第二章 技术创新
本章重点
1.理解技术创新的含义及其形式；
2.掌握技术创新动力机制与程序；
3.掌握企业实施技术创新的关键点。
创新与经济发展
创新概念辨析
创新的动力机制
创新的程序
技术创新战略的选择
技术创新实务
企业技术创新组织形式
流程创新
产品创新
工艺创新
构架创新
服务创新
一、创新与经济发展
21世纪的创新
增长的鸿沟
企业的发展速度与股东对当今价值和未来的期
望值间的差距
一项调查分析了3700家年收入5亿美元以上的美国
和非美国公司的增长情况，发现只有不到1%的企
业在过去的20年里保持了持续的增长
Jude , The Growth Imperative, Journal of Business
Strategy,March/April,1999
为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？
大多数公司当今面对着自己版本的增长鸿沟，
并试图用传统的方式弥补。
传统的方式包括：
加强营销和销售
行业的自然增长率
消减成本,提高生产效率
传统的新产品/服务渠道（pipeline）
并购（Acquisitions & Mergers）
为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？
加强营销和销售
尽管广告攻势可以在一定程度上提高销售额、市场份额，
但最终营销无法提高顾客刷牙、理发或洗碗的频次。
行业的自然增长率
由于产品从高速增长到饱和的周期越来越短，往往仅几年
时间，因此不能指望靠本行业的自然增长率来促进自己的
增长
消减成本、提高生产效率
这些做法对公司的增长是最基本的（bottom line），但无
法使公司提高超群的（top line）收入。
传统的新产品/服务渠道（pipeline）
传统的渠道利于原有产品的线性拓展和改进，虽然偶尔会
产生有价值的新产品或服务，但大多数情况下不能带来突
破性的重大增长。
并购
并购也具有风险性，如不同文化的兼容性、说服股东、避
免管理精力的流失等。
Mckinsey的一项对116家公司长达11年的研究显示，只有
23%的公司赚回了他们的获取成本
Ronald Henkoff, Gorwing Your Company: Five Ways to Do It
,,1996
传统的方式无法弥补增长鸿沟使企业获得超群的增长
创新：增长和获利的关键驱动力
普华永道（PWC）对7个国家399家企业的一项财务指标的
分析发现，最具创新型和最不创新的公司中间存在显著的业
绩差异。大多数创新型公司的年股东回报比所有公司的平均
值（37%）高出很多，并有超过75%的新产品率（年销售额
75%来自尽5年内推出的新产品和服务）
Trevor Davis. Innovation & Growth:A Global Perspective.
privately
普华永道的研究发现：
无论从提高收入还是股东回报的角度看，新产品或
服务比例是衡量企业成功的关键指标。
高业绩公司新产品/服务占总销售额比例平均61％，
而低绩效公司平均26%（所有399家公司平均新产
品占总销售额比例为38%）。
近1/4的公司新产品/服务占总销售额比例不足10%。
很明显：
高增长的企业往往具有较强的创新性，而低增长的
企业往往相反。
高增长的企业通过不断推出新产品和服务拉开与其
他企业之间的距离。
要想使技术优势得以持续，企业只有通过持续性技
术创新，建立一系列的技术竞争优势，形成技术整
体上的持续优势。
案例
Colgate－Palmolive38％的年收入来自于近5
年内推出的新产品，而4年前这一比例是27%。
高露洁在推广其全效牙膏之前，中国消费者牙膏消费习惯处于一
个相对多元化阶段。比如中草药牙膏、防脱敏牙膏、氟钙牙膏、
甚至于抗菌牙膏。但是，高露洁全效牙膏几乎是彻底改变了中国
牙膏市场消费习惯，因为其产品诉求直指牙齿病理根源：蛀牙！
就如同洗发水产品去屑一样，这个终极产品推出基本上开创了一
个巨大品类覆盖占位，使得竞争对手许多区隔化产品策略都只能
分割市场很小蛋糕，而就是这样一块蛋糕还要遭遇高露洁同品类
强力竞争。
高露洁全效牙膏是高露洁用十年时间，花费3800万美元，集中全
球科技智慧推出的全新产品
在高档牙膏消费有所下降的环境下，在没有任何宣传投入的情况
下，“高露洁”全效系列以每年2%的速度稳步增长。改良后的“
高露洁”全效12牙膏，不仅具有12小时延续抗菌的作用，并且还
具有12种预防和治疗牙齿的功效。全效12牙膏是经中国牙防组验
诊在市场中唯一一支功效最全的牙膏。
下半年7月初至05年1月底全国有56家中央省四台同时播放全效12
广告，投入亿，高露洁进入中国以来，在同等时间内广告费用
投入史无前列的产品。高露洁全效12牙膏真正开始改变中国市场
消费者消费习惯。即使是宝洁佳洁士、联合利华的中华牙膏也对
高露洁举动感到震惊，牙膏行业高端之争可谓剑拔弩张！
创新管理的现实
当今大多数企业的创新实践仍然低效 。很大
程度上20年来没有什么变化。
世界已经发生了戏剧性的剧变，而创新的实践
仍是特定的，不系统的，支离破碎、不连续的。
当今，顾客需要的是企业用更高明的手段解决
他们的问题。他们需要富有意义的选择，能产
生实际价值的新解决方案，但他们常常失望。
当今大多数企业，创新仍然局限于特定的部门
内，如研发或营销。
由于企业中无人为创新负责，也缺乏明确的创
新目标，导致创新倾向于不愿冒风险的渐进式
的创新。
当前大多数创新是渐进的，对企业成长的影响
也是渐进的。
低风险、低回报。
遗憾的结论
Arthur D. Little对全球669家企业领导人的调查显示，
尽管意识到创新的重要性，但只有不到25%的企业感
觉他们的创新绩效足以在市场竞争中立足。
1993年Synectics Corporation对150家美国企业的
750个经理的调查显示其中80％同意“创新对公司的
生存与发展很关键”，然而只有4%的公司表明他们
“精通创新”（adept at innovation）
创新制胜！
中国企业需要创新！
对日本企业的创新能力的评价,向来有两种态
度,其一认为日本企业没有核心技术的创新、
研发能力,因此日本人的创新能力并不值得称
许.另外一些专家则认为,日本企业以发展改进
型创新为主,他们以客户为中心,不断为满足顾
客满意度而对产品功能和形象进行改进,这种
创新能力,是中国企业当前最需要学习的.
中国企业需要创新！
很多欧美发明的基础核心技术,却是在日本开花结果.
例如:尽管飞利浦持有CD机的专利,但是世界最大的
CD机制造商却是日本的SONY;尽管飞利浦、柯达都
拥有CCD技术专利,但是,数码相机却几乎被日本产品
一统天下.
日本尽管在核心技术上与美国相去甚远,但是在增量
性技术创新上,有着世界最强大的开发能力,并且在这
些技术的应用和转让中,获取了巨大的财富.
同时,日本企业大量的创新,集中在降低生产成本领域,
尽管日本员工工资很高,但是,日本企业的生产成本却
一直保持在一个较有竞争力的水平,这些经验,都非常
值得中国企业借鉴.
中国企业需要创新！
中国企业需要创新！
北大光华管理学院王明舰教授认为,日本企业善于将一
个行业吃透,并且以此为立足点,开始谨慎的对周边行
业进行扩张.
中国企业往往立足未稳,便喜欢盲目的多元化经营.事
实上,盲目扩张带来的弊病很快就显现了出来:缺少核
心竞争力,资金漏洞频出,没有稳固的忠实消费群等等,
这些都制约了企业向更高的目标迈进.
因此,中国企业应该学习日本企业的增量性创新意识和
能力,通过不断的产品改造和改进,谋求更高的顾客满
意度,维护起一个忠实的消费群体,巩固自己在核心行
业中的地位,然后再谋求向周边行业进行扩张.
创新是民族的灵魂！
——江泽民
1个经济上成功
3000个原始设想
300个提交讨论的思想
125个小项目
9个大的开发项目
4个重大开发项目
个被市场接受
新药的创新需
要3000个原始
设想！！
创新的困惑！
高失败率
高智力
高投入
高度组织
提升创新管理
实现技术创新
创造企业财富
把握创新
真实内涵
理解创新
内在过程
全面寻求
创新源泉
提高创新
战略水平
不断提升
创新能力
有效运用
创新组织
加强创新
人才管理
创建利于
创新文化
运用创新
管理工具
建立完善
创新系统
依
靠
技
术
创
新
实
现
企
业
财
富
的
十
个
法
则
二、创新概念辨析－创新理论的发端
J · A · 熊彼特（J. A. Schumpeter）
美籍奥地利裔经济学家，代表作《经济发展理论》（1912年德文
版；1934年英文版）
关于50-60年长周期的“创造性毁灭”的论述
（俄国经济学家Nikolai Kondratieff于1925年对法、英、美三国
价格、工资、利率以及工业生产与消费数据发现了“经济长波”
现象）
对古典经济学的挑战：非主流经济学
（1）古典经济学家寻求在稳定环境中最大限度地利用现有经济资源，
任何干扰都视为外生的；
（2）熊彼特认为经济在大多数情形下处于非均衡状态，不断受到“
技术创新”的扰动，从而产生“经济长波”。
创新理论的发端
熊彼特的创新理论
（1）创新与企业家
创新(innovation)：指将生产要素的“新组合”引入生产体系。
引进新产品
采用新技术
开辟新的市场
控制原材料新的供应来源
引入新型的工业组织
（2）50～60年长周期的“创造性毁灭”过程
（3）每个经济活动的长周期都是独特的，受完全不同的产业群所
推动（Nicholas Valery, 第11页）
（4）经济长波随技术进步在逐渐缩短，周期从50 ～ 60年缩短至
30 ～ 40年
技术创新的概念
管理创新的问题之一是人们对创新一词的理解
不同，并且经常将其与发明一词混淆。该词最
广泛的含义来自拉丁语innovare，意思是“创
造新事物”。即将创新视为一个过程，在这个
过程中机会被转化成新的思想，并最终将这些
新思想投入到广泛的应用实践中。
技术创新的概念
“工业创新包括技术设计、制造、管理以及新
产品（或改进产品）商业化过程中的营销”—
—克 里 斯 · 弗 雷 曼 （ Chris
Freeman）（1982），产业创新经济学（第二版）
，Frances Pinter，伦敦。
技术创新的概念
‘……创新不仅包含先进技术的商业化（突破
式创新），而且包括技术诀窍应用中的小规模
变革（渐进性创新）……’——罗尔·罗茨韦
尔（Roy Rothwell）和鲍尔·甘德勒（Paul
Gardiner）（1985），‘发明，创新，再创新
和用户角色’，技术创新，3，168。
技术创新的概念
“创新是企业家的特殊工具，企业家可利用创
新工具来开发新的市场机会。我们可以把创新
看作一门独立学科，对其展开研究，并投入实
践 。 ”——彼 得 ·德 鲁 克 （ Peter
Druker）（1985），创新与企业家。
技术创新的概念
“公司通过创新活动获得竞争优势。他们从更
广泛的意义上组织创新，包括做事的新技术和
新 方 法 。 ”——迈 克 ·波 特 （ Michael
Porter）（1990），《国家的竞争优势》，
Macmillan，伦敦。
技术创新概念的“是是非非”
事实上，19世纪一些最著名发明的发明者的名
字已经被人遗忘；与发明联系在一起的名字是
将发明拓展于商业应用的企业家。’
例如，真空吸尘器最初是由 Spengler
发明，被称为“电子吸力清扫器”。在发明吸
尘器后，他与镇上的皮革制造商
进行了接触。不懂真空吸尘器，但
是他知道如何将其推向市场，如何进行销售。
同样，一位名叫豪·伊莱亚斯 （Elias Howe）
的波士顿人在1846年发明了世界上第一台缝纫
机。虽然他到英国试图销售，但是没能成功。
后来他返回美国后，却发现一位名叫艾萨克·
辛格（ Isaac Singer）的人侵犯了他的专利，并
组织批量生产。最后虽然Singer被迫向Howe支
付所有生产的缝纫机的专利权税，但是大多数
人将缝纫机与Singer的名字联系在一起，而不
是Howe。
萨谬尔·摩斯（Samuel Morese）被认为是现
代电报之父，而实际上他只发明了用他名字命
名的编码；其他都是他人发明的。摩斯拥有超
人的能力与远见，为推广电报项目，他将营销
手段与政治技能结合在一起，以确保政府对开
发工作的资助。摩斯被认为是“当代最伟大的
人”。
从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思
想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到
首次商业化的过程。
技术创新就是发明+发展+商业化。
发明与技术创新
发明与技术创新之间通常存在“滞后期”
历史上重大技术创新例子
技术与产品 发明年份 创新年份 滞后期
日光灯 1859 1938 79
采棉机 1889 1942 53
拉链 1891 1918 27
电视 1919 1941 22
喷气发动机 1929 1943 14
雷达 1922 1935 13
复印机 1937 1950 13
蒸汽机 1764 1775 11
尼龙 1928 1939 11
无线电报 1889 1897 8
三极真空管 1907 1914 7
圆珠笔 1938 1944 6
技术创新、研究与发展的关系
研究与开发（R&D, research and development）
研究与开发是在系统的基础上进行的一项创造性工作，其目的在于丰
富有关人类、文化和社会的知识库，并利用这一知识进行新的发明（OECD
，1981）。
R&D
（1）基础研究（basic research）
（2）应用研究（applied research）
（3）开发（development）
创新的产出：商业化过程；product-related
R&D的产出：知识
R&D与创新之间的关联
（1）R&D费用已经被普遍采用为创新投入的测度指标：R&D、
R&D/sales
（2）R&D与创新之间的关系是非线性的
发明，专利与技术创新
发明
专
利
技术创新
获得专利的发
明但未获得应
用
未获得商业化
应用的发明
获得商业化应用的
发明
技术创新不是传统意义上的技术改造、科技开
发，它涉及新科技成果的开发、产品的设计、
试制、生产、营销和市场化的一系列环节，是
包括科技、组织、商业、金融等一系列活动的
综合过程。
技术创新归根到底是社会经济行为，是科技成
果市场化，产业化的全过程。
技术创新概念的本质
技术创新概念的本质
市场流
技术流
机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散
技术创新强调研究与发展部门、
生产制造部门与营销部门的有效
整合。
研究与发展
部门
生产制造
部门
营销
部门
技术创新强调企业内部知识与外部
知识的有效整合。
技术创新作为一个面向用户、
面向市场需求的转换过程
输入 转换 输出
科技知识
市场与用户需求
原材料
劳动力
新设计思
想的产生
产品设计
制造
过程
产品
创新的形式
熊彼得把创新概括为以下五种形式：
生产新的产品。
引入新的生产方法、新的工艺过程。
开辟新的市场。
开拓并利用新的原材料或半制成品的供给来源。
采用新的组织方法。
技术创新需要强调几点：
（1）技术创新的主体是企业家。
（2）技术创新的核心是将生产要素的新组合应
用在生产中，应用在商业化的生产系统中，所
以它是一个经济上的概念。
（3）科技人员在技术创新中具有关键作用。
（4）技术创新的目的是为了获取超额潜在利润。
三、技术创新的动力机制
技术推动论
基础研究 应用研究 开发研究 技术创新
科技推动引发技术创新模式框图
市场需求拉动论
市场需求 应用研究 开发研究 技术创新
市场拉动引发技术创新模式框图
科技与市场联合推动论
科技发展
市场需求
确认技术
开发机会
确认市场
开发机会
应用与
开发研究
技术创新
科技与市场联合推动的创新模式框图
四、技术创新程序
技术推动
市场需求拉动
企业
家创
新概
念的
产生
其他启动因素
研究
与开
发或
模仿
或引
进
设
计
制
造
市
场
销
售
市超
场额
占利
有润
率获
提得
高
新新
兴产
产业
业的
的新
形增
成长
五、技术创新战略及其选择
自主创新
模仿创新
合作创新
从技术开发角度分类
进攻性战略
防卫型战略
模仿型战略
从面向市场的角度分类
自主创新是指创新主体以自身的研
究开发为基础，实现科技成果的商
品化、产业化和国际化，获取商业
利益的创新活动，又称内源创新，
包括企业各种内容和层次的创新。
三种方式
原始性创新
集成创新
引进技术消化吸收再创新
自主创新优点
一是有利于创新主体在一定时期内掌握和控制某项产品或
工艺的核心技术，在一定程度上左右行业的发展，从而赢
得竞争优势；
二是在一些技术领域的自主创新往往能引致一系列的技术
创新，带动一批新产品的诞生，推动新兴产业的发展；
三是有利于创新企业更早积累生产技术和管理经验，获得
产品成本和质量控制方面的经验；
四是自主创新产品初期都处于完全独占性垄断地位，有利
于企业较早建立原料供应网络和牢固的销售渠道，获得超
额利润。
自主创新缺点
一是需要巨额的投入，不仅要投巨资于研发，还必须拥
有实力雄厚的研发队伍，具备一流的研发水平；
二是高风险性；
三是时间长，不确定性大；
四是市场开发难度大、资金投入多、时滞性强，市场开
发投入收益较易被跟随者无偿占有；
五是在一些法律不健全、知识产权保护不力的地方，自
主创新成果有可能面临被侵犯的危险，搭便车现象难以
避免。
因此，自主创新主要适用于少数实力超群的大型跨国公
司。
自主创新的条件
首先，在创新过程中，担任主角的企业家要有
强烈的创新精神和进取精神，要有敏锐的市场
洞察力。
其次，是对自身研究开发能力的高投入和相应
的组织保证。
再次，自主创新在一定程度上具有相当的率先
性。
最后，自主创新的效益高低取决于创新企业的
市场营销能力。
模仿创新
模仿创新是指创新主体通过学习模仿自主创新
者的方法，引进、购买或破译自主创新者的核
心技术和技术秘密，并以其为基础进行改进的
做法。
模仿创新是各国企业普遍采用的创新行为。
日本是模仿创新最成功的典范，
案例
佳能公司对复印机的新产品开发。
美国的施乐公司在1959年推出了世界上第一部普通纸复印机，
当佳能公司意识到复印机的巨大赢利前景后，马上组织力量研究施
乐复印机的内部结构和功能原理等。佳能公司对施乐复印机进行了
模仿和进一步开发，使机器变得更加紧凑、小巧特别是价格要便
宜许多。在80年代，佳能复印机曾一度在美国市场的排行榜上超过
施乐公司。模仿创新企业可冷静地观察率先者的创新行为，向多个
技术先驱学习，在众多的可能性中进行充分的比较分析，选择最成
功的技术成果加以引进购买、消化吸收与改进，它只将自己的研究
开发活动集中在特定的领域主要从事渐进性的改进，这种技术创
新模式虽不免一定程度的被动性，但确实风险低、投入少、效率高。
原文出自【比特网】
案例 佳能 还有竞争创新
佳能采取了改变竞争条件的方法。复印机型号众多是
施乐公司的长处，佳能则在机器和元件的标准化上下
功夫，以降低产品的成本。施乐公司的销售依靠的是
庞大的直销人员，佳能则选择办公产品经销商为其分
销产品。佳能还把产品设计得更加可靠和便于维护，
然后把服务的责任委托给经销商，这样就不必建设全
国性的服务网络。佳能复印机只卖不租，这样就不用
承担为出租的产品融资的负担。最后，佳能不是向客
户总公司复印部门的主管推销产品，而是向希望拥有
独立复印能力的秘书或部门经理推销。在每一阶段，
佳能都巧妙地避开了潜在的进入障碍。
模仿创新的过程
第一阶段：简单性复制模仿。
第二阶段：创造性模仿。
第三阶段：改进型创新。
模仿创新的方式
内部开发型方式：没有其他企业的参与和介入，仅依靠企业内的人员进
行模仿创新项目的开发 。
联合开发型方式：企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互
相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的创新和发展 。
依托型方式：即企业选择大企业配套的技术项目，作为大型企业的零部
件供应商，积极与大型企业保持技术协作，实现企业间优势互补、协同
发展 。
开放型方式：依托社会力量来实现技术创新项目的开发 。
虚拟R&D方式：中小企业可以与高校、科研机构建立长期稳定密切的关
系，把他们作为企业的R&D机构，行政上不存在隶属关系，即作为企业
的虚拟的R&D机构 。
合作创新
合作创新是指企业与科研机构、高等院校之间
或企业间联合开展创新的做法，是自主与模仿
相结合的创新活动。
优点：
缩短企业创新时间，增强企业竞争地位；
有助于企业打破行业壁垒，以较低的成本进入新产
业；
有助于企业参与分摊创新成本和分散创新风险。
合作创新的种类
产学研合作创新
企业间的合作创新
合作创新的组织形式
合同
技术许可证
联合研发
战略联盟
合资
创新网络
合作形式 适用期限 优点 缺点
合同 短期
降低成本和风险
缩短周期
难以选择合作伙伴
技术许可证 定期 引进技术 操作比较困难
联合研发 中期
专长、标准
费用共担
知识泄露
管理比较复杂
战略联盟 灵活的
有限承诺
获取市场
潜在锁定
知识泄露
合资 长期
专有技术诀窍的互补
改进管理
战略不一致
文化不融合
创新网络 长期 动态的学习潜力 静态低效
合作创新主要形式的比较
进攻性战略
防卫型战略
模仿型战略
从面向市场的角度分类
进攻性战略
力图在引入创新产品方面领先于其他竞争
对手，从而获得市场领先地位。
防卫型战略
从早期创新者的经验中学习，并期望从创
新者成功开辟的市场中获利。
模仿型战略
期望创新者成功后，模仿创新者的商品进
入市场并获取市场收益。
战略
类型
有利性 不利性 适用范围
自主
创新
有利于建立自己的
核心能力和优势
开发投资大，周
期长，风险大
技术开发能力强，经济实力强，
或掌握了独特技术的垄断权
模仿
创新
风险小，周期短，
投资少
技术上处于被动
地位，竞争力弱
与先进技术有差距，技术经济实
力较弱，但有一定开发能力
合作
创新
减少开发投资，缩
短开发周期，分散
风险
不能独占技术，
合作方有时形成
竞争对手
开发难度大，投资大，风险大的
技术领域，合作条件好的企业
进攻型 处于竞争的主动地
位，可能争取新的
领地
往往要付出很大
的代价，风险大
往往掌握了某种技术优势，具备
向以占领的技术领域和市场阵地
进攻的能力
防卫型 风险小，代价小 往往处于竞争的
被动地位
技术，市场地位较高，且稳固的
企业
模仿型 风险小，投资较少，
若实施得当也可超
过领先者。
处于竞争劣势地
位，市场份额一
般较领先者小
有较强的消化吸收能力，有一定
的开发能力
技术创新战略模式选择的基本步骤
1.机会、目标、及竞争态势识别
在调查和掌握充分信息的基础上，对技术机会、产
业机会和市场机会进行鉴别；预测技术的发展前景、市场
规模大小、竞争者可能采取的行动；从而估计本企业可能
活动的空间；明确本企业的发展目标和整体规划对技术发
展的要求。
2. 能力评价
对本企业的技术能力及资源调动、运用能
力进行评价，并与潜在竞争者进行比较，鉴别
本企业的优势与劣势。
技术创新战略模式选择的基本步骤
3. 机会、目标与能力的匹配分析
技术、市场、产业机会是否能被企业利用，
企业总体目标对技术的要求能否达到，取决于
企业技术能力与将机会和要求变为现实的需求
之间的匹配。
技术创新战略模式选择的基本步骤
4. 基本战略的选择
技术创新战略模式选择的基本步骤
企
业
熟
悉
市
场
能
力
强
较强
差
企业技术实力
弱 较雄厚 雄厚
引进型技术
创新战略
联合性技术
创新战略
进攻型技术创新
战略
引进型技术创新
战略、渐进型技
术创新战略
联合型技术创新
战略、模仿型技
术创新战略
进攻型技术创新
战略、防守型技
术创新战略
渐进型技术创新
战略
渐进型技术创新
战略、模仿型技
术创新战略
防守型技术创新
战略
六、技术创新实务
技术创新概念的产生
技术预测与市场需求预测
技术创新实施
企业技术创新工作的有效管理
政府对企业技术创新的辅导
技术创新概念的产生
对企业家来说除了要随时了解并掌握市场需求
的动态，分析市场需求的新趋向外，还要了解
科技发展的动态，捕捉可供利用的科技资源。
技术预测与市场需求预测
创新概念的确立在于对技术发展与市场需求作
出正确的预测。
技术创新实施
在实施技术创新项目时，应以项目的复杂程度
和企业自身条件决定创新战略与策略：是自主
创新还是模仿创新，是独立创新还是合作创新。
在技术创新中，企业对创新的组织方式很重要。
坚持走持续创新道路是企业立于不败之地、确
保竞争优势的关键。
企业技术创新工作的有效管理
对技术创新有效管理的重点应放在能详细分析
和预测各主要影响因素在创新的不同阶段上可
能出现的问题，并及时加以解决。
政府对企业技术创新的辅导
技术创新是企业的一种自主行为，但是如果离开政府
的支持，仅靠市场又很难使技术创新活动处于社会需
求的最优水平。因此，当今各国莫不采取各种政策推
动本国的技术创新。
政府采取的政策可分为三类
供给。主要是提供金融、人力和技术上的帮助。
需求。包括政府采购合同，这种需求，是对创新产品、
过程和服务的需求。
环境。包括税收政策、专利政策、政府管制等，目的在
于为创新活动提供一个良好的环境。
各级政府对企业技术创新的扶持原则
辅导不是包办，坚持企业是技术创新的主体。
坚持辅导技术创新与辅导企业引进技术消化吸收、技术改造、
产品质量、企业人才队伍建设等工作紧密配合。
企业技术创新全面辅导政策是可调整的、动态的。
坚持技术创新与制度创新相互结合，把建立健全企业技术创
新体系作为建立现代企业制度的重要内容，通过制度创新和
组织创新，建立规范的公司治理结构，形成科学的领导体制
和决策程序。
七、企业技术创新组织形式
社会技术创新组织体系
企业的组织形式
企业技术创新的组织形式
社会技术创新组织体系
各国政府为了支持企业的技术创新，都制定了一系列
政策，构筑了一套组织体系。构筑的原则应该是：
有利于对企业技术创新的引导与保护。
有利于企业技术创新资源的供给和流动。
有利于对取得技术创新成果的单位和个人的肯定、激励，
以延续和激发他们的积极性。
企业的组织形式
企业的组织结构应具有
的特征
组织结构小型化。
组织结构简单化。
组织结构弹性化。
企业内部组织形式
直线式组织结构或称纯等级结构
最高管理层
下级管理层下级管理层
执行层 执行层
…
…
职能式组织结构或称V型组织结构。
最高管理层
下级管理层下级管理层
… …
职能部门 职能部门
下级管理层…… ……
直线职能式组织结构或称权变式组织结构
最高管理层
中间管理层
下层管理层
职能部门 职能部门
下层管理层
中间管理层
职能组职能组 职能组 职能组
事业部组织结构即M型组织结构
最高管理层
事业部
职能部门 职能部门
事业部
职能组职能组 职能组 职能组
车间 车间 车间车间
矩阵式组织结构
最高管理层
项目小组
职能部门 职能部门
项目小组
项目小组
职能部门
企业技术创新的组织形式
在产品事业部内组成新产品或新技术开发小组
由于产品事业部具有同类产品的核心技术能力，由
事业部内人员组成的创新小组可以较容易地在此核
心技术上加以延伸或扩散。
技术中心（风险事业部）
大企业为了进行重大技术创新，从各部门抽调人员，
给予经费，单独设立从事重大创新的事业部。因为
重大技术创新往往有较大的风险性，若将此任务交
给一般事业部，由于成功的不确定性，往往将其放
到次要任务中去，甚至受到排斥。风险事业部可以
在企业总部的直接领导下，集中力量，及时解决创
新“瓶颈”，有利于重大创新的实现。
“产、学、研”结合
科研单位与生产企业的结合是社会科技开发要素优
化配置的需要。科研单位集聚了大量的科技人才、
信息、科研设备，一旦与技术创新的主体——企业
相结合，必将加快创新步伐，提高创新效率。
内企业与内企业家
企业为了鼓励员工技术创新，允许员工利用一定的
工作时间和企业现有的工作条件进行技术创新活动，
从而使创新者具有企业家的特征。由于其创新的风
险与收益并不真正由创新者承担，因此称其为内企
业家，其所创企业为内企业。
创新小组
如果说内企业家可以是个人活动、兼职活动，其创
新任务可以是探索性的话，那么创新小组则需要有
多人专职参加，有明确的目标和任务。
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