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让员工燃烧起来，经久不息
员工有效激励员工有效激励
基层管理团队培训系列之
主讲人：赵述松
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管管
理理
者者
的的
困困
惑惑
员工为什么不能积极主动、
全力以赴地工作？
员工的工作热情
为什么难以持久？
员工为什么不能
像老板一样工作？
基层
中层
高层
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在现实管理实践中，每位管理者都
会遇到同样的困惑：
我们的回答是——
激励是灵丹妙药！
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一、什么是激励？
所谓激励，即激发与鼓励。
具体讲，就是激发人的工
作动机，挖掘人的身心潜
能，鼓励人的工作干劲。
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二、为什么要激励？
因为：人是需要激励的，人的
工作干劲来自激励。
所谓：矢不激不远，刀不磨不
利，人不激不奋。有无激励大
不一样。
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管理哲学的两个重要公式管理哲学的两个重要公式
绩效=能力×积极性×工作条件
企业价值＝资源×管理×人
n
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公式一：
• 试验表明，影响绩效的因素主要有 3个：能力、
积极性（即激励水平）、工作条件。
• 据有关科学资料表明，通过有效的挖掘，人的
体能可以扩大 3~5倍；智能可以扩大50倍（一
般人的脑潜能仅开发了2~3%）。有效激励可使
工作绩效提高3倍以上。
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公式二：
• 第一，企业价值等于劳动对象与劳动手段、劳动者
之积，一项为零，则结果为零。
• 第二， 人是创造企业价值的决定性因素。其中，人
的素质是基础，主观能动性“ n”的发挥是关键。
因而能否充分调动人的积极性就成为创造企业价值
的要点。人的素质再高，如果主观能动性“n”为零，
人的因素也会失去意义。
• 第三， 企业价值的形成是一项系统工程，需要多种
要素的有机整合。
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• 汤姆·彼得斯说，企业或事业惟一真
正的资源是人，管理就是充分开发人
力资源以做好工作。我们认为，人人
都可以被激励，员工不积极， 50%的
责任归领导。
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•• 激励三大机制激励三大机制
张三
张三
愿景激励
机制激励
过程激励
如图所示，每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随
时有下滑的可能；
同时，又由于本性中的成功欲，形成了一种制约下滑乃至向上的
力量。
通过愿景激励（好比发动系统，提供牵引力）、机制激励
（好比保障系统，提供驱动力）、过程激励（好比支持系统，提
供推动力）
的综合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让
员工在斜坡上快速持久地前进。
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• 高效激励 ＝
• 愿景激励＋机制激励＋过程激励
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猎狗的故事（卢氏—喜剧版）
1.目标
2.动力（考核数量）
3.绩效考核
3.长期的骨头（养老保险）
4.中介机构（老板）—— 咨询顾问
5.优者有股 贤者终身 强者孵化
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这个故事至少说明了 3个重要道理：
第一、一个企业，员工的问题往往根源在机制，责任在老板。(因
此，我们要多研究机制，少责备员工。这样，管理才会不断完善，
劳资关系也才会更加融洽与和谐；)
第二、有无激励大不一样，激励科学与不科学大不一样；
第三、员工的需求是不断增长的，企业必须满足员工不断增长的
物质文化需要，才能有效地激励人才和长久地留住人才。
猎狗
启示
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•在资源配置不变的情况下，你
如何实现高目标？
你要得到一个什么样的结果 ？
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明确就
是力量！！！
梦——饼
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你需要你的下属怎么做 ？
安排艺术
1.目的
2.咋做（时间节点）
3.好处
好吧，我们决定
跟你干，你说我
们怎么做吧？
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• 激励的前提（基础）
1.我已知道怎么做？
2.我知道我要找的人（战略伙伴）
激励解决什么问题 ？
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激励是行动的加速器
目标——要求——行动——结果
激励
激励
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激励十大法则？
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. 我们需要自身激励我们需要自身激励
来激励他人（自我激励）来激励他人（自我激励）
除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和
情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将
受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充
满活力。
要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏
你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头
上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为
避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己
安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，
他们就不会频频打扰。
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• 榜样的力量
1.出门之前的火把；
2.沮丧时的希望；
3.（一片绿叶）
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除非一个人真正知道他身在何处，否
则，他将无法知道该向哪一个方向努力。
人们需要了解自己努力达到的目标是
什么，并且真正愿意实现它――才有可
能受到激励。
2. 2. 激励需要一个目标（目标激励）激励需要一个目标（目标激励）
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父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达
目的地，一切准备得当、开始行动之前，父
亲向三个儿子提出了一个问题：
“你看到了什么呢？”
老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、
在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。
”
父亲摇摇头说：“不对。”
老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、
弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。
”
父亲又摇摇头说：“不对。”
而老三的回答只有一句话：“我只看到了
野兔。”
这时父亲才说：“你答对了。”
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3. 激励分为两个阶段
A . 找到与团队目标相关的个人目标
B.向他们展示如何实现目标
关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作
为一个领导者，你的目标是激励你的手下，只
有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的
奖赏――也是你的直接责任）。
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1.你了解你的下属吗？
2.你的下属要什么？
3.你采用了什么样的方式？
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4. 激励机制一旦设立，永不放弃
这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他
们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受
到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐
下降；一般在三到六个月时间内下降到零。
你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过
定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对
一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
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来点措施：
1.立点家规；
2.规范制度；
3.赏贵明，罚贵必
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5.激励需要认可
根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社
会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，
人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得
多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须
是明朗、公开和迅速的给予承认。
认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。
必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖
”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予
者和其他人的眼里“贬值”。
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马斯洛的需求层次
生 存
安 全
社 交
尊 重
自我
实现
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• 马斯洛提出需要的5个层次如下：
1．生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。
2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，
预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需
要彼此同情、互助和赞许。
4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对
生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，
而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。
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参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的
激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会
忠于团队的目标。
6.激励需要认可参与激励
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认可——参与
1.了解你的工作，明确你的事务；
2.明晰你下属的才能；
3.做什么事，找什么人；
4.鼓励和授权；
认可——参与
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7. 看到自身的进步能够激励人
看到自己向目标奋进的道路上所
取得的进步，人们会获得很高的激励
――我们都喜欢看看自己做的怎么样，
看到自身的进步让我们体验到成功
――未来的成功建立在一个成功体验
的基础上。
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• 告诉你的属下；
1.一周以前的你；——多么烂
2.现在的你；——多么棒
3.你做了什么？
4.你收获了什么？
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8.只有人人都有优胜的可能，
竞争才能激励员工
竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，
才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他
员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而
避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一
个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对
于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相
比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞
争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标
而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手
的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的
动力来超过自己的目标，获得胜利。
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优
优 优
优
• 1.理清你工作的流程；
• 2.分析流程的要点；（努力）
• 3.将要点进行考核
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9. 每一个人的身上都存在激励的火花
与通常的信念（和观察）相反，每个人身上
都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，
一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花
在哪儿――作为一名绩效经理你不得不寻找火
花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你
的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想
获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已
经成为一项重要的活动。
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• 1.寻找火花；
• 2.如何激励猪八戒；
• 3.如何激励孙悟空；
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10.“团队归属”激励
作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团
队的目标而工作——当然，他们必须已经“向
往”那个目标。
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• 如何让你的团队更有吸引力？
1.你的团队具有什么样的竞争优势？
2.你需要什么样的团队？
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唤起部属工作干劲的八大要诀
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