（招商策划）招商策划大关
键细节
招商策划 10 大关键细节
万达、华润、保利是如何考核商业地产的？
一、保利：招商考核（时间、成本、质量）
招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用
控制三大类指标。
1.招商完成时间
标杆房企常用的考核方式可分为两种：
一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考
核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如
下：
招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算）
商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算）
保利商业招商相关考核指标
另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，
华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力
店招商完成 100%，非主力店招商完成 50%。常用计算公式如下：
关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100%
2.招商费用控制
对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、
租户变更成本比例等。常用计算公式如下：
招商费用控制=实际发生/费用预算×100%
租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100%
3.品牌落位质量
该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商
部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，
必须有 60%的餐饮品牌在当地排名前 30位。
常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的
确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。
二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）
营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。
以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：
1.商场经营业绩
常用的商场经营业绩指标包括出租率、掉铺率、租金收缴率、客流量等指标。
出租率是核心指标，据说王健林曾内部要求出租率 90%都算失败。常用计算公式为：
出租率=已出租面积/总出租面积×100%（通常根据面积计算）
掉铺率=商户退出经营面积/总出租面积×100%（通常根据面积计算）
万达等标杆企业重点考核租金收缴率，要求租金收缴率达到 98%，如果小于 97%,本项绩效考核得分为 0
分。常用计算公式为：
租金收缴率=实际收缴租金总额/应收缴租金总额×100%（通常根据金额计算）
而客流量的计算方式可以参照标杆房企的数据，设定客流基准值进行考核。以大型集中商业为例，2013
年年底已开业的 85座万达广场平均每个广场日均客流 万人次，而北京朝阳大悦城这一数据达到 万
人次。
2.商铺增值能力
该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式，考核商业环境、工程环境、物业环境
等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式，如商铺租金增长率、租户营业额增值率、运营分析
能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理，充分利用租户、推广、商场会员
等各方可用资源，提升商场和商铺竞争优势。例如，强化对商铺日常经营情况系统的研究分析、全力做好
租户经营的基础服务、提供及时有效的改进建议等。
常用计算公式如下：
商铺租金增长率=本期租金/上期租金×100%（通常根据同比和环比两种方式计算）
租户营业额增长率=本期营业额/上期营业额×100%（通常根据同比和环比两种方式计算）
运营分析能力的考核相对定性，例如涉及商家经营业绩分析、消费者结构分析、运营模式分析等，可
以每季度出具分析报告，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销售业绩的敏感度，提
高管理价值。
3.客户满意度
商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住
宅地产中常用的方法之一，也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的
内涵。
①投资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运营管理、物业管理、售后服务
的满意程度。例如关于招商满意度指标的调查等。
②经营租户满意度。衡量运营管理能否满足商户的需求及提升销售业绩，例如针对某项特定推广活动
效果的租户满意度调查等。
③商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复及时率等指
标。
为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调查的方式获取满意度反馈数据。
三、华润：企划考核（费用、计划、效果）
企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。
以华润为例，其商业推广相关考核指标如下图所示：
1.推广费用
常用计算公式如下：推广费用率=实际推广费用/预算推广费用×100%
2.推广计划
关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关键事项节点。例
如，招商手册完成时间、推广方案完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一二级节点
打包考核计划完成率。常用计算公式如下：
商业推广计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100%
3.推广效果
推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调查的方法来统计，但该项
指标通常评价难度较大。
小结
上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的绩效考核指标，但是如果应用到某具体企业，并非指
标越多越好。关于考核指标如何选择及权重的设置，建议重点遵循三大原则：第一，权责利对等原则，根
据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二，重点突出原则，考核指标和权重设计一定要明确阶段性的
工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，参照行业规律原则，特别是刚涉足商业地产的企业，建议结合
标杆企业经验建立考核指标库。
万达、华润、保利是如何考核商业地产的？
来源：赛普研究院 时间：2015-10-29 作者：李春亮
一、保利：招商考核（时间、成本、质量）
招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用
控制三大类指标。
1.招商完成时间
标杆房企常用的考核方式可分为两种：
一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考
核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如
下：
招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算）
商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算）
保利商业招商相关考核指标
另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，
华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力
店招商完成 100%，非主力店招商完成 50%。常用计算公式如下：
关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100%
2.招商费用控制
对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、
租户变更成本比例等。常用计算公式如下：
招商费用控制=实际发生/费用预算×100%
租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100%
3.品牌落位质量
该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商
部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，
必须有 60%的餐饮品牌在当地排名前 30位。
常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的
确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。
二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）
营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。
以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：
1.商场经营业绩
常用的商场经营业绩指标包括出租率、掉铺率、租金收缴率、客流量等指标。
出租率是核心指标，据说王健林曾内部要求出租率 90%都算失败。常用计算公式为：
出租率=已出租面积/总出租面积×100%（通常根据面积计算）
掉铺率=商户退出经营面积/总出租面积×100%（通常根据面积计算）
万达等标杆企业重点考核租金收缴率，要求租金收缴率达到 98%，如果小于 97%,本项绩效考核得分为 0
分。常用计算公式为：
租金收缴率=实际收缴租金总额/应收缴租金总额×100%（通常根据金额计算）
而客流量的计算方式可以参照标杆房企的数据，设定客流基准值进行考核。以大型集中商业为例，2013
年年底已开业的 85座万达广场平均每个广场日均客流 万人次，而北京朝阳大悦城这一数据达到 万
人次。
2.商铺增值能力
该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式，考核商业环境、工程环境、物业环境
等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式，如商铺租金增长率、租户营业额增值率、运营分析
能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理，充分利用租户、推广、商场会员
等各方可用资源，提升商场和商铺竞争优势。例如，强化对商铺日常经营情况系统的研究分析、全力做好
租户经营的基础服务、提供及时有效的改进建议等。
常用计算公式如下：
商铺租金增长率=本期租金/上期租金×100%（通常根据同比和环比两种方式计算）
租户营业额增长率=本期营业额/上期营业额×100%（通常根据同比和环比两种方式计算）
运营分析能力的考核相对定性，例如涉及商家经营业绩分析、消费者结构分析、运营模式分析等，可
以每季度出具分析报告，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销售业绩的敏感度，提
高管理价值。
3.客户满意度
商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住
宅地产中常用的方法之一，也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的
内涵。
①投资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运营管理、物业管理、售后服务
的满意程度。例如关于招商满意度指标的调查等。
②经营租户满意度。衡量运营管理能否满足商户的需求及提升销售业绩，例如针对某项特定推广活动
效果的租户满意度调查等。
③商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复及时率等指
标。
为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调查的方式获取满意度反馈数据。
三、华润：企划考核（费用、计划、效果）
企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。
以华润为例，其商业推广相关考核指标如下图所示：
1.推广费用
常用计算公式如下：推广费用率=实际推广费用/预算推广费用×100%
2.推广计划
关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关键事项节点。例
如，招商手册完成时间、推广方案完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一二级节点
打包考核计划完成率。常用计算公式如下：
商业推广计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100%
3.推广效果
推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调查的方法来统计，但该项
指标通常评价难度较大。
小结
上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的绩效考核指标，但是如果应用到某具体企业，并非指
标越多越好。关于考核指标如何选择及权重的设置，建议重点遵循三大原则：第一，权责利对等原则，根
据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二，重点突出原则，考核指标和权重设计一定要明确阶段性的
工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，参照行业规律原则，特别是刚涉足商业地产的企业，建议结合
标杆企业经验建立考核指标库。
第一计：梳理招商总体思路，10项工作逐步推进
第二计：控制招商节奏，落实洽谈、进驻和开业筹备事项
第一阶段：社区商业（专题阅读）招商（专题阅读）准备“粮草先行”
招商资料整理：商铺分割确定及面积测算;制作招商简介及相关宣传资料，包括 DM折
页、网站、三维 DVD;招商租赁合同范本、租赁申请表、登记表、意向书等相关文本制作。
客户分类：主力及次主力客户分类并筛选;中小型客户进行商铺落位;目标客户资料收
集及初步联系。
现场工作场地布置：招商处位置确定;招商处各相应办公用品设置及开通(电话、电脑、
宽带、桌椅等);招商引导标识制作及摆放区域确定;招商人员培训并合格。
媒体推广支出预算：媒体推广时间计划;费用支出预算。
主力和次主力商户招商：侧重大型客户的招商工作，主力商户先行洽谈，并尽快签订
意向，以扩大整体项目的对外知名度，并达到推广宣传的效果，形成业内良好的招商口碑，
更有利于带动项目整体招商，促进招商进程。
第二阶段：利用主力店效益吸引中小型商户
1、在主力商户及次主力商户确定进驻意向或签订合同之后，通过主力及次主力商户
的品牌号召力及市场影响力，进行全面招商;同时，中小型商户单元面积相对较小，承租
能力相对较高，故中小型商户的出租将提高整个项目的租金水平。
2、在主力商户签订意向书的同时，寻找并联系符合项目档次定位且具有一定品质的
中小型商户，进行项目初步接洽并筛选;
3、在对中小型商户中的意向客户进行筛选之后，依托主力商户的签约进展，推动中
小型商户的洽谈速度，签订意向书并收取订金;
4、与中小型商户洽谈并签署正式意向书及租赁合同;同时，主力商户进场装修，为其
预留足够的装修周期;
5、中小型商户进场装修，物业移交。
第三阶段：开业筹备，配合推广怒刷关注度
由于经历了前期一系列的招商过程，主力客户的引进、次主力客户的快速消化及中小
商户的大量进驻，将为项目的试营业奠定良好的基础。在部分中小商户进行装修收尾的同
时，即应进行开业前的筹备工作，此阶段可以在媒体上进行开业的宣传推广，并配合相关
活动，增加市场的关注度。
1、商户：内部装饰、设备及相关用品的进场;
2、媒体宣传，引起一定的市场期待，软装饰的准备，营造开业时良好氛围;
3、试营业开业活动，邀请相关领导、商户代表以及行业内的相关人士共同参与;
4、个别尚未签约的小型客户可同整体项目试营业同时进行，从而进一步提升项目的
出租率。
第三计：社区商业业态餐饮为大，保留升级空间
1、重点业态：零售类(超市、服装);餐饮类;专项服务类(儿童教育配套)。
2、必备业态：零售类(超市、便利店、礼品店、五金家电、床上用品、窗帘);餐饮类
(茶楼);专项服务类(邮局、教育配套);居家类(理发、美容、干洗);休闲类(健身);便民服
务类、生活配套类。
3、升级业态：与区域成熟度、周边消费人群结构变化、市场需求变化而相应调整，
涉及休闲类(电影院、KTV);零售(酒类)。
4、成熟社区商业的各业态结构比例：餐饮业态占 40%，休闲服务业态占 20%，居家服
务占 20%，零售业态占 10%，专项服务占 10%。
5、关注重要节点资源。核心地段一定是不能销售的，控制主要的交通动线以及影响
比较大的位置，只销售位置不好、位于边角的地方;主力店要自持;分区域、分楼层招商。
第四计：实战需做到差异化，重点发挥品牌效应
1、采用差异化手法，避免同业竞争
应采用“差别租赁”，避免同业竞争，才有可能避免收益下降。
2、“放水养鱼”法
市场培育即放水养鱼，就是以合适的租金吸引目标商家入场，经过一定的培育期后，
商业氛围成熟，业绩增长，租金上升，物业升值，实现多赢格局。
有了这样的“池塘”，就可以根据业主的消费能力与消费特点，进行定点、定向招商，
确定同类业态原则上只允许 2-3家，从而避免恶性竞争，并对经营者的品牌、商铺装修风
格有一定要求。
同时为保证这一规划的实现，对于年度优质商家，可按合同返利商铺总价的 4%作为奖
金，按 60万-100万元/间左右计算，优质商家的投资者将获得 万-4万元的奖励。
3、关注“主力店”和“品牌店”效应
对于大型社区商业，尤其是特色商业街来说，“主力店”和“品牌店”效应明显。品
牌店是否进入社区是投资者很重要的参考因素：一是品牌客户对商铺的选择有严格的商圈
评估标准和计算方法;二是知名的品牌客户其本身就具备聚客能力，会影响商圈的形成，
加快社区商业的招商进程。
第一节商业地产经营模式
一、商业地产经营模式
大型：如 Mall全称 ShoppingMall，音译“摩尔”或“销品贸”，意为大型购物中心，属于
一种新型的复合型商业业态。摩尔(购物中心)特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一
体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。具有如下两个特征：一
是大：占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大。二是多：行业多、店铺多、功能多(集购
物、餐饮、休闲、娱乐于一体)。经营模式为整体开发，统一经营。
小型：规模较小的商业地产，以商铺出售、零散经营。
2、与其他房地产形式对比
特点
住宅类和别墅、酒店类产品面对的是：单一的投资或消费客户群；资金回收模式相对简单。其投
资开发模式和经营模式，属于简单产品。
商业地产产品：一个是商业运营商，一个是消费者；资金回收模式是通过资本市场实现资金循环
和商业增值的兑现来完成。其投资开发模式和经营模式，属于复杂产品。
二、类 型
1、按行业划分
零售功能房地产：商场、超市、家居等；
娱乐功能房地产：电影城、娱乐城、KTV等；
餐饮功能房地产：宾馆、酒楼、食肆等；
健身服务类商业地产：健身、健美中心，休闲运动场等。
2、按消费行为划分
物品业态房地产：购物中心等
服务业态房地产：宾馆、餐饮类等；
体验业态房地产：休闲娱乐类等。
三、国内商业地产的主要形式
1、百货类商业地产
2、超市类商业地产
3、家居类商业地产
4、工厂直销类商业地产
5、商业街类商业地产
6、商品批发类商业地产
7、综合类商业地产
8、娱乐类商业地产
9、餐饮类商业地产
10、购物中心类商业地产：—10万平米
第二节 商业地产的现状
一、国外 shopping mall 发展现状
购物中心最早出现在欧美发达国家，约有 100年的历史。shopping mall是指城市市区购物中心，
shopping center是指郊区的购物中心。
购物中心的定义如下：
1.购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作；
2.适应管理的需要，产权要求统一，不可分割；
3.尊重顾客的选择权，为顾客提供一次满足购物的服务；
4.拥有足够数量的相邻而又方便的停车场；
5.拥有良好的购物环境，对客户健康无损害，提供娱乐、休闲等特色综合服务。
6.统一的商业形象，以统一经营政策进行营运。
7.有创造新商圈或更新地区的贡献。
购物中心的建筑特征：
１）．商业空间步行化 ２）.商业空间室内化 3）.公共空间社会化
购物中心的本质特点是统一管理和分散经营的管理方式。购物中心在发达国家发展日趋成熟，已
经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。日本大阪率先发展生态型购物中心，其中Ｎamba工程
是独具特色的生态购物中心，建筑面积达到３２万平方米，建筑师设计了一个带有自然地貌特点
的人造峡谷式的公园式购物中心。
图 1日本Ｎamba生态购物中心
购物中心在我国发展很快，但是对购物中心精髓理解不深，投资的许多购物中心缺乏精心规划，
运作管理方式依旧是传统的百货管理方式，许多购物中心销售或经营出现失败。
二、国内商业地产的发展
1、2004年商业地产发展为高峰
２００４年的商业地产青春出动，活力洋溢，竞争激烈，资本与地产的联姻演绎出一部壮丽而诡
异的史诗大片，令人感动并且期待。
长沙王府井商业广场：１月１３日，北京王府井百货常务副总经理刘冰飞抵长沙，与长沙金华康
董事长何华握手言欢。双方将长沙王府井商业广场打造成为集时尚百货和休闲娱乐为一体的城市
购物中心（Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｃｅｎｔｅｒ）。
长沙铜锣湾广场：２００３年１２月２８日，国内百货业巨头深圳铜锣湾集团与本土地产大鳄长
沙怡海置业正式签约，强强联手，合力打造长沙铜锣湾广场这一超级Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌ
ｌ。
大连万达商业地产：成立于 1988年的大连万达集团，是以住宅及商业房地产为两个支柱产业的
大型企业集团。目前，万达房地产公司已在北京、大连、昆明等城市进行规模住宅开发，年开发
量超过 200万平方米。万达商业公司在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新
模式。至今为止，万达集团已和“沃尔玛(Wal-Mart)”、“华纳兄弟(WarnerBros.)”、马来西
亚“百盛百货”、德国“欧倍德(OBI)”、“美国百胜餐饮集团(Yum！)”等 12家跨国企业签订
了联合发展协议。截至 2003年底，万达已开工建设了北京、上海、天津、沈阳等 16个城市的商
业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达 160万平方米。到 2006年，万达商业公司将在全国建
设 30个以上的商业广场。可见，携手华纳，对万达而言，只是实现订单地产、图谋商业地产版
图的其中一步。
金源 SHOPPINGMALL是北京市 2003年度 60项重点工程之一，该项目共投资 38亿元，规划建筑面
积从 68万扩展到 87万平方米，其中一期总建筑面积为 55万平方米的单体建筑，堪称目前世界
上最大的商业单体。
金源 SHOPPINGMALL旨在打造世界第一流的 MALL，其硬件优势明显。面积大，东西横跨 600米，
南北跨度为 120米，地上五层，地下两层，拥有北京最大的室内停车场，室内外停车位可同时停
放 1万部汽车。建成后的北京金源 SHOPPINGMALL，是北京首家集购物、休闲、娱乐、餐饮、旅
游、文化于一体的“一站式”、“多体验”商业航母，堪称目前世界上超大的 SHOPPINGMALL之
一。金源 SHOPPINGMALL二期将经营“汽车大世界”，销售进口及国产汽车。金源在软件上也颇
费功力，除了引进世界一流管理和一流服务外，
据投资商金源集团董事局主席黄如论介绍，金源ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ具有两个特征：一
是大，占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大。二是多，行业多、店铺多、功能多（集购
物、餐饮、休闲、娱乐于一体）。除了各大主力商户外，金源ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ还规
划有２０余家半主力店、６００余家专卖店、１００余家主题餐厅、１０余家娱乐休闲场所。金
源 SHOPPINGMALL已于 2003年 11月份完成了主体结构封顶，进入整体装修阶段，现在各大主力
商户已经全部签约完毕，其中正式与投资方签订合同的商家包括“新燕莎集团”在内的诸多国际
国内知名业态。黄如论先生兴冲冲地宣布，该项目将于今年 10月 1日正式开业。来自签约商家
的代表，其中包括新燕莎集团、居然之家、易初莲花、星美院线、华强集团、纸老虎文化广场等
企业负责人。“新燕莎集团”在金源 MALL签约面积达到 18万平方米，如此大面积承租，令业界
瞩目。
在南方称雄的东莞 MALL也计划在今年“十一”国庆节开业。世纪金源 MALL与华南 MALL，一南
一北，择定同一日期开业，形同唱和。谁能笑得长久，还看管理真功与市场机遇。两个表面不相
关的事件，其实吹响了一个崭新时代———摩尔时代开始的号角。无论遍地开花的万达广场，还
是正在扩散的金源 MALL，都让我们看到一个崭新的时代———摩尔时代正在到来。大 MALL的兴
建，将引发城市商业格局的巨变，也将改变人们的生活方式，对人们今后的生活产生深远影响。
商铺投资不再是国人的专利了，老外们也开始进入了一向是本土资本领域，我们注意到摩根斯坦
等 10家国际财团参与外滩源的开发，老牌的洛克菲勒财团入主南京东路 163地块等，这些国际
级资本大鳄染指国内商铺市场，具有强烈的市场导向意义。其实其他借道入市的游资或我国港、
澳、台资金进入内地商铺市场早已不是什么新闻，能够成为新闻的是连世界顶级的慕尼黑国际展
览公司也把盘口开到中国每年要在中国举办届商业地产博览会，由此可见中国的商业房地产对国
际资本的吸引力。
在整个世界范围来看，目前各区域的投资回报率比较低，如欧洲的英国、国、比利时等国家的平
均投资回报率只有 2%多一点，日本、美国的经济一直不景气，连我国香港的平均投回报率也只
有 5%～6%之间，显然在中国内地却是另外一番景象，除平均投资回报率高于上述区域之外，商
铺投资的回报则更高，从而引起了国际资本的重视。
从有关商铺升值的几个宏观经济指标来看，我国的商业房产有着良好的升值空间，以上海为例：
GDP每年以两位数增长，消费以年 7%～8%增长，房地产的涨势更加迅猛，由于土地供应有限及世
博会等多重利好刺激、政府护盘等因素，这种向上走势在短时期里很难改变，作为房地产市场里
贵稀品种的商铺，更是受到市场追捧各项经济指标加上人口密度、数量等因素，中国的商铺升值
空间是很大的。以国产租力最强的商铺和世界各地知名商业街市相比，尚有很大的距离，如美国
纽约东十五大街的租金每年为 7535美元／平方米，法国巴黎香榭丽舍大街租金为每年 5322美元
／平方米，连莫斯科的马什亚纳大街的租金比我们上海商铺租金最贵的徐家汇还要高出一些。上
海是一个崛起的国际化大都市，加上世界第六城市群因素以及中国最富的江浙沪三省市市场空间、
人口的密度和数量，上海将会成继东京之后的亚洲又一个世界大都市，其商铺升值空间是目前很
难预测的。
引起商界高度关注，自去年以来出现在长沙五一广场商业圈的“大洋百货”不久前已悄然退出，
取而代之的是有民族百货“旗手”称号的王府井百货公司。长沙王府井商业广场正式命名，并向
媒体通报他们在长沙首次推出产权式商铺的有关情况。所谓产权式商铺是目前国际上比较常见的
商业地产运作模式，也是一种房地产证券化的尝试。简单地说，投资者并不亲自经营所买的铺面，
而是通过发展商或第三方公司委托经营商进行统一管理和经营，业主则获得定期定额的投资回报。
年初，东北沈阳中街展示了其未来规划，三年时间要建成“东北第一街”；仅过了几个月，太原
街也不甘示弱地提出在三年内把太原街建成“现代国际商业中心”。针尖对麦芒，沈阳最大的两
个商圈开始了他们的世纪之争。最近，两大商圈在定位、商家、规模、业态等方面更是频频“交
火”：五洲商场、华纳影城即将在太原街上动工，而一批“精品”商家也要入驻正昌太阳广场、
嘉濠商厦等西中街空置大厦……沈阳第一商圈的争夺已然进入“阵地战”阶段。这个投资 18亿
的综合性摩尔商业广场使得在太原街奔腾的外来资本更加汹涌。近 20万平方米的万达商业广场
摩尔已经开业，百盛百货、沃尔玛等十多家主力店入驻。去年开工的投资过亿元项目就有黄金广
场、五洲广场、桂冠大厦等十多个项目。
中街也在加紧招商。沈阳中街管委会主任张怡中介绍，目前已有香港新世界百货、王府井百货、
富贵鸟、太平洋百货、韩国精品商城、上海华联百货等多个商家就进入中街一事进行谈判，如果
顺利的话，他们中的绝大部分将会入驻正昌太阳广场、嘉濠商厦、嘉阳广场等西中街空置大厦。
购物公园作为一种新业态进入港城---烟台。位于幸福街区的九隆街开盘，推出引发第六代商业
革命的 shopping mall，建设集购物、休闲、娱乐、餐饮、度假、健康、观光、旅游、会展、商
务于一体的超大型购物公园。
目前，有进驻九隆街意愿的国内外知名商业企业集团近百家，法国家乐福和日本的佳士客已前后
几次来九隆街实地考察，现已进入了实质性谈判阶段；其他知名商家如世纪联华、易初莲花（泰
国正大集团）、欧尚（法国）、赛博数码、麦德龙（德国）、国美电器、燕莎购物、银座、利群、
银河购物中心等对此都有意向。九隆街无疑将成为港城又一个商业中心。届时以南大街为代表的
中方企业与以九隆街为代表的外资企业定有一拼。南大街主要以本地企业为主，具有悠久的历史
传统、固定消费群体、便利的交通条件，对本地人颇具“亲和力”；九隆街以国内外商业巨头为
主，拥有先进的经营理念、雄厚的国际资本、灵活的经营机制。对两者比拼的结果，一位业内人
士这样看，“不管你什么业态，不管你内资外资，也不管你规模大小，只要能够让老百姓购物舒
适、方便、快捷，花最少的钱买最多最好的东西，老百姓就买你的账。”道理虽简单，但对于港
城商业零售企业来说面对的不是和风细雨，而是激烈竞争的狂风暴雨。
在重庆，商业地产也是群雄并起。前几年的渝中区大都会、地王广场，去年江北的北城天街、黄
金海岸，今年南坪的帝景摩尔等都将重庆的商业地产推向高潮，与此同时，重庆协信集团与上海
百联商业还结成永久联盟，专业开发商业地产。
第三节、商业地产的诱惑力
“商业地产对于开发企业而言，仍然极具吸引力和诱惑力。” 如湖南长沙住宅市场平均利润大
约仅为１０％，而商业物业一般估计依然存在１５％－２５％的利润空间，两相比较，房地产开
发企业当然对商业物业开发垂涎三尺。于是，一些实力雄厚、风头正健的开发企业，纷纷开始将
触角伸向商业地产，谋求宏图霸业。
在重庆住宅市场，大多开发商“南学东研”都已使出了看家本领，利润空间越来越小，商业地产
利润的诱惑已使众多开发商，转变了方向；如东和集团、协信集团、龙湖物业、华宇集团、顺祥
地产等都较深度的涉入了商业地产。 与住宅最大的不同之一，在于两者的对象截然不同。对住
宅来说，开发商开发产品之后，面向的客户只有终端消费者和少量的投资者，基本是一次性消费。
与开发住宅不同，商业地产开发商至少要面对三种客户：一是投资者，商铺销售离不开投资者；
二是经营者，商铺的实现要依赖经营者；三是终端消费者，没有消费者的购买，商铺的利润无从
谈起。只有消费者购买商品，经营者才有可能交租金给投资者，开发商才有利可图。
“要保证投资者的收益，吸引经营者的进入，就必须对终端消费者的生活方式、需求种类、消费
特点等进行认真的研究。只有熟悉终端消费者的心理，项目定位才能准确，投资者、经营者才会
不请自来。”梁锦仁娓娓道来。他说，目前，商业地产的竞争趋向激烈，真正将房地产、零售业、
消费者心理三者融会贯通的复合型人才非常稀缺，这很大程度上左右了商业物业的成功。
“显赫地段、宏大规模、实力雄厚，是商业地产成功的三大要素。”金华康名誉董事长梁锦仁如
此认为。梁锦仁原为平和堂副董事长兼总经理，在零售业界浸淫超过１０年，１月１３日正式加盟
金华康，出任名誉董事长。
梁锦仁指出，一个面积１０万平方米的大型购物中心，至少需要每天２０万－３０万消费人口的
支持。因此，物业周边是否拥有足够的人流，交通是否便利，客户消费能力和消费特点如何，这
都是在当初选址时应该考虑的因素，同时还要与整个城市发展规划的新走向紧密结合。
“规模效益不容忽视。” 梁锦仁说，目前，主力消费人群趋向年轻化，更注重娱乐化消费、体
验式消费、感性消费，一站式购物休闲服务日益受到欢迎，吃喝玩乐尽在其中。在这种情势下，
惟有一个集时尚流行现代百货与休闲、娱乐、餐饮等于一体的城市购物中心，才能集纳诸多功能，
满足各种需求。
“唯独那些实力雄厚的开发企业，才有沉得住气的本钱。”梁锦仁认为，开发企业绝对不能急功
近利，还需要时间去整合周边地段的商业气氛，培育忠实的消费者，如果没有足够的耐心，一开
始就会注定失败。
在商业欠发达的城市或阶段，商业消费表现为集中地段、集中消费，但随着经济的发展、人口的
增加、生活圈的扩大、视野的开阔，一两个集中的商业中心已经无法满足人们日益增长的多元化
购物需求，这就意味着新的商业将乘虚而入，将集中消费转化为随时消费。这不仅需要社区商业
配套的强力支持，更有赖于区域商业中心“砥柱中流”。
第四节 MALL经营管理模式
Shopping mall与传统购物中心差别大，首先是业态不同，体量不同，mall业态是不同业态的聚
合，购物、休闲、娱乐、餐饮一体化；其次，赢利模式不同，传统购物中心大部分作为短期回收
投资的项目，而 MALL项目回报要看后期经营，属于战略投资项目；最后消费群体不同，MALL涵
盖消费群体更广，消费时间更长。
“商业地产的高潮迭起是因为市场竞争而激发的，更是城市经济迅猛发展、生活水平快速提升所
形成的强大消费需求合力推动的。”业界资深策划人、长沙汇盛机构总裁程雨清指出，近年来，
城市的快速扩张，大盘的不断涌现，政府在城市规划中对新型商业布局留下的空缺，无形中促动
了商业物业的发展。
“商业次中心正在城市周边崛起，商业地产也将移师城市边缘，四面开花。
天河城广场案例：
成立于 1992年 8月 18日的广东天贸集团从一开始就按中外合资股份制公司的路子创办，这个没
有行政级别、用工合同制、岗位聘任制的大胆尝试，给天河城广场神话的缔造奠定了一块崭新的
基石。
天河城广场集购物、美食、娱乐、休闲、商务于一体，漫步天河城广场，仿佛走进了天上的街市，
星星般闪烁的各种商品琳琅满目，吸引着八方来客。活力、魅力和无限繁华，天贸集团纺织了一
个美丽的梦。
天贸集团在天河城广场创下了十个最：最早的股份制商业企业、最高速建成开业、最早引进外商
零售百货企业、最具有代表性综合经营模式、最现代物业管理、最大额单店销售、最大客流量、
最满租位、最高效回报、最强力带动。
广场内天贸南大和吉之岛天贸两家合资百货公司举足轻重。从业态上说，大型购物中心须以大型
百货商场作为中流砥柱，小商铺群星拱月；从定位上说，天贸南大赢得白领阶层的心仪，吉之岛
天
贸迎合年轻一代的时尚；从业绩上说，两家百货开业以来营业额呈两位数增长，利润更是成倍递
增。天贸集团的天河城广场管理中心管理着广场，1998年通过了英国 DNV公司 IS09002质量管
理体系的现场认证；一流的管理和优质的服务，营造了良好舒适的经营和购物环境。赢得了顾客、
租户的肯定和同行的赞赏，成为远近闻名的天贸名牌。
我们从广州天河城运营 MALL的成功实践中总结管理经验：
统一管理的理念在天统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
统一招商管理：对招商的品牌审核管理和完善的租约管理。
统一营销管理：为 MALL策划 1年 365天的系列营销计划。
统一服务监督：成立管理委员会，指导、协调、服务、监督承租方的经营活动，保证 MALL的高
效运转。
统一物业管理：有效地进行建筑空间的维护和保养，创造充满人文关怀的商业娱乐休闲的空间。
统一租赁管理。
统一业态管理：对业态具有强大而迅速的调控能力。
第五节 MALL商业管理的主要内容
购物中心的经营管理水平关系 MALL项目开发的成败，我们必须按照可持续发展的战略，稳步提
高管理水平。
由于 MALL在我国是新生事物，由于 MALL管理的复杂性，因此，成立 MALL专业运营管理公司成
为必然。
选择专业管理公司，完全交给专业管理公司经营是一种省心的方式，缺点是管理成本较高，不利
于人才本土化。国外主要 MALL管理公司有美国西蒙地产集团、托曼公司等。
如果选择专业管理公司与发展商招聘优秀专业人才相结合，优点是有利于过渡，有利天逐步本土
化，培养训练本地人才。
经营期间的商业管理主要包括四个方面：租赁政策管理与承租商的优化管理、招商及业态管理、
整体形象策划推广与促销推广活动、服务管理、日常的物业管理。
1、租赁政策与承租服务
购物中心的目标市场定位为商圈内所有居民及部分旅游者。核心承租户一般占购物中心营业面积
的 40-50%。在租赁合约方面采用国际购物中心协会格式进行管理。购物中心制定相应的承租户
政策，提高承租户质量。招商对象的最高目标都是各种类型的名牌店铺。
2、业态管理的原则是根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的商品业态得到 MALL购物
中心内最佳位置。
根据业态调整要求，确定招商计划，不断让优秀的供应商进场，淘汰经营不善的供应商。招商工
作遵循以下程序；调查一谈判一审核一准入一追踪，要求其提供营业执照、生产许可证、注册商
标登记证、产品合格委托书（适用批发代理商）、税务登记证、法人授权委托书，以及其它特殊
证明（如化妆品、食品的卫生许可）。
注意引进国外品牌，对国外购物中心商品种类进行统一引进，填补国内商品种类空白。
不同商品之间还需要一个比例，服装 34%服饰 6%，食品 5%，餐饮 20%，家用品 10%，文化用品
15%，其它 10%。
（3）营销管理重点是吸引更多的购物者光顾，通过选择适当的营销方法吸引购物者光顾。
（4）服务管理购物 中心设立管理专家组成的管理机构，对购物中心的一切行政事务进行统一管
理，承担合理的管理体制费用。维护承租户利益，加强与承租户的合作。
设立商务中心，提供高性能电脑接入宽带网络，设置传真、不同种类复印设备，为商业人士提供
方便的商业服务，包括设置商务网吧、数字化图书馆。
第六节 MALL业态设计创新与管理
[一]MALL业态设计理念创新
不仅住宅房地产项目开发存在战略的创新问题而且大型商业房地产更存在战略创新问题。寻求项
目开发模式的突破，就是要打破，就是要打破房地产就是建筑与环境的局限，跳出房地产狭小的
专业范畴，把握新世纪客户的精神追求，挖掘区域文化的精华，将商业、旅游、体育、文化产业
等与房地产大胆嫁接。开发战略创新是根本目标，专业房地产开发创新是实施的手段，客户的满
意才是成功的检验标准。
战略创新是房地产企业竞争灵魂，只有理念突破才能避免大量同质化地产项目，才能繁荣建筑文
化，避免国家的巨大经济损失。例如杭州宋城旅游房地产项目的成功，就是成功的将旅游文化与
房地产成功嫁接的实例，它不仅挖掘了宋代文化，而且在其它项目博采欧美文化之所长。
理念设计是购物中心与商业步行街策划的灵魂，理念设计的提出建立在充分的调查研究基础上，
步行街策划要考虑步行街的商圈特征、消费习惯、区域历史文化、建筑与商业文化。理念的设计
要有商业街历史基础上创新，兼顾历史特点，更重要的是有利于未来发展。
MALL与商业步行街是城市形象的代表是城市的名片。我们深知 shopping mall的内涵。购物中
心最主要的特色就是要从人性关怀的角度，以景观主题营造温馨、舒适的购物环境；形成以超大
体量、多元化、多层次的真正“一站式特色消费”，使消费者在购物中休闲和玩乐、在游玩的愉
悦中购物。以烟台九隆街 MALL设计为例来说明：
烟台地域文化特色
烟台地处胶东半岛，齐鲁文化与海洋文化交汇反映烟台地域文化特色。
作为儒学发源地的山东，受到儒家人文精神的最深刻的熏陶。关于儒家人文精神的内容，当代新
儒家学者杜维明教授做了系统概括。他认为，儒家文化有着浓厚的人文关怀。从文化形态学的角
度来看，海洋文化是一个“包括内核与若干外缘的不定形的整体”，从外及内；它由“物态文化
层”、“制度文化层”、“行为文化层”和“精神文化层”等四个不同层面构成，海洋文明是开
放的，包容各类文化，兼收并蓄。海洋文明代表冒险和进取的文化教育特征。
九隆街作为大型 MALL购物中心，面对全球的顾客开放，不仅接纳购物休闲人群，也面向世界接
纳旅游群体，不断吸收国外商业文化精华，为我所用。我们以山东人的热情笑迎天下客，将儒家
文化的人文关怀落实到服务细节。
表 1九隆街商业文化设计来源：赛普研究院 时间：2015-10-29 作者：李春亮
经营理念 我们不仅出售商品和服务而且与客户互动
制造快乐
商业服务理念 个性化服务 注重细节与人文关系
物业管理理念 酒店式服务知识型物业管理
商户协作理念 团结互助，共同为客户提供快乐服务与体验
得顾客心者得天
下
九隆街应该从三个层面体现文化特色：
1、建筑文化特色与周围环境协调一致。
2、娱乐性与知识性结合，开阔人们的视野。
3、商业社区内提倡心胸宽广、互相关怀、热情好客的海洋文化风格。
传统业态设计从经营者角度出发较多，现代业态设计要求商家高度重视如下变化：
1)、消费者注重购物体验，注重文化品味。
2)、新型商业投资者增加，要求经营机构给予业态指导或根据统一业态要求，为投资者进行经营
招商。
3)、根据 MALL业态要求不同经营区域要细分市场，例如白领客户就要进行整体体验型业态设计，
注重不同商圈的业态差异化，向专业化经营迈进。
业态理念创新将为九隆街连锁经营与品牌输出奠定坚实基础，建议九隆置业公司制定品牌输出战
略，申请相关知识产权保护。
[二]九隆街业态项目规划举例
现代 MALL业态设计打破了传统购物格局，业态设计更注重人文关怀，注重客户体验。
对于男士的购物环境，采用集中布置方法，确保 1小时内能够完成自己的购物，其余时间用于休
闲，恢复体力，充分考虑男士在社会中的角色定位，同时也充分考虑至夫妻购物的协调性问题。
很多时候男士是陪同女性购物，男人一般能够承受分钟购物时间，此时，男性需要休闲环境，而
女士购物耐力与兴趣明显比男性强。
业态设计不同楼层分布的重要依据是不同楼层的售价，鉴于楼层价格排列如下：
一层>负一层>二层>四层>三层
因此,不同楼层经营的商品与服务内容要考虑到定价因素.
根据日本东京购物 中心与广州购物 中心研究的结果,大型购物、娱乐、饮食、商务配套四者
最佳比例应为 60：20：15：5。
MALL运营队伍的培训体系
大型 MALL购物中心要可持续发展，我们必须为国内发展商训练出一批优秀 MALL专业人才，建设
强大的 MALL运营团队。
MALL运营队伍规模庞大，需要分层次培训，重点抓好培训师资、教材，安排好固定场地相互结
合。
MALL队伍的培训是一个系统工程，课程安排与师资力量是关键，由于师资力量的优劣决定了培
训质量，因此，培训讲师中选拔重点培训老师，不仅为他们创造良好培训工作环境，而且鼓励他
们跟踪培训学员的成长，帮助学员批阅论文，指导课程论文和课程实习工作。
第七节 MALL购物中心的商业营销
MALL营销工作的三个思路
1、精心制定全年营销计划，以体验营销理念为出发点 MALL营销在经营过程中占有重要地们，从
台湾零售业专家在大陆的咨询实践来看，营销与招商同样重要。
制定营销计划要考虑如下因素；
[1]消费者的需求和消费偏好。
[2]地域文化特点以及价值导向。
[3]竞争对手的情况，本公司在竞争中所处的地位和资源情况。
[4]根据年度销售目标确定营销费用，例如销售额为 16亿元，营销费用可以达到 1000万元以上。
[5]团队建设的目标和培训计划。
2、具备大型客户营销互动组织能力，要求具备强大的营销项目管理能力
营销部门的团队建设至关重要，营销人员写出策划方案只是第一步，大型营销活动的组织与实施
关
系到营销活动的成败。
3、文化营销为主线，深入社区营销，推拉营销模式结合
从传统扔价格战到文化营销为主线，这是国内价格战以后人们的普遍共识，由于现代 MALL购物
中心的定们与传统超市和百货的单纯采用价格促销手段。
例如烟台九隆街作为大型 MALL购物公署餐饮娱乐休闲面积较大，自身有两个大型下沉广场，可
以分别开展儿童娱乐表演活动和成人文化艺术表演节目，丰富人们的业余生活，提高城市居民的
生活质量。
MALL商业服务体系。
1）、大客户服务
大客户占有 50%以上的销售额，因此，大客户管理与服务应该成立专门进行管理。
大客户类型：大型企业单位，政府机构公务员群体，银行证券金融机构白领消费群体。
将传统商场总服务台在 MALL中定位为客户服务中心，下面设有大客户小组。重点跟踪服务大客
户，同时与营销部配合，推出有针对性大客户促销活动。
大客户档案管理系统隶属公司 CRM系统，单独建立科目，大客户档案管理，作为个性化文化促销
服务的依据。
公关经理负责大客户工会部门及办公室，大客户负责与企业文化的宣传部门保持密切联系，配合
大客户公司开展企业文化活动，通过批量购买，为大客户员工降低购物 成本，享受更多休闲娱
乐。
与传统百货不同，类似九隆街这样的大型 MALL具有大型室内文化广场，也具有室外文化广场，
方便大客户开展企业文化活动、集体购物，休闲娱乐。
同时客户投诉是一个关键环节，要有完善的投诉处理流程。
2）、商业物业服务
经营期间的物业管理工作，主要包括：承租商的优化管理、促销推广活动、服务管理。
鉴于新开业 MALL的特点，收租金过高，不利于招商，收租金过低，不利于发展商的资金收回，
因此，建议采取如下租金政策：
基本租金+少量扣点，扣点部分直接与经营业绩挂钩，有利于统一营销，有利于调动各个方面积
极性，有利于增加商户以及商业经营公司收益。
日常物业管理：装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。
现代购物中心对物业管理提出了特殊要求：
• 标准卫生管理
• 色装修的统一管理
• 人提供一站式服务，一个服务台、一个电话统一对外，服务中心负责协调内部事务，避
免浪费客户时间
（4）高标准管理各个停车场，鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业管理公司责任
重大，在确保各个停车场车辆不丢失，需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格
的管理，
可以将五星级酒店引进到 MALL购物中心的内容：保安、清洁；送餐服务；康复与休闲，洗衣服
务；个性化商业咨询服务等。
MALL管理是一项复杂的管理项目，需要多学科人材组成优秀运营管理团队，任重而道远，我们
要积极建立 MALL人材选择与培育机制，根据消费者需求变化及时作出准确的业态调整，积极利
用，MALL文化阵地的优势，不断推出文化促销活动，培育一大批忠诚顾客，建立实时 CRM系统，
优化整个 ERP系统，提高 MALL的核心竞争力作出 MALL品牌特色，那么 MALL经提高 MALL的核心
竞争力作出 MALL品牌特色，那么 MALL经营就能立于不败之地。
第八节商业地产 Mall招商原则与策略
开发模式直接关系到招商工作的主要内容，例如万达商业地产开发模式是与大商家沃尔玛建立合
作联盟，招商的重点是半主力店和中小商家。
大型 MALL招商之前，第一步组建商业运营公司负责招商和经营管理，对业态进行统一设计和管
理，采用流水线模式，充分考虑不同业态之间的互补促进作用。
MALL统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
这其中“统一招商管理与业态管理"又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失
不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
（一）、招商原则：
第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、
娱乐 55：20：25的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中
心，招商要注意维护和管理好这个经营比例。
第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。招商要始终注意维护和管
理好已确定的经营主题和品牌形象。
第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，
同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。
第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。核心主力零售店尽量自营一部分或全部，发展商
可以与知名商业管理公司合作组建经营公司，也可以吸收优秀商业团队加盟，这样一可以加强经
营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非
主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营扣点为主、租赁为辅，这样也可以
增强发展商对购物中心的整体控制力度，提升经营业绩。
第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助
项目配套的原则。
第六基本原则：核心主力店招商布局原则，从整体布局上有利于人流进入主力店，同时也便于从
主力店向其它区域回旋，通道好比血管，要方便人流的回旋。核心主力店的招商对整个购物中心
的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的
入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，
其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴
线（或线性步行街）的端点。
第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营"是购物中心特别是超大型综合
性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予
优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城 MALL
购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经
营主题及品牌形象相吻合。
第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租
金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发
展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意"的原则。
第九基本原则：统一招商的“管理"要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一
的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指
导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务"不但要体现在
思想上和招商合约中，更要体现到后期的营销管理中，商户最渴望的是赢利。
第十基本原则：购物中心要具备完善 ERP信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都
提供便利。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便
利的服务，还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营
信息，譬如零售商品单品进销存信息等等。更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人
员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无
限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，
这都需要信息系统的分析支持。
（二）、招商及谈判策略
由商业管理公司主导招商工作，充分利用现有招商社会资源。知名商业管理公司与大商家不仅保
持良好关系，而且他们的商业眼光与顾问服务水准，也能得到大商家信赖。
国外大商家：美、日、英、法、德百货集团
超市：沃尔玛、家乐福、易初莲花、普尔斯马特
对国外大商家招商要做好三项工作：
（1）建立大商家专题资料库
（2）了解选址条件与偏好
（3）企业文化特点与经营特色
百年老店大商家对选址要求
1、沃尔玛
市场部负责新店选址、新店开业、市场调研
沃尔玛于 1996年 8月在深圳开设类中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员店，迄今已在
深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌共 13
个城市开设了 29家商店。济南泉城路分店是沃尔玛在中国开设的第 30家商场。
分布图
所属省市 店 名 店 址
广东省 深圳市 沃尔玛购物广场深圳湖景店 广东省深圳市罗湖区洪湖路湖景花园 1-3楼
沃尔玛购物广场深圳中山店
广东省深圳市罗湖区凤凰路 12号中山花园裙楼
1-3层
沃尔玛购物广场深圳福星店
广东省深圳市福田区福星路福民楼 D、E、F1-2
楼
沃尔玛购物广场深圳蛇口店
广东省深圳市蛇口工业区工业大道和东滨路交
汇处
沃尔玛购物广场深圳华侨城店 广东省深圳市南山区华侨城
沃尔玛购物广场深圳园岭店 广东省深圳市福田区百花二路百花园裙楼1-3层
东莞市 沃尔玛购物广场东莞东湖店 广东省东莞市城区东纵大道东湖花园首层
汕头市 沃尔玛购物广场汕头南国店 广东省汕头市长平路中段南国商城底层
沃尔玛购物广场昆明大观店 云南省昆明市五华区大观商业城 E1、E2座
云南省 昆明市
沃尔玛购物广场昆明集大店 云南省昆明市盘龙区环城东路 188号
沃尔玛购物广场福州大利嘉店
福建省福州市台江区五一中路 169号大利嘉城 B
区 1-3层福州市
沃尔玛购物广场福州长城店 福建省福州市六一北路 615号长城广场
沃尔玛购物广场厦门世贸店 福建省厦门市厦禾路 878-888号世贸中心
福建省
厦门市
沃尔玛购物广场厦门 SM店
福建省厦门市福厦路与仙岳路交叉路口西侧 SM
商业城内
湖南省 长沙市
深圳沃尔玛珠江百货公司长沙
黄兴南路分店
长沙市黄兴南路 443号长沙万达购物广场
江西省 南昌市
深圳沃尔玛珠江百货有限公司
南昌八一广场分店
南昌市八一广场北侧万达购物广场
沃尔玛购物广场大连奥林匹克
店
辽宁省大连市西岗区奥林匹克广场 2号
大连市
沃尔玛购物广场大连华南店 辽宁省大连市甘井子区中华西路 6号
辽宁省
沈阳 沃尔玛购物广场沈阳鹏利店 辽宁省沈阳市大东区小东路 8号
沃尔玛购物广场长春银座分店 吉林省长春市宽城区长江路 58号
吉林省 长春市 沃尔玛购物广场长春重庆路分
店
吉林省长春市重庆路 1388号
黑龙江
省
哈尔滨
市
沃尔玛购物广场哈尔滨中山路
分店
黑龙江省哈尔滨市南岗区中山路 254号
2、家乐福
1993年进入中国市场，一站式购物，2002年 11月已有 34家，今后五年达到 50家，营销策略以
家庭主妇为目标顾客。同样由市场部负责新店选址，门店面积确定。选址要求：
1）、开在十字路口。Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ（法文意为十字路口）第一家店是１９６３年开在巴
黎南郊一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐
福选址的第一准则。
２）、３－５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里
车程，不超过２０分钟的心理承受力。
３）、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独
立公司，以保证预测的科学和准确性。
４)、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或
地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
3、麦德龙
1995年进入中国，选址城郊结合部，1万平方米以上。
国内大商家特点：
民企商家老板直接抓招商和选址工作，因此引进国外大商家要重点与老板谈判，重点通过政府关
系与其他人际关系建立直接沟通管道。
4、茂业百货选址要求
核心商圈，面积 4万平方米，定位中高档，要求人流量较大，最好有人行天桥引入二楼。
由于大型 MALL购物中心对主力商店经营水准要求较高，引进大商家经营，发展商提供相关服务，
发展商出于自身利益的考虑，可以采用联营方式。重庆商业地产资料解放碑、沙坪坝、南坪、观
音桥、杨家坪 5大商圈的人群和解放碑、沙坪坝、南坪、观音桥、杨家坪 5大商圈的人群和一年
比一年高的消费额并没有将主城的商业蛋糕瓜分殆尽。相反，随着城市化进程加快、商业自身的
发展等多种因素，本市一些新的商圈或商业区悄然形成。南滨路、"大石杨"三角区（大坪-石桥
铺-杨家坪）、大渡口、巴南区（鱼洞、花溪-李家沱等）4大区域是目前业界、市场比较看好的、
正在崛起的新兴商圈（商业区）。
1、南滨路
商圈描述：南滨路将会成为一个有别于目前主城 5大商圈以及今后其他商业区（或商圈）的地方。
"会与未来重庆 CBD连接在一起，成为一个都市型的商圈，以中高收入人群为消费主体的购物、
休闲娱乐、旅游观光性商?quot;。
业界分析：魅力南滨"筑巢以待"。"一步一传说、一步一景"的南滨路更有不错的自然景观资源，
这里已在售的大盘有融侨半岛、阳光华庭和海棠晓月等大盘，而且这些大盘凭借其完善的配套以
及较高的品质赢得了市场，该区域独有的优势吸引了更多的实力房商来此跑马圈地，阳光 100、
中国武夷、东原地产纷纷在此落户。据预测，在未来 5年，南滨路将有 30万人入住，为"南滨路
商圈"带来人气。同时，鹅公岩、长江复线桥、菜园坝等跨江大桥将使长江的阻隔"忽略不计"。
另外，南滨路中央商务区的独特优势必将助推这里的房产开发。
休闲商业地产悄然崛起。在住宅开发如火如荼之时，南滨路正在谋变商业新城。据悉，南
滨路一、二、三期的所有开发项目将进行商业、休闲娱乐规划，南滨路将成为全新的滨江商业城。
酒吧一条街、兴澳海底世界、800米观景长廊、重庆美术馆等 30多个项目将陆续登陆。一个全
新的滨江商业街将会呈现出来，南滨路沿线将会成为名副其实的商业休闲旅游居住区。据统计，
包括第一大道商业街、中央大街、融侨半岛等都有商业旅游商务区的水体结构和商业街区结构的
特点。这些，将使南滨路的商业结构得以优化，也掀起了南滨路休闲商业地产开发潮。
概况：南滨路板块以滨江路为主线，上至南坪二塘村，下至峡口镇，全长 21公里。未来南滨路
规划为商务及休闲娱乐区、文化旅游（或历史风貌）及人文居住区、滨江生态居住区、仓储物流
区，在"最有人气的旅游观光带、最显活力的经济增长极，最具品位的人居环境"三个方面下功夫，
力争把滨江路建设成为最能代表重庆山水园林城市风格的重庆第一路。
2、大石杨三角区
商圈描述：大石杨黄金三角区（覆盖杨家坪、陈家坪、渝中区的大坪及连接带，简称"大石杨黄
金三角区"）是最能代表新商业特征的潜力商圈，是建立在有快捷交通以及新兴经济如 IT、通讯、
广告及传媒业基础上的。随着奥体中心等核心片区以及周边区域开发，石桥铺高新区商圈会很快
形成。
业界分析：高新区购买力旺盛，商业发展将后来居上。通讯业、传媒业、广告业及 IT业在该区
域的生根发展为区内较强的消费能力打下了基础。据悉，去年该区人均年收入达 万元，属全
市最高。同时，目前，区内已有 60多万的常住人口，并且这一数字还在增长中。这些，反映出
这一区域商业发展的基础。有关调查还显示，高新区吸引外区消费的能力在日益增强，这一利好
趋势将吸引众多商业运营商进驻（华宇名都城商业部分受到多个商家关注，证明了这一区域的商
业潜力）。
同时，奥体中心周边成为新的开发热点，随着重庆市奥林匹克体育中心工程的迅速推进，体育中
心周边成为高新板块新的开发热点。目前除已引起市场极大关注的同创奥韵之外，即将启动的还
有中华企业项目等，并为这一片区带来超过 20万平方米的商业物业。 另外，这里的开发重点还
将向西部二郎科技园周边转移，高新区不仅是本市科技产业最集中的区域，同时也是房地产进一
步开发的崛起地，随着二郎科技园各项配套设施的日趋完善，该区域有可能诞生出新的大项目，
并得到市场的认同，如天骄·美茵河谷等。
概况：高新区是 1991年经国务院批准成立的国家级高级技术产业开发区。该板块作为重庆市新
兴的科技开发新区，从产业结构到区内居住、流动人口结构都与其它主城区存在一定差别，这是
新兴商业产生的消费基础之一。高新区是本市 IT、通讯、广告及传媒业发展最集中的地区。
3、大渡口
商圈描述：大渡口的商业发展之路是往城市副中心商圈迈出的，这里将成为副主城区西南部如大
渡口全区以及巴南区鱼洞、中粱山等的次级商圈。
业界分析：城市开发后劲十足。该区城区内目前的城市开发主要集中在两个板块，一是九宫庙一
带，其次是新区府周边。在九宫庙板块，这里先后出现了如新城明珠、春晖花园、天辰华府等项
目，目前该区域诞生的金色世纪、秋实小区、远景天下等项目显示着该区域楼市发展的后劲。
同时，厚积薄发的新区府板块改变了大渡口开发一直在九宫庙附近开发的局面，平衡了区
域楼市的发展布局。 同时，交通改善将全面提升大渡口开发速度。轻轨、陈庹路的建成、长江
路的拓宽及马桑溪大桥、鱼洞长江大桥的竣工，将全面完善大渡口的交通网络，这些都将对区域
带来较大的改变。
另外，这里的商业规划前景诱人。据悉，大渡口将在未来 5年内进行商贸步行街项目的建
设，以扩大市场规模。同时将修建大型商贸步行街，以提升大渡口的整体城市功能。在区域整休
迅速发展的基础上，大渡口双山工业园有望成为下一个开发热点，市内多家知名实力开发商已在
此圈地，该片区将成为继新区府开发板块后的又一个新兴区域。
概况：大渡口在区位上远离其它主城区，并在交通配套、商业发展等方面稍逊于其它主城区的发
展，因此大渡口区在市民心目中的印象相对淡薄，但随着该区域房地产的火热开发，昔日不显山
露水的大渡口已逐渐在主城的开发中争得一席之位，其对外区购房客户的吸引力也在逐步加强，
显示出较强的发展劲头，未来大渡口的楼市发展将更为全面。目前，该区常住人口约 15万人。
4、巴南区
商圈描述：巴南区受到关注，是从今年开始的，其中开始起步的商业物业不能不说是一个重要原
因。巴南区主城区有两大片区，一是渔洞（区府所在地），一是以李家沱、花溪为带动性区域的
南部新城。前者是现在还以前"商业不够繁荣的帐"，后者是随新区开发而涌现商机。
业界分析：该区城区内目前的城市开发主要集中在两个版块，一是渔洞新城、邻大江厂等大型新
迁企业，其次是李家沱、花溪为中心的南部新城周边。在鱼洞新城，出现如滕王阁等地产项目，
李家沱、花溪为中心的南部新城周边出现日月山庄、阳光美地等项目，显示着该区域楼市发展的
后劲。 同时，交通改善将提升巴南区开发速度。南坪---渔洞道路的拓宽及马桑溪大桥、鱼
洞长江大桥的建设，将全面完善巴南区的交通网络，这些都将对区域带来较大的改变。
概况：巴南区是主城"南下战略"的重点区域，在区位上远离其它主城区，原来在商业发展等方面
稍逊于其它主城区的发展。但随着该区域房地产的开发，其对外区购房客户的吸引力也在逐步加
强。目前，该区城区常住人口约 20万人。业蛋糕瓜分殆尽。相反，随着城市化进程加快、商业
自身的发展等多种因素，本市一些新的商圈或商业区悄然形成。
5、零售商蜂拥而至
目前，主城区已集中了华联商厦、北京华联、太平洋百货、百盛、王府井、银太百货、新
一佳、诺玛特、家乐福、沃尔玛等国内外知名的零售业巨头，加上本市的重百、新世纪，更是把
重庆的商业市场搅得狼烟四起。其中，很多大型零售商的扩张以及还有一些零售业巨头觊觎重庆，
将引起商业物业市场的放量。
以沙区为例，２００2年，沙区国内生产总值达到９5亿元，人均收入１３７９２元，社会
消费品零售总额年均增长速度为１５．２６％，社会消费品总额已超过 4０亿元。因此，北京华
联看好沙区就不难理解了，好美加、沃尔玛也欲登陆沙区也顺理成章了。
与此相应的，则是沙区商业物业开发的汹涌之势。两年以前，沙区仅有重百、明日百货、
金诚广场、融信大厦、沙坪坝百货公司几家，经营面积不到５万平方米，现在，华宇广场１２万
方商铺全部投入经营（引进北京华联），三峡广场２万方商铺交房，还有新大都广场（引进王府
井）、华夏银座、嘉多利广场、立海大厦、沙龙广场……初步统计，明年，以沙区商业步行街为
圆点的核心商圈达３０万方以上。
事实上，这种现象不仅仅在沙区上演。在九龙坡杨家坪，上海中心的 20万平方米的商业物
业，超过了目前该区域商业面积总和，但王府井依然看好这里的商机；在江北观音桥，龙湖北城
天街（北京华联入驻）、协信黄金海岸等早已被零售巨头瞄上了。
南岸是目前全市国外零售商家最集中的地方，麦德龙、诺玛特早已入驻，沃尔玛也正在"蠢
蠢欲动"。但这依然没有让华联商厦、银太百货感到害怕，"赚钱往人多的地方"，据悉，这两家
商场南岸店将于近期开业。
6、开发商热衷摩尔
在主城区，商业的繁荣、大型零售商家抢滩，还产生了这样的结果：主城区"摩尔"蜂拥四起，已
超过 10个，"摩尔"总面积逼近 100万平方米。目前，几乎每个区都矗起了"摩尔"，一些区域内
有两个之多，两个"摩尔"甚至近在咫尺。而且，这些"摩尔"均建在主城各区中心地带，没有一家
远居郊区。解放碑有老牌的大都会和新秀的恒通·云鼎；江北有龙湖·北城天街和现代广场，均在
规划中的步行街上；南岸有天龙广场和浪高凯悦，隔街相望；沙坪坝有华宇广场；石桥铺有华宇
名都；杨家坪有上海中心……
大多数"摩尔"已初步建成，有的还引进了主力商场，开张营业。从招商思路来看，多数与大都会
相似。龙湖北城天街预计 10余万平方米，北京华联、太平洋百货已决定入驻。现代广场裙楼 22
万平方米全部竣工，两年前重百江北商场购买了其中约 2万平方米，成为中心店。华宇广场约 12
万平方米，主力店为北京华联和赛博数码广场。石桥铺华宇名都商用面积 8万多平方米。南岸天
龙广场 8万余平方米，重百南丰商场已买下其中 2万平方米，日前又引进好又多。浪高凯悦约 10
余万平方米，作为主力店的百盛已于年初开张。
"摩尔"们大多占据了黄金口岸。龙湖北城天街、现代广场，都在规划中的江北步行街；天龙广场
和浪高凯悦，均在南坪转盘，也是规划中的步行广场中心；华宇广场门前就是沙坪坝步行街中心
地段；石桥铺华宇名都则有填补空白的功能。良好的口岸优势，奠定了"摩尔"们未来的主角地位。
从重庆商业的中期发展角度看，开发商大兴"摩尔"时期，正是重庆商业从解放碑走向各区的大跨
越大发展之际。开发商加盟重庆商业，无疑将大大刺激商圈的繁荣。原因很简单，开发商占据了
口岸，兴建大量商用房、为引进"摩尔"这样的庞然大物，招商时又抛出大量优惠条件，必然吸引
商家。新入渝的外地大商场，许多都成了"摩尔"的主力店。老店也有不少进了"摩尔"。像重百、
北京华联、太平洋、大洋、银太、百盛、好又多等，都成了"摩尔"大客户。它们带火了"摩尔"，
也将带火商圈。
万达、华润、保利是如何考核商业地产的？
来源：赛普研究院 时间：2015-10-29 作者：李春亮
一、保利：招商考核（时间、成本、质量）
招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位
质量、招商费用控制三大类指标。
1.招商完成时间
标杆房企常用的考核方式可分为两种：
一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万
达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划
管理体系的房企。常用计算公式如下：
招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算）
商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算）
保利商业招商相关考核指标
另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的
完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,
规定招商节点完成标准为：主力店招商完成 100%，非主力店招商完成 50%。常用计算公式
如下：
关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100%
2.招商费用控制
对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有
招商费用控制率、租户变更成本比例等。常用计算公式如下：
招商费用控制=实际发生/费用预算×100%
租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100%
3.品牌落位质量
该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品
牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例
如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有 60%的餐饮品牌在当地排名前 30位。
常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品
牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。
二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）
营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户
满意度三类指标。
以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：
1.商场经营业绩
常用的商场经营业绩指标包括出租率、掉铺率、租金收缴率、客流量等指标。
出租率是核心指标，据说王健林曾内部要求出租率 90%都算失败。常用计算公式为：
出租率=已出租面积/总出租面积×100%（通常根据面积计算）
掉铺率=商户退出经营面积/总出租面积×100%（通常根据面积计算）
万达等标杆企业重点考核租金收缴率，要求租金收缴率达到 98%，如果小于 97%,本项
绩效考核得分为 0分。常用计算公式为：
租金收缴率=实际收缴租金总额/应收缴租金总额×100%（通常根据金额计算）
而客流量的计算方式可以参照标杆房企的数据，设定客流基准值进行考核。以大型集
中商业为例，2013年年底已开业的 85座万达广场平均每个广场日均客流 万人次，而
北京朝阳大悦城这一数据达到 万人次。
2.商铺增值能力
该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式，考核商业环境、工程
环境、物业环境等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式，如商铺租金增长率、
租户营业额增值率、运营分析能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商
场运营管理，充分利用租户、推广、商场会员等各方可用资源，提升商场和商铺竞争优势。
例如，强化对商铺日常经营情况系统的研究分析、全力做好租户经营的基础服务、提供及
时有效的改进建议等。
常用计算公式如下：
商铺租金增长率=本期租金/上期租金×100%（通常根据同比和环比两种方式计算）
租户营业额增长率=本期营业额/上期营业额×100%（通常根据同比和环比两种方式计
算）
运营分析能力的考核相对定性，例如涉及商家经营业绩分析、消费者结构分析、运营
模式分析等，可以每季度出具分析报告，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利
于提高对销售业绩的敏感度，提高管理价值。
3.客户满意度
商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视
角进行考核是住宅地产中常用的方法之一，也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客
户属性赋予了满意度评价更多的内涵。
①投资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运营管理、物业
管理、售后服务的满意程度。例如关于招商满意度指标的调查等。
②经营租户满意度。衡量运营管理能否满足商户的需求及提升销售业绩，例如针对某
项特定推广活动效果的租户满意度调查等。
③商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉
回复及时率等指标。
为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调查的方式获取满意度反馈数据。
三、华润：企划考核（费用、计划、效果）
企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。
以华润为例，其商业推广相关考核指标如下图所示：
1.推广费用
常用计算公式如下：推广费用率=实际推广费用/预算推广费用×100%
2.推广计划
关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关
键事项节点。例如，招商手册完成时间、推广方案完成时间、新闻发布会等重大活动完成
时间等。另一种是将一二级节点打包考核计划完成率。常用计算公式如下：
商业推广计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100%
3.推广效果
推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调查的方法
来统计，但该项指标通常评价难度较大。
小结
上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的绩效考核指标，但是如果应用到某具
体企业，并非指标越多越好。关于考核指标如何选择及权重的设置，建议重点遵循三大原
则：第一，权责利对等原则，根据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二，重点突出
原则，考核指标和权重设计一定要明确阶段性的工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，
参照行业规律原则，特别是刚涉足商业地产的企业，建议结合标杆企业经验建立考核指标
库。
