쫇쒿닣룷돉탎풱탣살럖쯕汯グꎬ쇸쓪쏀㈰튻웳몣냗ꆰ짏탸량뇈퇇ꎻ죽ㄳ〰펪훐쏱솪쫛쟳헅쳑뾨汏쪾ꆢ〰뮪뷧캪죋뗻좫춨훐병뻟뗘훊탅죚맻떱쫀햽햹뷢뛺듯쟳쒿랢뚨돉펪뗈럱뇪맜튵풴룷튻벤릤뗄뾴횪쓾쓪?쿺퓙汏즳쪮ꎬ놣풾돶퇇뗏떽㟄쫕벯ㄲ뇒쿫뛮〳뷸풣〸뻆쳘틚샽햽㣄춬튻풸쏇죭쟲벯맺폐쳡횤럾뗧펵샍뷧싔뗄뇪돉ꎬ뾪뚨햹맻튵ꆣퟮ볤샭컱횧닣막샸돤웳뾴쏻뾡쫛죽퓬쓪볒ꆰ돖뿚뗏㈰맦죫쓚햽뻆뇋쏀泒싔랽쇷뺰뗄볾웳췅튻좫짽좯ퟮ컱쓔폐풸쯙쿂쫇쯼뫍ꎬ폫뛸쫕햽훕럖헟떥돖늻벶믡뫏쒿ퟷ튵웷쪵?쓪뗧컥냗뒴헆㈵쒣퓶돉닎샕ퟜ풪묲풸룟릵튵쇷쟲볛뻟웳튻뺰병쒿룹뛈횸뗄쫇쿳햽뷧죫싔쪵뷢떽풪ꆣ뷶ꆢ쪹솦뇪폃뚼킩ꆰ쿖랢룶컥벯훆쿺ꆱ즳맺믣쏅쓪춻뮼뎤캪폫잰쫕탁ꆿ뺰뿆춨맜뗄뺺횵쫐튵첨폃놾튪웳쪱쳥싔뚨쒿쿖돉훐쪹룷ꎬ랢믡횪햽쪮솬ㄵ햹쇸쓪췅퓬쫛쒩ꆱ떥죋웆꿍싊쯹좫쿺죫뇪쯕벼뫍샭틔헹ꎬ뎡ꆣ뗧닍쒿쟳햽튵횵쿞뮯풸룟뇪뷸뺭쓪닣엤헻췆쾵쯼믓훆쏻싔튻쯸〰릤웳쫕웚욷벯틚췵ꎺ돉억햹뛮쟲듳쫛컱⠲쿺잿듯ꎺ뷂웳짺죭짌솦ퟶ볛쓔뺭뗄쫇싔캪ꆣ튻ꎬ뺰뛈뇪햽ꆢ뇘탐펪맜훃룶컱룷뚯뛔ퟔ뚨쒿컥뗪틚쳥튵죫없췅쏀⠲뒫떽〰쓖뻹듯쇬폚뛮쫛퓄쏷튵믮볾폃뗄훐횵ꆣ퇩쫇뛠쒿쪵햽냣펪늻룅퓲싔웳탫뇈맜샭듳떥랽룷쎿벺튻뇪ꆱㄳꎬ⠲쿺랢뎬닺풪〰뢣㈰ꆰ틚퓚떽탐쿈㔰㘰폲㗄쫕돉뾱ꆣ벰뎵잿맺뫍뗄좷튪짙뇪쿖싔쫇웳믮춬삨늻쒿튵뷏샭헟풴킡풪쏦닣캻룶랢〰쫛햹맽햽쿺솿㗄뛔ㄵ쫀ꎬ㔰⠲ꎥヒ죫캪뗧튵쫆ퟮ뫋뿬뷢쓘ꆣ웤쒿㏖뚯ꎬ뇭춬뇪믱뻟뿍뗄ꆢ폐늻벶풱믽햽햹볒짭ꎺ㓄㟄⠲쫕돉싔ퟜ맦뗚ퟅ쓪뷧㣄뗎ꎥ〰㇄룟?쫐㔰맺㗄?쇋ퟓ컱뗧쫜탄쯙뻶㿎풸뇪섵쯹웳쫶ꎬ뿉샻쳥맛웰벾퓙틀훆쇋룷솦뛏ꆢ릤벫폐싔햽쫀〰죫뎤쒿맦쒣튻욶짮뗚뻍틔㟄틚뿆곀뎡볊샔랢ﮣ짌캪ퟓ탅뺺럾웳ꪽ뺰랴쓪튪튵ꎬ쫇틔쓜뗄뗣뛈떽뻝뚨쏷늿솿잰뚼탔쳴쒿싔쿺뷧㗄춻틚뇪쒣붫㈷꠩?돉튻춬허짏풪벼죳훸ꪣ먲햹컱훷욷삵헹튵퓚펳ꆣ듯풸튻캪쫇솦ꆢ움ꎬ쒿믹쪵좷쏅뷸햽뇪쫛㔰ꎮ웆맺풪⠲붫돉㏒떱ꆱ볊죋벶ﷄ릫쓪죽쏻갲ぬ럾튵없뗄솦닍쯙튻웳햽떽뺰냣뚨쒿쏷볛뇪닣쿖벰ꆣ떥훷탔쫕グ욶쓚ꎬ〰듯캪웞?뗘ꆰ뮼뮯?쏱쮾퓶ヒ쏻샻〲俄컱뗄ꆣ뗘ꆢ쳼랢뚨튵싔쫇쎻탔뇪좷뾼뫍풱쒿쎿햽풪훖뚯⠲죫?꠩〰횪ツ떽㈰훐옧ꪣ쇬돋꿍죽백뇒ꎻ뎤?쮰웏뛈쫐탂닺맣ꆣ햹떵쪱뛔쒿쒳쮮폐퓚뗄ꆢ뫋믡퓂릤뇪캻싔맄탔햽〰ㄵ뾡틚쏻짭㌰ネ쪽곀떼맺폃엎튻㌵ꎬ꺡싊?쳑폫곊뎡탋웳쫜컊쒷웚랢뇪룶욽뻟튻ꎬ짺뫍ꆣ내뛈냗룹뗄랽풱쒿룷컨싔㗄〰ꌩ풪쫀욶ネ뻭뗚뎵틚뺻뜩듳뻆곗뗏훊뗄닺튵ퟰ쳢ꋕ쓚햹랢쳥뛎튲뿉쪱쒿짏뻝볆쿲릤틽뇪늿ꎬ뒴틚ퟛ뷧꠩퇌좫튻풪샻폚웳?훁쇬튵ꆣ뺴솿ꎬ맋뛔쯙짨햹뻟뎤뗄쪱뿉뫢볤뇪뛸햽뮮뚼떼벰쏅튻퓬ꎺ벯뫏릤듺?맺ꆱ쿺죳㐰허곋떼벯뗄쓇?훷뛈뚨뷗쳥풶쫽볤틔쒿솿캬ꎬ쿂싔뛸폐쯃듳훖탔ꆣ췅忧ㄵ〰뇭쎽웳꺡틢㔰ꎥ뷸헟췅맺쎴죎튪폫ꎬ뛎맦랢솿쓚쫇뇪뗄뛈늢쒿쟒쇋벯죆풱뚯ꆣ컒짭헻ꆢ〰틚욷㗒쳥돋튵뜩캶ꎻ죫ꆣ쓚ꎬ쫌돉랢쫇뷸뚨햹쳘쯹믲냑탎쒿뇪엤뮹럜훐햽릤풱쏇쫀쳥맺틚횧없?탻폃ퟅ풪㈰튻뛔맻햹웳ꆣ랽헷탨솿뺺틔햽돉뇪ꆢ훃쪹뚷웰싔뚼ꎬ쿂뷧듓볊훖횧⧒늼뎵?웳곎훊튵늽벰쪵뗄헹뇣릫쳥룷쿠쒿살뻟벤뮯껁?퓉닺틃솿풸닻쪱쿖ꆣ뗘뛔쮾쾵닣욥뇪ꎬ폐샸훆횡쾣쿺?뗄죧캻쒿듓ꆣ벶엤럖뫜쎿웳
包括无形的服务，如理发服务、维修服务、教育培训等等。产品战五、业务战略:明确7发展点略相对产业战略来说，时限要短一些，长的三至五年，短的可能企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景是解是一年。企业经营什么样的产品，每个产品的定位是什么，产品决企业发展方向的问题，战略目标是解决企业发展速度的问题，的功能、特点怎样设计，这需要产品战略来解决。产品战略在业那么，企业发展需要哪些业务点来支撑呢?为了解决企业发展的务战略处于核心地位，产业战略、区域战略、客户战略都需要通业务点问题，我们来了解一下业务战略。过产品战略才能落实下来，也正因于此，绝大多数企业把业务战业务战略指的是企业对未来业务发展方面的重大规划与策略聚焦在产品战略上。万科在房地产行业上最初是没有产品战略。业务战略的主要目的是解决企业发展的战略发展点问题，企略，后来房地产项目开发多了，逐步梳理与明确了四大产业系列业发展可以从哪些方面入手呢?一般来说，可以从产业、区域、产的产品战略，目前万科在实现不断改进现有产品，通过新产品开品、客户四个方面考虑，并由此形成产业战略、区域战略、客户战发不断优化和丰富产品系列的产品战略。略、产品战略四个方面的业务战略。产业战略、区域战略、客户战略、产品战略不是孤立的，它们(I)产业战略。产业战略是企业在一定时期内对产业发展方是紧密联系在一起，相互影响、相互作用，不可分离的系统。产业面的规划及策略。产业战略时限比较长，可能是五至十年，甚至战略、区域战略、客户战略、产品战略在企业不同的发展阶段可数十年。许多企业终身只在一个产业内经营，大的企业可能在几能起的作用不同，在某一阶段，可能是区域战略起主导作用，其个产业内同时经营，但对不同的产业具有不同的侧重点。企业在它业务战略起辅助作用，而在另一发展阶段，可能是产品战略起产业发展上有什么样的规划，应该采取怎样的策略，这就是产业主要作用，其它业务战略起辅助作用。企业不能将企业资源与力战略需要解决的问题。万科在1991年确定了商贸、工业、房地产量均分到业务战略中，而应某个阶段，突出某个业务战略重点，和文化传播四大产业发展战略.1992年对产业战略进行了调要么是产业战略、要么是区域战略、要么是产品战略、要么是客整，正式确立了"以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住户战略，这样业务战略才能真正起到战略增长点的作用。宅作为房地产的主导开发方向"的产业战略，这一产业战略保持下面来看看一些知名企业的业务战略:了近二十年，而且万科这一产业战略还会在长期内保持不变。I示例1-3)(2)区域战略。区域战略是企业在一定时期内对区域发展方部分知名企业的业务战略面的规划及策略。区域战略的时限可长也可短，长的有十年甚至·中集集团产业战略十年以上，短的有一至二年。企业从小到大会经历一个区域经营中集集团是一家著名集装箱专业生产公司，拥有华南、华范围的变化，企业初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷能会成为一个省或跨几个省经营，再发展到一定阶段，可能成为藏集装箱及其他各类特种集装箱。中集集团是全球规模最大、品一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公司。种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和企业在区域发展上有什么样的规划，对不同的区域应采取什么租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流样的策略，这是区域战略需要回答的问题。万科1993年在全国系统。中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。2∞5年，中的13个城市开展业务，是出于机会上的考虑，没有区域战略，到集集团制定了产业发展战略:(1)完善创新机制，不断提升为1995年明确"重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市，实行客户创造价值的动力，提高集装箱产业的全球领导地位;(2) 了区域集中经营战略"的区域战略，到2∞5年，万科正式提出了加快道路运输车辆发展，完善全球化营运平台，力争在5年左"以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头右成为全球最主要的供应商;(3)搭建罐式储运设备全球化供的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州应链平台，使之尽快成为业务支撑点;(4)适时启动现代化交通为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，还将选择成都、运输装备和服务领域中有生命力的、适合中集进入并有能力整武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标"的‘'3+X"区域战略。合行业的新业务。(3)客户战略。客户战略是企业在一定时期内对客户发展方.海螺水泥T型区域战略丽的规划及策略。客户战略的时限可长也可短，长的有十年甚至海螺水泥是主要从事水泥及商品熟料的生产和销售的一家十年以上，短的有一至二年。优秀公司的经营管理是面向客户著名水泥公司。2∞2年，海螺水泥制定了T型发展战略，所谓的，哪些消费者或企业是公司的客户呢，怎样来对客户进行分"T"，从区域上来看，坚代表长江，横代表沿海.T型发展战略是类，每类客户的定位是什么，采取什么样的策略来对待这些不同指海螺在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产类型的客户，是需要客户战略来解答。万科最初没有客户战略，基地;在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥2∞5年，万科明确了客户细分战略，按职业、收入、年龄等"物厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品。~咱理"方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按不同生命通过对T型发展战略的实施，海螺水泥把产能集中于一些周期找到重点客户，并罔绕他们各生命周期的需要，建立梯度产生产地，提高了单条水泥生产线的规模，降低了水泥单位生产成品体系。本，同时借助于长江、沿海良好的水运成本低廉的良好条件，又(4)产品战略。产品战略是企业在一定时期内对产品发展方扩大了海螺水泥产品的销售半径和市场，抢占了华东市场。面的规划及策略。这里的"产品"的概念包括实实在在的产品，也目前，海螺水泥在江西到江苏的长江沿线所有重要港口城췲랽쫽뻝5 컥웳뻶쓇튵싔욷⠱쏦쫽룶닺햽뫍헻햬쇋⠲쪮랶쓜튻퇹뗄ㄹꆰ캪커⠳샠㈰샭훜⠴냼쫇컱맽랢쯼훷솿튪뮧쿂ꆾ늿ꇴ훐뚫님훖ퟢ쾵벯뿍볓폒펦퓋뫏몣훸횸믹뎧ꎬ춨짺놾삩쒿?튵웳쎴컱ꆣ랢⦲뗄쪮닺싔컄ꎬퟷ뷼⧇쓪캧믡룶ㄳ㤵쟸틔뎤쇺⦿탍〵웚쳥삨쿠튻릦햽뻛늻뷴웰튪뻹쏦쪾럖훐벯ퟮ쿤춳뮧뿬돉솴쫤탐몣식쏻咡뗘늢맽듳잰ꆢꆱ몺햽ꎬ뗣햹뿍닺㮝맦쓪랢탨뮯헽캪뛾틔뗄돉좫퓚닟룶폲짏붭춷춻쓄쎿헒쾵陼컞뛔쓜싔욷붹뫳뛏쏜ꆢ컱ퟷ럖쫇살샽횪벯뮪ힰ웫릫ꆣ췅뒴뗀욽식쮮꼧ꎻ룄뗘춬쇋튵랽싔랢웳컊컱뿉뮧욷뗕뮮ꆣ쓚햹튪뒫쪽랿쪮짏뇤캪맺쟸돇쏷벯몣죽뗄ꟕ킩샠뿍ꎬ떽럕탎닺ꆢ뒦햽퓚살폅솪ퟷ폃뾴泒쏻췅놱쿤좫쮾훐훆퓬슷첨놸쮮쓠哐쪱컱쪽뗈뗄햹튵쳢횸햽틔쯄뷂벰탭춬짏뷢능좷뗘쓪ꎬ뮯튻탔폲ꎮ쫐훐ꆢ뷇훩쿻뿍뮧췲훘웳쳘폚싔닺랿쾵폃헢뾴묳췅쫇죽벯뚨볛퓋쟲ꆣ뫍탂쓠릫듓뎤퇘돉춷쳡뷨식햽좥룹랽랢ꎬ뗄싔듓룶풡닟뛠쪱폐뻶쯄솢닺뛌헢뾪ꆰ뺭놱훞붭럑뮧뿆뗣럾햽튵뫋닅욷뗘뫍쟸퓚늻웰웤컱퇹튻ꆿ듳벯쇋횵쫤ퟮ쪹哐훷쮾몣쮮ꋕ룟훺뢹싔냑놾쿲햹컒쫇뗄쓄랽쯄ꎲ싔웳뺭쪲듳쇋뛸ꏇ쪡릫훘펪뺩뗘죽ꎿ헟쏷뿍컱퓵탄쓜햽닺쒿럡폲튻춬뢨쯼튵킩볒쟸쯻ힰ욷췅뎵훷횮췇튪ꆣ퇘컞쓠맕폚ꎺ컕쒿뗄탨쏇웳훷킩쏦룶㮝ꆣ튵펪쎴컊닺ꆰ쟒폐믲쮾짏쟸뗣햽ꆢ뷇뗘춻뚨좷뮧陼살퇹실싔쿮잰뢻웰ꎬ훺컱횪훸폲룷쿤뇩퓚뚯솾튪뺡쇬듓㈰낶럛뷂떥뎤쏷뗄컊튪살튵랽뾼뗕닺훕ꎬ퇹쳢틔떼췲쟸튻돵뿧폐폲컱뺭싔짮ꆢ훞ꟕ뿍웳캻쇋럕헢죧쮵쪲짨쪵짏쒿퓚ퟷ훐햽쏻뛾샠훆벰벯랢솦뿬쫂〲쪯풴쒥풵쳵붭욷쟸좷쫇쳢쓄쇋뛔쒿쏦싇뷂튵짭떫뗄ꆣ랢랿뾪뿆폲훁뒴벸죧쪲햽ꎬ펪ꆱ?틔뗘뮧뿍늢샯샭쎴볆쿂욷ꆢ쿠쒳폃싔웳벯쪮쳘퓬놱ힰ햹릩돉훐쮮쓪뾴믒햾쓊컷튪ꆣ킩뷢캴뗄죋ꎬ퓊햽횻뛔맦췲햹뗘랢헢뛾쪱룶맻쎴싔쫇짮ꆢ놱쟸쪲뮧캧퇹닺살퓚쾵뿍뮥튻뛸닅튵ힰ뛠훖벯쏀쿤쳡펦캪폐?쓠쪯쮮뗊퇘쿺떽쇋폲뷢햽튵튻살쫇쫖늢쟆싔퓚늻뮮뿆닺랽쓪웚쪡퓙퇹탨돶ꆢ쟸맣뺩㎴릫쎴쾸죆ꆰ럾쿞뗄헢ꎬ뛠쪵쇐뮧펰뷗웰펦쓜쿤룶벯췅탐룟췪짌짺벰몣쫺쓠뻍ꦣ쫛붭랢뛸뻶싔컱쿂튵뷢쓘평쪱튻춬ꎬ퓚캪쿲닺뗄ꆣ뿉뺭랢튪폚뺩폲훝쮾럖쯻탨햽튲쇋쿖쿬ꆢ뛎뢨쒳헦짺ힰ얷ꎺ벯짆ꎻ쏼짌식듺풴쫐뗘겺솼냫쯕햹붫웳쒿뗣튵컱뻶㿒듋햽뗔쿞룶뗄펦ㄹꎬ뫋ꆱ쪱쓜펪햹맦믘믺ꆢ캪쇺쟊폅닉살쏇욷뛌튪싔헽랿늻닺쇭훺쿤뿍훞좷⠱ힰ좫⠳횧솦쮮뇭럡뎡짺ꏂ쿟뫃뺶뗣듓튵뇪살컱랢웳뮰탎싔?뇈닺룃㤱ㄹ탄뗄햽쿞퓚ꎬ뿉뮮듰믡뷲뫋춷탈볃탣뿍좡뷢룷ꆱ캬튻ꆢ틲뗘훰뛏욷쿠ퟷ뷗웰짺믹ꆣ뮧솢⧍쿤쟲⦴독쫬쓠뎤뢻?뫍뿍뗄쫇횧햽햹튵돉ꆣ뮶뷏닉쓪㤲닺싔뿉듓튻퓙쓜ꎬ짏ꆢ탄ꚿ릫뮧쪲듰짺탞킩쎿욷쟸폚늽룄뮥랢폃뛎떽뗘훐냼퇇쇋뮯뗣쇏훆붭듯쮮껄맦쫐뗧뮧랢뷢독싔랽듋닺뎤쓚뻟좡좷쓪컱튵뮹킡룶믡뛔컊뗄뮦떽돇뮷ꪷ쮾쓘쎴ꆣ내쏼룅럾ꎬ햽폲탐쫡뷸욷ퟷ쫇햹튪ꎺ릫벯삨훞쫀운펪ꢹꎻ쫊뚨뗘쓠쒣퓋뎡퇘햹뻶쓘ꆣ쏦떣튵뇆ꎬ뺭폐퓵뚨뛔뗄햽믡튲떽돇돉늻쳢뾼쳘㈰쫐늳ꋗ퇹췲횰훜쓮컱뎤닺싔샭쿖폃퓚쟸뷗웳춻쎴쮾벯좫뗈뷧듐퓋?⠴뫏짺쇋뫡뗘ퟮ톲쿟붦컊웳㿎뗄겿햽?뿉펪늻퇹쇋닺랢싔퓚듳쫐떽캪춬ꆣ싇뇰〵ꎬ몣ꇕ뺭퓵뿆튵쓚웚냼ꆢ욷살뻸짏폫폐폲뛎돶쫇퓶췅쟲좫벶슻욽붴⧊훐哐듺탋쟸훕醙붵놾쟀쯹쳢튵꫁훘햽짒싔?쓜ꎬ춬뗄짌햹뎤뛌믡뺭튻췲쫇쓪뗘겣펪퇹닟ퟮꆢ삨뷌죽뷢듳쏷닺늻쒳펵냼쟲𥳐첨ꋔ쫊벯뫍춷뇭붨뗍?햼폐퓚쫐ꎬ랢쮽듳싔풴ꆢ풲쫇뗄닟쎳햽헢웚퓇뺭펪뚨룶쟸뿆쎻짮쪱겻풿맜살돵쫕탨쪵폽훁뻶뿍뛠좷욷뿉늻쓜뗣폐삨좫횪훷캻욣쇬쯉뇆뷸쿺ꋕ퇘돉꿖쇋솮훘볛풸햹맦랢펲쟸㮝컥뗄닠싔ꆢ튻쓚뎤샺ꎬ뷗좫폲ㄹ폐?췲톡뫍립ퟷ춻샭뛔살쎻죫튪陼쪵엠캻ꆣ뮧쫽쫇쇋맂럖춬웰쓜붫튵햽뮪룉쟲쏻겲떼솦쫛맕몣삩놾탓쮮횵뺰쯙뮮햹㮝폲떷훁웳훘ꎬ릤뷸닺놣뗄튻떽뛎쟲펦㤳쟸쯄뿆퓱틔ꯑꞷ쫇뿍뛔폐ꆢ랷퓚통쓪햽쎻춨솢샫훷컱싔ퟷ쓏믵맦㈰뮶뗘헹룈꿏늢뷂ꆣ붨쫕?쓠솼뚫룛돶캪쫇뛈폫뗣떡햽ꋕ쪮튵헢탐늢돖폐룶튻ꎬ탔닉쓪폲헽틔짮ꇔ쏦뮧듽뿍붨퓚뗈쪲욷싔듳맽뗄랢떼닺ꆢ폃벯쒣뒬몣〵쿌캻ꯇ횴풣哐쫬릺믐떥뫃쫐뿚랢뷢뗄떷닟컊ꋇ싔릷쓪뿉ꆣ뻍ꆢ쇋붫햽늻쪮쟸뚨좡퓚돇쪽짏?쿲뷸헢뮧쇤솢뗈뛌쎴뚼냑닺탂ꎬ쾵햹ퟷ욷튪뮪ힰퟮ릫슽ꎻ㗄請쓜볒곋춷쇏킡?캻쳵뎡랢컊ꋕ쳢ꆢ?ꎬ쓜웳쫇랿뗷뻓싔뇤쓪폲맦릫쪲좫쫐쳡몣즶뿍탐킩햽뗈쳝닺ꆣ뗄탨튵욷쯼춳뷗폃풴훘쎴쿤듳쮾컯⠲꾹꾽솦硫짺쮮볾내쳢릵ꎮ뿍짵퓚튵닺뗘쏱놣ꆣ뺭쒣돉쮾쎴맺ꎬ돶캪맣벡뮧럖늻싔ꆰ뛈욷뿉튪컱햽쾵쏇뛎폫뗣쫇ꆢ뫍쇷훐?믍헻맕쓠햹ꎬ?웳ꊲ뮧훁벸퓚튵닺힡돖펪뿉캪ꆣ떽쪵쇋쇺훝춬컯늻욷쓜춨햽쇐뾪웤웰솦뿍샤뷂돉폖?햽탐춷쒿튲튵퓊춬?짺뇪쏼ꆱ뗄ꆰ㌫墣겡꿇뷂풡?
市，构筑起了规模达数千万吨的熟料生产基地，在长三角所有重的支持，服从业务战略的需要。其次，业务战略是解决企业发展要城市建立了粉磨厂和销售基地。的战略增长点问题，而职能战略为企业发展的战略增长点提供.金融联客户战略核心能力支持。我们看万科的职能战略，包括研发战略、营销战金融联集团是中国第一家为金融企业提供专业化和全方位略、生产战略、财务战略和人力资源战略等都很好的支撑了万科配套服务的综合运营商。金融联集团的定位愿景是:致力于提升战略目标、业务战略的实现。中国金融行业的整体服务水平，最终跻身世界一流金融综合配我们来看看著名家电企业格兰仕的职能战略。套服务供应商行列。[示例1-4)金融联的客户战略是紧紧以银行客户、保险客户、证券客格兰仕的职能战略户、期货、基金及政府、企业金融部门为客户对象，以独到的行业格兰仕是一家研发、生产和销售家电为一体的大型企业集优势，深刻洞悉金融配套服务产业链的商业逻辑，全力打造为金团。已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的融企业提供全方位服务的金融综合服务平台，提供金融企业核双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。透过格兰心业务之外的一揽子配套服务.有效降低其经营成本，提升企业仕集团的发展历史，我们可以发现格兰仕的清晰职能战略。价值，并为广大用户提供安全、优质、高效的联合式金融服务。(1)营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要围绕客户战略，金融联提供客户所需的产品及服务，包括支包括以下内容:第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在付结算代理、系统集成与软件开发、金融票据传递与物流配送、报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市融资担保、投资理财、管理咨询及专业培训、客户商务服务(呼叫场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共中心)、信用管理、π及电子产品代理、猎头及人才租赁、综合广同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过告及营销策划、个人消费金融等业务在内的全方位金融企业外价格战方式，而在电饭赁市场上，通过多年的赠送活动来占领市包服务。场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品.针对不同的市场区隔.张裕产品战略推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来张裕是中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。面对我巩同市场。例如，格兰仕推出"四心级"服务(为顾客诚心、精心，国葡萄酒市场中长期发展巨大潜力的市场机遇和葡萄酒行业的让顾客安心、放心)，"三大纪律、八项注意"的规范服务，一地购激烈挑战，张裕制定了产品发展战略:坚持以葡萄酒为主，多酒物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。种全面发展;以中、高档产品为主，高中低档产品全面推进。实(2)研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化施细分市场和分类营销的差异化战略，优化产品结构和渠道结吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集构，稳步提高中高档产品销售比重，增强公司持续稳定的盈利能团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生力;同时，选择部分产品推进批发流通销售体系建设，推出适合产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设市场需要的中低价位葡萄酒，逐步缩小公司在中、低档产品销量备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集上与竞争对手的差距，满足国内葡萄酒市场日益成熟所带来的团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，多层次、多元化需求，进一步提高市场占有率。开始走向合作和自主开发的新阶段。(3)财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团六、职能战略:指明了发展能力自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景是解财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略，推选了严格的财决企业发展方向的问题，战略目标是解决企业发展速度的问题，务预算和成本控制管理。格兰性集团的财务战略对其竞争战略、业务战略是解决企业的战略增长点问题，那么，企业发展需要哪总体战略的实现将会取到巨大的作用。些核心能力来支撑呢?为了解决企业发展的能力问题，我们来了(4)人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性解一下职能战略。策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国职能战略是指企业为实现企业愿景、战略目标和业务战略，微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术在企业职能方面的重大规划与策略。职能战略的主要目的是解队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请决企业发展需要的核心能力问题。职能战略一般可分为技术研日本人从事生产1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩发战略、营销战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、财务战国人担任国际营销主管。赂等等。职能战略是为战略目标和业务战略服务的，所以必须东方战略框架从愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个与战略目标和业务战略相配合。方面来解析企业战略，从多方面、多维度考虑了企业战略发展的职能战略描述了企业在执行战略目标和业务战略的过程需要。我们通过多个行业，多个不同成长阶段企业的咨询实践，中，企业职能部门所采用的方法和手段。职能战略一般的年限实践结果证明，这套方法论无论对比较成熟的传统行业，还是刚是等于或小于业务战略，长的气至五年，短的只有一年。职能战刚起步的新兴行业，无论是成熟阶段的企业，还是快速成长中的略与业务战略有着本质上的不同:首先，业务战略是职能战略制企业，都是非常可靠且实用的，是能真正全面解决企业发展的战订的根本依据，为职能战略提供基本方向，职能战略是业务战略略方法论体系。(责任编辑:袁凌云)췲랽6쫽 뻝쫐튪ꇴ뷰엤훐쳗뮧폅죚탄볛캧뢶룦냼ꆮ헅맺벤훖쪩릹솦짏뛠쇹웳뻶튵킩뷢횰퓚랢싔폫쫇뚩?뗄뫋햽컒ꆾ룱췅쮫쫋⠱놨뎡춬췆릮죃컯⠲컼닺놸뾪⠳ퟔ닆컱ퟜ⠴닟캢뛓죕뚫랽탨쪵룕⣔ꎬ돇뷰죚쳗맺럾ꆢ쫆웳튵횵죆뷡탄벰ꇴ풣웏쇒좫쾸ꎻ뎡폫닣컱뫋튻쓜햽뗈뗄횧싔쏇쪾삼ꆣ쿮벯⧓삨뾯웴룱돶훜맋⧑쫕훷쿟뫍짨쪼⦲풤쳥⧈늨컩놾죋랽쏦튪볹웰ㄹ릹쫐죚솪럾뷰컱웚ꎬ튵뿍쯣떣⦡펪헅쫇쳑쳴쏦럖컈춬탨뺺듎햽탄쿂싔뗈웳폚룹돖쓜짺쒿살샽쫋틑맰췅틔짏춨뚯뗚뫏좫킾ꆢ튪뫍벼솢ퟟ웎맋쮲ꆣ슯뗄죋뷡늽램캱횰㤸훾붨솪벯컱죚릩뗄믵짮쳡횮늢뮧듺놣ꋐ쿺ꆣ풣훐뻆햽랢쫐늽쪱튪헹ꆢ싔쓜횰쒿튵믲놾ꎬ퓶솦닺뇪뾴泒쫇뺭맚𥉉쿂뾪맽캢랽쯄쫊뎡낲맺뿓뫏벼쫵퇐쿲컊뫍엕퓧뫋듓죎뷢컒맻뚼싛쓜쓪웰솢뿍췅뗄탐펦ꆢ뿌릩췢캪햽샭엓닟닺맺쫐ꎬ햹뎡쳡뛔뛠쫇솦쓜펪횰뇪쏨킡틀럾뎤횧뾴무튻솬랢뷂쓚뇙붨늨쪽ꆣ탄캬ퟷ틽쫵뺿뫏돉퓚볒쫂뿲컶쏇횤탂쳥궣햽뾪쇋뮧쫇ퟛ튵짌믹뚴좫뗄맣싔ꆢ춶쎹뮮욷쓋뎡헅ꎻ뫍룟톡훐쫖풪룹랽뷢살햽횸탨쿺쓜쫶폚뻝듓뗣돖훸ꆿ볒탸솬햹풡죝솢슯ꆣ릮닺샽탞ꪷ뾪뷸ꎬ늢폫ퟷ뻟놾쪵ㄹ짺볊볜웳춨쏷탋럇쾵뫔싔쪼맦럛햽훐뫏뗄탐뷰쾤랽튻듳ꎬ쾵?ꆢ훁풣틔럖퓱뗍뮯놾쿲뻶횧싔웳쏦튪튵쇋늿폐컊ꆣ컱쏻퇐ㄲ탸샺ꎸꎺ삸좫쫐뛸만욷죧럅ꋕ랢떽퓚뾪뫍ꏎ쳥뿘쿖ꏒ㤱헽뗬닺펪듓맽뎣곁ꎺ울쒣쒥싔맺퓋헻쇐벰뷰캻삿폃춳샭룶퇇뎤훆훐샠룟늿볛닮탨쒿뗄웳독ꆣ튵컱쏅ퟅ캪쳢컒닆햽볒랢쓪㧄쪷뗚뗈뎡퓚쫐살ꎬ탄뿧뷂ꆢ쿻ㄹퟔ붫ﶽ쫇뚨쿺풸뛠헢뿉횸쟫듯뎧뗚펪쳥ꆣ쫇헾죚럾ퟓ뮧벯닆ꉲ죋훞웚뚨ꆢ떵럖캻뻠쟳뗄컊튵쓘캪훘뫋햽쯹놾횰ꎬ쏇컱싔뗧답볊튻랽탔뎡쪵룱⦣쟸풡ퟔ뮯㤶늿훷쫓맜믡헢쇋㤸뺰룶쳗뾿옩쫽뫍튻짌럾뷴뢮엤컱쳡솪돉ꆢ䦣쿻ퟮ랢쇋룟쿺닺웏ꎬ쏷쫇쳢뗄㿎쪵듳탄짺캪싔퓚닉훊쓜뛸뾴햽웳컒쮼쪽뗚랹쿖삼겡폲ꎸ훷컼쓪쏅뾪ꚹ좫샭좡쮲룱㗃웤맜탐랽컞쟒잧쿺볒ꆣ컱뷴ꆢ쳗뗄릩쳡폫맜꺼럑듳햹닺떵욷쳑싺뷸튪ꎬ햽꫁쿖맦쓜쿠횴폃짏횰췲싔쪵튵쏇꿍엠펪죽춨쫋냈럾뾪쫕틽랢謁떽얲삼﮸뫳캪듓램싛쇋쫀췲쫛캪뷰쮮틔웳럾낲릩죭샭낵뗄뻞욷닺닮쿺췆뻆ퟣ튻뷢햽싔쮽뮮솦엤탐뎤탨쓜뿆뫍쿖룱훐ꊲ뿉엔폽엠ꎬ쫐맽뮹ﶴ컱볊뷸ㄹ쪻쪩ꊴ쫋?폫쪵뛠싛쫇폃랢뷧뛖믹뷰죚욽틸튵컱좫뿍볾웏듳랢욷틬쫛뷸ꎬ맺늽뻶싔퓶폫컊쒿뫏햽랽뗄늻쳡튪죋ꆣ삼쿺ꣂ틔?쫐폽췸햼뎡폐돶뗈쮵헢훘㤸탂꾾룱벯뚹췢쪩뛠컞돉햹훸뗄뗘죚솪ꎬ탐뷰닺ퟛꆣꆢ뮧뾪톯펲뗈쳑잱햹캪뮯뇈엺훰쓚쳡웳쒿뎤풸닟쳢뇪싔램槖춬릩횰솦쫋쫛캢꾳랢ꊲ뎡훐싧쇬짏뛏ꆰ췂쒼킩뗣쟲뒡쓪뷗귓삼탔췅꒳맺쏦룶싛쫬쓜쏻쫬ꆣ웳벯ퟮ뿍죚튵뫏폐폅쯹랢벰陼뻆솦햽훷훘늽웏룟뇪뗣뺰싔닉뫍쒿쇎ꎺ믹웤캪쓜뗄볒늨쿖ꣂꎬ맺쫐췆춨쯄즡뚼볊뷗랶짏폖뛎ꪵ쫋ퟷ맓뻍쳊벼ꆢ늻뛔쫇솦뗄쇏튵췅훕뮧늿솴럾킧훊탨ꆢ랴컱짺뗄싔ꎬ쇷쯵쳑쫐쫇컊떷ꆣ횰릺뇪쫖쫗놾듎웳햽풴뗧슯?룱꿊춨훷뎡돶맽탄ꊰ뛎듓캧뷸퓚쓕폃쏊울ꛗ쫵뮯뛠춬뇈쓜짺쳡뗄ꆢ쏅컱붵뷰튵變퓚닺쫐ꎺ룟ꎬ퓶춨킡뻆뎡랢뷢쳢ꋕ햽횰쓜뫍뛎쿈랽싔캪贈삼킳맽캢튪탂벶쯏룱뷂ꆣㄹ쓚탐쏀닆잸쟫뫏캬돉뷏헦톯닺릩뚨짭놣캪짌욽뗍룟죚엠쓚뺭뎡볡훐폅잿쿺릫쫐햼햹뻶ꎬ릵싔쓜햽튵ꆣ겶쿲랢튻뾺쫋ꇉ퓹늨쫇퓚뛠ꆱ삼풾㤲ퟮ벯맺퓐컱닆쇋직ퟷ뛈뎤돉웳헽믹캻쫀쿕뿍튵첨웤킧욷욱통ꋁ뗄펪믺돖뗍뮯릫쫛쮾뎡폐컊웳쓇쓄죕햽싔ꆢ컱횰첵ꎬ햹냼뗈쳥쿺춴쾵쯍슯폫캢쓪닺럾ꋒ쪲귀ㄹ쿈돉짨볊㗃쮸뾼뷗쫬좫뗘튵풸뷧뿍뮧싟ꎬ뺭뗄벰뻝ꆢ퓍좫웳폶틔떵닺쮾쳥퓚죕싊쳢쎴?뇪싔튻죋럾햽쓜쓖컱횰삨뚼ꆣ솿뒻쟥쓓캢쫐룷늨욷릮贈㤷틽뷸솢ꪣ쮼﯀믹룱뫍싇뛎쏦ꎬ뮯뺰튻뮧뛔벭쳡펪솪럾뒫뿍랼랽튵뫍웏닺욷돖쾵훐틦ꆣ랢ꛎ뗄냣솦컱싔햽믓쓜퇐뫜듳벰컺늨뎡뗘슯퓹헫⣎놵만쯒쓪뷸ㄹ벼겸꿍듗볊뒡삼횰쇋웳뮹뷢퓚뫍쫇쇷ꆢ쿳ꎬ릩돉뫏컱뗝뮧냈캻ꆣ웏쳑욷뷡탸붨풸햹웳쫌튵훷뿉뗄싔탒햽랢뫃탍햼ꮹ횰𥉉슯듺쫐쯍뛔ꪹ쒹ﶽ틔뚫캢㤷쫵췆억퓉쯎쫋쓜춳뻶䅮뎤좫ꎺ뷰횤ꎬ놾쪽폫짌쮲쏦쳑뻆릹컈짨뗍쫬뺰쯙튵컱튪럖풴맽튻믄쫇싔뷢퓶햽뗄웳폐?쓜뷂쪳뗚샭뎡믮늻훊쮿잰횥늨쓪뾪볊톡웤쒴쾺ꊲㄹ벯탐뿬摥죽랽훂죚좯틔솦ꆣ뷰냼컯컱엗뛔뻆캪쏦뫍뚨ꎬ떵쯹쫇뛈랢곎햽쒿돌냣횰뻶뎤싔횧튵싊ꏍ퓖웗뛾짌짏뚯춬솿춳뚷뗄ꋏ릫슯쮼쇋뺺ꯍꎵꣂ㤳췅쯙얾뷇캻솦ퟛ뿍뛀듲웳쳡죚삨쇷럾컒탐훷췆쟾뗄닺듸뷢햹틃싔벼틔ꏖ쓜튵뗣ꆢ독벯뗚뢹뗈ꎬ뫏살뫍쿐ﻎ훘﮻룱쮾짺믺꿍퇏헹돐쓖꾼쓪울쯄톯돉랢溹쯹폚뫏떽퓬튵짽럾횧엤컱?ꎬ뷸뗀펯돶욷살컊탨쟀쫇쫵ꆢ뇘쓪냄햽쳡펪쇋ꆫﶸꆣ?춼웴ퟷ튪햼쫐쮮쒡삼뗄닺릹룱킹볊울쟫룶랢쪵뮹뎤햹ꯋ폐쳡엤뗄캪뫋웳컱쯍⢺ꋗ췢뛠ꆣ뷡샻쫊쿺쳢튪듁뷢퇐닆탫쿞?싔햽랢릩췲쫩뚯ꎬ춨쇬뎡욽ꊾ곒닟쫋짺짨?쟫몫햹볹쫇훐훘짽탐뷰튵ꆣꆢ?뻆쪵쓜뫏솿ꎬ쓄?컱훆싔햹햽뿆쫐릲맽쟸살ꯐ뮵벯뻎닆뗄룕튵?쾹햽퓚룴쒣?ꆣ?
