第30卷第1期武汉理工大学学报·信息与管理工程版Vol. 30 No. 1 2008年2月 JOURNAL OF WUT( INFORMATION &M ANAGEMENT ENGINEEHING) 文章编号:1007-144X(2008)01-0154一03一种新的人力资源共享服务中心管理模式付佳，唐宁玉(上海交通大学安泰经济与管理学院，上海200052)摘要:阐述了共享服务中心的概念及起源;对人力资源管理共享服务的组织框架及运营槟式进行了具体阐述，提出这一新的人力资源管理模式在现阶段面临的挑战及有待继续研究探讨的问题。关键词:人力资源;共享服务中心;合作伙伴中图法分类号:C93文献标志码:A近年来，为了避免下属公司由于分权而各行司。之前，由于公司运作使用的是分权事业部制，其道，以及加强内部管理以提高组织总体运作效这样各部门规模小、效率低，产生了部门和人员设率，一些跨国企业进行了相应的战略变革，提出了置、资本投入等的重复，为了取得业务处理的规模"One Co甲oration"的公司战略，如飞利浦公司提效益，20世纪80年代初期，福特公司在欧洲成立出了"OnePhilips" ，联合利华提出了"OneUniliv›了财务共享服务中心。目前，美国500强中的大er"。人力资源管理在适应公司战略层面的改革部分企业建立了共享服务中心;欧洲有50%的跨中也在尝试新的模式，不少企业开始实施人力资国企业已经或正在建立;在亚洲，这一管理模式引源共享服务中心(humanresource shared service 人得比较晚。我国本世纪才开始不断被越来越多center, HRSSC)模式。这一管理模式的出现，彻的企业采用，这样的企业不仅包括许多跨国公司，底改变了以往的人力资源管理运作方式[1J。也包括一些大型国有企业，如中国网络通信集团公司。1 共享服务中心简介2 HRSSC组织结构及运作架构共享服务中心(sharedservice center, SSC)的概念来源于企业内部资源共享整合的组织变革过 组织结构程。共享服务，是指企业将原来分不同业务单元人力资源管理是组织战略的贡献者，它的运"分散式"进行的事务性或者需要充分发挥专业作目的是提高企业的绩效，扩展人力资本，保证人技能的活动(如财务、人力资源管理、信息管理技力资源管理的成本有效性。为了更好地节约人力术和法律等)，从原来的业务单元中分离出来，交成本，更有效地进行信息共事，提高人力资源管理给专门的部门运作，并由其收取相应费用的组织的运作效率，越来越多的跨国大公司开始实施人变革模式[2J通过共享服务中心与内部业务客户力资源共享服务中心，这也是与"OneCorpora›签订合同，为内部客户提供统一的专业化和标准tion"的组织战略相匹配的人力资源管理战略。化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率目前，按用户导向来分，主要有两种人力资源共享的目的。共享服务中心通常为独立的事业部或独服务中心:一种是一个大型组织建立的共享服务立的子公司。它是充分利用计算机和互联网等信中心，它不仅向自己的组织提供HR服务，还向外息技术推动的企业生产组织形式或运营模式的变部客户组织提供外包服务，这样的组织有英国的革与创新。企业信息化建设，包括建立企业资源BAE System。第二种人力资源共享服务中心是大规划系统(ERP/SAP系统)是实施共享服务的基型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重础和前提。新建构其HR服务的提供方式，只向内部提供HR最早使用共享服务中心管理模式的是福特公服务[3J。这些公司包括SAP，IBM、HP、飞利浦、收稿日期:2007一04-20. 作者简介:付使(1982一)，女，吉林敦化人，上海交通大学安泰经济与管理学院硕士研究生
第30卷第1期付佳，等:一种新的人力资源共享服务中心管理模式155 西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳|中国人力资源共享服务中心|牌等。笔者主要研究第二种HR共享服务。i 随着公司贸易范围的不断扩大，诸多跨国公皿合作伙伴∞1HR合作伙伴002HR合作伙伴003司开始使用扁平化的组织结构图，共享服务则是负责:负责:负责:售后如长支持中国研究院(002)售前推广与服务一种新的资源组织方式，企业可以通过共享服务与服务的业务与HRSSC的HR的业务部门(003)形成网络型分布式结构，可在地域上由大到小地部门(001)与协调工作与HRSSC间的HRE亚SSClì司的HR协调部门进行划分。以二个跨国公司的HR部门为例，其协调工作全球HRSSC部门组织结构图如图1所示。所在地:大连所在地:上海所在地:北京全球HR共享服务中心图2HRSSC的人力资源管理结构从组织结构模式上看，过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分，例如招聘、学习发展、薪资福利和员工关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心(humanresource services center, HRSC)、专家中心(center of excel›lence, HRCE)和人力资源业务伙伴(humanre›图1全球HRSSC组织结构图source husiness 阴阳er，HRBP)这3部分构成。跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域(1) HRSC是在一个区域或国家的HR共享可作如下划分:①全球中心;②区域中心;③国家服务中心，它为不同地方(北京、上海、大连等)或中心。出于降低成本和提高服务质量的内部驱不同的业务部门(研发、售前、售后服务等)提供动，人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不统一的人力资源管理服务的业务群。这一块主要同性质的行业，并且被普遍认为是大型跨国公司提供3个服务内容:①负责全国或区域的岗位招人力资源管理的主要模式[4]。聘;②实施统一整体的薪酬福利计算及执行，部分 运作架构员工岗位的安置工作;③进行员工发展培训。这人力资源部门作为一个共享服务部门，其职部分工作与传统的HR工作内容相似，但把它们责是对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化更集中化操作来达到规模效应，改变了以往分布和专业化的HR服务。HRSSC的运作如同经营不均匀，各地系统重叠且不统一的状况，使得在业一个公司，因为HRSSC在公司内是一个独立的运务量不断增加的情况下人员减少或者不增加，进营体。HR部门已经不仅仅是传统的成本中心，即而节约人力物力，达到降低成本和提高工作效率的使它不产生利润，但至少应做到收支平衡，也有的目的。HRSSC用收益和损失来评估运营的财务结果，这(2) HRCE是集中公司内在员工安置、员工为公司节省了许多财务成本。这一管理模式在公发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系司的内部运作引人市场机制，并采用政策条例来和组织关系等方面的专家或小组到一起，以便让管理公司其他部门在HR方面的需求，所提供的业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。其服务更有章可循、更专业。它与其他部门是平等工作内容是变革服务，这部分工作不是常规的行的业务关系，HRSSC要对自己提供的服务承担责政性的HR工作，而是为公司变革服务的，主要包任，其他业务部门有权选择外部外包，即HRSSC括帮助实施公司战略，创造新的企业文化，以及与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作完成业务目标等HR服务。也有的公司把专家为管理职能部门存在的HR部门。中心单独分出来，如Philips公司，但这都是概念由于各大型公司在一个区域或国家内有不同上的划分，其组成成员及服务于公司变革的服的分支机构、不同的业务部门，于是在共享服务中务内容都是一样的。心之下，要求有相应的HR的业务伙伴来做HR(3) HRBP要求工作人员对HR工作有综合共享服务中心与业务部门的协调工作，这样相对知识，主要负责本地或本部门的HR工作，把实践应的又有以下HR运作管理的结构(以某跨国软工作与业务日标结合，把多样的HR工作主动联件公司为例)，如图2所示。系到业务焦点，并诊断其组织能力，建立具有竞争
武汉理工大学学报·信息与管理工程版2008年2月156 力的组织。其工作内容主要分为如下3个部分:同，如养老金政策等，其计算方式不一样，在这种①主动跟进业务部门发展需要，进行调研、了解部情况下，如何保证企业的统一政策，又要灵活微调门员工的需求;②针对问题，制定合理化解决方也是在实施过程中所要面对的问题[9]O案，包括制定公司政策、与业务部门的合作机制 HR部门的挑战等;③把方案提交HRCE，就专门问题与HRCE合HR的工作本身就是一个需要多跟各部门管作解决，最后由HRSC来执行。这就要求HR的理者和员工沟通的工作，多了解各业务部门需求，工作要具有前瞻性。了解各员工的想法。而在实施了HRSSC之后，由HRBP的财务运作一般属于当地或者其所服于许多具体操作HR业务的HRSSC员工与业务务的业务部门，HRSC的财务运作是独立的，流程部门员工多数情况下不在一个地方，这就使得沟成本就是其直接成本。通无法像以前那样及时准确，而且也使得HR员ULRICH[5]曾指出HR的职能包括战略伙伴、工无法像以前那样敏感地察觉到员工需求。这就变革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色，这样需要HRBP做好真正的业务伙伴，让HR的工作在创造和产生价值时才能更有竞争力。HRSSC及时有效地体现其前瞻性的特点。但这一过程这一新的管理模式更集中更充分地体现了HR的中，HRBP负责的具体执行业务比较少，如何让各这4种角色。HRSC部门的管理帮助组织在HR业务管理者及员工能及时主动地与HRBP沟通，工作上提高效率，体现了其行政专家的角色;也是HR工作中所要面对的问题。HRCE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变在HRSSC的实施过程中，对HR的员工胜任革和文化上的改变，体现了HR战略伙伴和变革能力提出了更高要求。未来的研究者可以就影响代理的角色;HRBP最大化员工责任和能力，对员HRSSC有效性的因素，HRSSC有效性评定，工的变化予以及时反馈，体现了HR作为员工伙HRSSC共享者的合作模型等问题进行进一步实伴的角色[6-3J。证研究，以期得到更好的理论解释，来指导未来的HR实践工作。3 实施HRSSC面临的挑战 管理上的挑战参考文献:实施人力资源共享服务在管理上面临管理层[ 1 J 刘汉进，陈俊芳，诸葛良国有企业的资源整合与以及各方面的支持程度，员工对于这一理念及新利用战略[JJ.商业经济与管理，2004(3):30 -34. 的工作方法的接受程度的挑战。因为一般实施人[2J 李涛江，李雷鸣.论企业的共享整合[J].经济师，力资源共享服务的企业其运作时间都已经不短，2003 (10) : 143 -144. 都已经形成一套自己的管理体系，很多管理者及[3 J COOKE F L. Modeling an HR shared services center: 员工也都有一套自己的经验，因此，他们很多时experience of an MNC in the united kingdom [ J J. Hu›候，会觉得现状很好而不愿意做改变。即使有些man Resource Mana吕ement，2006 (2) : 211 -227. 企业已经在变革过程中了，员工及管理层也会把[ 4 J HA YWA RD S. Transforming HR for st刚egicimpact at 变革后的服务质量与他们预期的服务质量相比astrazeneca[J]. Strategic HR Review，2α记(2):16一19.较。而往往在这一比较过程中，有的管理者和员[5 J ULRICH D. Shared services: from vogue to value [ J J. 工就可能产生不满，从而降低了其对新模式的接Human Resource Planning,1995(3) :12 -23. 受程度。[6J 刘芳，吴欢伟，刘卓.国内人力资源管理综述 沟通上的挑战[JJ.科学管理研究，2006( 8) : 86 -89. [7J 张明辉.试论虚拟人力资源及其管理[JJ外国经济实施HRSSC的目的是使服务更加标准化和与管理，2001(8):17 -21. 专业化，因此全国或全区域需统一招聘，统一制定[8 J 刘汉进，陈俊芳.虚拟共享一一边界模糊化趋势下薪酬。对于招聘，它是为各业务部门服务的，这一的企业创新模式[J].管理技术，2005 ( 3 ) : 11 0 过程中需要很多的沟通，来了解部门需求，以及协112. 商具体招聘流程的安排等。在很多情况下，仅仅[9J 吴益军，张高峰，张颖.企业国际化过程中的组织是Email等方式的沟通，无法做到准确无误地传创新[JJ.世界经济研究，2003(3):85 -89. 达信息，这样，就使时间和资源产生浪费。对于统一薪酬，因为在各地区各省市的法律法规不尽相(下转第160页)
