全方位
职业经理人能力训练
王明基
第一部分：
成功职业经理人的心智模式
要么你去驾御生命， 要么是生命驾你；
你的心态决定了谁是坐骑，谁是骑师。
“你要认识你自己”
苏格拉底
给自己一个正确定位，是成功的不二法门。
一.人为谁工作
（一）人为什么工作
（二）人为谁工作
（三）人应该用什么态度工作
（四）你是为自己工作吗
（五）学会放弃
（六）盘点你的收获
（七）你是谁的主人
岗位
个人
希望产出
: 利润!
希望产出
: 什麽呢?
股东
所有者 经营者
以地主的责任感干长工 柳传志
二.成功的心智模式
（一）穷的含义
（二）春种秋收
（三）舍得
（四）厚德载福
（五）受人滴水之恩当以涌泉相报
三.博弈
（一）围棋：
大局观、弃子
（二）桥牌：
合作、双赢
（三）麻将：
顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打
败三家，自己是赢家
第二部分：
职业经理人的角色定位
一 经理人是承上启下的纽带
决 策 层
管 理 层
执 行 层
（连系的桥梁 纽带 翻译 变压器 ）
上级
中层
下级
二 经理人是企业成败的关键
上级
下级
本岗
上级的徒弟
本岗胜任的工者
下级的教练
做事
做人
全局（空间）
超前（时间）
三 完成工作的四条标准
(一)以标准的120%完成领导布置的工作
(二)带好队伍
(三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制）
(四)协助其他部门完成任务
职业指南:
服从是一种美德
完美的执行是成功的关键
第三部分：
执行能力
一 案例分析
（一）案例分析：在飞往深圳的航班上
一 案例分析
（二）案例分析中的思考
1.本案例对你有什么启示?
2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?
执行要从战略做起!!!
一 案例分析
(三) 正确地执行理念
1.战略决定成败
2.不同层次的工作重点
3.三个决定成败的理论
高层:战略决定成败
基层:细节决定成败
中层:战略问题细节操作
细节问题战略思考
GE的六西格马
海尔的OEC
丰田的精益管理
二 执行要从战略做起
（一）战略实施结点图
战略
客户
流程
人员
二 执行——从战略做起
（二）构建以战略为导向的执行系统的思路
1.用流程进行管理
2.分解组织的目标到部门,分解部门的目标到员工.
用绩效管理拉动工作任务的完成
3.制定科学规范的岗位管理文件完善管理
三 用流程控工作的结果
（一）管理流程
管理流程是指为完成某一目标或工作任务
时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。
三 用流程控工作的结果
（二）流程描述
• 把做的写出来
• 按照写出来的去做
三 用流程控工作的结果
（三）流程再造
1.流程再造原则
(1)出 发 点:顾客需求
(2)对 象:管理流程
(3)主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计
(4)目 标:绩效大幅度提高
流程再造习称BPR
B:企业（组织）
P:绩效
R:设计 再造 再设计
三 用流程控工作的结果
（三）流程再造
2.举例
种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口
饲料
玉米基地
兽药
三 用流程控工作的结果
（三）流程再造
3.流程再造的重要性
(1)所有的劳动都是一个过程.
(2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作.
(3)过程中所有必要的条件都必须落实.
(4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能.
(5)对过程的最终结果应该有明确目标.
(6)出现问题的时候要立即改善.
(7)整个组织应该作为一个团队来工作.
(8)所有人员都应接受教育和培训.
三 用流程控工作的结果
（四）依照流程管理流程设计组织机构
1.组织机构设计原则（价值链原则）
供应 生产 销售
财务
三 用流程控工作的结果
（四）依照流程管理流程设计组织机构
2.实例
种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口
（基地部） （生产部） 销售部
三 用流程控工作的结果
（四）依照流程管理流程设计组织机构
3.实例(某办公用品公司)
行政支持流程
售后服务流程
销售流程
三 用流程控工作的结果
（五）用制度保证流程正常运作
1.出肉率下降的原因
屠宰 去毛 开膛 取鸡尖 取鸡爪 取鸡腿
取鸡翅 取鸡胸 取鸡脖 取鸡头 取鸡架
三 用流程控工作的结果
（五）用制度保证流程正常运作
2.制度
制度是指企业为保证管理流程正常运作,制
定的每个员工必须遵循的行为标准。
三 用流程控工作的结果
（五）用制度保证流程正常运作
3.制度发挥作用的机制
(1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害
怕惩罚的心理得 以执行。
(2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。
(3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求
的一种自觉行为
三 用流程控工作的结果
（五）用制度保证流程正常运作
4.制度分类
(1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什
么，不能该做什么的规定。
(2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不
到怎么办的规定。
(3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。
四 构建目标管理系统
（一）分解组织目标到部门
1.确定部门聚焦组织的工作任务
总战略总战略 生产部生产部 人事部人事部 研发部研发部
战略战略
客户客户
流程流程
人人
战略战略 战略战略 战略战略
流程流程
客户客户
人人
客户客户
流程流程
人人
客户客户
流程流程
人人
供应部
四 构建目标管理系统
（一）分解组织目标到部门
2.确定部门应该承担的配合任务
人事部人事部供应部供应部生产部生产部
生产部生产部
供应部供应部
人事部人事部
研发部研发部
总战略总战略 研发部研发部
四 构建目标管理系统
（一）分解组织目标到部门
3.以上两个各方面为部门执行内容:
(1)聚焦公司战略的部门目标体系.
(2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.
四 构建目标管理系统
（二）分解部门管理目标到个人
1.数量目标
2.质量目标
四 构建目标管理系统
(三)用绩效考核拉动工作任务完成
1.明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核）
2.确定考核内容（业绩 职业道德 能力）
3.科学赋分
4.确定考核角度
5.及时反馈
6.由绩效考核向绩效管理过度
四 构建目标管理系统
举例:“某公司考核方案”
一.经营管理暗点亮点
经营管理暗点:
(1)
(2)
(3)
经营管理亮点:
(1)
(2)
(3)
说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。
核心考核指标完成的暗点和亮点:
(1)利润增长
(2)资金周转
(3)收入增长
(4)成本控制
核心竞争力提升的暗点和亮点
(1)顾客投诉及满意度
(2)顾客服务
管理
(1)组织气氛
(2)执行
(3)变革创新
二 核心绩效指标完成情况
1.比去年同期增减的原因及分析(限200字)
2.改进措施和效果预计(限200字)
核心绩效标 年初承诺 本年当期 完成年初诺
%
去年同
期
同比增长
%
营业收入
利润总额
流动资金周转
天数
期间费用率
三 客户满意度调查分析
1.分析说明(限200字)
2.改善服务措施(限200字)
去年全年 本年当期 同比增减
综合管理满意度
解决问题满意度
信息服务满意度
物业管理满意度
硬件条件满意度
四 组织学习与成长
1.分析说明(限200字)
2.改善措施(限200字)
关键人员组织气氛指数 去年同期 本年当期
责任感
凝聚力
进取心
协作性
创新力
团队学习能力
五 制定科学的岗位管理文件
（一）制定岗位管理文件
一般岗位管理文件构成(职务说明书):
1.职务名称
2.职务责任
3.职权
4.工作任务
5.工作标准
6.工作时间
7.工作描述
8.任职资格
9.培训内容
10.待遇与晋升途径
五 制定科学的岗位管理文件
（二）最新研究成果
案例:“某岗位管理文件”
五 制定科学的岗位管理文件
（三）新岗位管理文件构成
岗位管理文件结构:
(1)管理手册
(2)流程文件
(3)标准文件
五 制定科学的岗位管理文件
（四）制作可操作的岗位管理文件
1.作业指导书
2.考核文件
3.培训文件
4.录用文件
5.薪资文件
第四部分：
沟通能力
一 接受确认命令
命令的三要素:
1.做什么及结果标准?
2.怎么做?
3.何时完成?
职业指南:
在接受指令时，要确保这三个要素清晰明了。
存在不明确的地方，提出疑问，使自己弄明白。
不接受模糊的命令,因为不会有好的执行结果
大多数情况下，任务中的“做什么”与“何时完成”两个部
分是明确的，我们常常在做的是在“怎样做”方面花费精力。
二 向下传达命令
（一）好命令的特征
1.管理游戏:“下命令”
2.好命令的特征
(1)清楚
(2)简洁
(3)是一个逻辑程序
二 向下传达命令
（二）命令前的思考
1.希望达到什么样的结果？
2.谁适合做这件工作？
3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？
4.如何简化指示使员工理解它？
5.员工执行这些步骤还需要培训吗？
6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？
二 向下传达命令
（三）如何传达命令
1.解释为什么执行这个命令。
2.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合
乎逻辑的步骤。
3.询问员工是否了解命令。
4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工
的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对
完成工作有很好的建议。
三 汇报和复命
（一）汇报和复命的规则
1.当日工作完成后,立即向上级报告。
2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。
3.领导若要求,可以口头报告。
4.书面报告要简洁扼要,数字准确。
5.坏消息更应该及时报告,严禁报喜不报忧。
职业指南:
不汇报和复命等于没有做工作.
谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热
锅里的蚂蚁炒.
四 汇报和复命
（二）不能如期完成工作时的汇报和复命
1.未完成原因?
2.对策?
3.何时完成?
指南指南:
作为管理者，必须知道工作的进展情况，知道你要达到的目标，
以及如何达到这些目标。常常令高管理层感到失望的管理者是那种好
象不知道应该如何处理各种情况的主管
五 沟通说什么
(一)汇报工做说什么?
(二)请示工作说什么?
(三)布置工做说什么?
第五部分：
解决突发事件的能力
一 解决突发事件的重要性
突发事件很难避免,能否善于处理突发
事件是考验管理者执行能力的一个标尺.
二 突发事件
突发事件是指,在管理过程中突然发生
的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的
事情.
三 案例分析
案例:“在幼儿园”
四 解决问题的思路
问题 临时对策 分析原因 对策
本质追究 再发生防止 标准化
第六部分：
解决未知问题的能力
解决未知问题的能力是进入更高管理
境界或领域的通行证.
第一节:
前人成功解决问题的经验模式
一 ECRS思考原则
• 能不能排除某些工作 ------------E
• 能不能使某些工作结合 ------------C
• 能不能变更某些工作顺序------------R
• 能不能使某些工作简化 ------------S
改善时请遵守ECRS思考原则，否则改善问
题将造成重复思考，甚至无效劳动
二 5w 1H 思考方法
现状如何 为什么 能否改善 要改善怎么办
对象 (WHAT0) 生产什么生产什么 为什么生产 可否生产别的 应该怎麽更新
目的（WHY） 干什么 为何以它为目的 有无别的选择 要选择怎么办
场（WHERE） 在哪儿干 为何在那儿干 可否在别处干 应该在哪干
时间程序
（WHEN）
何时干 为何那时干 可否别时干 应该何干时
作业人员
（WHO）
谁干 为何他干 可否别人干 应该谁干
手段（HOW） 怎麽干 为何用此法干 有无其他方法干 应该怎麽干
内 容
思考程序
5W1H思考方法可以使改善工作深化
三 追溯问题的思路
问
题
有
无
规
范
无规范 制定规范 培训掌握 执行检查
有
规
范
培
训
与
否
培训
未培训
执行检查
培训掌握 执行检查
规范不合理
修改规范
合理执行
四 现场分析的思路4M
物料
品种多
包装物
物料多
剩的多
送的多
方法
人员管理无规范
位置无规则
人
技能
素质
机
少
个别设备生
产能力不足 过时低效
五 戴明环(认识论在改善中的应用)
(一)戴明环“PDCA”循环说
P 计划
D 实施
C 检查(标准化)
A 处理(调整)
(一)戴明环“PDCA”循环说
P 计划
D 实施
C 检查(标准化)
A 处理(调整)
(一)戴明环“PDCA”循环说
P 计划
D 实施
C 检查(标准化)
A 处理(调整)
六 现场管理“5s”
(一)整理：
1、将有用的和无用的物品分开；
2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。
(二)整顿：
1、有用的留下后，按规定摆放整齐；
2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。
(三)清扫：
1、打扫、去脏、去乱；
2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。
(四)清洁：
1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光；
2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和
安全隐患。
(五)素养：
1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作；
2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。
第二节:
运用分解和综合的思维方式解决问题的模式
一 用分解的思维方式解决问题
（一）买那里的房子？
一 用分解的思维方式解决问题
（二）影响买房子的因素
1．价格
2．地点
3．周边配套环境
4．小区环境
5．升值空间
一 用分解的思维方式解决问题
价 格 地 点 周边配
套环境
小区环
境
升值空
间
总分
(三)解决问题的模式
一 用分解的思维方式解决问题
用途 油耗 安全 售服 驾驶性
权重
帕萨特
迈腾
凯美瑞
广州本田
本田CRV
别克
荣威750
案例二:买什么车
一 用分解的思维方式解决问题
理解分解的思维方式：
分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。
分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物
的内部去。
应用分解的思维方式解决问题的操作程序
:
1.确定解决什么问题
2.找出影响解决这个问题的因素(重要)
3.给每一个因素权重(重要)
4.找出可以选择的方案
5.就每一个要素给方案排序
6.用排序x权重
7.计算结果
8.择优
二 用综合的思维方式解决问题
（一）人员流动因素
缺少晋升的机会（6人）、缺少上级信任（1
人）、工作与职业追求不苻（10人）、缺少提高
技能的机（8人）、与上级关系紧张（1人）、无
决策权（2人）、缺少培训进修机会（18人）、对
整体工资待遇不满意（6人）、自己创业（2人）、
健康原因（3人）、配偶工作地点变化（1人）、
上下班交通太耗时（21人）、对福利不满意（2人）
、与下级关系紧张（1人）、直接上级无能（2人）
、工作责任过重（2人）、技能无法发挥（12人）、
工作职责不清（6人）
二 用综合的思维方式解决问题
（二）人员流动原因分析
（1）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10人、
技能无法发挥12人）28
（2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会
18人）26
（3）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少
上级信任1人）3
（4）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点
变化1人、上下班交通耗时21人）27
（5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8
（6）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策
权2人）10
二 用综合的思维方式解决问题
（三）人员流动原因数理统计分析
流动原因 频次 百分比 排序
职业发展原因 28次 ％ 1
员工个人原因 27次 ％ 2
能力发展和成长原因 26 ％ 3
工作制度等原因 10 ％ 4
薪酬原因 8 ％ 5
人际关系原因 3 ％ 6
八 用综合的思维方式解决问题
（四）解决问题对策（员工、管理者、环境）
（1）问题集中在三个领域
（2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近
似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划
有关系。
（3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招
聘角度解决
（4）对策可用分析方式解决
八 用综合的思维方式解决问题
综合：
是把对于事务的各个部分的认识结
合成整体来认识的方法。
运用综合的思维方式解决问题的程序:
1.确定解决的问题
2.列出影响该问题的现象(全面不遗漏)
3.合并同类项
4.进行数量分析
5.找出影响战略的问题
6.从影响战略的问题中找出能解决的问题
7.从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题
8.从效果显著的问题中找出见效快的问题
9分析原因,找出要因,验证要因,基于要因找措施
9.制定一个解决问题的方案
10.方案(责任人.完成时间限.一个有时间进度表的详细方案.财务支出明细
计划)
第三节:
运用辩证逻辑的思维方式解决问题的模式
一 管理游戏:“海上遇险”
案例说明:
你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游
艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关
键的航行设备被烧坏，当时你和船员在努力控制大火，所以，
你们对所处的位置不清楚。估计你们的位置在最近的陆地的
南或西南方1500公里处。
下面是大火后保存下来的15件物品。此外，你们还有一
艘橡皮救生筏，足够容纳你、其他船员和15件物品中的7件
物品。救生筏中的救生包里的有一盒香烟，几盒火柴和5张
一元钱的钞票,这几种东西不计算在7件物品内.
你的任务是根据以下物品对你生存的重要性挑出七件物
品。1 表示最重要, 2 次之，依次类推。
二 游戏操作表
十五件物品 个人排序 专家排序
六分仪器
刮脸镜
26升罐装水
蚊帐
一箱军用干粮
太平洋地图
坐垫（漂浮装置）
10升罐装液化石油气
小型无线电收音机
鲨鱼驱赶器
20M2不透明塑料布
升60度烈性酒
15米长尼龙绳
两盒巧克力
钓鱼具
三 解决问题思路
1.叫大家做什么?
是排序?
是求生?
还是其它什么事情?
是求生!
在辨正逻辑思维中这叫“概念”.
概念解决:它是什么?
你叫我做什么?
确认目的,方向或做什么!
2.怎样才能求生?
是确认自己的方位?
是寻求逃生的方法?
还是生存下去?
是先生存下去!
在辨正逻辑思维中这叫“判断”.
判断解决:做什么?不做什么?
先做什么?后做什么?
判断包括:肯定否定、顺序、方位等判断.
判断就是进一步确定目标.
3.怎样才能生存下去?
生存的必要条件是什么?
维系生存必要物质是水和食物!
15种物品中生存的必须物质有:
罐装水,
军用干粮,
巧克力,
酒.
在辨正逻辑思维中这叫“推理”
推理就是根据已有的经验知识分析,确认和寻
找解决问题的方法、方式、途径或物质.
4.这些食物能活到求生吗?
救生筏上仅有的：一桶罐装水、一箱军用干
粮、两盒巧克力、一瓶烈性
酒这些食物让人
不一定能活到被救（可能或不可能两种）
应该立足于不可能！
我们又回到辩证逻辑思维的“判断”中来了
我们用肯定判断否定判断，否定了可能，肯定
了不可能。
5.已有的饮食不能活到被救怎么办?
需要有长期相对稳定的食物淡水来源
要有获得水和食物的工具
现存15件东西中：塑料布可以接
雨水，钓鱼具可以获取食物
用辩证逻辑中的“推理”，根据已有的知识
和
经验可以确定现成的工具“渔具”可以钓鱼，
塑料布可以接雨水
这样我们就有了相对长期生存的可能
6.在救生筏上能长期活下去,是目的么?
有了相对稳定的食物来源，可以在救生筏上
长期活下去了，这是我们最终的目的吗
我们的最终目的是求生
通过概念再一次确定：我们的目的
我们追求的终极结果
7.获救的方法?自救还是他救?
生存的问题解决了，用什么方法求生就成为
需要解决的主要问题。
选择地图和六分仪目的为自救
选择刮脸镜和液化石油气目的为他救
他救，综合各方面因素考虑,选
择他救是理性的正确的.
利用“判断”理性的肯定他救，否定自救。
8.怎样才能被救?
被救的前提是，让他人知道我们的处境.
需要有发出信息的工具.
刮脸镜, 罐装液化石油气可以作为发信息的
工具
“推理”依据经验和知识可以找出来，分析出
来发信息用的工具。
9.万一救生筏出问题怎么办？
唯有座垫可以当救生圈使用
确认7种物品:
1.罐装水
2.军用干粮
3.塑料布
4.钓鱼具
5.刮脸镜
6.液化石油气
7.座垫
四 解决问题的智慧
辩证逻辑解决未知问题的思路
1.概念：确定目标、方向；确认它是什么或做什么
2.判断：目标确定后确定先做什么？后做什么？
3.推理：这件事怎么做
概念 判断 推理
第七部分：
激励的艺术
一 激励新员工的方法与艺术
二 激励老员工的方法与艺术
三 激励骨干员工的方法与艺术
第八部分：
管理哲学
上善若水
一.管理是什么
二.两支手枪的启发——“将以不能为能”
三.矿泉水、糖水、蜂蜜水、黄连水、矿泉水
四.金元宝与大老虎——《联想为什么》
五.斜坡球理论——海尔如是说
六.“江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王”
七.要敢于说“不”
八.激励与控制
九.鲶鱼效应
十.引弓不发——造势
十一.水式管理
十二.不战而屈人之兵，上战也——企业文化
