项目管理体系文件
项目重要干系人配置政策与方案
编 撰 人：TMO
审 核 人：
批 准 人：
批准日期：2010-9-1
保密级别：机密
文档版本：
北京中软国际信息技术有限公司
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日期
版本
说明
作者
初稿
钱卫春
目录
2目录
11. 项目归类（按所卖能力分）
22. 项目人力配置的基本政策
33. 项目人配主要因素及优势资源调配走向
. 项目重要性（战略性）
. 项目规模
. 可复用解决方案/产品成熟度（决定技术难度和设计成本）
. 客户好坏及强弱度
64. 项目人员配置指导方案
. 项目人员配置基本要求
. 项目经理配置方案
. 项目设计师配置方案
. 参考范例—实际项目的人配结果
115. 附录：项目分类和解决方案目录表
项目归类（按所卖能力分）
按照公司业务所卖的能力来看，总体上以卖定制软件开发能力的工程类项目为主，其次有一部分比例是基于成熟解决方案或产品的业务咨询、开发和实施，其余是一些集成、实施及服务运维的能力。具体如下大致分类：
工程型应用软件系统开发和实施（无解决方案，纯定制开发）
（1）业务流程管控类系统开发实施。 如办公自动化系统、电子政务审批系统、烟草工商协同、宏观调控、投资管理等
（2）涉及终端用户准交易类型系统。如烟草商业销售系统
基于成熟套装产品的二次开发和实施（拥有成熟解决方案及产品，解决方案本身拥有成熟度）
（1）数据分析类——含数据中心建设（基于成熟BI产品的实施）、联网审计产品实施、泛监管等
（2）MES系统、ERP系统的二次开发和实施等
（3）电子政务门户网站：基于速剑、CMS等产品的实施
产品研发类——BU内部业务应用产品研发（审计等）、ResourceOne产品研发、
集成类——含应用集成类项目、硬件网络系统集成类项目和安全系统集成类项目；
实施与服务类——含工程实施与服务类项目；
主要BU业务方向解决方案分类可参见附录，从实际情况来看，业务流程管控类系统开发实施和数据分析类项目比重较大，规模较大的项目可能包含多个这些分类的子项目。
本项目人配方案重点覆盖这两类项目，其他类型项目可按照实际情况按调整原理及规则稍作灵活处理。
项目人力配置的基本政策
执行公司“端到端”的战略布局和逐步解决方案化的演进目标，结合太和人力资源体系及CMMI的执行要求，改进项目人力资源配置政策，其重点是对项目影响最大的项目经理、设计师及核心高级工程师的配置进行约束和调控。通过政策引导，解决和改善以下存在问题：
1、有较好解决方案及产品复用基础，具备较低提交风险和低难度的项目，却囤积较高级的项目经理和设计人员，项目利润降低
2、较难提交的项目，无法腾出适合的项目经理，或者是配置了明显水平难以驾驭该项目的项目经理、设计人员甚至是新手承担，造成项目失败或拖期
3、项目进入收尾或运维阶段，项目经理或核心设计人员、工程师依然在项目中无法释放
4、开拓型的新项目由经验不足的项目经理、设计师承担，导致项目执行不佳，设计不足，项目成果难以被复用和解决方案化，同类项目成本难以持续降低
项目人力配置的基本原则和政策如下：
项目人力资源配置综合考虑项目的规模、可复用解决方案及产品的程度、客户好坏、技术交付难度、项目的战略意义等因素，重点对项目中重要干系人项目经理、设计师及核心高级工程师进行合理的配置，做到好钢用在刀刃上，并根据项目的动态变化进行及时的资源调配，基本原则如下：
1、原则上讲，同规模的项目应配置同等级别的项目经理和设计师，规模越大，应配备更高级的项目经理、子项目经理和更资深的设计师、核心工程师。在同一项目或子项目中仅允许配置一名项目经理或子项目经理，存在过剩的项目经理应优先释放到缺乏项目经理的同规模项目中。
2、解决方案程度越成熟，复用程度越高的项目，风险比较低、利润率越高，可以配置相对资历浅及新晋级的项目经理，在保证项目交付的前提下尽可能降低成本，让出更强的项目经理给更匹配的高难度项目。总体上，是通过项目人配政策，推动公司加强项目的逐步解决方案化，通过促进解决方案化降低公司项目风险，改善业务结构，利润率才可以得到提高。而只有调配更优势人力资源，才有可能将一个新项目既能成功提交，又能为日后解决方案/产品化打下扎实基础。
3、项目团队的规模应适中，能保证项目以合理的进度和质量进行提交即可，应充分考虑完成项目需要的技能，结合SkillSet配置人员，并制定相应培训计划；
4、项目的责任设计师应能作为项目经理的备份，在项目经理不能到位的情况下，应具备承担项目经理职能的能力；
5、项目人力资源应分阶段按计划进行投入，不应在项目一启动就一股脑投入大量资源，如在需求分析阶段不应大量投入开发人员和测试人员；
6、项目人力资源应能按阶段即时释放，不应一直持有昂贵资源，如进入运维阶段，完全可以释放关键设计师，项目经理也可以由更低级别的逐步接手。
项目人配主要因素及优势资源调配走向
项目重要性（战略性）
项目重要程度是项目资源配备的关键因素之一，公司愿意把高成本的资源投入在重要的项目。重要性等级如下：
重要性
说明
项目经理/设计师调配走向
D（低）
项目规模小，项目风险较低，没有可预期的后续拓展，也没有较多可预期的复用积累。
↓
C（一般）
项目规模中等，项目风险一般，在成熟行业且采用较成熟的解决方案。
↓
B（较高）
项目规模中大或大，项目风险偏高，在成熟行业采用不成熟的解决方案，货在新行业采用成熟的解决方案。
↓
A（关键性）
项目对公司、对客户意义重大，项目风险高，拓展新行业或捍卫在已有行业的占有率，项目的成功能确定在该行业的位势且可带来很大推广可能性，能形成公司可重复销售的解决方案。
关键性项目应在公司经营管理层进行专题汇报，以争取更多支持。
↓
项目进度要求
项目的进度要求是影响项目人配的一个重要考虑因素，对进度要求很高的项目，一般需要配置较高级别的人员，确保项目按进度实现提交，项目进度紧急程度如下表定义：
进度要求
定义准则
D（低）
项目进度要求比正常情况较低或很低
C（一般）
项目进度要求正常
B（较高）
项目进度要求较高于正常情况
A（极高）
项目进度要求极高，客户要求在非常理的时间内实现提交
项目规模
项目的规模与项目合同额相关，本质上就是项目的需求规模，对于合同开发类项目，以服务性收入为基本判断依据，对于内部研发项目，以人月预算为判断依据：
规模
定义准则
D（小）
合同开发类项目：服务性收入<=100万元
内部研发项目：人月预算小于50人月
C（中小）
合同开发类项目：服务性收入大于100万元，小于300万元
内部研发项目：人月预算大于50人月，小于100人月
B（中等）
合同开发类项目：服务性收入大于300万元，小于500万元
内部研发项目：人月预算大于100人月，小于200人月
A（大）
合同开发类项目：服务性收入大于500万元
内部研发项目：人月预算大约200人月
很可能出现合同额与实际项目规模不相符的现象，尤其对于新行业或新业务方向的合同开发类项目。项目规模的定义不应仅依据合同额和服务性收入，应结合项目实际需求规模和项目可复用解决方案/产品成熟度进行评估。
目前公司占比最多的主要是业务流程类系统开发和数据中心类项目，大致需求规模估算方法简述如下：
1、业务流程类软件开发项目：以业务功能点数目（FP）及可交付构件及模块规模数来估算项目的规模，同时它也是系统复杂程度的一个参考依据。功能点梳理应充分细化，以保证估算的准确性，项目经理或设计师根据功能点估算项目需要的工作量。
2、数据中心类（采集、分析类）：以数据加工采集的指标数、分析模型的个数、功能点数来估算项目的规模，项目的工作量估算综合考虑数据的采集实现工作量、数据加工实现工作量、数据模型实现工作量和分析展现等功能点实现工作量。
详细估算方法参见《CMMI体系文件/项目管理类/估算指南》。
可复用解决方案/产品成熟度（决定技术难度和设计成本）
项目的提交难度和设计成本和诸多细节因素有关，但从公司时间跨度来看本质上主要还是跟公司积累，跟可复用的程度息息相关，是项目人员配置级别的重要因素之一。
（1）对一个新项目，其业务模式和技术沉淀公司此前均不具备可复用解决方案及产品，则此类项目一定需配备相对有经验的项目经理和设计师
（2）对缺乏复用新项目配备较强设计资源，集中优势兵力以保证项目的成功提交，增强复用设计和产品化设计，易实现日后同类项目的复用
（3）后续产生此类项目时，项目难度伴随此前设计/解决方案的成熟度提升儿难度下降，风险降低，可以调配较低成本的设计资源。
复用成熟度
说明
项目经理/设计师
调配走向
D（高）
公司有成熟的解决方案、产品或类似项目，团队有类似较为完整的经验
↓
C（中等）
公司有较成熟的解决方案、产品或类似项目，团队还没有相应的完整经验
↓
B（较低）
新行业项目，公司还没有成熟的解决方案，有新技术的运用，需求不明确。
↓
A（很低）
新行业项目，公司还没有成熟的解决方案，有新技术的运用，有较明显的提交风险、需求不明确。
↓
客户好坏及强弱度
客户好坏也是项目人员配置级别的重要因素之一，客户关系好，且客户把握项目能力强，则对项目的正向作用强，此类项目反而可以不用配置那么强的项目经理和设计师；反之，客户关系不好，客户把握和推动项目能力弱，则该项目一定需要配置更强力更具设计能力的设计师，并配备得力的项目经理
客户影响力
说明
项目经理/设计师
调配走向
D（差）
客户关系差、客户把握及推动项目能力弱
↑
C（较差）
客户关系差、客户把握及推动项目能力尚可
↑
B（一般）
客户关系好，客户把握及推动项目能力弱
↑
A（强）
客户关系好，客户把握及推动项目能力强
↑
项目人员配置指导方案
项目人员配置基本要求
1、对于项目经理和设计师按照项目人配方案进行上岗和调配，上岗的项目经理按照太和人力资源政策享受项目经理管理津贴。
2、若具备项目经理资质但不在岗或所担任职责和项目级别不匹配（并不符合人配指导方案），则不拿管理津贴。如：高级项目经理并未承担相应规模及难度的项目经理，而是在一些较容易的小项目中负责，则不拿管理津贴。
3、若设计师同时承担项目经理的职责时，设计师同时拿相应岗位的管理津贴。
4、项目经理、设计师上岗及动态调配依据前述的影响因素进行岗位补缺及调整，对某具体岗位的上岗通过组织内、跨组织的竞聘及PD调配实现。
5、一个标准的项目配置（各类项目均适合）应配备如下人员：
（1）项目经理：1人，大型项目的子项目可以配备子项目经理；
（2）责任设计师：1人，大型项目的子项目可以分别配备设计师；
（3）工程师：按项目工作量和工期要求配备恰当的高级工程师及其他项目资源。
6、项目人员配置应综合考虑项目的规模、工作量、重要性、难度，结合公司人力资源体系岗位职级体系，根据项目的特点配备相应级别的项目经理、责任设计师和工程师，公司技术人员职级体系如下：
类别
级别
备注
项目经理
项目经理
中级项目经理
高级项目经理
项目总监
设计师
初级设计师
设计师
中级设计师
可担任责任设计师
高级设计师
同上
技术总监
同上
工程师
工程师
中级工程师
高级工程师
见习实施/服务工程师
实施/服务工程师
高级实施/服务工程师
项目经理配置方案
（1）项目经理的主要责任是完成项目的执行和收入，配置原则上主要是按项目的规模和重要性导向
（2）规模较大、具备战略意义的重要项目需配置较高级别的项目经理
（3）项目经理的实际配置也综合考虑项目的复用解决方案程度、进度要求和客户的强弱程度。
项目经理的配置用项目规模、重要性评分为主要参数，以复用程度、进度要求和客户强弱程度为调整系数，采用相乘计算得出的规模指数来评定项目经理配置级别。
项目的规模按下表酌情评分：
项目规模
评分
D（小）
<=5
C（中小）
>5,<=8
B（中等）
>8,<=10
A（大）
>10,<=12
重要程度得分按下表酌情评分：
重要性
评分
D（低）
<=5
C（一般）
>5,<=8
B（较高）
>8,<=10
A（关键性）
>10,<=12
进度要求系数按如下情况酌情评分：
进度要求
评分
D（低）
<
C（一般）
>=,<=1
B（较高）
>1,<=
A（极高）
>,<=
可复用解决方案/产品成熟度系数按下表酌情评分：
复用成熟度程度
调整系数
D（高）
>=,<=
C（中等）
>,<=
B（较低）
>,<=1
A（很低）
>1,<=
客户强弱程度按上述分档进行评分：
客户好坏/强弱
调整系数
D（很差）
>,<=
C（较差）
>1,<=
B（一般）
>,<=1
A（强）
>,<=
规模指数为项目经理配置级别的指导指标，按如下公式计算：
项目经理级别配置具体原则如下：
综合规模
规模指数
项目经理配置匹配
D（小）
<6
项目经理
C（中小）
>=6,<9
中级项目经理中低档
B（中等）
>=9,<11
中级项目经理中高档
A（大）
>=11
高级项目经理，项目总监
项目设计师配置方案
设计师的配置和项目经理的侧重不同：
（1）主要在于设计的难度和客户能力紧密相关，应为设计难度高的项目配备高级别的设计师
（2）而设计难度主要与可复用解决方案/产品成熟度相关，能复用公司已有的设计方案的项目，则设计难度可有效降低
（3）而客户的影响能力越强，项目的设计要求也随之降低（如烟草1号的客户一直是主要设计者）随之而来对项目的要求重点在执行方面
（4）设计师的实际配置也要综合考虑项目的规模、重要性、进度要求等因素。
设计师的配置以项目采用的解决方案或产品的成熟度和客户好坏度评分为主要参数，以规模、重要性和进度要求为系数，采用相乘得出的综合设计难度数来决定设计师的配置级别。
项目可复用的解决方案或产品的成熟度按下表酌情评分：
复用成熟度
评分
D（高）
<=5
C（中等）
6~8
B（较低）
9~10
A（很低）
11~12
客户强弱程度按下表酌情评分：
客户好坏/强弱
评分
D（很差）
12
C（较差）
11
B（一般）
10
A（强）
8~9
规模系数按下表酌情评定：
项目规模
调整系数
D（小）
~
C（中小）
~
B（中等）
1
A（大）
~
重要性系数按下表酌情评定：
重要性
调整系数
D（低）
~
C（一般）
B（较高）
1
A（关键性）
~
进度要求系数按如下情况酌情评分：
进度要求
评分
D（低）
<
C（一般）
>=,<=1
B（较高）
>1,<=
A（极高）
>,<=
项目综合设计难度指数为设计师配置级别的指导指标，按如下公式计算：
设计师级别配置具体原则如下：
综合设计难度
难度指数
设计师配置匹配
D（小）
<6
设计师
C（一般）
>=6,<9
中级设计师中低档
B（中大）
>=9,<11
中级设计师中高档
A（大）
>=11
高级设计师，技术总监
参考范例—实际项目的人配结果
选取4个典型项目，按照人配方案对项目经理级别配置匹配结果分别如下：
项目规模
重要性
复用成熟度
进度要求
客户好坏
计算结果
项目经理级别
打码到条及订单采集软件开发
11
12
1
1
中级项目经理高档
烟草行业投资管理信息系统开发项目
9
12
1
高级项目经理
云南省地税联网审计系统项目
10
10
1
1
8
中级项目经理低档
北钞MES升级改造
9
10
1
1
1
中级项目经理中档
4个项目的设计师级别配置匹配结果分别如下：
复用成熟度
客户好坏
项目规模
重要性
进度要求
计算结果
设计师级别
打码到条及订单采集软件开发
9
9
1
中级设计师高档
烟草行业投资管理信息系统开发项目
10
12
高级设计师
云南省地税联网审计系统项目
8
10
1
1
1
9
中级设计师中高档
北钞MES升级改造
10
10
1
1
9
中级设计师中高档
附录：项目分类和解决方案目录表
项目性质
部门
所属
解决方案
业务方向
方案名称
简要说明
一、工程型应用软件系统开发和实施
(1)业务流程类系统开发实施
烟草本部
烟草行业
行业投资管理
行业的管控类应用系统，还未整理形成成熟可复用方案
烟草本部
烟草行业
行业宏观调控
行业的管控类应用系统，还未整理形成成熟可复用方案
烟草本部
烟草行业
统计并轨
行业的管控类应用系统，还未整理形成成熟可复用方案
烟草通用
烟草行业-商业
行业内部办公自动化系统方案
烟草行业内部办公自动化管理系统，为烟草办公工作提供信息化管理手段。内容包括电子邮件、公文流转、个人工作平台、综合事务管理、档案管理。
烟草通用
烟草行业-商业
行业网站建设方案
实现烟草行业统一门户展现，建设统一的内容管理系统，集成各业务系统和内网信息，达到服务领导、服务机关、服务基层的目的。
烟草通用
烟草行业-商业
省级烟草专卖管理信息系统方案
利用信息系统的应用，有效解决省级专卖当前管理手段的匮乏、工作流程不统一、行政执法不严格、信息不能有效贯通等问题，提高工作效率， 变手工操作为计算机管理，为领导决策提供有效支持。
烟草通用
烟草行业-商业
内部专卖管理监督信息系统方案
建立内部专卖管理监督系统，对全省烟草行业的卷烟经营业务活动信息数据的挖掘分析，实现实时在线监管，提高监管及时有效性；优化监管工作流程，规范痕迹管理，减少手工工作量，实现制度化、规范化和“流程化、痕迹化、精细化”管理，对行业内所有烟草专卖品生产经营行为实行事前、事中、事后的全过程监督，促进监管工作制度化、规范化和痕迹化，提高工作效率，从而提升全省行业的内部管理监督工作水平。
烟草通用
烟草行业-工业管理
工业专卖内控系统方案
建立一套完善的工业内控信息系统，通过信息系统，对中烟现有工业生产经营业务活动信息数据的挖掘分析，实现时时在线监管，提高监管及时有效性；优化监管工作流程，规范痕迹管理，减少手工工作量，促进监管工作制度化、规范化和痕迹化，提高工作效率，从而提升中烟的企业内控工作水平。
烟草通用
烟草行业-商业
纪检监察信息管理系统方案
为纪检监察和整顿规范工作提供一定的信息化支撑，不断深入推进惩防体系建设和完善内部监管长效机制，通过有效的流程驱动和流程控制手段，使得纪检监察和整顿规范工作自身的标准更加严格、程序更加规范、执行更加高效、效果更加明显；通过有效的痕迹跟踪和资料整编手段，较好地避免纪检监察和整顿规范工作痕迹化不足和资料零散的问题。
烟草通用
烟草行业
绩效考评系统
绩效考评系统是由考核对象设置、考核评估人设置、绩效内容设置、考评表生成、绩效评估、绩效分析、绩效考评基础设置（考评指标体系、考评指标等）几大功能构成
烟草通用
烟草行业
烟草专卖证件管理系统
根据行业改革和发展的新形势，证件管理的建设内容涉及到业务流程调整、业务功能扩展、技术路线调整与改写等多项内容
烟草通用
烟草行业
电子商务卷烟交易平台
按照国家局的统一交易模式等相关要求，对原有交易和准运证系统进行整合提升
监管COE
审计行业
审计管理、公文流转解决方案
有完善的公文流转引擎，能处理复杂业务流程
监管COE
财政行业
网上申请审批方案
有完善的公文流转引擎，能处理复杂业务流程
农业信息化
农业行业
办公自动化系统
有完善的公文流转引擎，能处理复杂业务流程
烟草工业信息化事业部
制造业
公文流转解决方案
有完善的公文流转引擎，能处理复杂业务流程
一、工程型应用软件系统开发和实施
（2）准交易类型
安徽COE
烟草行业
烟草商业销售系统
电话访销、订单管理、资金结算、仓储管理、客户关系管理等
二、基于成熟套装产品的二次开发和实施
（1）数据分析类
行业与企业监管信息化事业部
行业监管
电信企业内部审计解决方案
实现电信集团公司企业业务管理，并进行工程审计、财务审计、业务审计、人员考核
行业与企业监管信息化事业部
行业监管
证监会稽查解决方案
证监会办案管理与稽查分析
行业与企业监管信息化事业部
行业监管
财政监察解决方案
在一期的基础上，建设财政部门会计信息质量检查软件二期工程
行业与企业监管信息化事业部
行业监管
数据式审计课题解决方案
结合企业内部审计的实践，对数据式审计两要素模式的相关理论和技术方法进行深入研究
监管COE
审计行业
审计数据采集分析方案
对审计数据进行采集和分析
烟草本部
烟草行业
--
销售公司数据采集类项目、数据中心类项目
农业信息化
农业行业
农业数据采集解决方案
有完善的行业数据采集分析功能。
烟草工业信息化事业部
制造业
数据中心解决方案
数据梳理、数据分析、展现
二、基于成熟套装产品的二次开发和实施
（2）企业EAS和工业MES系统
烟草工业信息化事业部
制造业
ERP解决方案
人、财、物管理；生产、销售等业务处理
烟草工业信息化事业部
制造业
生产制造执行系统(MES)解决方案
生产制造执行系统
三、产品研发类项目
农业信息化
农业行业门户
农业行业门户解决方案
成熟的采编发流程和灵活可配置的网站群功能
基础技术部
基础产品研发
R1 SOA
ResourceOne系列产品研发项目
四、集成类项目
烟草通用
烟草行业
烟草行业CA认证体系建设方案
应国家局CA建设要求，以有效解决应用系统的身份认证相关问题，使之具备高强度的身份认证和责任认定机制；项目内容包含两部分，一是供货与系统集成，二是应用系统安全集成
烟草通用
烟草行业
统一流程管控平台
流程管理控制平台为管理人员提供流程监控工具，能够实时监控各项流程的执行状态，也可以根据流程执行的具体情况，进行暂停、停止、重新启动流程等控制操作
烟草工业信息化事业部
制造业
CA解决方案
CA产品实施部署
五、实施与服务类
烟草本部
烟草行业
数码跟踪(1号)
RFID物流
烟草工商之间通过RFID托盘实现物流联运
烟草本部
烟草行业
--
已有老系统的维护，辅助客户出一些报表
