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打造高绩效团队
团队能力建设、干部能力提升培训课程——
High-performing team
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拼 搏 / 奋 斗 / 挑 战 / 超 越
CONTENTS目录
01
Build a High-Performing Team
02
Build a High-Performing Team
03
Build a High-Performing Team
04
Build a High-Performing Team
团队是什么
团队的益处
团队和群体的差异
团队的类型
计划plan
团队定位place
目标purpose
人员people
A、
D、
B、
C、
团队是由员工和管理层组
成的一个共同体，该共同
体合理利用每一个成员的
知识和技能协同工作，解
决问题，达到共同的目标。
团队构成
五要素丨5P
权限powerB、
领导 目标 协作 责任 技能 结果
分担领导权 可自己产生 积极 个人+相互负责 相互补充的 集体产品
群体 明确的领导人 与组织一致 中性/有时消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队和群体的差异体现在这些方面:
团队
OR
10-15名成员组成
责任范围广泛，如做决定、工作分
配、控制节奏、休息等。
可挑选队员
多功能型团队；
由来自同一等级、不同工作领域的
员工组成，他们走到一起的目的就
是完成某项任务。
5-12名成员组成
每周几小时碰头
着重改善质量/效率/环境
改进程序和工作方法
几乎无权采取行动
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
团队是什么
团队的益处
团队和群体的差异
团队的类型
组织结构
• 等级和官僚结构
• 死板、僵化的企业文化
• 各自为政的部门
管理与督导层
• 害怕失去权利
• 没有及时授予他人权力和责任
• 目标不明确、不稳定或不现实
• 没有足够的培训和支持
员工
• 害怕承担责任和更多的工作
• 害怕冲突
• 担心职位的稳定
克服方式 克服方式 克服方式
• 建设灵活性的组织结构
• 形成有活力的企业文化
• 员工成长对自己是“水涨船高”
而不是“水落石出”
• 权利和责任的对等授予
• 目标的有效设定
• 给予足够的知识和技能培训支持
• 提供成长的平台
• 让员工做他愿意做的事
团队目标的作用丨让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投
机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是
鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的
一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋
人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
不要用文字或数字，让人感觉很难记
住。一个好的目标应该简洁可操作，
并且需要集中到关键的领域。
不要低估你的团队，也不要低估团队
成员的潜力，他们有能力完成得比现
在更好。
团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目
标。
不要保密，目标定出来了以
后，一定要通过各种渠道：
会议、沟通、张贴公告等让
所有的成员都知道。
请输入
您的标题
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可
操作。这些条件包括人力资源、硬件条件、技术
条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以
至于下达了一个高于实际能力的指标。
目标特性的时限性就是指目标是有时间
限制的。没有时间限制的目标没有办法
考核，或带来考核的不公。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法
判断这个目标是否实现。
明确的目标几乎是所有成功团队的一
致特点。不明确就没有办法评判、衡
量。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判
断这个目标是否实现。
SMARTSMART
Measurable 衡量性
Specific 明确性
Realistic 实际性
Timed 时限性
Acceptable 可接受性
组织架结清晰
管理范围、工作隶属
互锁机制
实现相互制约
权责分明
授权与授责
奖惩机制
明确纪律和激烈制度。
— 同路人上车，同心人创业
1. 团队成员的价值观和对项目、任务的认可程度
— 能否相互组合，扬长避短，形成1+1＞2的合力
2. 团队潜在成员的技能水平
— 团队中一般不需要两个相同特点的成员
3. 团队潜在成员处理人际关系的水平
团队成员的选择主要考虑以下几方面：
团队成员的选择
SPTE 01 SPTE 02 SPTE 03 SPTE 04 SPTE 05
团队合作
一个人不可能完美，
但团队可以；
个人发展的最大悲
剧就是从事与自己
特点不符合的工作；
团队成员的角色优
点与缺点相伴相生，
领导者要学会用人
之长，容人之短；
合作能够弥补能力
不足，达到个人达
不到的目的。
让成员的角色特点
获得充分发挥，并
能够相互取长补短，
是团队领导的主要
责任；
好，即使这不是我完全想要的决定，但我可以接受这个决定，
因为他听起来在逻辑上是最好的，我也将支持这个决定。
当所有的成员都可以说
团队共识已达成
组织成员针对组织目标与任务，彼此之间在不牺牲自己最重要的需要与自我价值观之下形成一种协议，当协议形成后，
大家都会全心全意全力支持这个决定，而且承诺并彼此协助。
不要求快、不要折衷、不要投票
不要内部竞争、不要为了决定而决定，要经过充分讨论
团队决策的影响因素 团队决策的优缺点
群体
规模
群体
年龄
群体
差异
优点
缺点
年龄较低者群体决策效率好
年龄增长并不与效果好成正比
5-11人 最有效
2-5人 意见容易一致，满意度较高
等级差异小，决策效果好
部分成员不敢当众提出建议和意见
部分成员的意见被否定太多，影响团队人际关系
强力成员（才干、职位）往往会控制决策
容易引起纷争或形成小群体意识
可综合较多的知识和信息，决策中可集思广益
参与性增强，可调动成员的积极性
分享责任，可增加成员对决策的认可程度
可降低风险，减少失误
鼓励全身心的参与
集思广益
允许出现有建议性的冲突
在原则问题上寻求一致
作一个大家都能接受的决定
认真倾听所有的意见；了解每个观点后面隐藏的假设；记住沉默不意味着同意
在团队内平衡权势，倾听所有的观点，而不是只听级别高的参与者的观点
运用不同的意见使多种观点浮出水面，丰富决策过程
寻求新的思路以满足所有成员的目标
找出不同的意见；让成员知道冲突是有益的，倾听所有的意见才能做出好的决定
如果冲突产生了，要及时解决，不要把它搁置在一边
虽然团队成员立场不一样，但是在基本的问题原则问题上要努力寻求一致
寻求另一种方案以满足那些原则；不允许成员在自己的观点上争论不休
给会议足够的时间；保证所有的成员都了解并能解释为何这是一个最好的决定
反复强调这个最终决定是获得大家支持的，虽然这不一定是自己个人的选择
团队是什么
团队的益处
团队和群体的差异
团队的类型
01
02
03
团队的凝聚力
团队合作的意识
团队士气的高昂
团队凝聚力的影响因素：
外部：同仇敌忾
内部：团队领导的风格类型。团队的规模。团队的目标。奖励方式
或激励机制。以往达成目标的状况。
团队合作的意识:营造互信的合作氛围
团队领导者首先要带头鼓励合作不是竞争。
要定规则、定合作的规范。建立长久的互动关系。
要强调长远的利益。
团队士气的高昂：营造高昂的团队士气
对团队目标的认同与否。利益分配是否合理。团队成员对工作所产
生的满足感。优秀的领导者。
团队内部的和谐程度。良好的信息沟通。
良好的人际关
系会增进团队
成员的身心健
康
良好的人际关
系有助于
团队合作
良好的人际关
系有助于提高
团队的工作效
率
团队中的人际关系包括上下级间的关系、成员间的关系、甚至包括团队成员与外界团队成员的关系。不良的
人际关系会耗费团队大量的精力，如果坐视不管，随着时间的推移，非但不见好转，反而会雪上加霜。
人际需求关系有三种 影响人际关系的因素
包容关系：
基本行为特征是沟通、融合、协调
控制关系：
基本行为特征是支配和依赖
情感关系：
基本行为特征是同情、喜爱、亲密、热心和
照顾别人
空间距离的远近
需要的互补性
交往的频率
人的个性
态度的相似性
……
利人利己的基础：诚信、成熟和豁达
关系：拥有相互依赖的人际关系可以集中精力解决问题
协议：根据双方都认可的结果而达成的一种书面共识
制度：合理的制度，全体员工或全体的团队成员共同制定
过程：以原则为中心，坚持原则
列出你的团队中与其他人关系相对紧张的团队成员的名单。
具体与谁的关系紧张？
从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。
对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决。
积极聆听的技巧
(1) 问开放式的问题
(2) 重复对方的话
(3) 说出我的理解
(4) 保持沉默
有效表达的原则
(1) 对事不对人
(2) 坦诚自己的真实感受
(3) 多提建议少提主张
(4) 充分发挥语言的魅力
(5) 让对方理解自己的意思
反馈的方法
(1) 正面认知
(2) 修正性反馈
(3)负面的反馈
(4)没有反馈
有效沟通的过程
(1) 积极聆听
(2) 化解异议，达成共识
(3) 听完之后，收集信息，
然后开始有效地说
(4) 开始实施这种行为
团队是什么
团队的益处
团队和群体的差异
团队的类型
目标
赋能和授权
关系和沟通
成员能够描述共同目标，并愿意献身于目标
目标十分明确，由挑战性
成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力
成员有渠道和时间获得必要的机能和资源
成员肯公开且诚实地表达自己的想法
成员表示温情，了解和接受别人
达成目标的策略十分明确
个人角色和职位描述十分明确
政策和做法能够支持团队的目标
成员互相尊重，并乐于帮助别人
成员会积极主动的聆听别人
成员的不同意见和观点受到重视
什么样的团队可称为高绩效团队，一般来说具有以下七个特征：
弹性和自觉性
成员会视需要去执行不
同的角色和功能
成员分担段对领导和团
队发展的责任
成员能自我调节，满足
变迁中的需求
成员会探讨各种观念和
想法
认可与赞美
个人贡献受到领导和成
员的认可和赞美
团队的成就受到成员的
认可
团队成员觉得受到尊敬
团队的贡献受到组织的
重视和认可
士气
个人乐于作为团队的一
员
个人有信心，士气高涨
成员对自己的工作引以
为荣
向心力强，团队精神高
昂
最佳生产力
产出高
品质卓越
决策效率高
具有明确的问题解决程
序
向心力是指团队成员能否感受到团队对自己利益的尊重和重视，从而自愿接受团队领导的指导和领导。面对同一
个团队目标和团队成员利益的不同点， 团队领导要寻找目标和个人利益的结合处，促进团队成员前进力量。
让爱财者得财
让爱名者得名
让重学习者进步
让团队的目标真正成为个人的目标
个人目标
个人绩效
个体化
团队目标
集体绩效
整体化
目标
责任
协同配合
个 人 团 队
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，
导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突"。
对抗
紧张
分歧
争论
内部的分歧与对抗能造成各部门相互支持的社会体系。
冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成
极端反应。冲突增加内聚力。两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防
止无休止的斗争。冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。
内部的分歧与对抗能造成各部门相互支持的社会体系。
冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成
极端反应。冲突增加内聚力。两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防
止无休止的斗争。冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。
良好的人际关系会增进团队
成员的身心健康妥协
竞争 合作
回避 迁就
处理冲突时，视具体情况一般可采用以下五种策略
处理冲突的五种策略
指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实
现自己的主张可以动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。
是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲
了之的办法。
指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄
清，不是我迁就你，你迁就我。
指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、
双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，在非原则问题上较适合。
指一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互
好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。
需
要
动
力
追
求
目
标满足
激励的方式： 不同类型员工的激励方法:
（1）威胁激励
（2）奖励激励
（3）个人发展激励
（1）效率型的激励方法
（2）关系型的激励方法
（3）智力型的激励方法
（4）工兵型的激励方法
竞赛
职业发展
旅游
道贺
晋升/增加责任
优秀员工榜
员工欢乐夜
加薪
公司股份/权
特殊成就奖
当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力
飞行，雁群以Ｖ字型的方式飞行，这样的方式飞行比
孤雁单飞增加了72%的飞行距离。
借力飞行
团队的发展关乎企业的发展，也关乎个人的发展。建
高绩效团队既是对企业负责，也能最大程度地发挥个
人的价值，这是一个双赢的结果。
双赢的结果
增加了 72% 的飞行距离
雁群飞舞对团队建设的启示
汇报 小 时间
谢谢您观赏聆听
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