领导能力建设的理论研究
杨晓波
国家教育行政学院
2006年11月17日
主要内容
下属对其领导者的评价---《高校领导者素质
及能力调查问卷 》
管理者对领导能力的认识--《在当前高等教
育改革过程中教育部所属高校面临的挑战和领导能力
需求的研究》
领导学的四大理论及相关量表
领导力的培养和提高
《高校领导者素质及能力调查问卷
》情况
发放问卷54份，回收46份，时间2006年6月。
问卷原型：《中国大学校长个人特质、领导风
格与其成就之间的关系研究》（1996，朱望平，
哥伦比亚大学教育学院）。
简要介绍问卷（Word文件）
对校长个人素质的评价
领导素质 强 次强 弱 无
开放 openness 13 16 16 1
知识 knowledge 26 17 3 0
远见 vision 21 18 1 0
坚定 determination 1 12 25 8
敏感 sensitivity 5 21 20 0
理解力 understanding 15 24 7 0
可靠 reliability 4 13 22 7
创造力 creativity 27 16 3 0
诚恳 sincerity 7 15 22 2
热情 enthusiasm 27 17 2 0
应变能力 competence 5 15 23 2
事业心 commitment 32 10 3 0
自信 confidence 34 10 2 0
交际能力 diplomacy 6 24 16 0
表达能力 expressiveness 16 20 9 0
成功校长的五个领导素质
领导素质 选择人数(总人数46人)
远见 vision 31
创造力 creativity 28
开放 openness 26
事业心 commitment 23
交际能力 diplomacy 23
应变能力 competence 14
坚定 determination 13
知识 knowledge 11
表达能力 expressiveness 7
敏感 sensitivity 6
诚恳 sincerity 5
热情 enthusiasm 5
自信 confidence 5
理解力 understanding 4
可靠 reliability 0
对校长个人素质的评价 成功校长的五个领导素质
领导素质 强 次
强
弱 无
开放 13 16 16 1
知识 26 17 3 0
远见 21 18 1 0
坚定 1 12 25 8
敏感 5 21 20 0
理解力 15 24 7 0
可靠 4 13 22 7
创造力 27 16 3 0
诚恳 7 15 22 2
热情 27 17 2 0
应变能力 5 15 23 2
事业心 32 10 3 0
自信 34 10 2 0
交际能力 6 24 16 0
表达能力 16 20 9 0
领导素质 选择人数
(总数46人)
远见 31
创造力 28
开放 26
事业心 23
交际能力 23
应变能力 14
坚定 13
知识 11
表达能力 7
敏感 6
诚恳 5
热情 5
自信 5
理解力 4
可靠 0
对校长领导风格的评价
领导风格 强 次强 弱 无
贯彻型 implementation 8 15 20 3
服务型 service 30 16 0 0
控制型 control 9 19 17 1
鼓动型 motivation 6 26 11 2
目标型 goal-setting 21 22 3 0
设计型 design 32 11 3 0
民主型 democracy 10 28 9 0
管理型 management 1 13 20 1
交流型 communication 4 9 28 4
引领型 leading 4 9 30 2
决策型 decisiveness 7 28 11 0
冒险型 risk-taking 20 20 6 0
合作型 cooperation 5 18 20 4
团队型 team-building 26 19 8 0
分析型 analysis 2 21 19 4
对成功校长领导风格的排序
领导风格 选择人数 (总数46人)
引领型 leading 28
决策型 decisiveness 27
团队型 team-building 27
目标型 goal-setting 21
民主型 democracy 21
管理型 management 14
设计型 design 12
鼓动型 motivation 11
合作型 cooperation 11
服务型 service 10
控制型 control 5
交流型 communication 5
贯彻型 implementation 2
分析型 analysis 2
冒险型 risk-taking 0
对校长领导风格的评价 对成功校长领导风格的排序
领导风格 强 次强 弱 无
贯彻型 8 15 20 3
服务型 30 16 0 0
控制型 9 19 17 1
鼓动型 6 26 11 2
目标型 21 22 3 0
设计型 32 11 3 0
民主型 10 28 9 0
管理型 1 13 20 1
交流型 4 9 28 4
引领型 4 9 30 2
决策型 7 28 11 0
冒险型 20 20 6 0
合作型 5 18 20 4
团队型 26 19 8 0
分析型 2 21 19 4
领导风格 选择人数 (总数46人
)
引领型 28
决策型 27
团队型 27
目标型 21
民主型 21
管理型 14
设计型 12
鼓动型 11
合作型 11
服务型 10
控制型 5
交流型 5
贯彻型 2
分析型 2
冒险型 0
领导学的意义
领导者在现代化社会与组织中扮演着重
要的角色
教育的大发展对教育领导者和管理者的
领导能力提出了新的要求
领导学的研究是现代社会发展的需要
领导的概念（Leadership）
领导是指挥群体在相互作用的活动中解决共同
问题的过程
领导是一门促使其部下充满信心，满怀热情来
完成他们的任务的艺术
领导是一种说服他人热心于追求组织目标的能
力
领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意
接受他人的指挥和控制
领导的概念（Leadership）
定义：
领导是拥有一定权利和地位的个人或集团，
通过其自身的作用，引导和影响他人和组织，
在一定的条件下实现组织目标的行为过程。
领导的概念（Leadership）
必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，
主要是出主意，用干部两件事。
——毛泽东
什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是
走在前边，干在前边，身先士卒，“导”就是引导、
教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。
—— 李瑞环
领导与管理
Leadership vs. Management
领导者拥有内在的影响力，而管理者是通过组织赋予
的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权；
领导者拥有追随者;管理者拥有下属；
领导者做事主动,管理者被动做事；
领导者的追随者主动做事，管理者的下属被动做事；
领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的
技巧；
领导者做正确的事,管理者正确地做事。
领导学相关概念
领导效能=F（领导者*被领导者*环境）
领导功能：组织功能 、激励功能
领导影响力 ：强制性、非强制性影响力
领导类型：专制型 、民主型 、放任型
领导效能=F（领导者*被领导
者*环境）
第一，领导行为的效果依赖于领导者、被领导
者和环境这三种因素相互作用的结果，而不是
领导者个人行为的结果；
第二，上述三种因素之间存在着内在联系，有
效的领导行为取决于领导者如何正确地认识、
评价和处理这些关系，如何从实际出发，选择
适宜的领导行为方式，积极调动组织成员的积
极性，以提高领导者行为的有效性。
领导功能：组织功能 、激励功能
组织功能：制定学校的总体发展目标；
合理地分配和使用人力、物力；建立科
学的管理系统。
激励功能：提高被领导者接受和执行组
织目标的自觉性；激发被领导者的工作
热情；创建良好的组织文化环境
领导影响力 ：强制性与非强制性影响力
影响力，是指一个人在与他人的交往过程中，影响和改变他人心
理和行为的能力。
强制性影响力，也称为权利影响力。这种影响力是由于个体所担
任的职务而获得的，并非人人具备。传统因素 、职位因素 、资
历是构成强制性影响力的三大因素。
非强制性影响力，也叫做自然影响力。该影响力的产生主要与领
导者的自身素质和行为有关，与权利无关。主要包括品格因素、
能力因素、知识因素、感情因素等。即使是一个普通百姓，也可
能具有这种影响力，所谓的群众领袖。
领导类型-勒温理论
专制型 民主集中制 民主型
家长式作风 无政府主义
放任型
领导能力研究的四大理论
特质理论（Trait Theory）
行为理论（Behavior Theory）
权变理论 (Contingency Theory)
变革型理论（Transformational
Leadership Theory）
特质理论
研究主体是领导者的人格特征
目的是根据对以往有成就的领导者的人
格特征分析，寻找出一些典型的、重要
的特征
用这些特征作为依据来预测什么样的人
可以做领导。
特质理论
领导者应具备的特征（美国心理学家杰伯，1969）是：
（1）善言
（2）外表英俊潇洒
（3）智力过人
（4）具有自信心
（5）心理健康
（6）有支配他人的倾向
（7）外向而敏感
特质理论
领袖魅力的领导理论 （Conger ，Kanungo ）
具有领袖魅力的领导者的关键特质有：
（1）自信。对自己的判断和能力充满信心。
（2）远见。有理想的目标，相信未来一定比现在更美好。
（3）清楚表达目标的能力。通过清晰、准确地表达，让成员明白所要
实现的目标。
（4）坚定的信念。他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，
承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
（5）创新的行为。他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规
范的。在获得成功时，这些行为通常令成员感到惊异而备受崇敬。
（6）变革的代言人。他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现
状的卫道士。
（7）环境敏感性。能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进
行切实可行的评估。
特质理论
美国耶鲁大学校长理查德·C·莱温教授认为成功校长应具备的主要素
质：
1．能够提出一个愿景并很好地传达给他的同事；
2．能制定远大的而又能够实现的目标；
3．能腾出足够的时间集中完成主要的战略任务；
4．敢于冒险；
5．不要为初次失败所阻挠，有些好的主意需要第二次尝试；
6．知道什么时候采取自上而下的方式，什么时候采取自下而上的方式；
7．选择强有力的部门领导，并给予他们充分的自由让他们自己去创造；
8．制定有效的激励机制。
特质理论
领导特质测量问卷（Leadership Trait Questionnaire）
领导技能测量表（Leadership Skills Inventory）
领导特质测量问卷
领导技能测量表
评分方式：
该量表是为了测量三种类型的领导技能构成情况：
技术性技能，人际关系技能，理念性技能。分值A代
表您的技术性技能，分值B代表您的人际交往技能，
分值C代表您的理念性技能。通过比较三者之间的
差异，您可以找到您的领导技能构成中的优点和缺
点，同时您的分值情况也能说明您比较适合哪种层
次的管理职务。
领导技能测量表
管理层级 领导技能
高层管理者 技术性技能要求低，人际
关系技能、理念性技能要
求高
中层管理者 人际关系技能高，技术性
技能、理念性技能要求中
等
低层管理者 技术性技能、人际关系技
能要求高、理念性技能要
求低
特质理论的缺点
第一，特质理论忽视了被领导者的特点和需要，忽视了
管理的情景因素，因为不同的群体文化、需要特点，不
同的管理情景，对领导者所具有的、所应表现的特质的
要求是不同的，领导效能依赖于领导者、被领导者和环
境等因素的相互作用；
第二，特质理论没有指明各种特质之间的相对重要性，
大量的特质被罗列在一起，但何种特质发挥着主要的作
用，何种特质发挥着次要的作用，这些品质的相互关系
如何，都没能给予有效的论证；
第三，特质理论缺乏对一些元素之间的因果关系进行有
效的分析和判断，例如，到底是领导者的自信导致了成
功，还是领导者的成功导致了自信？
行为理论
行为理论研究所关注的是领导者在领导过程中所采取
的行为方式，以及这种行为对下属所产生的影响。
如果研究找到了领导者行为上的关键因素，则可以通
过设计一系列的行为训练项目，把有效领导者所具有
的行为模式植入到个体的身上，使之成为有效的领导
者。
行为理论
四分图理论：美国俄亥俄州立大学的研究
管理方格理论：美国德克萨斯大学的研究
四分图理论
重视“工作行为”的领导者的行为特征是：界定和明
确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计
划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，
规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，
强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、
而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。
重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是：注重与
下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待
每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他
们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康
和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这
是一种重视人际关系的领导行为。
四分图理论
高关怀
低工作
高关怀
高工作
低关怀
低工作
高工作
低关怀
管理方格理论
高
对
人
的
关
心
低
对生产的关心 高
管理方格理论
型：又称之为贫乏型管理模式，领导者表现为只对必须的工作付出
最少的努力，以维持必要的组织成员关系，对职工和生产表现出最低的
关心程度。
型：又称之为乡村俱乐部型管理模式，领导者对员工的需要关怀备
至，重视与成员的人际关系，注重创造一种舒适的、友好的组织气氛和
工作环境，从而实现高效率的工作速度。
型：又称之为中庸之道型管理模式，领导者对员工和生产的关心程度
都处于中等强度，在保证必须完成的工作任务和维持令人满意的人际关
系和组织气氛之间寻求平衡，使组织目标的实现成为可能。
型：又称之为任务型管理模式，领导者通过对工作任务的计划、安排，
尽量使由于个人因素而产生的影响与干扰降低到最小的程度，从而实现
高效率的组织运作，提高生产活动的效率。
型：又称之为团队型管理模式，领导者既关心人，又关心生产。组织
目标的实现来源于员工的奉献，组织目标表现为一种“共同利益关系”
，使成员相互依赖、相互信任、相互尊重，创造出一种任务与信任并重
的工作关系。因此，在这种组织中，工作人员之间关系协调，士气旺盛，
生产效率高。组织目标和职工的利益较好地结合起来。
领导风格测量问卷---行为理论
权变理论
领导过程是领导者和被领导者相互作用
的过程，
领导的效能取决于领导者、被领导者和
环境三者的相互作用
应根据具体的情况来确定领导方式
路径——目标理论
1971年，加拿大多伦多大学的豪斯（Robert House）
教授提出了路径——目标理论
理论核心:领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，
并提供必要的指导和支持来保证成员的个体目标与群
体或组织的目标相一致。
路径——目标理论
领导者要解决好三个问题：
第一，领导者要设法提高部下对实现目标的意义的认
识，增加成员对组织目标的认同和接纳；
第二，提高部下对实现目标可能性的认识，帮助部下
明确自己的职责，帮助部下排除在实现目标过程中所
遇到的障碍，使之能够顺利地实现目标；
第三，在工作过程中给下属以各种满足需要的机会。
即建立阶段性目标，建立实现目标的通路。
路径——目标理论
四种领导模式
指令性模式：领导者独立对部下作出指示，让部下了解自己所期
望的目标是什么，完成工作的时间安排，并对完成任务方式方法
给予具体的指导，而被领导者在这一过程中只管按照领导的布置
严格执行；这是一种类似“工作导向”的领导方式。
支持性模式：领导者在工作过程中对部下表现出足够的关心和友
善，关心下属的需要与利益，并在情感上给予支持；这是一种类
似“关心导向”的领导方式。
参与性模式：领导者常常与下属进行磋商，在决策前充分征求和
考虑下属的建议；
成就性模式：领导者为下属提出富有挑战性的目标，对下属实现
目标表现出信心，期望下属充分发挥自己的主动性和能动性，实
现自己的最佳水平。
目标-路径领导风格测量问卷
变革型领导理论
Transformational Leadership Theory
伯恩斯（1978）：
交易型领导（transactional leadership）：领导者和追
随者都意识到自己的目的和对方的力量，双方以一系
列的交换和隐含的契约为基础，在各取所需的情况下，
形成一种临时的交易关系。
变革型领导（ transformational leadership）：领导者
除了引导追随者完成各项工作外，常以自身的个人魅
力，通过激励、关怀去变革他们的工作态度、信念和
价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从
而投入于工作中。
变革型领导理论
Transformational Leadership Theory
四大因素：四个I （Bass, B. M.）
魅力或理想化影响（idealized influence）：
榜样、认同、效仿、使命感
鼓舞干劲（inspirational motivation）：
高期望、激励、团队精神
智力激发（intellectual stimulation）：
创造、革新、质疑、
个人化关怀（individualized consideration）：
支持性氛围、个别需求、个体发展
变革型领导理论
Transformational Leadership Theory
变革型领导的四大特点(W. Foster)：
具有教育性，帮助组织成员学习
具有批判性，帮助组织成员审视当前状
况，质疑过去的合理的解决问题的方式
具有道德性，鼓励组织成员的自我反省、
民主价值和道德责任感
具有变革性，领导目标是通过提升人们
意识水平来进行组织变革。
领导能力的培养与提高
一、创新思维的培养
就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、
思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重
新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的
思维成果，从而实现人的主体创造能力的思维方式
案例: 三个庙·三个和尚·三种办法
领导能力的培养与提高
创新思维的类型：
顺向型创新思维
逆向型创新思维
双向型创新思维
内省型创新思维
破立型创新思维
扩散型创新思维
聚合型创新思维
领导能力的培养与提高
创新思维的视角、方法：
肯定－否定－存疑
自我－他人－群体
无序－有序－可行
内脑——外脑——内脑
左脑——右脑——左脑
复杂——简单——复杂
领导能力的培养与提高
二、团队建设
团队是由员工和管理层组成的一个共同
体，该共同体合理利用每一个成员的知
识和技能协同工作，解决问题，达到共
同的目标
团队的构成要素： 5 P －目标(Purpose)、
人(People)3人以上、定位(Place)、权限
(Power)、计划(Plan)
领导能力的培养与提高
如何提高团队执行力？
设立清晰的目标和实现目标的进度表
找到合适的人，充分发挥其潜能
修改和完善规章制度，搭建好组织结构－－“ＰＤＣ
Ａ循环”
倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥团队合力
关注细节，跟进、再跟进
建立起有效的绩效激励体系
营造执行文化
有坚韧的情感强度
PDCA循环 －－“戴明循环”
P(plan)--策划：根据顾客的要求和组织的方针，
为提供结果建立必要的目标和过程；
D(do)--实施：实施过程；
C(check)--检查：根据方针、目标和产品要求，
对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A(Action)—行动：采取措施，以持续改进过程
业绩。
三、领导的艺术
决策艺术：
慢条斯理和雷厉风行。
弄清实质，抓住要害。
多谋善断，集思广益。
以变应变，抓住时机。
抓好信息，增强预见。
三、领导的艺术
应变艺术：
1、敢于应变，敢担风险。
2、几套方案，适应变化。
3、提高素质，善于应变。
4、加强储备，搞好开发。
5、不怕受挫，百折不挠。
三、领导的艺术
指挥艺术
1、健全责任制，实行目标管理。
2、建立指挥系统。
3、慎重决策，灵活指挥。
4、抓住信息，抓住反馈。
5、亲自动手，亲临现场。
三、领导的艺术
抓总的艺术
1、实行例外原则。制度规定的事和各级负
责之事，由各级去办，按规定去办。
2、下放权力，搞活基层。
3、抓大事、抓决策。领导的主要责任是掌
握政策，用好干部。作为领导要集中力
量抓好大事，抓好决策，抓好发展。
三、领导的艺术
统筹、协调的艺术
1、设置智囊团、参谋部，帮助领导统筹决
策。
2、掌握情报，分析资料。
3、事先告知，充分酝酿。
4、互通情报、沟通语言。
5、言而有信，抓好开头。
三、领导的艺术
授权的艺术
1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。
2、分工明确，权责相称，有职有权。良好的命
令要具备完整、明确、可行三个要素。
3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成
的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分
给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由
头头抓工作。
4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的
能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。
５、工作内容要合理调配。
6、利用头衔和身份。
三、领导的艺术
用人的艺术
1、不重学历和经验，适合即可
2、“挖墙角”不一定得到好人才
３、注重人品
4、真心爱下属
三、领导的艺术
高超领导力，七商是基础：
1.德商（MQ）：指领导者道德的水平，它包括尊重、容
忍、宽容、诚实、负责、忠心、礼貌等美德。
2 .胆商（CQ）：胆识，即挑战、竞争和冒险的能力
3.情商（EQ）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力
4.智商（IQ）：领导者智力高低的指标。
5.志商（WQ）：领导者的志向大小和志向的坚持程度。
6.健商（HQ）：指领导者健康水平和健康意识的高低。
7.财商（FQ）：领导者对财产的态度。
