第5章 外部沟通与跨文化沟通
案例使用说明
1.讨论案例名称：法国总部来了个中国人
2．教学目的
本案例的教学目的在于帮助学员理解在不同文化背景下，跨文化够沟通的重要性、复杂性，了解东西方文化的差异，掌握影响跨文化沟通的因素，以及跨文化管理的内容和策略。
3. 启发思考题
（1）杨建国处于目前困境的主要原因是什么？
（2）杨建国应如何与CEO及其他同行沟通？
（3）要打开新产品开发的僵局，在未来的10天内杨建国应做些什么？
（4）从杨建国履新经历中你获得了哪些启示？
4.分析思路
（1）弄清案例中涉及人物的角色、地位和作用。
（2）从杨建国的工作思路，确定的目标市场入手，分析杨建国的沟通风格、沟通能力等，探讨文化差异对其决策的影响。
（3）站在德龙公司、CEO和同行的角度，对杨建国的工作思路、经营理念、沟通能力等进行评述，找出可能存在的问题及其原因。
（4）进一步探讨杨建国在未来工作中的着力点和具体应对措施。
5．关键要点
（1）是个体适应文化，还是文化适应个体，这必须明确。
（2）对不同文化的认知、理解、认同是管理者必备的跨文化沟通意识，相互尊重、求同存异是跨文化沟通的原则。
（3）杨建国对自身职位分析不够，定位不准确，必须尽快调整。
（4）开展新任领导者和管理者的培训是不可或缺的环节。德龙公司的跨文化管理水平亟待提高。
附专家点评：
刘伟师：DDI大中华区董事总经理，DDI资深顾问。
“造成杨建国无法顺利转换角色的原因是多方面的，无论是杨本人，还是首席执行官，甚至是德龙公司都负有一定责任。”
造成杨建国无法顺利转变角色的原因是多方面的，综合起来大致有四点。首先是文化冲突。杨在晋升为全球产品开发高级副总裁之前，一直是负责新兴市场开发的工作，那时需要的是开拓、进取的精神，与德龙这个家族企业所固有的传统、骄傲的文化形成鲜明对比。再加上东西方文化本来就存在很大差异，难怪杨对于自己想出的好点子是否能够被“那些受传统观念束缚的西方同事们”接受而缺乏信心。其次，杨建国忽略了人际关系和德龙总部潜规则的重要性。对杨而言，尽管还是在德龙公司工作，但是工作环境却由中国分公司换成了公司总部，杨必须与总部的同事进行充分沟通，交流彼此的意见（无论是对于成熟市场还是新兴市场），这样才能使其他人真正理解有关产品开发的新点子。然而杨却拒绝与同事讨论西方市场的情况，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。第三，首席执行官阿兰在挑选候选人时标准不明确。在几位很有希望的候选人中挑选了杨，看重的是杨的技术背景，以及杨对于亚洲市场和消费者喜好的深刻了解。但是阿兰却忽略了其他重要条件，例如杨与总部同事的关系、杨对于成熟市场产品开发的历练与知识、杨对于德龙总部做决策的信息基础与流程的掌握程度，等等。第四，德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。这就造成了杨在上任伊始，既不了解自己的工作职责到底是什么，也不清楚公司总部为人处事的潜规则。事实上，德龙的这种情况，在现实中并非少数。根据DDI公布的2008/2009年全球领导力展望报告中的数据显示，尽管有39%的在华跨国企业具备领导人遴选流程（全球为40%），但是其中只有27％的企业拥有新任领导人发展培训计划（全球为29%），这直接导致许多中国籍的跨国领导人在上任之前的准备工作不充分，进而影响上任后的业绩。
综上分析，要使杨建国顺利转变角色，无论是杨本人，还是首席执行官阿兰•德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。
对于杨建国来说，他首先应该明确自己的工作职责究竟是什么。作为新上任的全球产品开发高级副总裁，杨不能再像过去领导中国团队时那样思考问题了。尽管杨目前的主要工作内容就是帮助公司开拓新兴市场，但是杨一定要从全局角度进行统筹安排，而不能对西方市场完全不管不顾。除此之外，杨还可以通过下列方法使自己尽快转换角色：1.参加诸如法国文化特色介绍、德龙公司全球产品市场介绍等的培训活动，以了解并掌握公司总部的文化特点以及公司概况。2.通过参与公司的各类小型项目，积累自己除新兴市场开发之外的经验，了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要客户群特色和营销方法，等等，进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区别。这不仅使自己得到新的能力锻炼，也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。3.寻找一位导师，以帮助自己解决角色转换期内的种种不适应。导师能够帮助杨建国解决的问题是多方面的，例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。当然，如果是在建立了健全的新任领导人培训计划的公司，导师一般会在上任前1～2年就开始提供指导，以确保新任领导人在上任时就已经了解并熟悉新岗位的事务。4.利用企业教练，强化某一方面的技能。杨不妨虚心向同事们请教，例如副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧，首席执行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化进程中的优势所在。这些知识与技巧，无疑能够帮助杨更好地胜任新职位。除此之外，从胜任能力方面来说，杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加强锻炼。
而对于首席执行官阿兰和德龙公司而言，若不及时将新任领导人的培训发展计划列入议事日程，不仅杨建国会在新职位上栽跟斗，更有可能会在杨之后出现“李建国”、“张建国”。具体而言，阿兰可以从以下几方面着手：
第一，根据新职位的要求，明确定义该职位的能力标准。阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁，这显然太草率了。仅就案例中杨的这个职位而言，我认为有几项标准是应该被列入考虑范围的：1.历练与组织知识，这包括跨文化工作的经历、全球市场的经历(杨的经历仅限于新兴市场)，以及与总部人员协作的能力；2.领导能力，包括建立伙伴关系的技巧、全球视野、文化适应性、领导变革,等等。
第二，在确定了新职位的能力标准之后，就要按照这个标准系统性地考察候选人，切忌迷信候选人以往的业绩。杨建国的上任就是一个很好的说明。阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命他为全球产品发展高级副总裁，但是他并没有想过杨是否能融入总部的领导团队，是否具有全球视野，在兼顾西方成熟市场的同时是否能更有效地开发新兴市场。
第三，建立适当、有效的测评机制。尽管从案例中我们知道德龙公司做了360度评估，但是这个评估似乎并没有对最终任命产生任何影响，或者说提供任何更有用的帮助。同样，杨建国也并没有从评估中得到更多有关如何改进自己工作的提议。难怪在他上任之后，依然以自己旧有的经验和工作模式（即适用于新兴国家的经验和模式），来处理全球新产品的问题。所以，我认为，360度测评在此并不适合杨，因为它只能测评杨过去的工作绩效及能力，但对于新岗位所需要的能力是无法清晰体现的。更好的测评工具应该是采用模拟测评的方式，把上任后可能遇到的事情及面临的困难进行模拟，以了解杨是如何思考问题，如何处理挑战，以及在处理问题过程中有哪些方法技巧和缺点，进而判断他是否能够胜任这个岗位。
曾璟璇（Katherine Tsang）：渣打银行（中国）有限公司（Standard Chartered Bank in Shanghai）的CEO兼董事会常务副主席。
“对于杨建国来说，各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他很不习惯，他必须学会按照法国人的规则行事。”
随着经济的全球化发展，新一代有才能的区域经理开始被推上了世界舞台。杨建国就是其中一员。这些人对自己所属的本土市场非常了解，而且在当地有丰富的人脉和良好的支持，但是，一旦转战全球舞台后，他们显然就面临着诸多挑战。东西方文化的差异、企业文化差异，甚至同一家公司在不同国家的业务分部也存在文化差异，这些都会给在新环境中生活和工作的经理人制造巨大的障碍。
亚洲社会的运作依靠一个清晰界定的社会层级体系，不同层级的人员有着各自的角色和职责，人们依照清晰的职责划分而各司其职。当杨开始在一个西方的商业环境中工作时，他需要学习如何适应一个管理结构更加扁平化和松散化的环境，只有这样，他才能提高成功的可能性。在西方职场中，上下级之间直接的讨论和合作不仅是很平常的，而且是受到大力提倡的。
作为德龙中国区的经理，杨可能和其他许多亚洲经理人一样，努力地工作，避免被下属发现任何弱点和能力不足。然而，在新环境中，一味维持正面形象的这种习惯，却使得他失去了伊夫的积极支持，同时也就不能从同事那里获取宝贵的知识和经验。
杨需要学习一系列新技能来适应新环境。他应该把中国公司里严格的等级结构那一套搁置一边，认识到德龙公司是一个家族企业，CEO喜欢对所有事情亲力亲为。对于杨来说，现在各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他很不习惯。他必须花时间仔细审视新环境的内部关系和运作机制，学会按照法国人的规则行事。
的确，中国是一个高速增长的市场，而杨可能是公司内部最了解中国市场的人。但是，他应该认识到，他现在的工作职责已经不仅仅限于中国市场了。在中国市场奏效的方法在别的新兴市场未必行得通，更不要说在西方市场这个大本营了。
在“中国海”餐馆为杨举办的欢迎午餐会，很有意思地影射出杨在巴黎的状况。虽然那家餐馆的口味很对当地人的胃口，成为巴黎人的最爱，杨却不愿意开放自己，去体验那里的美食，去理解法国人对中国美食的视角。如今的全球高级经理人必须努力接受和吸收每一种文化中的精髓，他们才能学到最多，干得最好。
随着世界经济的全球化发展，现代的公司需要营造一种多文化合作的环境。这不仅仅是把不同国家的经理人召集起来并放到一个屋子里开会，这远远不够，别指望这样他们就能出成果。公司必须教给这些经理人一些技能和方法，让他们能够相互理解并展开有效合作。
渣打银行目前的增长大部分来自我们在亚洲、非洲和中东地区的传统市场——其中印度和中国的增长尤其显著。为了让我们中国和印度的团队建立更加紧密的联系，我们实行了一个双方高管人员交换项目，将10位中国经理派往孟买，同时将10位印度经理派到上海工作。通过大家一起生活和工作，团队间消除了隔阂，找到了建立良好关系的共同基础。
现在再回过头来看看杨建国。虽然他在一开始并不顺利，但我认为他还是可以扭转这种局面的。只要他能够保持开放心态，乐于接受新思想和新观点，不局限于关注中国市场，而是从全球市场的角度考虑问题，并学习如何有效地在多文化环境中带动同事们一起参与和投入，我想杨建国的努力会得到回报，他作为全球经理人的职业生涯也一定会取得成功。
个人觉得杨需要转换一个思维方式，找到一个合乎西方思维模式的建议方法，例如：举证为什么亚洲市场需要更多的关注？为什么亚洲市场的年轻人和年轻男性消费群有消费该公司产品的潜力？市场的潜在消费力有多大？用科学数据及财务方面的盈利资料来说服公司的其他高管及CEO。 从另一个角度来讲，一个杨代表了东方，其他的高管和CEO则代表了西方。两个不同背景的文化冲突是需要首先被化解，至少是需要被柔和化的。该主角如果做好一定的准备功夫就不会贸贸然去推出自己的新策略，因而导致代表了西方文化和利益的公司群体。推荐：到岗后先开个家庭式的cocktail party，邀请高管们及其family members 出席。在非常融洽的氛围中逐步融入公司固有的利益-管理圈，并用非强硬式的表达方式把公司利益的概念推到前面，让大家都认同目前首要的做法是让公司盈利，而盈利的方式不是到饱和了的市场与诸多行业强手竞争，反而是到未完全开发的新市场去做文章。新市场的投入往往在接受度和认可度上会帮助公司在消费群中打下很深的烙印，竞争减少了，消费量会大大提升，“一块饼三个人吃，与5个人吃一块饼”的概念是大多数人都会很容易就领会的。 相对其他几位高管来讲，他们负责的业务，如果没有总公司的资金支持就会变弱，甚至会衰败。而杨的新产品新市场策略一旦成功，总公司的财库就会涨起来。财务状况转好了，对他们的投入也不会减少，也许还会增加。更坦白的说，在这个投入不多而回报看好的计划中杨会承受绝大部分的风险，但其他高管不会承担计划失败的风险，而总公司也不会受很大的财务损失。
6.阅读资料:
（1）案例：阿里巴巴经营理念“客户第一、员工第二、股东第三”
（2）马云官方博客：
（3）戴维·帕卡德, 比尔・休利特.惠普之道——比尔•休利特和我是如何创建公司的. 北京：新华出版社，1995
讲义PPT
本章主要内容
组织外部沟通的内容
公共关系的建立与维护
跨文化沟通
案例1：阿里巴巴经营理念“客户第一、员工第二、股东第三”
阅读案例：
讨论：
1.为什么阿里巴巴提出“客户第一”，而不是“员工第一”呢？
2.阿里巴巴真的做到“客户第一”了吗？
如何才能真正体现“客户第一”？
3.除了客户、员工、股东之外，还有哪些利益相关者需要关注？
组织外部沟通的内容
(外部沟通及其重要性
(外部沟通对象
(外部沟通的着力点
诠释和解读组织文化
全力打造信誉、品牌及形象
把脉客户需求，提高满意度和忠诚度
公共关系的建立与维护
与消费者（顾客）沟通
（1）高度重视消费者及其价值。
（2）进行消费调查，了解消费者的需求，确定消费者类型。
（3）寻找与消费者的共鸣点、契合点。
（4）进行消费教育，引导消费。
（5）开展丰富多彩的营销、广告、展览活动等。
（6）与消费者保持经常性联系，及时处理消费者投诉。
( 情境故事：“未来”老总的紧急行动
与新闻媒体沟通
（1）熟悉新闻媒介的特点，
（2）对新闻机构要一视同仁，并尊重新闻界人士的职业特点。
（3）积极主动向新闻媒介提供有价值的新闻稿件和信息资料。
（4）适时举办新闻发布会和记者招待会，邀请新闻界人士参观、座谈、指导。
（5）不失时机地“制造新闻”，引起新闻媒介的关注。
( 情境故事：阿里巴巴支付宝员工的“裸奔”
（6）利用现代网络通讯工具进行沟通。
与政府和社区沟通
加强与政府及其相关部门的信息沟通。
加强与政府的往来，为地方的经济建设和社会发展贡献力量。
还应替政府排忧解难，承担一定的社会责任
社区沟通：承担社会责任、加强信息沟通、参与公益活动、实行开放参观等。
跨文化沟通
(跨文化沟通概述
(情境故事：精明的船长
文化与文化差异
（1）梁漱溟的文化认知观
（2）李大钊的文化观。
（3）霍夫斯泰德的“4+1文化维度”论。
跨文化沟通的涵义
指发生在不同文化背景的人们之间的信息和情感的互相传递、交流和融合的过程。
文化差异对跨文化沟通的影响
（1）感知差异：
（2）思维方式差异：
（3）世界观、人生观和价值观差异：
（4）社会规范差异：风俗习惯、道德规范、法律规范和宗教规范；
（5）物质文化差异：
（6）语言差异：口头、书面语言和体势语言差异
(跨文化沟通管理及策略
跨文化沟通管理就是在跨文化经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的组织所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出独特组织文化的管理过程。
跨文化沟通管理的模式：
模式一：母国文化主导型；当地文化主导型；文化合作型；文化融合创新型。
模式二：隔离型策略；强制型策略；适应型策略；协作型策略；妥协型策略。
模式三：文化注入式；文化融合式；文化促进式。
模式四：一体化（混合式）；吸收（掠夺式）；分隔（独立式）；抛弃（混沌式）。
跨文化沟通的内容及策略
（1）识别文化差异，发展文化认同。
（2）进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。
（3）建立共同文化价值观，促进文化整合与交融。
案例2：法国总部来了个中国人
讨论问题：
1. 杨建国处于目前困境的主要原因是什么？
2. 杨建国应如何与CEO及其他同行沟通？
3. 要打开新产品开发的僵局，在未来的10天内杨建国应做些什么？
4. 从杨建国履新经历中你获得了哪些启示？
本案例讨论情况分享报告小组：NO.
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