企业文化三星企业文化手册
目录
第一章 企业文化至关重要
一、什么是企业文化
二、为什么说企业文化对企业至关重要
第二章 三星的历史与文化流程
一、三星的发展历史
二、三星文化的发展流程
第三章 核心价值观
一、人才第一
二、自我创新
三、自主经营
四、合理追求
五、廉洁组织
六、同一方向
第四章 道德规范与行为准则
一、三星的指导原则
二、三星的道德规范
三、三星的行为准则
附录
一、三星中国的战略
二、三星的 LOGO
三、三星《我们的歌》
第一章 企业文化至关重要
《三星企业文化手册》将生动、具体地展现三星各个发展阶段的企业文化和三星人当前
应当遵循的经营理念、核心价值观及工作精神。三星中国员工在学习它们之前，首先要解决
的问题是，什么是企业文化，为什么要了解并接受公司的企业文化？
一、什么是企业文化
企业文化
企业文化就是企业在经营过程中，形成的经营理念、价值观及工作精神。
经营理念
经营理念反映了公司对自身使命与追求的认识，是最高层次的企业文化。
三星当前的经营理念是：
核心价值观
在企业经营中，组织和员工会自觉依照实践经营理念的要求，遵循某些十分重要的价
值观念。这些价值观念，被称为核心价值观。核心价值观处于企业文化的中间层次。
三星当前的核心价值观包括：
人才第一
自我创新
自主经营
合理追求
廉洁健康
同一方向
工作精神
工作精神是员工在为实践自身崇高使命而追求的过程中，应该具备的心态和情感，它
属于企业文化的外围层次。
三星人当前应当培育的工作精神是：
经营理念、价值观念、工作精神的相互关系，如下图所示：
二、为什么说企业文化对企业至关重要
任何公司都有自己的企业文化。问题只在于，好的文化将促进企业的成长，而糟糕的
文化则可能使企业经营陷入困境，甚至面临灭顶之灾！
案例 1：日本企业的成功奥秘
日本在第二次世界大战中战败，国内经济陷入萧条和困境之中。许多企业面临破产和
倒闭，人民生活极为艰苦。可 30年后，日本居然成为世界第二经济大国。为数众多的企业，
如三菱、丰田、索尼、松下、东芝、夏普、……，一跃而成世界顶级企业，在所从事的行业
中成为市场领导者，不少美国大企业甚至被其兼并，以致美国国内一片惊呼：“狼来了”！
是什么导致了日本企业的成功？以美国学者为代表的西方管理学界经过潜心研究，发
现大多数日本企业都拥有一种绝密武器！那就是后来被称为“企业文化”的那些精神层面上
组织和个人
工作精神
经营理念
的东西。
这些在国际市场上大放异彩的日本企业，在内部管理上，都带有浓厚的人文色彩，它
们总善于通过精神的力量来刺激、调动员工的积极性，使员工充满责任感，主动地接受各种
挑战，自觉地遵守工作规程和制度，尽心尽力地做好本职工作……，一句话，正是“文化管
理”导致了日本企业的成功！
案例 2：中国永远失去了“冠生园”
“冠生园”是中国食品行业的“老字号”，尤其以月饼生产与销售驰名于神州大地。百
多年来，“冠生园”的品牌已经深入平常百姓的内心世界，成为消费者眼里高质量月饼的代
名词。在计划经济时代，老百姓虽然买不到它，但始终没有忘记这个享誉已久的名字；市场
放开之后，曾为“王谢堂前燕”的“冠生园”终于飞进了平常百姓家。每年中秋佳节的前夕，“冠
生园”各地门市部的生意总是异常的火爆，前来批发、零购的顾客往往络绎不绝。
生意红火，是每个经营者都渴望的事情。但越是成功，就越应恪守商业道德，否则，
再红火的生意也不能长久。这是市场的“铁律”，谁也不能违背。可遗憾的是，“冠生园”就
栽在这条铁律面前：南京“冠生园”竟然连续几年使用陈年的果馅生产月饼！在这种行为的
背后，反映的是南京“冠生园”经营者极其卑劣的商业道德：为了牟利，竟置消费者身体健
康于不顾；体现的是他们十分糟糕的经营理念：只要有利可图，违反食品卫生法律，损害顾
客身体健康也没什么大不了的！
纸是终究包不住火的。南京“冠生园”的败德行为终于被中国中央电视台的记者逮住，
并大曝于天下。结果是，不仅南京“冠生园”声誉扫地，被迫倒闭，更连累了其他无辜的“冠
生园”厂家，致使他们陷入危局。
中国永远失去了“冠生园”！
企业文化还是现代管理的重要手段。好的企业文化可以振奋员工的精神，增强组织的
凝聚力，推进决策的科学化，代替制度管理；糟糕的企业文化则可能抑制员工的积极性，瓦
解人心，导致独裁和腐败，损害制度及管理者的威信。
案例 3：三星，不需要工会
在韩国金融监督院提交的年度产业报告书“工会”一项中，三星集团总是写到：“无相
关内容，”这与大多数公司的情况截然相反，比如现代汽车是这样填写的：“入会者 37，071
名，工作人员 90名，属于金属产业联盟。”
三星不设工会，是不是意味着三星忽视劳资关系的协调，无意维护员工合法权益？不是
的！恰恰相反，三星十分重视协调劳资关系，维护员工合法权益。
比如，根据 2001年末的统计，在三星电子 万名员工中，女性员工比例将近一半。
为了有效地维护女员工的利益，三星电子规定，在工作场所，如果有人称从事生产劳动的女
员工为“女工”，那他马上就会接到人事委员会的辞退通知；2001年 1月，三星在韩国国内
首家设立了女员工咨询处，旨在探讨如何防止性骚扰、充分发挥女性潜力等问题，员工可通
过电话随时获得相关的咨询意见。
三星设有员工代议机构——劳资协议会。该机构不是工会组织，但员工可以通过该机构
共享企业信息。公司每季度定期召开劳资协议会议，各位总裁必须出席会议并对总体经营状
况进行汇报。劳资协议会还下设各种小组委员会，就人力资源开发、员工职业生涯设计、公
正评价、补偿体系等内容调和劳资关系。
不设工会，但劳资关系照样融洽。在三星，无论是因公场合，还是私下里与朋友交流，
都很难听到员工对公司的诋毁之词或对上司的毁谤。三星的竞争对手——LG集团 C次长也
不得不承认：“比起其它公司，三星员工还是要忠诚很多。”
案例 4：李自成进北京
闯王李自成，1628年举事反明。起初，义军奔袭州县，兵无定所，屡遭剿杀。自成愁
困疲惫，几欲归降。后幸得河南举子李信（后改名李岩）等辅佐，教之以整殇军纪、抚纳人
心之策。不多时，各地有志者趋之若骛，义军于是声威大振。有市井歌谣为证：“早顾盼，
晚张望，盼望闯王到咱乡，闯王一到不纳粮！”
1644年，自成引军攻陷北京，崇祯帝自刎于煤山，明朝灭亡。义军似乎对这早来的胜
利缺乏准备，或是为了补偿多年的征战之苦，总之，一进京城，军纪就坏了。自成自己住进
了皇宫，沉迷于人君的奢靡享受，还要霸占别人的小妾；刘宗敏一天到晚捕杀皇族宗室，不
可一世；牛金星忙着开科取士，要做太平宰相；大小将佐乃至普通军士，则横行于市井，烧
杀劫掠，无所不为。惟李岩兄弟能独善其身，并上书自成，请旨整殇纪律，以儆效尤。自成
不理睬，仅于奏折旁写到：“知道了”！
纪律及风气败坏到这个程度，自成的气数也就到了尽头。数日后，吴三桂进犯，自成亲
率大军迎战，昔日所向披靡的队伍如今却是不堪一击！兵败之余，自成只好退出北京，复为
流寇，并丧命于九宫山。
三星倡导的各种文化理念、价值观和精神，都是非常健康的。关键的问题是，员工必须
认真学习它们，掌握其精神实质，并将其内化为自己的思想和习惯。每个员工都做到这一点，
三星事业的航母就能内生出无穷的推动力，并朝着正确的方向不断前进。
第二章 三星集团的历史与文化流程
一、三星集团发展史
初创“三星”
1938年 3月 1日，李秉喆先生在韩国大丘创立“三星商会”。最初，三星的主要业务是
将韩国的干制鱼、蔬菜和水果运到中国东北和北京地区销售。后来，三星开始投资面粉加工
与糖果制造行业。1948年 11月，公司移至汉城，并创立三星物产公司。
1950年 6月爆发的朝鲜战争构成对三星生存与发展的第一次严峻挑战。稳定发展的三
星公司在不幸的兄弟内斗中失去了全部资产。痛惜之余，三星选择的不是退却，而是更加奋
勇地前进。
1953年，三星创立 CHEIL糖厂，结束了相关商品在韩国主要依靠进口的历史。继而，
三星又成立了第一毛织系统，开始了韩国自产布料的时代。
业务拓展
20世纪 60年代依然是韩国社会发展的多乱之秋。在动荡不宁的环境中，心忧国运、立
誓报国的三星考虑得更多的不是自己的利益——尽管她也饱受磨难——而是如何更好地支
持韩国经济的振兴。
1969年，三星电子公司成立。不久，三星又创办了韩国化肥生产公司。三星追求在几
大主要工业领域实现业务扩张，力争成为韩国企业的领导。
20世纪 70年代，三星为韩国经济发展的几个战略性工业领域，如重工业、化学工业、
石油工业、电子工业等，奠定了扎实的基础。为加强韩国经济在国际纺织业的竞争力，三星
实现了从原料到终端产品生产的一体化。
产业升级
自 20世纪 70年代末起，三星开始走上产业升级之路，强调以技术优势夺占市场份额。
1983年，三星成功开发出 64K DRAM和 VLSI芯片，在国际半导体市场中夺得了一席之
地，部分产品甚至成为市场领航者。
创立于 1977年的“三星精密”奠定了三星在另一高科技领域的基础。1987年，“三星
精密”更名为三星航空工业公司，标志着三星正式进入航空领域。
1985年，三星建立三星数据系统公司，正式进入系统发展业。
为支撑三星产业升级和技术开发，公司成立了三星经济研究所和三星综合技术院。为三
星在各个业务领域里的扩展奠定了坚实的技术基础。
二次创业
1987年 11月 19日，三星的创始人李秉喆先生去世。李健熙先生接任他的父亲成为三
星新的 CEO。
1988年，在三星创建 50周年庆典上，李健熙宣布集团的“二次创业”，三星“二次创
业”的目标是成为 21世纪世界超一流企业。
在“二次创业”中， 三星制定了调整产业结构，进军新领域的计划。为跻身世界五大
电子企业之列，三星将半导体及通讯公司合并到三星电子公司之中，并努力培育它在世界高
科技领域的声誉。
与此同时，三星开始调整商业目标，进入新的领域。三星的第一个新目标就是进入石油
化工工业。由于使用了新设备，石油化工成为了韩国的主要工业，推动了韩国经济的发展。
新经营
1993年，三星宣布进行“新经营”。在“新经营”阶段，三星开始实施全方位的质量经
营，谋求拥有多项世界顶级的产品与服务。其结果，有 17种不同产品位居世界市场的前五
位，其中 12种产品居于市场首位。
1997年，一场金融危机席卷了亚洲各国，韩国也未能幸免。受危机影响，三星被迫把
其旗下子公司减至 47个，将 10个事业部以 15亿美元的价格卖给海外财团。
度过危机之后的三星变得更加健壮。为了实现世界超一流企业的远大目标，三星将电子、
金融及服务业确定为公司今后的核心业务，力争成为引导信息时代的“数字企业”。
达到这一目标，首先要求三星自身推进数字化管理。所以公司宣布，2000年为“三星
数字管理的起始年”。三星希望通过努力，在“数字管理”领域里成为一个开放、灵活和迅
捷的领导者。
展望新世纪
迈入新世纪的三星，已经由 60多年前一个不起眼的地方小公司发展而为实力强大的跨
国企业，经营领域涵盖电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械等多个产业。2001年，
三星的营业额达到 987亿美元，纯利润为 45亿美元，在全球范围内拥有员工 万人，有
三家子公司（三星电子、三星物产、三星生命）进入世界五百强，17种产品的市场份额居
于世界首位。
成功的后面隐藏着失败的陷阱。三星深谙，与世界顶级企业相比，三星仍有相当的差
距。所以，三星将以健全的危机意识为指导，以克服自身的不足与缺陷为起点，以不断创新、
追求完美为动力，朝着世界超一流企业的方向继续前行。
二、三星文化的发展流程
一个企业的文化，在企业诞生的时候就开始呈现出萌芽状态。伴随着企业的壮大，文化
也得到相应的发展。这是企业文化发展的客观规律，三星也是如此。
三星的企业文化发展流程，如图所示：
1938 1973 1984 1988 1993 未来
1、创业理念
1973年，李秉喆先生对自 1938年创立以来的三星所奉行的创业理念进行了总结提炼，
概括成三句话：
事业报国反映了三星在创业时期对自身使命与追求的认识。使命，在汉语中是“重
大责任”的意思。创业之初的三星，先是身处日据时代，后又遭遇朝鲜内战；内战结束后，
韩国局势依然不靖。落后的国情，多难的国运使三星的创业者倍感焦虑，报国之心与日俱增。
作为企业，三星选择了发展自身所从事的事业，为韩国经济的振兴作出贡献，以此实践报效
祖国的崇高使命。
创业理念
经营理念
三星人的精神
新经营哲学
技术为主的
经营和自主
经营
如何发展事业，为韩国经济的振兴作出贡献？三星注重“人”的作用的发挥。前任会长
李秉喆指出：“国家和企业的将来都由人来左右，是准确无误的真理。不断实践这一真理的
三星，若以强有力的组织继续致力于人才培养上，那么三星将永远不败。”基于他的这一观
点，三星提出了“人才第一”的理念。
案例 5：三星重视人才的传统
“人材第一”的理念是三星在 1973年提出来的。但这并不意味着，直到这时，三星才
开始重视人才。恰恰相反的情况是，创业伊始，三星就培养了重视人才的传统。
早在创业之初，三星就制定了允许员工参与投资和利润分成的政策，并对能力和业绩
出色的员工给予足够的奖励。
三星还是韩国现代企业经营的开拓者。1957年， 三星就创建起现代人事系统，面向
社会公开招聘员工。
重视人才，三星没有停留在表面上，而是致力于为有才能的员工提供极具竞争力的薪
酬与福利，以致三星的竞争对手总是抱怨说，三星把劳动力市场价格抬得太高！与此同时，
三星还想尽办法开发员工的潜能，使之在工作中茁壮成长。正因为重视人才的开发，三星才
获得“教育的三星”之美誉。出身于三星，后来又在韩国工商界、财界大展鸿图的知名人士
如过江之鲫，数不胜数。
在三星，“人”如何工作呢？答案就是“合理追求”。合理追求是三星人开展工作的
基本原则。它的基本要求是，按照事物内在的规律性办事，要合理，不要悖理；要遵守规则，
不要逾越规则。
案例 6：即使是李会长的侄子，也不能破例！
三星很早就创建了现代人事系统，面向社会公开招聘员工。在招聘过程中，招聘人员
总会遇到一些试图“走后门”、“拉关系”的人。面对他们，招聘人员总是只用一个字回答：
“不”！
有一次，李秉喆会长的侄子想在公司谋一份工作。即便是他，也必须履行公开招聘的
考核程序，舍此没门。成绩出来后，李会长的侄子很沮丧：不合格！到这时，有人也许会说：
“不要那么较真了，既然是李会长的侄子，差一点也是可以的。”但招聘人员不这么想。他
们认为，加盟三星，是来工作的，工作需要的是合格的人才；不合格，就要影响到工作。为
了照顾上司，而导致组织利益受到损害，这不符合“合理追求”的原则，所以，即便是李会
长的侄子，也不能破例。
2、三星的精神
1984年，为三星事业发展殚精竭虑了全部人生历程的李秉喆先生再次对自己和三星的
创业历程作出总结。在征求三星广大员工意见的基础上，提炼出指导员工思想与行为的“三
星精神”。
共存意识
第一主义
创造精神
完美主义
道德精神
在三星看来，经营就是人们聚在一起，齐心协力谋求人类共同幸福的活动。所以，三星
总是以共存意识为指导，以对方的立场和利益为前提，处理与利益相关者的关系。
三星的第一主义，就是“目标第一、奉献第一、人才第一、信用第一。”因为坚持了“第
一主义”，三星在成长的道路上不断获得前进的动力。
我们三星的“第一主义”
目标第一：远大的目标造就成功的企业。我们的
目标始终是力争第一。
奉献第一：昨日，我们心系祖国，立志奉献；今
天，我们放眼世界，造福人类。
人才第一：一名优秀人才能使十万名普通人受益，
所以，在企业经营诸要素中，我们最重视的，必然是
人才。
信誉第一：没有信誉，我们无法与外界交往或交
易，我们也无法面对员工与后代，所以，我们将构筑
信誉视为头等大事。
不断开拓进取，锐意创新，是三星创造精神的精髓。正是在这种精神支配下，三星才
逐步由一个地方性的小企业发展壮大成为国际知名公司。
正是这种业求完善，功求完美的完全主义精神，使三星在业务所及的各个行业里都获得
了巨大的成功。
充满道德精神是三星成功的关键要素。
我们三星的“道德精神”
我们具有强烈的社会责任感，坚信赢利并非企业唯一的目标，
实现社会的发展才是心中的理想。几十年来，正是在“事业报国”
理念的指引下，我们的事业茁壮成长起来。
我们以公正性作为经营和管理的生命线。坚持正道经营，不与
政治勾结；提倡公平竞争，强调赏信罚必；建设廉洁组织，反对假
公济私。这些都为我们的成功奠定了良好的基础。
我们具有良好的道德品质，仁爱、尽责、互助、团结的组织风
气增强了我们发展的内动力。
3、技术为主的经营和自主经营
在三星“二次创业”初期，李健熙会长强调了技术为主的经营和自主经营的重要性。
所谓技术为主的经营，实质上就是在企业经营中重视技术因素的作用。三星眼里的技
术是外延很宽泛的名词，不仅包括产品与服务技术，也包括经营技术和管理技术，是为了增
加人类幸福，实现人类社会富足生活所需的广义上的技术。开展以技术为主的经营，就是要
通过产品与服务技术、管理技术和经营技术的创新，取得对竞争对手的技术优势。
背景：为什么三星要提出以技术为主的经营？
很长一段时间来，三星在技术方面总是生活在美国、日本等发达国家的阴影里。当时，
与其说三星是一家独立自主经营的企业，还不如说是美、日等发达国家先进技术的加工厂。
这一状况，不能不使三星的创业者感到耻辱与忧虑。1982年李秉喆先生的日本之行更使他
感受到技术开发的重要性。
这年春天，受第二次石油危机的影响，世界经济出现强烈震荡，各国经济发展面临重
重困境，但呈现在李老先生面前的日本经济却仍然生机盎然。为什么？那是因为日本虽然不
生产石油，却拥有尖端的技术，因而能够幸免于难！李秉喆因此而感慨万千，回国后，他就
开始有意识地将实现自主的技术开发列为支持公司产业升级的关键环节。1983年，李秉喆
发表东京宣言，宣布三星进军半导体领域，与日本企业在技术战中一决高下！
三星的不屈努力获得了丰厚的回报。当年 12月，三星半导体通讯总裁姜晋求就代表公
司宣称：“三星已开发出 64K DRAM。”1985年 1月，三星又成功开发出 256K DRAM。1986
年 7月，三星又成为世界第三家研发出 1M DRAM的厂商。此前几个月里还开发出数字电视。
一切似乎非常顺利，然而，紧随其来的一场官司却使三星陷入到困境之中。
事情是这样的，原本是 TI公司认为日本侵犯了它的技术专利而对其提起诉讼，但日方
却认为三星也难逃干系，即便说侵犯，也不能仅仅追究日本公司的责任，就这样，三星被莫
名其妙地卷入到 TI公司起诉日本公司侵权的官司之中。结果，日本企业拿出已申请的专利
脱了身，没有专利的三星却遭了殃，不得不支付庞大的专利使用费。这让刚刚在技术开发的
征途中起步的三星倍感委屈和懊恼。新上台的李健熙会长于是下定决心：全面提升对技术的
重视度，一定要取得技术领先优势。
自主经营，就是在对员工充分授权的基础上，鼓励员工发挥最大的积极性、主动性和创
造性，以最饱满的工作热情和完美主义的精神对待工作，处理问题。自主经营反映了三星对
员工的充分信任，同时也要求员工以最高的责任心和尽可能好的工作绩效来回报组织的信任。
背景：为什么要强调自主经营？
之所以要强调自主经营，是因为：
第一，正如李健熙会长指出的：“在 21世纪，模仿与跟随都是行不通的。传统的思维
方式无法引领新时代……。创造力、个性和自由是引领社会进步的精神推动力。”也就是说，
只有为员工提供发挥个性和创造力的自由空间，才能充分挖掘员工的潜力，使之创造最好的
工作绩效。
第二，三星推崇“人材第一”的创业理念。人才第一，首先必须体现在尊重人才、信
任人才上。所以李健熙说：“正所谓‘疑人不用，用人不疑’，就是说，既然用他，就应充
分信任，否则不如不用。”
第三，直到 20世纪下半叶，韩国政治文化传统中的专制与独裁作风仍然没有消失。即
使在三星，这种陈腐作风也同样存在，李健熙曾指出：“在我们的组织内，害怕失误，摆权
威的保身主义还没有消失；自律和创意没有完全激活。”“我度过了许多不眠之夜去思考公司
卓越盛誉下的自私自利的风气和独裁主义作风。” 所以，必须强调充分授权，坚决反对独裁
专断；必须强调独立自主，坚决反对畏难盲从。
4、经营理念与三星人的精神
时代的变化，事业的发展，呼唤着新的企业文化。1993年，在公司“二次创业”五周
年之际，三星重新制定了企业的经营理念和员工工作精神。并根据新的理念与精神，推出了
三星的新 LOGO。
经营理念
三星新的经营理念由三句话构成：
贡献人类社会，是三星在新的时代对自身使命的新认识。三星认为：
实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人
类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。
作为企业，三星将通过提供最优的产品与服务，使顾客获得最充分的满足，来提高
人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。
要达到提供最优的产品与服务这一目标，三星必须充分发挥人才与技术这两个核心经
营要素的作用。因此，三星应继续坚持“人才第一”和“技术领先”的价值观念，不断增强
企业的核心竞争力。
三星人的精神
“三星人的精神”包涵三大要点：
“三星人的精神”从顾客、世界和未来三个角度对三星员工的精神境界和行为方式提出
了要求：
三星的顾客不仅包括产品与服务的消费者，还包括三星的员工、股东、供应商和分销
商等相关利益群体。在更广泛的意义上，整个人类都是构成三星价值源泉的顾客群。
“与顾客在一起”要求三星人：从顾客角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过
为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。
世界是三星活动的舞台。三星立志成为世界超一流企业，在所从事的行业中，居于全
球市场领导者的地位。
“挑战世界”要求三星人：提升境界，思考世界中的三星；放眼全球；瞄准国际领先
企业；增强自信，勇于争夺世界第一。
未来虽指尚未到来，但却不是不会到来。只要三星人善于创造，美好未来必定到来。
“创造未来”要求三星人以无穷探索之精神，竭力提供最佳的产品与服务，创造三个层
与顾客在一起
挑战世界
创造未来
面的未来：
世界的未来——提高人类工作与生活质量；
组织的未来——实现公司追求；
自己的未来——取得成就，实现理想。
重新制定的经营理念和三星人的精神是三星当前企业文化的重要组成部分，它将为三星
在新的世纪取得更大的成功提供强大的精神动力。
5、新经营哲学
新经营哲学是李健熙会长在三星重新制定经营理念和三星人的精神之后提出来的。它包
含四大要点：
新经营哲学的的灵魂是“变革”。正如李健熙会长振聋发聩地指出的：“要具备世界一
流的竞争力，必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变”！
背景：为什么要“变革”？
第一，进入 20世纪 90年代，三星面临的外部环境同以前相比，已经发生了重大的变化，
比如，冷战已经结束，世界进入“和平与发展”时代；全球化趋势日趋明显，企业面对的是
世界范围内的没有硝烟的经济竞争；信息社会的到来引发“软性竞争”；可持续发展成为主
流价值观；产品与服务的组合化需求趋势开始显现等等。环境的变化要求三星主动进行变革，
以适应新的形势。
第二，为了适应环境的变化，三星重新制定了经营理念和三星人的精神，以激励并引领
三星人前进。但李健熙会长又清醒地认识到，在三星组织内，安于现状，骄傲自满；思想守
旧，鼠目寸光；千篇一律，缺乏个性；机械模仿，盲目跟随；独裁专断，简单粗暴；明哲保
身，害怕失误；弄虚作假，自欺欺人；麻木不仁、自私自利等陈腐作风还在不同范围内、不
同程度上存在。这些，都阻碍着三星前进的步伐。所以，李会长振臂高呼：“我们组织的作
风必须彻底的更新。”
第三，1993年，三星进入“二次创业”第二期。为了达到世界超一流企业的目标，三
星必须想方设法形成超一流企业必须具备的全球竞争力、数字竞争力和软性竞争力。因此，
李会长强调，三星必须改变以往的“量经营”观念，转而实行“重质经营”，与此同时，加
快信息化、国际化和组合化的步伐。
重质经营
质量是三星的生命，三星视残次品为摧毁组织生命力的“癌症”。
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须三星致力
于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
背景：从“量经营”到“重质经营”
三星早期主要从事糖果及纺织品的制造，这些产品不像机器和电子产品那样要求有精确
的标准；再者，当时公司面对的是一个卖方市场，加班加点都无法满足市场的巨大需求。所
以在员工心中，数量的重要性远远超过了质量。
今天，三星面对的是一个竞争激烈的全球市场。这个市场需要的是质量可靠的产品和尖
端的技术。只有具备高质量，产品与服务才能获得竞争优势。所以李健熙会长指出：“不顾
质量只重数量必将导致公司的衰落！”
正是在这一理念指导下，三星确立了“重质经营”的思路。这个令人耳目一新的新思想
对当时韩国国内许多企业乃至整个社会一致认可的“量经营”理念造成极大冲击，不少公司
纷纷效仿三星，将经营的重心从数量和外观转移到品质与功能上来。
信息化、国际化、组合化
在 21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度。所以李会
长提出，三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。
问题：信息化对三星有什么直接帮助？
回答：信息化将使三星受益非浅，一方面，采用先进的信息收集与处理技术，将大幅度
提高组织的决策质量、运行速度及工作效率；另一方面，利用信息技术，可以衍生新的经营
模式，提供个性化的产品与服务，增强准确、经济、及时的交货能力。
国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类社会崇高使命的必由之路。三星坚持本土
化、最佳化、组合化的国际化策略。
问题：我们是三星中国的员工，想了解三星将如何实施本土化的策略？
回答：三星在国际化的进程中，将采取以下政策，以推进本土化：建立相对独立运行的
管理系统；执行适合当地需求特点的市场策略；充分利用当地的人才与资源；严格遵守当地
的法律与政策；积极适应当地的风俗与文化；适度回馈，实现三星与当地社会的共同成长。
组合化是 21世纪市场竞争的核心。通过组合化，能够提高组织的系统运行效率，增强
组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走组合化的道路，努力实现从业务
选择、产品计划、设计、采购、生产、以至售后服务的多重组合，以此获取在市场竞争中的
竞争优势。
案例 7：安泰浩探索组合化的道路
李健熙会长总是善于捕捉事物发展的客观规律，并前瞻性地提出解决未来问题的办法。
“组合化”的理念就是一个典型的例子。这个概念提出伊始，许多三星员工感到一头雾水，
不知道在它背后隐藏着什么样的奥妙。
身为三星电子的技术总监，安泰浩在推进组合化的问题上负有重要的责任。但与其他同
事一样，安泰浩也对组合化的趋势、要求、办法等等缺乏足够的认知。怎么办？只有一面加
紧学习，另一面积极在工作中探索实现组合化的思路。
安泰浩探索的起点是，自己负责的事业领域内能不能开发出组合化的拳头产品？
当时，市场上的视听多媒体产品有 LDP。LDP已经上市 5年，但受多种因素限制，销量始
终不大，整个世界市场的总规模只有 250万台左右；而即将上市的以 CD为基础并采用 MPDG1
技术的被称为 VIDEO CD的产品，则因软件还未普及，尚需要三年左右的时间才可能进入产
品成熟期。
安泰浩设想，如果有一种产品可以兼容现有的 LD软件、CD软件以及即将普及的 VIDEO
CD软件，那对消费者来说，将是很大的福音。
对了，这不就是组合化的思路吗？想到这，安泰浩马上兴奋起来。在确认了技术可行性
后，安泰浩立即着手启动这种复合产品的研发。
1994年末，产品研发成功。第二年，就批量投入到中国市场。结果，这款兼有 LDP和 VIDEO
CD功能的产品很快打败了竞争对手，迅速占领了市场，同时也大大提高了三星公司的知名
度。
“这款产品能取得不俗的销售业绩，在很大程度上得益于会长的指导。会长要求我们站
在消费者的立场上想问题，并基于这样的思考来预测和开发未来的市场，所以我们才能成功。”
取得初步经验的安泰浩决心再接再厉，继续探索。1995年 11月，在他的领导下，三星
电子又开发出了兼容 DVD/VIDEO CD/CD软件的 DVD。接着，又研制出兼容 DVD/VIDEO CD/CD
以及 LD的 DVD。
第三章 核心价值观
核心价值观是三星的各级各类组织和全体员工在工作中必须坚持的基本价值观念。三星
的核心价值观包括：人才第一、自我创新、自主经营、合理追求、廉洁健康、同一方向。
一、人才第一
在创业时代，李秉喆会长就把“人才第一”列为三星的经营理念；李健熙会长发起的“第
二次创业”，又提出“以人为本”的口号；1993年重新制定的三星经营理念，确立了“以人
才和技术为基础”的信条。这一切都说明，无论在过去，还是现在，乃至将来，“人才第一”
始终都是三星最重要的价值观念。
问题：我是一名新员工，很多企业都宣称自己“以人为本”，标榜自己重视人才，实践中却
远不如人意。在三星，有什么证据证明，公司确实是贯彻了“人才第一”这个理念呢？
回答：这样的例证太多了。
比如：创业时期的李秉喆会长就强调，用人问题上，要做到“疑人不用，用人不疑”；
李健熙会长在二次创业时期又倡导实施“自主经营”，这些都表明，在三星，人才是得到充
分尊重、合理使用的。
又如，三星十分重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，
从工作场所到生活宿舍，从硬件设备到软环境，三星员工总能获得感官和心理上的满足。
还如，三星总是为员工提供极具吸引力的薪酬和待遇，以吸引优秀人才，以致许多竞争
对手都抱怨说，三星总是突破人才的市场价格水平，使它们处于被动。
三星重视人才，还表现在人事管理上。比如，三星打破“血缘、地缘、学缘”的束缚，
公开、公平、公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”，执行以奖为主的激励制度；充分
包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己、改进工作等等。
人才第一，还体现在三星总是从人才个人的角度出发，致力于开发员工的能力，帮助他
们实现个人成长。三星在这方面的表现是如此的出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。
背景：“胡萝卜理论”与三星的激励制度
驯马师可以分为很多的等级。二级驯马师调教赛马的手段主要是鞭打；一级驯马师则
用胡萝卜和鞭子：马表现不好时用鞭子，马表现好时就赏以胡萝卜；特级驯马师则不用鞭
子而只用胡萝卜。
三星的激励制度是建立在“胡萝卜理论”基础之上的，那就是，以奖励为主，包容员
工的过失，同时督促员工汲取教训，在总结经验中成长、提高。李健熙会长指出：“在三
星，我们奖励工作杰出的员工，对于失败者，我们并不惩罚他们，这是我个人的信念与哲
学。”李会长的激励哲学已经变为三星的实践。
三星的奖励对象包括：对公司运营提出重要建议员工；为公司的发展做出突出贡献的
员工；提高公司信誉和知名度的员工；当公司处于逆境时勇于牺牲和承担风险的员工；无
论是否有人监督都始终尽力完成任务的员工。
三星偶尔也会挥动手中的大棒，但那是为某些缺乏人性和道德，贪污腐化、损公肥私，
破坏公平、拉别人后腿以及妨碍组织整体进步的人准备的。
案例 8：“教育的三星”
“这个人出身于三星，必定能力非凡”！
也许您会对这样的论断嗤之以鼻，但至少在韩国，这是活生生的事实。有一家韩国猎头
公司的老板就这样说：“评价一个人的能力，重点要看他的经历，这样评价是最为客观的方
法，至少可以认为，如果他出身三星，那水平一定没问题。”
多年来，从三星走出来，然后成为商界、财界名流的人数不胜数。其中包括商界 CEO的
代表人物：全国经纪人联合会箱根（Haknoe）副会长孙炳斗、东部集团副会长李明焕、COEXA
代表理事安在学等；在财界，有韩国投资信托公司总裁洪胜一、前大韩投资信托运营总裁赵
星相等；在新兴的风险投资领域，三星出身的人才就更多了，一半以上韩国 COSDAQ上市公
司的老总均出自三星，其中包括 CNS Tecnology CEO徐承模、NESS System CEO朴孝大、韩
率创业投资公司 CEO李淳学、AUCTION CEO李金龙等等。
如此众多的优秀人才均出自同一家公司，并遍布韩国各主要行业。这在韩国国内是绝无
仅有的。夸张一点说，“三星出身”这几个子足以使任何学历都黯然失色！
是不是三星在人才招聘环节上坚持招收名牌大学的毕业生，所以这些人容易成材？答案
恰恰是否定性的。根据三星产业协会调查，所有韩国国内上市公司雇佣的高级职员中，三大
名校（汉城大学、延世大学、高丽大学——注）毕业生占 47%，但在三星，该比例仅为前者
的一半！
那是什么原因使得三星总是人才济济，享有“教育的三星”的美誉呢？
原因主要有二，第一，三星在人员招聘环节上，不唯学历、只重实际能力和水平，所谓“不
拘一格降人才”，必定能够选拔到优秀而又富含潜力的人才；第二，更重要的是，三星十分
注重人才的培养，通过多种途径开发员工的潜能，使之在工作中不断成长，成为所从事工作
中的专家。正是这种价值观及与之相配套的政策措施使三星成为“人才的摇篮”。
为开发员工的潜力，三星不惜投入巨资。仅三星电子的再教育系统，每年的投入额就达
5000万元，分摊到人头上，平均每位员工超过了 1000美元。
位于韩国京畿道水原的三星电子尖端技术研究所占地 7200平方米，是专门进行员工培
训的基地，无论是新员工还是公司老总，都要来这里接受最新的技术培训。仅仅为培训研发
技术就专门设立研究机构，这在韩国国内尚属首例。
三星还与韩国多家一流大学共同办学，送员工到学校深造，课程内容甚至包括硕士、博
士学位课程。这就是有名的“1+1、2+2”模式。
倡导自主经营的工作模式也为三星员工在工作中自由发展，不断提高创造了条件。因为
获得充分的授权，员工可以自由地发挥想象、自主地决断、自在地行为，这些，无疑是有助
于员工成材的，可以说，自主经营是“干中学”培训的最好实现途径之一。
放眼未来，李健熙会长指出：“今后五到十年间，为使三星一举成为名副其实的超一流
公司，应早期发现能担起未来重任的优秀人才并对之进行系统培养。”我们有理由相信，在
将来的日子里，“教育的三星”会培养出更多更优秀的人才。
三星建立以能力和业绩为基础的绩效评估制度，员工按照能力和业绩划分等级，级别越
高，待遇也越高。所以，时刻都不要忘了培养您的能力，以便获得更高的待遇哟！
案例 9：晋先生的艰苦自修
晋先生原本想从事企划工作，加盟三星后却被分配到中央开发营业部，所以很是心灰
意懒，工作也不积极，整天吊儿郎当的，一付壮志难酬的神情。一段时间后，公司对新来
的员工进行工作适应性检查，结果晋先生在资金和账目方面的知识技能考核中拿了个最低
分。到这个时候，他还未醒悟，反而更加消极，对工作总是应付了事。
第一年就这样稀里糊涂地打发过去了。翌年，他结了婚，同时发现自己与同事的距离
越来越远．这才下定决心在新的一年里干点儿正经事。
晋先生下的第一个决心是把失去的时间补回来，学点儿与营业部有关的业务知识。他
的本职工作是资金调度，在完成这部分业务量的基础上，晋先生一有空就跑到其他部门学
习统计业务。最后，他掌握了成本计算和会计业务。
此后，每到下班时间．如果没有特别的事他就留下来．帮助同事完成一些收尾工作。
在逐步熟悉了资金调度和统计业务知识之后，晋先生又激发了新的求知欲：“我原本立志
于从事企划业务工作，既然现在应付营业室的工作已绰绰有余，何不学习一些有关企划业
务方面的知识呢？”他根据了解到的情况判断，企划室的工作需要语言学知识，于是跑到
公司研修院登记注册了三门语言学研修课程。从此以后，凡是与企划业务相关的所有课程
他都参加，充分利用公司创造的教育条件充实和提高自己。这样一来，他的工作量不知增
加了多少倍：既要保证完成本职任务，又要学习其他部门的课程，所以只能早起晚归，回
家后还得挑灯夜战。过度的劳累使晋先生视力急剧下降，还经常感到头晕目眩，但他仍咬
牙坚持。如此发奋努力的结果，是他不仅缩短了与别人的距离，而且还以优异的工作成绩
和勤奋的工作精神被推选为营业室代理。没过多久，上级下了调令，让他到企划室报到。
正所谓“有志者事竟成”，日夜盼望的这一天终于来临，晋先生兴奋得差一点儿发了疯。
刚到企划室，尽管谈不上比企划室的同事技高一筹，但大家公认，他的起点很高，是
块好材料。晋先生自己也为曾有过的一段艰苦自修经历感到庆幸。但为了更上一层楼，他
没有停下奋斗的脚步，而是再接再厉。企划业务是专门为公司今后的全面发展制定合理可
行的发展规划和目标，要保证这些规划和目标准确可行，必须进行大量的调研。为此，晋
先生不辞劳苦．专门到条件恶劣的穷山僻壤出差，一年中有 1／3的时间就是这样度过的。
终于，他变成了企划专家，并当上了科长。
二、自我创新
身为三星员工，必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，进行自我创
新。
问题：什么是健全的危机意识？
回答：人性的一个突出弱点是惰性的存在，习惯于维持现状，而人所处的环境则是经常
变化的。人如果任由惰性的发展，不愿积极改变自身以适应不断变化的环境，就可能被环境
所淘汰。为避免这一可怕的后果，人必须时刻保持警惕，始终关注环境的变化，同时不断反
省并改变自己，以适应环境的变化。支配人的这些行为的意识，就是危机意识。
心存危机意识，但又不能妄自菲薄，否则，人就可能陷入消极悲观的心态，结果是，因
消极而困惑，因悲观而无为，同样要被环境所淘汰。
正确的选择只能是，既保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，
就是健全的危机意识。它是人适应环境、不断成长的必要条件。
问题：为什么要有健全的危机意识？
回答：我们知道，将鲶鱼放入泥鳅养殖池里，泥鳅会长得更快、更肥。这是因为它们
担心自己被鲶鱼吞噬，只得不断游动以保持警醒，而不断游动又需要吃得更多，长得更结实。
同理，为了使我们自己工作得更好，为三星的发展作出更大的贡献，我们也必须在自己心里
“放上一条鲶鱼”，始终保持危机感。
注意：
古鉴：项羽的失败在于没有危机意识
秦末项羽，号称西楚霸王，力能拔山，英气盖世，乃当世豪杰。但项羽也有弱点，后人
评判说，项羽自恃英雄，视刘邦等为小儿，弑之如宰鸡；又有妇人之仁，见不得男儿落泪；
还闭目塞听，置忠言于不顾。因而先失于鸿门宴会，后又错于割汉地予刘邦，终至放虎归山，
养虎为患，自己反中十面埋伏，落得个别姬自刎的悲惨下场。
三星强调，员工的创新与变革，必须是自我主动的行动，不能强求，无须强迫。正所谓：
自我不变，就无从改变任何对象。
案例 10：李会长的危机意识与创新之道
日出日落，潮涨潮息。翻出三十年前世界 500家公司的统计表，其中的三分之二已不
复存在，那些声名显赫的公司正以每十年三分之一的速度被淘汰……
面对如此激烈的全球市场竞争环境，三星准备好了吗？怎样才能保持竞争优势并使三
星不断成长……，各种各样的问题困扰着三星集团的当家人——李健熙会长。他自己说：
“我度过了许多个不眠之夜去思考公司卓越声誉下出现的自私自利的风气和独裁主义作
风……。以前，我们总是可以推卸和逃避责任，现在，我们必须真正认识和了解我们所犯
过的错误，只有这样，才能够开始变革。”经过长时间的准备，李健熙终于拉开了三星创
新与变革的序幕。
1993年 2月 18日，三星集团电子部门的副总经理以上干部得到通知：立即到李健
熙会长那里开会，地点是美国洛杉矶四季宾馆。
下午 12时 30分会议正式开会。会议的名称是“电子部门出口商品现场比较与评价
会议”。一向沉默寡言的李健熙，这一天却一反常态，滔滔不绝地讲起来。“诸位，你们知
道我们的商品在这里是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的商品摆在什么柜台
上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面落满了灰尘！”
他的声音开始颤抖起来。
“一支好的高尔夫球棒在这里卖 500美元，而我们 27英寸的彩电才卖 400美元。即
使如此，我们的产品在这里仍‘灰尘满面’。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商
标摆在柜台上吗？”
他怒吼了。
“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东、对 18万三
星人的欺骗！”
这天的会议整整开了 8小时 25分钟。为了使大家认识清楚三星电子产品在世界市场
上所处的位置，在会后的整整 3天时间里，与会一行人对世界 78种产品与三星电子产品
逐一进行了深入的比较分析和评价。
3月 2日至 4日，李健熙又在日本东京举行了以提高国际竞争力为主题的总经理会
议，46名三星集团副总经理以上干部出席了会议。会议内容与上次相似，并重点考察了
日本著名电子街--楸叶原。
6月的法兰克福、伦敦、东京和大阪，先后成为三星新经营变革的动员现场。其中
尤以法兰克福会议历时最长，震动最大。后来，三星索性将这一系列会议形成的变革战略
称为“法兰克福宣言”。它充分反映了李健熙会长的变革决心与意志：
第一，企业的寿命不是永恒的。
第二，领导人要了解世界，不要坐井观天。
第三，确立“三星”新的战略目标--世界超一流企业。具体地说，2000年，要跻身
世界企业十强之列。
第四，立下军令状，达不到这一目标，我李某自动告退。
第四，彻底抛弃“重量主义”的经营思想，启动“重质经营”。
第五，重新塑造“三星”形象，建立符合时代精神的三星企业文化：求实效，埋葬形
式主义。
李会长不仅敢立军令状，还勇于率先走入变革之列：“作为会长，我必须首先开始转
变”。最有力的例证，就是他提出并雷厉风行地推进“新经营”的进程！
受李会长率先垂范的精神鼓舞，三星从上至下刮起了创新与变革的强风，几年后，三
星平稳地度过了金融危机，“新经营”初显成效。
注意！
三、自主经营
三星提倡自主经营的价值观。一方面，组织和上司授予员工充分的职权，不随意干涉员
工对工作的处理；另一方面，作为回报，员工应当以最诚恳的态度、最高的责任感、最饱满
的热情和追求完美的精神对待工作，力争使自己成为岗位上的专家，实现最好的工作绩效。
问题：为什么要对员工充分授权？
回答：三星的战略目标要靠人来实现。在如何对待人的问题上，三星坚持的是“人才第
一”的价值观。人才第一，首先要求尊重人才，为人才提供最好的工作环境。而充分授权，
正是尊重人才，为他们提供最好的工作环境的体现。
在三星，身为当家人的李健熙会长就一贯坚持充分授权的原则，并要求自己模范地执行
它：“正所谓‘疑人不用，用人不疑’，就是说，既然用他，就应充分信任，否则不如不用。
我可以很自豪地说，三星的老总们，无论能力还是人品方面，都不比任何一家大公司的老总
们逊色。所以我只做战略部署，具体的经营权限就下放给各分公司社长。我认为我的任务就
是：给他们分配具体任务，下放权限，然后配合他们完成目标。”
问题：能不能举个例子说明一下，什么是最诚恳的态度、最高的责任感、最饱满的热情和追
求完美的精神？
回答：好的，比如保姆和家庭主妇。她们做的事是一样的，但是做出的事其质量却完
全不同。其中的差别就在于保姆想的是，事情是别人的，干好干坏与自己没有直接的厉害
关系；而后者则总把事情看作是自己的，所以用主人翁的态度去做事。这种心理差异导致
了做事效果上的显著差别。
今天的三星已经有了完备的组织体系，只要在其位的人能够认真完成自己的任务，企
业就可以很好地运转。怎样才能使每个人认真地完成自己的任务？这就要求我们每个人以
主人翁精神去对待自己的工作，将自己视为公司的主人。我们应当改变过去视工作为负担
的看法，只有当我们将自己的工作当作是自己的事情，而不是不得不完成的任务时，这些
三星组织和个人的变革才可能实现。
自主经营要求每个三星员工：
第一，责任感强到让合作公司的领导感觉你比你的上司还难打交道；
第二，不在公共场合或私人交谈中，贬低公司和所从事的工作；
第三，成为对自己所从事的工作了解最多、能力最强的人；
第四，绝不推卸责任或隐瞒事实。
注意！
案例 11：“权限委让” --“我的作用运动”
李先生在三星集团人事管理委员会工作已经三年了，他的任务是负责招收有开拓能力
的人才。这事关系到公司未来的发展和命运，责任可谓重大。但据他透露，每次进人都由
他说了算，从来没受到来自上级或外部的干涉与压力。他很感激上司给予他的信任，对公
司推出的“权限委让”做法十分满意。
为了进一步推动这种风气的发展，三星于 1991年 5月启动了一项为期 6个月的“我
的作用运动”。所谓“我的作用运动”，就是从高层决策者到基层职工，人人拥有高一级别
的权力，并负有相应的责任，主动推动高层次决策的工作，实施自主经营。开展这项运动
的目的，是希望通过权限委让使三星员工人人都能以挑战、创新和自觉的精神状态来处理
业务；使各层次的员工都能把低价值的业务转让出去，从而进行高价值的业务工作，以便
提高生产效率，迅速快捷地应对外部环境的变化。
权限委让运动共分 7个阶段推行，各分公司成立了促进委员会和事务局，分别掌握有
关情况。第一阶段由各促进事务局制定权限委让计划；第二阶段对委让对象自身所能承担
的权限、能力及作用现状进行调查；第三阶段是实施作用互换制。所谓“作用互换”，是
指各级经理让位给下级职员，让职工接受锻炼。这一运动按职位级别分成个 A、B、C三个
等级，B、C级经理把自己 70%的权力让给下级职员，让他们代替经理行使职权达一两个月。
这一锻炼期结束之后，上下级重返原职。根据已积累的经验，三星决定把各级经理 50%的
权力真正下放给下级职员。让权后的经理主要从事高附加值业务，即进行开拓性工作，这
是第四阶段活动的内容。第五阶段的重点是简化审批程序；第六阶段则对以上各阶段活动
的成果进行测定评价，并制订改进方案；最后，在各级组织内巩固活动成果，并制定有待
补充的课题．
这次运动暴露出的最突出问题是，如何解决“权限委让”所带来的心理障碍。对权力
委让者来说，必须克服“凡事插一杆子”的心态和事必躬亲的习惯，把思想转化到积极培
养、提高下属的能力上来；对权力受让者来说，必须摆脱伴随获得授权而来的不安感，把
权限委让视为组织信任的表现和锻炼自己的好机会，以更积极的态度行使好权利，做好工
作。这也是任何时候，员工对待自主经营的基本要求。
与自主经营相配套的，是三星赏罚分明的人事管理哲学。因此，员工在行使职权时，一
定不要忘记：只有以主人翁精神对待工作，并坚持合理追求，才能取得尽可能好的工作绩效，
才能继续拥有相应的职权！
四、合理追求
获得充分授权的员工，在实施自主经营过程中，必须坚持合理追求的原则。
经常反思自己，你能做到以上几点吗？
问题：什么是合理追求？
回答：合理追求的关键，在于一个“理”字。“理”是什么？通俗地说，就是事物内含
的“道理”，哲学上则称为“事物发展的内在规律性。”人的思维和行为，必须严格遵循这种
规律性的要求。只有这样，人所作出的决策，所采取的行动才是正当的、合理的，才能取得
最好的效果。
“理”有多种外在的表现形式，比如，法律和道德，这是社会生活中的“理”；制度、
规范、价值观等等，这是组织生活中的理。合理追求，就是要在工作中遵守法律、道德、制
度、规范，按照组织倡导的价值观判断问题，依据业务本身的要求进行操作。否则，就不是
合理追求，而是不合理地追求。
问题：能不能具体地说一说，在工作中，怎样才能做到合理追求？
回答：具体地说，第一，在对待问题的态度上，必须正视问题，果断、勇敢地正面突破，
不能回避问题、逃避责任。
第二，在观察问题时，必须正确认识问题的本质，准确把握造成问题的环境。
第三，在解决问题时，必须：
避免过度膨胀的欲望，切忌侥幸心理与投机意识；
缜密思考，谨慎决策，一旦决策做出，又要以最快的速度，最节俭的成本实现最好
的绩效；
探求解决问题的根本途径，而不是头痛医头、脚痛医脚；
注重实质内容，而不是表面形式；
追求客观，克服主观偏见、急噪情绪；
追求公平，避免厚此薄彼；
追求公正，避免偏信盲从和利己主义倾向；
追求公开，避免暗箱操作。
最后，处理公私关系时，必须
把自己的生存、发展乃至人生理想的实现建立在组织发展的基础之上。
先努力工作，实现组织利益，然后追求个人需要的满足。
于公司有利就积极为之，于公司不利则坚决不为。
案例 12：坚持正道经营，就是合理追求
1994年中期，三星的客户，香港 OOCL公司要求三星为其建造一艘重型货运船，这是
一单令三星人很矛盾的生意：第一，当时韩国大宇造船公司已经在为 OOCL公司制造两艘
该型号的船只，他们在这个项目上是合作伙伴关系。按照惯例，这艘船也应该由大宇公司
来生产。第二，OOCL公司要求的船的型号并非标准型号，而是一种特殊的在超低温的状
况下可以正常行驶的船只。因为订量小，造价必然高昂；对方提供的价格又没有太大的吸
引力，所以利润空间很有限，不值得做。
但是，OOCL公司一再要求由三星来建造这条船，考虑到三星与该公司的合作关系（年
初，三星刚刚获得 OOCL公司的一大宗生意），从满足客户的要求出发，三星接受了这份订
单。当时经过核算，造这样一条船，三星不但没有盈利，反而可能出现 5%的亏损。为了
弥补损失，有人提出利用国际特别金融的对策。所谓特别金融是指在韩国政府规定的范围
内争取国外的低息贷款，将其引入韩国，以获得利息的差额。这么做至少可以保证不亏本，
但前提是，三星必须非法修改合同。类似的事例在其他公司屡有发生，一般情况下，只要
内部保守好秘密就不会出问题。然而仔细想想，就不是这么回事了。公司可能获得短期收
益，但这显然不符合公司的长远利益。更重要的是，这样做显然有悖于三星倡导的合理追
求的价值观念，不论此事泄露与否，三星都会感到内疚，既愧对后辈，又无助于教育员工。
所以，公司毅然决定：不予考虑。
两年后，克服了重重困难，船终于造出来了，尽管赤字比预想的还要多，但三星人很
欣慰，也很自豪，因为自己坚持了正道经营，实践了合理追求的价值观。
五、廉洁健康
在组织生活中形成廉洁健康的风气和文化，是三星自创业以来就孜孜不倦的追求。前任
会长李秉喆先生很早就强调三星的组织和员工应坚持正道经营，合理地追求利润；李健熙会
长更一再强调：
会长语录：
背景：为什么要强调廉洁健康的价值观？
廉洁健康的价值观在三星创业时期就被提了出来。当时的韩国，政局不靖，法制松懈，
政企关系盘根错节，以致腐败盛行，尤其政府官员与企业间的勾结，更是屡屡发生，牵一动
百。许多本来享有盛誉的企业，就是因为个别员工的腐败而断送了光明前景。前车之辙，后
车之鉴，所以李秉喆先生提出了正道经营，合理追求的理念，要求三星的各级各类组织和所
有三星员工遵循这一理念，远离腐败。
这个价值观念的提出，又与三星始终坚持的企业观紧密相关。三星认为，企业不能仅
仅为利润而存在，更应促进社会的发展，任由腐败滋生蔓延，绝不是对社会负责的表现。退
一步说，即使是为了谋求利润，也不能仅仅注重眼前利益，而需着眼于企业的长远发展。腐
败必然损害的，恰恰是组织的长远利益，所以必须严令禁止。
腐败还与三星始终坚持的经营理念相悖。组织内存在腐败，并殃及社会，三星在以往
何以报效祖国？于今日，以何贡献人类社会？
当前，三星推行国际化的发展战略，在世界 47个国家和地区内拓展业务，有的国家腐
败之风，较当年的韩国是有过之而无不及，要确保三星在这些地方长期立足，取得长远利益，
并造福于当地社会，三星依然要坚持廉洁健康的价值观。
案例 13：韩肥事件的教训
用前任会长李秉喆的话来说，韩肥事件是他一辈子最难忘的经历。
1964年，三星为奠定韩国化学工业的基础，计划筹建一家规模可能达到世界第一的
化肥厂，主要生产尿素。李秉喆将其命名为“韩国肥料”。既然是世界第一，可见投入之
大。两年过去了，一切似乎十分顺利，可就在厂建工程即将竣工之际，一件意外事件发生
了，最后竟然导致三星不得不放弃对这个超大规模化肥厂的所有权。个中细节，直到现在
仍然不甚了了。根据当时政府公布的情况，是韩国化肥厂的常务理事李某与外界人士共谋，
把2400袋称号为OTSA的糖精原料伪装成建筑原料水泥，利用日本货船秘密搬入韩国蔚山。
腐败现象是企业的毒瘤，一旦生成，势必蔓延开
来。存在腐败问题的企业必将走向灭亡。
此后，他们变卖了其中的一部份。在把糖精卖给某化学公司时，被釜山海关截获。海关没
收了这些原料并征收罚款，总额达 2000万韩元。
客观地讲，这件事与韩肥厂工程根本无关，但也许是因为肇事者乃三星员工的缘故，
事情就变得异常复杂。有人总是有意无意地将其与韩国化肥厂联系起来，舆论和政界也把
这件事渲染得很严重：即将完工的“韩肥”工程规模宏大，明显高于当时韩国经济发展水
平，这一工程所需的巨额资金是从正道上来的吗？一时之间，谴责声四起，三星面临巨大
的压力。在四面八方投来的冷眼和诽谤声中，李秉喆先生只好忍痛将已经竣工的“韩国肥
料”交给国家。
半生心血顷刻之间化为乌有，实在让李秉喆先生痛心疾首！更令他痛苦的则是三星
声誉上的损失。所以，李会长痛下决心，严令禁止三星员工出现有损公司声誉的行为！否
则一律给予处罚，轻者警告，重者开除，毫不留情。
很多组织都存在 5%左右的有问题的、不道德的人，如果组织受这些人支配，那它就会
堕落为腐化的组织。所以，定期开展反腐教育，防患于未然，成为三星的一贯做法；同时，
三星建立制度化的经营监察机制，实时监控各级各类组织和员工的经营行为；另外，公司还
形成了处理腐败现象的行为惯例：只要发现员工有腐败行为，一律辞退。
问题：在三星，员工要怎么做，才能保证廉洁健康？
回答：廉洁健康的对立面是腐败，三星的员工一定不能有腐败行为，做到了这一点，就
算廉洁健康了。具体地说，员工应当心系组织，廉洁奉公：
第一，避免出现有悖于组织所肩负的重大使命，可能损害组织利益的行为。比如，消极、
怠慢、放任、旁观、回避、默认、隐瞒、无所事事、漠不关心等；
第二，避免出现有悖于三星员工行为规范，必然有损组织利益的不正当行为。比如，贪
污、挪用、盗窃公司财物；泄露公司秘密；利用职务、职权之便，谋求私利或损害客户利益；
故意不尽职而导致公司蒙受损失的业务怠慢、玩忽职守等。
注意！
背景：三星的经营监察机制
在三星，对组织和员工的经营行为进行监督、控制的机构叫监察组。以前，这个机构
的主要职能是针对已发生的腐败问题采取相应措施，进行事后处理。李健熙先生出任会长后，
对它的职能作了调整。
李会长指出，仅在事后进行处理是远远不够的，因为后果已经造成，所以应立足于事
前防范。这就要求赋予监察组更大的职权，同时要求监察人员深入到员工的日常工作之中，
以便及时了解情况，有针对性地提出预防措施。李健熙称这种监察模式为“经营咨询”。
调整后的监察组新担负的任务有四：第一，提前采取预防措施，避免腐败现象滋生；
第二，客观、公正地检查那些存在隐患的公司或事业部门，以杜绝腐败；第三，发现并培养
未被管理者发现的优秀人才；第四，结合防治腐败，分析被监察对象在经营上存在的问题，
并提出对策建议。
不认真完成自己的本职工作，也是变异的腐败行为哟！
不仅三星员工应做到廉洁健康，与三星合作的公司，其员工在与三星发生业务往来时，
也应遵守三星关于廉洁健康的行为规范。
案例 14：对不起，我们不欢迎你！
2001年的某一天，韩国汉城太平路三星电子总部。
电梯旁的会客桌边站着两个人，手持公文包，一副惊慌失色的样子。几分钟前，他们
被三星电子接待处的官员告之：“两位已被我们公司列为禁止入内人员，因此以后不能再进
入我公司。”
这两人是三星电子合作公司的高级职员，更准确地说，已经是三星从前的合作者。去
年，他们公司在对三星电子的供货过程中做了些手脚，试图拉拢三星的员工，但被拒绝并爆
光于外。三星因此而终止了同该公司的合作关系。这一次，他们专门前来拜见，试图打破僵
局，挽回机会。但三星有规定，凡在合作中出现腐败问题，一律无条件终止合作，绝不反悔！
希望破灭，两人只好悻悻而去。电梯间里回荡的是他们沉重的脚步声。
工夫不负有心人。如今，廉洁健康在三星已不再是挂在墙头、写在纸上的制度要求，而
内化为员工的行为习惯。在外界，三星人的正直是出了名的，人们甚至对此有些“不满”，
抱怨说“三星人过于苛刻，没有灵活性”！但三星人却以自己廉洁健康、远离腐败而自豪！
案例 15：“死板”的三星人
在三星的创业时期，韩国的社会风气不怎么好，拉关系、走后门、吃请现象非常普遍。
即便在这种环境下，三星仍然强调在对外交往中不接受吃请、不拿红包，同时也不因生意
上的需要而请客吃饭或搞私下交易，该做的生意就做，不该做的生意就不做，决不偷鸡摸
狗、私相授受，以维护公司廉洁的形象。
有一次，韩国一家专门生产纸张的 K公司以招标形式采购 500台传真机。当时韩国国
内的传真机市场日渐萎缩，500台的订货量算是大宗买卖，所以，谁也不愿错过这一良机，
几乎所有的传真机厂家都参加了招标。
为了比较各公司传真机的性能优劣，K公司特地举办了一场“演示会”，让所有投标
的公司参加并进行产品的操作表演。负责销售业务的三星员工对此信心十足，因为他们觉
得三星电子部门生产的传真机机种多、型号多、价格档次多，可适应客户的多种需要；无
论在出口还是内销方面都占有绝对优势；即使是同一价格水平的传真机，三星的产品在性
能方面也优于其他公司同类产品。然而，竞争的结果却是事与愿违：不是三星，而是 A公
司中标。这让三星员工很是困惑。
后来他们才知道，原来，A公司的销售员背地里给 K公司的购买部处长塞了红包，难
怪三星的努力只能以失利告终。
其实,这种私下里“有来有往”的小交易是所有生意人所共知的小常识，往往被看成是
生意场上的“润滑剂”。但是，除极其特殊的情况外，三星人是不能这样做的，因为公司不
允许。
尽管如此，由这些“死板”的三星人所经营的传真机在韩国国内市场的占有率仍居第
一，这正是三星集团令人感到神奇的地方。道理其实又很简单：“润滑剂”不是万能的，
三星人最优的产品与服务质量和正派的经营作风才是竞争力的源泉。
六、同一方向
坚持同一方向，是三星新经营哲学的重要内容，也是三星的核心价值观之一。
问题：什么是同一方向？
回答： 在三星，同一方向指的是全球的三星员工共享同一个企业文化体系。在当前，
所有三星人要共享的不是别的，正是三星的经营理念、核心价值观、三星人的精神、道德规
范和行为规范。
所有的三星员工都以这一共享的企业文化体系为指导来思考问题，开展工作，三星事业
的航母就能始终沿着正确的方向全速航行。
问题：我觉得忠诚对于企业来说是至关重要的。我们对三星已经十分忠诚了，为什么还要强
调“同一方向”呢？
回答：忠诚固然是十分重要的，但光有忠诚还是不够。李健熙会长告诉我们：“即使我
们都拥有对公司的忠诚，工作努力并颇具能力，但如果没有一个确定的方向，并朝着哪个方
向共同努力的话，我们所有的心血仍将白费。”
同一方向，用中国人的老话来说，就是“心往一处想”。只有心往一处想，才可能“劲
朝一处使”。在三星，只有在同一方向指引之下，每个人的努力集合起来，三星的组织凝聚
力才能大大地增强，团队协作效率才能显著地提高，才能收到 1+1大于 2的效果。否则，你
想你的，我想我的，各自干着自己的，必然会是一个劳而无功的结局。
古鉴：六国力不敌秦
战国时期，秦、楚、齐、赵、魏、韩、燕七雄并世。但各国实力并不均衡，其中，秦以
商鞅变法之功而国势日强，渐有吞并各国之心。六国畏惧，皆萌拒秦之志，又有苏秦等人献
合纵之策，盟约于是达成。这就有了六国军队齐赴函谷关的旧事。
可是，各国距秦远近不同，利益也各异，距秦远者以秦之邻国为屏障，怀抱苟安之心；
国力强者拥兵自重，心存侥幸之念；更有贪图小利者，在秦国使者送来的贿赂面前不能自醒。
于是乎，受贿撤兵，各国军队皆作鸟兽散，函谷关的战事以闹剧终场。
不是六国无意于拒秦，也并非它们无力达到目标，根本的问题，在于各自不同心，所以
为秦所乘，远交近攻、各个击破，最后全都沦为亡国之奴。
同一方向，是实现“全球统一的三星”的关键环节。
背景：“全球统一的三星”
“全球统一的三星”，在英语里称为“Global Single SAMSUNG”。它是企业文化共同体
意义上的三星。我们知道，三星是一个跨国企业集团，经营领域复杂，涵盖电子、金融、
保险、贸易、服务、化学、机械等多个产业；业务区域广阔，在 47个国家和地区
拓展业务，员工来自五湖四海、不同肤色。要把数量如此巨大、从事的产业类型如此复杂，
来源如此广泛的员工组织起来，共同为实现三星的崇高使命而奋斗，靠什么？答案只有一个，
就是建设“全球统一的三星”，也就是建设三星这个企业文化共同体，用文化的力量来凝聚
人心，协调人际关系，实现个人、团队、组织之间的有效合作。
建设“全球统一的三星”，首先要求全体三星员工坚持同一方向，另外，他们还须统一
工作用语，实现信息共享。
同一方向，还是培养员工团队协作精神的重要途径。在三星，团队协作精神甚至比个
人能力还重要。
注意：
为实现同一方向，三星要求员工以公司的企业文化武装自己，同时还要：
旗帜鲜明地反对个人主义和利己意识。因为（1）沉迷于个人主义和利己意识，必
定迷失方向，忘记整个组织的共同目标；（2）个人主义和利己意识还可能在员工
之间、部门之间造成不必要的隔阂，降低协调与合作的效率。
善于从历史和现实中总结经验，汲取教训，将失败化为引导成功的方向。
根据共享价值观参加工作讨论，充分发表意见，结论做出后坚决执行。
注意：
案例 16：充满青春活力的青春组
三星一贯倡导组织内的目标同一性，它能够最大限度地调动员工的积极性和协作精
神，有利于团队实现共同的工作目标。在三星 TPM（全员参与生产环境建设）的同心组活
动中，天津三星 SDI的员工们又一次深刻地体会到这一点。
2002年 7月到 9月，在天津三星 SDI，80个同心组同步开展了“同心洁净”活动。
活动目的在于使每个同心组及同心组成员，都能树立自主改善与维持的意识，使 5S思想
深入人心。改善——提高——维持——再改善——再提高……，如此的循环往复。通过竞
争激励大家的斗志，整理再整理、清扫再清扫，真正创建一个清洁明亮的工厂。
在 3个月的活动中，天津三星 SDI每周进行 PCAC点检，并开展了 5次 EVENT活动，
TUBE三科的成绩一直名列前茅。 “仙人掌”同心组作为该科的模范同心组，率先通过了“1
STEP”总经理诊断。这是在“同心洁净”活动中，全公司第一个通过 1STEP活动的同心组。
模范同心组的成功，更激起了其他同心组的斗志。在短短的 2个月内，TUBE三科 10个同
心组先后通过了 1STEP诊断。
在 TUBE三科，另外一个值得一提的团队是 ITC同心组，该组在 0STEP活动阶段，由
于种种原因，未能通过诊断。在 1STEP活动中，大家都憋着一口气，发誓一定要赶上队伍。
您既要努力开发个人能力，更要积极培养协作精
神，只有这样，您才能实现个人与组织的有机协调，
也才能在人事评估中获得更高的评价哟！
在实现同一方向的道路上，有的人在跑，有的人在走。
对您来说，能跑时您就跑，能走时您就走，累了暂时休息一
会也不妨事，但不要忘了帮助奔跑者前进；更不能做的是，
心存嫉妒，千方百计拉别人的后腿。
他们互相学习，互相促进，借鉴其他先进同心组的经验，并在革新科专家的教育下，在朴
委员的现场指导下，积极改善现场。功夫不负有心人，三个月后，该组不但通过了 0STEP
诊断，而且还通过了 1STEP诊断，开创了 TPM STEP活动的诊断先例。
“冰山雪莲”同心组是 2002年 8月才组建的一个同心组，虽然大家缺少同心组活动
经验，但积极性却十分高涨。尽管他们承担的区域温度很高，可大家都不在乎，争先恐后
利用加班时间做区域卫生，改善现场的不合理点，有时还在班前加班做活动板。在大家的
共同努力下，该组不但较早地通过了 1STEP总经理诊断，而且获得了“天津三星 SDI
2002年度“优秀同心组”称号。
有志者事竟成！活动中，大伙儿有苦，也有甜。在总经理给发奖的那一瞬间，大家
充分享受到了丰收的喜悦，体会到了一种成就感。活动中所有的酸甜苦辣，都化为美好的
回忆和再接再厉的决心。
第四章 道德规范与行为准则
一、三星的指导原则
人性美、道德性、礼仪规范和行为规范是三星的指导原则，是三星制定员工道德规范、
礼仪规范和行为规范的基本价值观。
会长语录：
二、三星的道德规范
三星的组织和员工必须遵守以下道德规范：
意诚心实、身正言直，避免弄虚作假、举止失廉；
自律为先，责任在身，防止道德不感症；
尊重人格，平等待人，纠正独裁主义作风；
关爱他人，报效国家，不与缺乏人性者为伍；
共享共荣，合作协同，反对利己主义思想；
不畏风险，开拓进取，克服萎缩和退化倾向；
由信生誉，惟誉得用，切忌谎言、狡辩与固执。
三、三星的行为准则
1、通用行为准则
三星的员工必须遵守如下通用行为准则：
第一，热爱公司，做三星的主人翁
视自己为三星的主人翁，主动承担责任，甘于奉献，勇于开拓，积极进取；
通过自身的努力工作，促进公司的成长与发展，进而为人类社会做出贡献；
在为公司创造价值的过程中，锻炼自己的才干，获取成长的机会和空间；
以自己弘扬人性、彰显德行，遵从礼仪规范和行为规范的表现，塑造公司的良好
社会形象；
为促进公司的发展，能够忍受一时的困难、一己之委屈，不以辞职为手段达到个
人目的。
第二，遵守规则，做合格的组织成员
遵守公司的规章制度，维护组织运行的正常秩序；
遵从组织内的职位顺序，正确称呼上司、下属和同事；
服从上级指示，倾听下级意见，保证政令畅通和执行效率；
遵守工作规范，正确行使权力，既不越权行事，也不逃避责任；
视业务的需要，积极与相关部门进行讨论，促进横向的沟通与信息的共享；
遵守公司的作息时间，不无故迟到或早退；
在离席或外出时，告知同事自己的去处。
第三，合理追求，做业务能手
树立全局意识，从总体上进行协调和控制；
树立高标准的工作目标，勇于挑战，敢于竞争，以不懈的努力达成目标；
培养周密计划的习惯，严格依照 PDCA循环进行工作的推进；
善于预测工作中的困难，妥善应对并做好多手准备；
不盲从惯例，积极开拓，勇于创新，不断提高工作效率和质量；
时刻注意公司和部门的方向，积极调整自身的意识与行为；
强化成本意识，尽量节约公司资源；
克服障碍，善于学习，努力成为相关岗位上的专家与能手；
培养记录习惯，妥善整理资料，提高业务的标准化和规范化。
第四，团结合作，做好上司、好同事、好下级
对上司，尽辅佐之能，以不懈的努力执行上司的指令，完成上司交待的任务；
对同事，尽朋友之谊，积极沟通，信息共享，相互帮助，团结协作，共同提高；
对下属，尽师长之责，以身作则，言传身教，合理指导，公正评价，助其成长。
第五，充实个人，做模范公民
遵守公共秩序，遵从社会规范；
培养健康的个人爱好，参加健康的社会活动，不赌博；
忠诚于家庭，热爱亲友，争取各方面的信赖；
讲究卫生，保护环境。
2、廉洁行为准则
达到廉洁健康，杜绝腐败现象，要求三星员工严格遵守以下行为准则：
第一，廉洁的对外交往
以适当的方式向合作单位介绍三星的廉洁纪律与组织文化，预防对方的各种不当
馈赠或送礼行为；
不得以任何形式公开告知对方与自身有关的各种红白喜事；
以适当的方式礼貌拒绝、退还或向公司上缴：合作单位赠送的各种有价证券、交
通补贴、差旅补贴、误餐补贴、节日礼物、红白喜事礼金及贵重礼品等；
一般不邀请合作单位出席公司的内部活动；必要时，须事先郑重告知对方三星不
接受各种礼赠和赞助；
不得要求（或暗示）合作单位提供各种款待；
与合作单位人员共同进餐的餐费原则上由公司负担，三星的员工应在就餐后主动
付帐；不得将对合作单位人员进行款待的各种费用转嫁给其他合作单位；不得与
合作单位直接发生放贷、借用等金钱来往；
不得违反公司的采购指南和业务流程，偏袒某一供应商，而以高于市价的价格采
购物；
在采购活动中，不得授受供应商提供的回扣；
不得未经公司批准即向合作单位提供款项、人力或设备；
不得以向合作单位提供援助为由，要求对方进行馈赠或赞助。
第二，忠诚的职业态度
未经公司同意，不得从事兼职工作(包括双重就业)和有碍公司业务的副业(包括打
零工)。
第三，正当的职务行为
在自己的职务或职权范围之内，尽量避免与亲友经营或工作的企事业发生交易关
系（销售人员除外）；
在确实需要与亲友经营或工作的企事业单位发生交易关系时，应当公事公办，不
得进行私下交易或私下鉴定合同；
不得利用职权，指示或拜托公司的相关业务人员与亲友所在企业成交；
不得怠慢、放任业务，致使公司蒙受有形或无形的损失；
上司不得利用职权向员工施加压力，促成其与特定企业的交易；下级须正当拒绝
上级的不正当要求，严格按照原则和程序选择合作往来对象，并进行交易。
第四，正确对待公私关系
不得将公司物品据为己有；
不得出于私人用途，私拿公司产品、备置用品、办公用品和产品样品；
不得公车私用；
不得将公司配置的公务电脑用于私人用途，尤其应杜绝使用互联网传播不确定的
信息或流言蜚语，传送淫秽声像内容，浏览成人网站，进行股票交易，与业务无
关的人聊天等；
不要工作时间内，从事与工作无关的私人活动。
尽量避免私人电话对工作造成干扰。
第五，合理使用公司经费
在使用公司经费时，必须索取发票作为报销凭证；不得在实际为发生经费的情况
下，以遗失发票为借口或用虚假发票作为报销凭证偏取公司经费；
对预算内的经费，应该严格按照预算内的科目进行使用；对预算外的经费，应该
严格按照报批的用途使用；若将经费挪作其他用途，须事先报批；
不得在将经费挪作他用的情况下，以其他科目的发票作为报销凭证；
应将卖废品、分解部门收集品取得的收入入帐至会计部门，不得随意将其用作本
部门经费；
在经费报销中，不得盗用上司或部下的签名；
不得以部门经费对员工的红白喜事支付规定外的礼金；
在上司调动工作或出差到海外时，不得以公款（部门经费）或部门员工凑份子的
方式，向其赠送饯别金。
第六，严格保守公司秘密
严格保守公司的情报和机密，不得将工作中取得的(内部机密)信息泄露给外界或
用以牟取私人利益；保密的范畴包括：国内公司的组织、人员、设备、经营管理
状况、各种数据、技术、资料档案等；
严格保密客户资料，不得将在工作中或从公司中取得的顾客信息泄露给外界，或
用于本人和亲友的事业用途。
第七，妥善处理上下级关系
上司不得利用职权，向下属索取钱财，或要求下属予以款待；
上司不得以升迁或评估为名要求下属请客；
上司不得为私事占用下属的时间，利用下属的才能，耗费下属的精力；
下属面对上司的不正当要求，应当及时向公司的监察部门或更高层领导汇报；
下属不得私下向上司赠送礼金或礼物。
附录 1：三星在中国的发展战略与经营策略
CHINA
一、战略目标
三星中国的战略目标是，到 2006年，成为三星集团的第二个事业基地。
达到这一目标，三星中国员工就可以自豪地说：“三星宏伟蓝图的实现，有我们不可磨
灭的功劳。”
二、经营策略
为实现这一战略目标，三星中国必须加大本土化经营的力度，具体策略包括：
以共存意识为指导，
积极实施产品“内销化”策略，为中国消费者提供最优的产品与服务，满足他们对
三星充满个性的产品之需求；
积极培育三星在中国的利益共同体，与当地的合作者、政府、传媒、社会大众共同
建设相互信赖、利益共享的文明社区。
以完美主义为指导，
积极推进研发和营销环节的本土化进程，实现流程的全面本土化，确保三星中国的
产品与服务适应中国之特定国情；
努力吸引符合三星事业发展，适应三星文化的优秀本土人才，建立符合中国国情的
人力资源管理制度及机制，保证本土人才充分发挥作用，并实现个人成就。
完成以上任务，要求三星中国的成员企业：
增强本土化意识，塑造本土化之企业形象；
建设本土化的组织文化，达到员工满意；
贯彻“统一的三星”原则，实现成员企业之间的充分沟通与交流。
附录 2：三星的 LOGO
LOGO是企业的形象标志。三星的 LOGO以统一、简洁、形象化的方式表达了三星的理念
与文化，成为三星文化内传外播的有效手段。
形状
圆象征地球，代表三星致力于作出贡献的人类社会，是三星成长、发展并发挥能量的舞
台。当圆处于高速运动中时，就会变为椭圆的视觉形象。因此三星的 LOGO采用椭圆的视觉
形象，以反映三星放眼世界，贡献人类社会，并通过变革与创新来推动整个社会快速发展的
企业理念。
颜色
蓝色代表深邃、稳重，给人以信任感，表达出三星各个业务部门以科技为本，通过创造
最优的产品与服务赢得顾客信赖的形象。
文字
LOGO中的文字采用在世界各地发音相同，且容易记忆的世界通用语英语，更加符合三
星定位于全球，立志于成为世界超一流企业的追求。
LOGO中的文字字体精巧，并按照世界高科技企业的形象惯例，将 A字母处理成
“Λ” ，表现出三星尖端的产品技术，充分展现了三星的高科技企业形象。
S字母与 G字母的开口部分前后呼应，象征气流可以顺畅流通，反映三星能够与员工、
与顾客、乃至整个人类社会无障碍地进行沟通，并通过此表现出三星贡献于人类社会的理念。
附录 3：三星“我们的歌”
“我们的歌”汇聚了三星当前企业文化的大多数重要理念，是三星文化的重要载体。
因为爱我们融为一体
爱，是三星获得凝聚力的源泉。正因为具备博大的关爱之心，三星才能把数以十
万计的优秀人才凝聚起来；
爱，也是三星拉近与顾客的距离，赢得顾客满意的根本保障；
三星的爱从人性美、道德美中来。
胸怀实现人类幸福的远大志向
此句道出了三星“贡献人类社会”的崇高使命。
集智慧和勇气为一体
智慧者，才能之发挥也。此句浓缩了三星“以人才和科技为基础”的经营理念，
三星以智慧（人才与科技的完美结合）开创未来；
三星以无畏的勇气挑战世界。
展开未来的梦想，我们是一家人
所有的三星人将爱、智慧、勇气三者集于一身，三星即成为团结和睦、生机昂然
的大家庭；
三星人以爱奉献、以智慧工作、以勇气前行，必定能与顾客、合作者、政府乃至
整个人类社会亲如一家，共享文明。
啊！三星，三星，永远攀登最高峰
三星誓愿，提供最优的产品与服务，以此达到创建世界一流企业之公司追求。攀
登最高峰，意即在此。
啊！三星，三星，要做照耀全世界的光辉
在澎湃激昂的乐章中，三星人受到激发，誓将自己的爱、智慧、勇气凝聚为“三
星人精神”，并在此精神指引下，为实现三星的远大理想奋斗不止。
歌词首尾呼应，逻辑严密；词曲琴瑟和谐，相得益彰。
