第八章 人力资源供给预测
价格不定的青椒童子鸡
chchh%E6%95%B4%E7%90%86%E7%9A%84%E6%9D%90%E6%96%99/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E4%B8%8D%E5%AE%9A%E7%9A%84%E9%9D%92%E6%A4%92%E7%AB%A5%E5%AD%90%E9%B8%
2
第八章 人力资源供给预测
人力资源供给的影响因素
内部劳动力市场分析
外部劳动力市场分析
内部人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
人力资源供需不平衡时的解决方案
3
第八章 人力资源供给预测
人力资源供给的影响因素
影响人力资源供给的因素
企业战略 企业外部
环境
企业内部环
境
人力资源供给影响因素
第一节 人力资源供给的影响因素
一、企业战略对未来人力资源供给的影响
人力资源未来供给，是指一个企业在未来某一时点或某一
时期自身的人力资源可供量。
从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预
测是以当前的在职员工为基础的。根据人力资源管理的经
验，推断计划期内可能流失的员工数量及其相应类型，推
断组织内部劳动力市场上的变动情况(例如晋升、降职、
转职等)，推断新增员工的数量。这样就能确定在未来某
个时点或者时期组织内部可以提供的人力资源数量。
5
第八章 人力资源供给预测
人力资源供给的影响因素
企业外部环境对人力资源供给的影响
宏观经济
状况
劳动力市
场
工会组织 法令法规
二、企业外部环境对人力资源供给的影响
1.宏观经济状况
宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行
业的经济状况，甚至跨国的经济状况。
2.劳动力市场
从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质
(知识、技术、能力及其他的特征)会提出具体要求，
对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。
劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期
内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的
需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。
3.工会组织
在西方有工会组织的行业和企业中，工会会员的聘
用条件和待遇是由工会同资方通过集体谈判确定的，
并以劳动合同的形式固定下来。劳动合同中规定的
条款一般都会涉及用工和岗位的要求及劳动报酬。
就工作岗位的要求而言，要明确列出工作职责和任
务范围，列出工作的级别(以便日后升降之用)。这
些都要经过双方的谈判方能确定。同样，内部劳动
力市场的运作方式，比如工作岗位通报方式和工龄
制度，也都要协商解决。至于劳动报酬的内容和水
准，更是如此。
4.法令法规
在西方发达国家，有关聘用关系的法令法规和行政命令十
分繁杂。它们规范和界定了聘用关系的性质以及人力资源
管理活动的合法范围。无论是工会传统组织与资方之间通
过集体谈判达成的劳资协议，还是资方与员工个人之间签
订的劳动合同，都要依法进行，其结果具有法定约束力，
受到法律保护。从表面上看，聘用关系是在一系列人力资
源管理政策和实践的基础上建立的，但这些政策和实践必
须遵守有关的法令法规和行政命令。
9
第八章 人力资源供给预测
人力资源供给的影响因素
企业内部环境对人力资源供给的影响
企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，
特别是员工的构成和多样件。否则，就无法制定
切合实际的人力资源政策和活动项目，从而无法
实现理想的员工构成和多样性。另一方面，企业
还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别
是在工作报酬方面。
10
第八章 人力资源供给预测
内部劳动力市场分析
内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工
所构成的。内部劳动力市场有三方面特征
正式和非
正式的工
作方法
候选人的
挑选方法
人员发现
和挖掘
第二节 内部劳动力市场分析
人力资源管理人员发现和挖掘潜
在候选人的程序和权力是制度化的。
一、内部劳动力市场的概念
11
内
部
劳
动
力
市
场
分
析
内
容
组织战略与内部劳动力供给
组织结构与内部劳动力供给
企业人员流动率与内部劳动力供给
第八章 人力资源供给预测
内部劳动力市场分析
二、内部劳动力市场分析的内容
1.组织战略与内部劳动力供给
企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战
略。
对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察
的内容有：
(1)工作经历； (7)专业领域；
(2)教育背景； (8)工作特长；
(3)优势和劣势评价； (9)地理位置偏好；
(4)个人生涯发展的需要； (10)职业目标和追求；
(5)目前及未来提升的潜力；(11)预计退休时间；
(6)目前工作业绩； (12)个人生理、心理评价记录。
钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择
经营战略 组织结构
专业化 职能结构
主副业多元化 财务控制性的职能结构
限制性相关多元化（纵向一体化） 混合结构
非限制性相关多元化（共享价值链某一环节） 事业部制
无关多元化 母子公司制
科学的组织结构设置
2.组织结构与内部劳动力供给
几种常见的组织结构设置及其特点：
之一：职能式及其特点
关联背景
结构：职能式
环境：较低的不确定性，稳定
技术：例行，较低的相互依存
战略、目标：内部效率、技术质量
内部系统
经营目标：强调职能目标
计划和预算：基于成本的预算。统计报告
正式权力：职能经理
优势
1、鼓励部门内规模经济
2、促进深层次（专业）技能提高
3、促进组织实现职能目标
4、在小到中型规模下最优
5、一种或少数几种产品时最优
劣势
1、对外界环境变化反应较慢
2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷
3、导致部门间缺少横向协调
4、对组织目标的认识有限
关联背景
结构：事业部式
环境：中度到高度的不确定性、变化性
技术：非例行，部门间较高的相互依存
战略、目标：外部效益、适应、顾客满意
内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益的利润中心
正式权力：产品经理
优势
1、适应不稳定环境下的高度变化
2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现
顾客满意
3、跨职能的高度协调
4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客
5、在产品较多的大公司中效果最好
6、决策分权
劣势
1、失去了职能部门内部的规模经济
2、导致产品线之间缺乏协调
3、失去了深度竞争和技术专门化
4、产品线间的整合与标准化变得困难
之二：事业部制及其特点
之三：区域式及其特点
关联背景
结构：混合式
环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求
规模：大
技术：例行或非例行，职能间一定的依存
战略、目标：外部有效性，适应、顾客满意
内部系统
经营目标：强调产品线和某些职能
计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心
职能的成功
正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的
责任
优势
1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核
心职能部门内实现效率
2、公司和事业部目标更好的一致性效果
3、获得产品线内和产品线之间的协调
劣势
1、存在过多管理费用的可能性
2、导致事业部和公司部门间的冲突
之四：矩阵式及其特点
关联背景
结构：矩阵式
环境：高度不确定性
规模：中等，少量产品线
技术：非例行，较高的相互依存
战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化
内部系统
经营目标：同等地强调产品和职能
计划和预算：双重系统——职能和产品线
正式权力：职能与产品首脑的联合
优势
1、获得适应环境双重要求所必需的协作
2、产品间实现人力资源的弹性共享
3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革
4、为职能和生产技能改进提供了机会
5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳
劣势
1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷
惑
2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训
3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决
4、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的
关系
5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡
其他组织结构型：
母子公司型：
虚拟网络型：
A
A1 A2 A3
组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；
工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；
流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的
联系机制：“线”。
总之：
职位体系
基础化工
聚烯烃
CEO
COO
首席执行官
首席运营官
纤维
化肥
市场优化
生产优化
产品和流程开发
计划和绩效分析
高级副总裁
聚酯
行政总监
采购
法律
公共关系
基建工程
环境、健康
及安全
股东关系
政府事务 *
新业务组合
人事总监信息总监
信息策略规划
业务应用系统
共享信息
基础设施
技术应用系统
薪金福利
培训
人事计划
和管理
董事会 监事会
副总裁
财务总监
会计
绩效管理
资金
税务
规划预算
内部审计
生产业务部
勘探业务部
技术服务
计划及业务
组合管理
炼油业务部
原油供给/交易
和运输 规划和绩效分析
营销业务部
勘探/生产
事业部
石化
事业部
炼油/营销
事业部
苯乙烯、橡胶
及其它化工
* 符合政府有关法律法规
职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基
于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都
包含了若干具体职位和人员配置。
2.组织结构与内部劳动力供给
随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升
迁的机会也就有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，
这时横向的职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同
的岗位)将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部
门内其他新的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳
动力供给的强度。
当现有员工的工作需求有所减少时，组织可以计划减少内
部劳动力供给。此时，组织内部一个或多个部门出现人浮
于事的现象。
3.企业人员流动率与内部劳动力供给
在收集和分析行关内部劳动力供应数据时，企业内部人员
流动率将对劳动力供给产生重大影响。
查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非
常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好
的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是
工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工
进行更多的了解也是很有帮助的。
23
第八章 人力资源供给预测
外部劳动力市场分析
外部劳动力市场分析
如果组织在需要增加员工时不能从内部供应
得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招
聘。
外部劳动力市场分析
24
第八章 人力资源供给预测
外部劳动力市场分析
外部劳动力市场的影响因素
人口因素 社会和地
理因素
员工类型
及其具备
的资质
人力资源
开发政策
第三节 外部劳动力市场分析
一、外部劳动力市场的影响因素
1.人口因素
人口结构
劳动力结构
劳动法律法规的变化）
2.社会和地理因素
劳动力的外部供给还会受到社会和地理因素的影响。人们
不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。
3.员工类型及其具备的资质
员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。
新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易
为选择工作而搬迁。
外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在
的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获
得成功。
员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动
力市场。企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市
场。
4.企业的人力资源开发政策
当外部劳动力市场难以满足组织所需的各类条件的人数时，
劳动力供应将出现紧缺。相反，宽松的供应意味着大批符合
条件的人可供挑选。
在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽
松。从定量的角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，
就会发现情况相当复杂。在失业队伍中，企业很难找到它所
需要的具有特定技能的求职者。
但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决
问题。这可以是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。
另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使
其达到所需标准。
二、内部与外部劳动力市场供给的比较
内部劳动力市场的优势
1．准确性高
2．适应较快
3．激励性强
4．费用较低
内部劳动力市场的局限
1．可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
2．容易造成“近亲繁殖”。
3．此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，
大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。
外部劳动力市场的优点
1．带来新思想、新方法。
2．有利于招到一流人才。
3．树立形象的作用。
外部劳动力市场的不足
1．筛选难度大，时间长。
2．进入角色慢。
3．招募成本大。
4．决策风险大。
5．影响内部员工的积极性。
•• 内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测
–– 技能清单技能清单
•• 员工职位员工职位
•• 年龄年龄
•• 工作经历工作经历
•• 技能技能
•• 学历学历
•• 职责职责
•• 评估中心结果评估中心结果
•• 所掌握的语言、兴趣和嗜好（若所掌握的语言、兴趣和嗜好（若
有需要）有需要）
•• 持有的牌照和证书持有的牌照和证书
•• 潜能潜能
•• 强项和弱项强项和弱项
•• 训练课程、研讨会和进修训练课程、研讨会和进修
记录记录
•• 职业设计和工作意愿职业设计和工作意愿
•• 工作地域意愿工作地域意愿
•• 下属下属
•• 工作项目和特派职务工作项目和特派职务
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
34
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
内部人力资源供给预测方法
接续计划
法
马尔可夫
链法
相关矩阵
法
供给推动
模型
35
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
1.确定人力资源计划范围
2.确定每个关键职位上的
接替人选
3.评价接替人选
4.确定职业发展需要
一、接续计划法
主要是判断其目前的工作情况是否达到提
升要求，可以根据评价结果将接替人选分
成不同等级，例如可以马上接任、尚需进
一步培训、问题较多三个级别。
将个人的职业目标与组织目标结合起来，
实现人力资源供给与接替。根据评价结果
对接替人选进行必要培训，使之能更快胜
任将来可能从事的工作。
所有可能的接替人选都应该是考虑的范围
政府人力资源的供给预测
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人力资源接替模型
二、马尔可夫链预测分析
这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来
推测未来的人事变动趋势
步骤
第一步是做一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示一
个时期到另一个时期(如从某一年到下一年)在两个工作之间
调动的雇员数量的历年平均百分比(以小数表示)。一般以5—
10年为周期来估计年平均百分比。周期越长．根据过去人员
变动所推测的未来人员变动就越准确。
用这些历年数据束代表每一种工作中人员变动的概率。就可
以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种
工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵
向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
–马尔科夫分析法
职位层次
初期人
员数量
G J S Y 离职
高层领导（G） 40
基层领导（J） 80
高级会计师
（S） 120
会计员（Y） 160
预计的人员供给量
人员调动概率
期末人员供给量
32
8 56
6 96
24
6
104
8
12
32
16
40 62 120 110 68
三、相关矩阵法
相关矩阵法是运用一种结构化表格进行人力资源供给预测
并将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理
人员无论是采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个
结构。该表格简明地总结了：
(1)人员配置需求；
(2)关键比率和指标；
(3)预计的人员配置来源。
41
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
三、相关矩阵法
主要工作种类
当前人
力状况
预计人
力状况
净变
化
调动 晋升 辞职 退休 解雇 其他 总需求
1、高级管理人员
2、中层管理人员
3、基层管理人员
4、技术人员
5、销售人员
6、生产工人
……
员工总数
人员配置需求与来源总表
从 到 期间 制表人： 制表日期：
(A)人力需求
42
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
当前 计划
收入/员工
纯收入/员工
直接劳动/间接
劳动
管理人员/员工
总体工资成本
平均薪资
其他关键指标
（B）关键比率和指标
三、相关矩阵法
43
主要工作种类
总
需
求
本组织现
有员工的
晋升
其他组织
现有员工
的晋升
被录用和参
加晋升前培
训的员工
为紧急任
务而聘用
的员工
1、高级管理人员
2、中层管理人员
3、基层管理人员
4、技术人员
5、销售人员
6、生产工人
……
员工总数
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
（C）预计的人员配置来源
44
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未
来人力供求产生的影响。
常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。
前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，
后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明
人员更新或牵引作用。
四、供给推动模型
45
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
供给推动法
管理人员 专业技术人员 生产工人 合计
1
2
3
4
5
6
……
员工总数
项目、职能或组织单位
层次
（薪
资等
级或
组织
层次）
人员分配矩阵
46
第八章 人力资源供给预测
内部人力资源供给预测典型方法
供给推动法
管理人员 专业技术人员 生产工人 合计
1
2
3
4
5
6
……
员工总数
项目、职能或组织单位
层次
（薪
资等
级或
组织
层次）
人员转移矩阵
• 外部人力资源供给预测
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
48
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
外部人力资源供给预测方法
市场调查
预测方法
相关因素
预测方法
二、外部人力资源供给预测方法
第五节 外部人力资源供给预测
一、市场调查预测法
市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市
场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，
经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势
的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际
数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观
性和片面性。所以，有人称市场调查预测方法是客观性市
场预测法。
50
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
1、明确调查地目的和任务
2、情况分析
3、非正式调查
4、正式调查
市场调查程序
5、数据资料地整理加工和分析
51
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
1、资料分类
2、资料编校
3、列表处理
4、分析研究
数据资料整理加工的程序
52
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
调查方案
普查 抽样调查 典型调查
53
调查方法
咨询
法
文献
查阅
法
实验
法
零基
预测
法
自身
积累
资料
进行
调查
会议
调查
法
直接
观察
法
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
54
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
类型 抽样方法
随机抽样
单纯随机抽样
分层随机抽样
分群随机抽样
非随机抽样
便利抽样
判断抽样
配额抽样
抽样调查方法分类表
56
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
影响因素
组织因素 劳动力生产
率
二、相关因素预测法
• 相关因素预测方法是通过调查和分祈，找出影响劳动力市场
供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作
用方向和影响程度，预测未来劳动力商场的发展规律和趋势.
57
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
组织因素
• 相关因素预测方法关键的第一步就是分析劳动力数量对供给
的影响。如：对大学而言，适当的组织因素可能是学生的录
取数；对医院而言可能是病人（日）数；对零售鞋店可能是
销售额；对钢铁公司，可能是钢产量。
• 组织因素要有意义，至少必须满足两个条件：
• 与组织基本特性直接相关，便于根据这一因素制定组织计划。
• 所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比。
• 某些行业，特别是劳动力数量与产量不成比例的行业，选择
合适的组织因素可能有困难。
•• 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素
•• 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系
•• 第三步：计算劳动生产率第三步：计算劳动生产率
•• 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整
•• 第五步：预测未来某一年的人员需求量第五步：预测未来某一年的人员需求量
例例4 4 某医院护士数量的预测。某医院护士数量的预测。
–– 选取组织因素（病人数选取组织因素（病人数//年）为自变量，护士数量为因变年）为自变量，护士数量为因变
量量
–– 历史上自变量与因变量之间的关系如下表历史上自变量与因变量之间的关系如下表
–– 计算劳动生产率（护士数计算劳动生产率（护士数//病人数）病人数）
–– 确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整
–– 预测未来护士的需求量预测未来护士的需求量
链接
链接
第八章 人力资源供给预测
外部人力资源供给预测典型方法
某医院某医院1974-19861974-1986年病人与护士数量比例数年病人与护士数量比例数
年份
组织因素 劳动生产率 人员需求
病人数/年 护士数/病人数 护士数
1974 3 000 3/15 600
1978 2 880 3/12 720
1982 2 800 3/10 840
1986 1 920 3/6 960
返 回
年份
组织因素 劳动生产率 人员需求
病人数/年 护士数/病人数 护士数
1974 3 000 3/15 600
1978 2 880 3/12 720
1982 2 800 3/10 840
1986 1 920 3/6 960
1990 1 400 3/4 1 050
1994 1 520 3/4 1 140
1998 1 660 3/4 1 245
对该医院对该医院1990-19981990-1998年护士需求量的预测年护士需求量的预测
实际
预测
61
第八章 人力资源供给预测
人力资源供需不平衡时的解决方案
组织人力资源
供求平衡的类型
供求平衡
供小于求供大于求
人浮于事、内耗
严重、效率下降
设备闲置、固定
资产利用率低
富余人员调整、内训与晋升或外招、
延长工时增加报酬、提高劳动生产
率、聘用非或全日制临时用工
永久性辞退、机构调整、提前退休、
部分轮训、自谋职业、减少工时并
降低工资、多人计件
平衡是相对的
不平衡是绝对的
62
第八章 人力资源供给预测
人力资源供需不平衡时的解决方案
人力资源供给不足时地解决方案
额外雇用
工人
替代额外
供应的方
法
1.人力资源供给不足时地解决方案
63
人力资源供给过剩时的解决方案
限制雇用 减少工作
时间
提前退休 暂时解雇
第八章 人力资源供给预测
人力资源供需不平衡时的解决方案
裁减
2.人力资源供给过剩时的解决方案
64
方 法 速 度 可回撤程度
加班 快 高
临时雇佣 快 高
外包 快 高
培训后换岗 慢 高
减少流动数量 慢 中等
外部雇佣 慢 低
技术创新 慢 低
第八章 人力资源供给预测
人力资源供需不平衡时的解决方案
3.避免预期出现劳动力短缺的方法
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方 法 速 度 员工受伤害程度
裁员 快 高
减薪 快 高
降级 快 高
工作 快 中等
工作分享 快 中等
退休 慢 低
自然减少 慢 低
再培训 慢 低
第八章 人力资源供给预测
人力资源供需不平衡时的解决方案
4.减少预期出现劳动力过剩的方法
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5.实现组织需要与员工需要平衡的措施
组织需要 员工需要 HR措施
专业化 工作丰富化 工作设计
人员精简 工作保障 培训计划
人员稳定 寻求发展 职业生涯规划
降低成本 提高待遇 生产率计划
领导权威 受到尊重 劳动关系计划
员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划
第八章 人力资源供给预测
人力资源供需不平衡时的解决方案
