首都经济贸易大学 MBA 导师黄津孚教授
《管理学》授课讲义 10 讲
第一章 管理学导论
教学目的： 旨在使学生掌握管理的基本概念、作用、性质、职能，了解管理学产生与发展的
历史，理解管理的 5 大原理。
教学重点： 管理的概念；管理的职能；科学管理原理；组织管理理论；人际管理理论。
教学内容：
第一节 管理
一、管理的概念
1、 孔茨： 管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既
定目标的过程。强调设计环境。
2、罗宾斯：是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。强调管理对象。
3、哈佛定义：管理是引导人力和物质资源进入动态组织以达到这些组织的目标，亦即使服务
对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度士气感和成就感。
强调管理目的。
4、本教材的定义：通过计划、组织、激励、协调和控制等手段，为集体活动配置资源，建立
秩序，营造氛围，以便达成预定目标的实践过程。
该定义包括以下含义：
（1）管理的产生：它是伴随集体活动产生。
（2）管理的任务：即配置资源、建立秩序和营造氛围。
（3）管理的职能：就是计划、组织、激励、协调和控制。
（4）管理的基本对象：管理通过他人完成目标，管理的基本对象是人，本质是处理人际关系。
（5）管理的目标：就是使股东、顾客、员工满意。
二、管理的作用
1、国家兴衰：技术与管理是推动国家经济发展和社会进步的两个车轮。
2、组织成败：管理是组织生存与发展的重要决定因素。
三、管理的性质
1、复杂性与综合性：管理的环境与影响因素复杂；管理要求的知识和能力综合。
2、普遍性与特殊性：普遍性是指管理存在于各类组织当中，各类组织的管理具有相同的规律
性；特殊性是指不同环境条件下和不同组织类型的管理有所不同。
3、科学性与艺术性：管理理论是科学的，而管理理论的应用是艺术的。
四、管理者的角色
（一）明茨伯格的研究
1、人际关系方面
挂名首脑：必须履行许多法律性或社会性的例行事务。
领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部关系和网络。
2、信息传递方面
监听者：寻求和获取各种特定的信息，以便了解组织与环境。
传播者：将从外部、下属处获得的信息传递给其他组织成员。
发言人：向外界发布有关组织的信息。
3、决策制定方面
企业家：寻求组织和环境中的机会，发动变革。
故障排除者：处理组织面临的重大、意外事件和危机。
资源分配：负责分配组织的各种资源。
谈判者：在主要谈判中作为组织的代表。
（二）卢卡斯的研究
1、四类角色
传统管理：包括决策、计划和控制。
沟 通：交流例行信息和处理文书工作。
人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训。
网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
2、研究结论
有效的管理者不等于成功的管理者
有效的管理者：完成工作的数量、质量与下属对其满意和承诺的程度。
沟通贡献最大；维护网络贡献最小。
成功的管理者：在组织中晋升的速度快。维护网络关系贡献最大；人力资源管理贡
献最小。
第二节 管理学的产生与发展
一、管理学发展的历史
1、 科学管理
代表人物：泰勒（罗）（Taylor）（1856-1915）
代表作：《科学管理原理》（1911）
著名实验：金属切削实验、搬运生铁实验、铁锹实验。
基本思想：
中心思想：提高劳动生产率。
精神革命：把蛋糕做大，劳资双方要从对抗转向合作。
工作定额原理：合理的日工作量（通过时间动作研究）。
选配原理：挑选第一流工人。
标准化原理：操作方法、工具、机器和材料标准化。
奖酬原理：刺激性工资制度（差别计件工资制）。
管理（计划）与作业（执行）分开：8 个工长。
例外管理：管理者处理例外、重大事情。
2、组织管理理论
代表人物：法约尔（Fayol）（1841-1925）
代表作：工业管理与一般管理（1916）
主要贡献：
企业经营活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理。
管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
管理原则：分工、权力与责任、纪律、命令的统一、指挥的统一、个人利益服从整体利益、
报酬公平、集权与分权、管理层次、秩序、公正、人员稳定、主动与创造精神、集体精神。
（14 个）
管理教育：必要性与可能性
3、人际关系理论
代表人物：梅奥（约）（Mayao）（1880-1949）
代表作：《工业文明的人类问题》（1933）
霍桑实验：照明试验；继电器装配室实验（1 年）；大规模访问与调查（3 年）；接线板接线
工作实验室实验。
主要贡献：“社会人”假设；非正式组织概念；人际关系技能对管理的重要性。
4、管理科学
起源于二战中美国将数量分析用于军队的后勤供应和战略决策。该理论强调数量分析，应用
于管理决策和处理管理问题，即对于管理问题通过建立数学模型，用计算机求解这个模型来
进行决策。该理论在应用上受到限制：因为许多决策者面对的问题是非常规的和不可预测的，
难以建立数学模型，需要靠直觉、经验来进行判断和决策。
5、组织行为
起始于麦格雷格的 X、Y 理论，研究人的行为规律和组织的行为与变革。
6、系统管理
过去的研究是研究组织内部，侧重于某一方面（组织与人）。系统管理理论采用开放的，整
体的观点来研究和解决问题。
7、权变管理
认为环境不断变化，没有最好的管理模式。所应采用的管理模式是环境的函数。
8、战略管理
起始于 70 年代第一次石油危机（1973 年），认为企业决策要考虑外部环境的变化。
9、企业文化
兴起于 80 年代对日本优秀企业管理的研究，特别是美国企业与日本企业管理的比较研究。
10、全面质量管理
在质量管理大师戴明、菲根堡姆、朱兰倡导和推动下，以及日本企业的实践下兴起。
二、现代管理的发展趋势
1、管理思想——系统思维；以人为本；权变观念。
2、管理组织——柔性化、扁平化、网络化、虚拟化。
3、管理方法——科学化。
4、管理手段——现代化。
5、管理人员——专业化、职业化。
第三节 管理学原理
一、管理学与企业管理
1、 管理学
（1） 含义：研究管理规律及其应用的科学。
（2） 学科特点：应用学科、综合性学科、新兴学科。
（3） 管理学知识体系：管理理论维、管理职能维、管理业务维。
2、 企业管理学
（1）企业及其特征
企业：是指具有独立法人资格的从事生产经营与服务等经济活动的盈利性机构。
特征：经济性、盈利性、自主性、独立性、风险性。
（2）企业管理学
含义：是以企业管理为研究对象的一门科学，它研究企业管理的客观规律。
企业管理学与管理学：整体与分支的关系。
二、管理学原理体系
1、 管理学原理的含义：管理的根本依据和准则，包括管理的基本范畴、基本观念、
基本手段与方法，基本原则。
2、 管理学原理体系
系统管理原理：把组织视为复杂的社会技术经济系统，把管理视为对该系统的设计、构筑及
运作过程。
人本管理原理：把人视为管理的主要对象和组织最重要的资源，确立以人为本的指导思想及
依靠人才谋求组织发展的指导方针。
管理职能原理：认为管理是履行一系列管理职能的过程。
科学管理原理：管理就是掌握和运用来自管理实践的客观规律。
权变管理原理：管理是一项需要运用经验和技巧的实践活动
3、 五项基本原理的依据
（1） 回答了管理的基本问题
（2） 是不可违背的管理的客观规律
（3） 是不可缺少的指导思想和管理哲学
（4） 是当代管理学中最有影响的理论基础
（5） 反映了当代管理成败的基本经验
（6） 处于同一层面上无法相互包容。
第二章 系统管理理论
教学目的：使学生掌握系统与组织系统的基本概念，理解企业与环境的相互作用关系，
了解企业伦理，掌握系统管理模式和系统分析。
教学重点：系统的特征；企业与利益相关者的关系；企业对环境的反应方式；商业道德与企
业社会责任；系统管理模式；目标管理。
教学内容：
第一节 系统与组织系统
一、系统的基本知识
1、系统的概念：是指由相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机
整体。
2、系统的性质：集合性、相关性、层次性、整体性、环境制约性和动态性。
二、组织系统
1、 组织系统的结构模型：
组织系统包括：技术；目标与价值、结构、管理和社会心理 5 个子系统。
2、 组织系统的内在联系（以企业为例）
生产技术联系、经济联系与社会文化联系。相应地形成物流、资金流、信息流及人员流动。
第二节 企业与环境
一、环境对企业的影响
顶尖、优秀企业
……………………………………………………不景气时代亏损线
中等水平企业
…………………………………………………………正常年景亏损线
较弱企业
…………………………………………………………泡沫经济年代亏损线
病态企业
图中表明，环境的状况影响企业的经营业绩。
二、企业环境评价
1、政治法律环境：政治稳定性与管理机构的权力，法律完善性及执法严肃性。
2、经济环境：经济环境深刻地影响企业有效运作的能力和战略选择。
包括：利率、通货膨胀率、可支配收入的变动、经济周期等。
3、技术环境：技术进步创造了新的产品（计算机）、先进的生产技术（机器人）、以及管理
与通讯的更好方式（MIS 系统、办公自动化和电子会议）。
4、人口统计：社会成员的年龄、性别、家庭规模、收入、教育、职业等影响企业的市场营销
和人力资源管理。
5、社会文化环境：人们的价值观、生活方式等。
6、自然环境：自然资源的拥有和保护等。
三、企业对环境的反应形式
1、适应环境：改变自己。例如：改变产品与服务。
2、影响环境：改变环境。例如：创造需求和引导消费。
3、寻找新环境：选择环境。例如：进入新的地区市场。
第三节 企业伦理
一、商业道德
企业在处理与其他利益相关者关系时所反映的价值观，也就是企业伦理。
利益相关者包括：国家、社会、股东、顾客、员工、供应商、合作者、竞争对手等。
二、企业的社会责任
一种工商企业追求的有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
讨论：企业要不要承担社会责任，应承担什么社会责任？
反对观点 （古典观） 赞同观点（社会经济观）
违反利润最大化原则 利润不是唯一目的
支付成本（股东、消费者、职工受损） 可获长期利益
淡化使命（经济目的） 社会形象
缺乏技能（不能胜任处理社会问题） 拥有实力（资源）
举例：40 年代，美国曼维尔公司高层管理者发现其产品石棉瓦会引起致命的肺病。但他们隐
瞒了雇员 X 光胸透的结果。结果 1982 年被迫申请破产，以避免大量有关的诉松。1988 年该
公司重整旗鼓，但同意以现金、债券、及 20%年利润给予补偿（直至 2015 年），累计近 26
亿美元。
第四节 系统管理模式与系统分析
一、系统管理模式
1、系统管理模式的形成与发展
50 年代：MBO；60 年代：TQM；近年：MIS、ERP、CIMS、SCM、CRM。
2、系统管理模式的特点（以 TQM 为例讲授）
管理优化的整体性、管理目标的系统性、管理过程的完整性、管理主体的全员性、管理职能
的综合性、管理方法的先进性、管理程序的循环性。
3、目标管理（MBO）
（1）目标管理的概念
是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定
时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自
觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效预定目标为中心进行
管理的一种体制和方法。
（2）目标管理的特点
以整个组织的成果和成功为中心；层层、处处、人人、事事有目标；目标由实现目标的有关
人员共同制定；强调自我控制。
（3）目标管理的生命力
组织成就与个人成就相结合；履行管理职能的有效手段；有助于克服管理中的许多通病。
（4）目标管理的实施程序
制定目标：对目标的要求是明确、系统、平衡、协商制定。
实施目标：要求是宣传、鼓励自控但不放弃领导、保持弹性。
考核评价：坚持标准、严格考评；实事求是，重在总结；奖惩结合，鼓励为主。
二、企业经营管理的系统分析
1、企业总体评估
（1）含义：是运用系统方法对企业的经济效益、活力及素质进行分析，评估企业当前经营状
况和发展前景，揭示企业未来努力的方向。
三者关系：素质决定活力，活力决定效益；它们反映不同时段状况；变化不一定同步。
效益反映过去 效益变化快
状况 活力反映现在 变化 活力中间变量
素质反映未来 素质变化慢
（2）企业效益分析
效益：指企业为社会各个方面，包括国家、用户、企业自身及职工等提供的实际利益与企业
耗用的全部资源之比。
指标体系设计的系统性原则：全面计算企业贡献与耗费；重视分析自然资源和人力资源的耗
费；充分考虑社会效益；考虑效益的时间价值；考虑比较分析的需要。
（3）企业活力分析
企业活力：就是企业生产经营活动的活跃程度。
活力主要表现为：应变力；创新力；竞争发展力。
（4）企业素质分析
企业素质：企业各种要素及其整合状况。
包括：技术素质；人员素质；管理素质；资源禀赋。
2、投入产出分析
（1）企业效益投入产出分析模型
（2）系统产出环节的效益潜力
包括：商品产出与效益；货币形式的产出与效益；人才产出与效益；信息产出与效益；无形
资产产出与效益；关系产出与效益。
（3）系统投入环节的效益潜力
包括：资源品质与效益；资源数量与效益；资源投入时间与效益。
（4）系统转换环节的效益潜力
包括：转换技术与效益潜力；管理与效益潜力。
（5）系统保护环节的效益潜力
包括：内部与外部；人为与灾害。
3、企业价值生产链分析
（1）企业的价值与价值链
价值：客户愿意支付的为其提供的服务，即效用。
价值链：企业提供的产品或服务价值形成的各个环节。
（2）价值链的基本环节
包括：筹集资源；研究开发；生产运营；市场营销；投资积累；管理。
（3）价值链的扩展与组合
外包：通过质量成本分析，将部分业务分离出来，通过合同方式由其它企业完成，以便集中
资源从事最擅长的价值生产活动，可以实现价值增值。
供应链管理：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分
销商、零售商，直到最终用户连成一个整体功能网链的经营模式。
虚拟经营与虚拟企业
虚拟经营：就是借用外力，如通过联合、委托、外包等方式，对企业外部的资源优势进行整
合，加强自身的竞争优势。
虚拟企业：为适应快速、多变的市场需求，制造商联合供应商、经销商、顾客，共同开发、
生产、销售多样化、个性化产品的一种企业模式。
虚拟企业的基本特征：有一个实力强大的核心企业；有高效的信息管理系统；建立稳定、可
靠的关系网络；成员具有灵活性。
第三章 人本管理与企业文化
教学目的：使学生掌握人本管理思想与企业文化及其构成、作用和建设。
教学重点：人本管理思想；人才管理；企业文化的构成；企业文化的建设。
教学内容：
第一节 人本管理思想
一、 人本管理思想及其起源
1、人本管理思想：人本即以人为本，是相对于以技术、金钱等为本而言的。
含义：企业是由人组成的，人是企业最重要的资源（of the People）；企业是依靠人实现其目
标的，管理的本质是激励人（by the People）；企业管理的目的是为了人（for the People）。
2、人本管理思想的起源：人力资本投资等理论及中外企业的实践。
二、人本管理战略
1、公共关系战略：宣传企业形象，开创人才进入渠道。
2、组织战略：建立人尽其才的组织体制。
三、人本管理的任务
1、目标设置：仅仅考虑组织发展（单纯赢利）→关心员工个人发展：职业生涯设计。
2、战略重点：物质资源的开发→人力资源开发：制定人力资源开发计划；设立人力资源部。
3、管理体制：主要考虑统一和稳定→发挥创造性；体现全员经营和公平合理的人事体制。
4、工作环境：人性化设计。
5、管理风格：长官角色→教练角色；制度约束→文化养成。
四、人才管理
1、什么是人才
在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能作出较大贡献的人。
2、人才的特点：相对性；多样性；社会性；层次性；流动性；成长性。
3、人才战略：人才的发现与鉴别；人才的吸引；人才的培养；人才的使用。
第二节 企业文化
一、企业文化的含义及其构成
1、企业文化的含义：企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、
行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
2、企业文化的构成：企业精神（价值观与信念）、行为方式、企业形象。
二、企业文化的作用
1、麦肯锡的 7-S 框架：Strategy、Structure、Systems、Staff、Style、Skill
核心：Shared Value.
2、企业文化与经营业绩
科特的研究结论：企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在将来会成为决定
企业兴衰的关键因素；对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见；企业
文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
3、企业文化的一般作用导向功能：对企业决策与行为进行引导。
激励功能：积极向上的企业文化可以为企业成员提供动力。
控制功能：优秀的企业文化对不良行为有抑制作用。
三、优秀企业文化的特征（来自《成功之路》）
贵在行动、紧靠顾客、自主创业、以人促产、培育价值观、不离本行、精兵简政、松紧结合。
四、企业文化的类型与鉴别
1、艾伦?肯尼迪的分类：硬汉式；拼命工作、拼命玩式；以公司为赌注式；注重过程式。
2、查尔斯?汉迪的分类：权力导向型；角色导向型；任务导向型；人员导向型。
3、企业文化的鉴别
五、企业文化的建设
（一） 企业文化的形成机制 1、生存发展需要
2、少数人倡导
3、形成一定理论和规范
4、坚持宣传、不断实践强化和规范管理
（二）企业文化建设的实施
1、正确确定内容
现代性；共性与个性；继承性。
2、坚持宣传与执行 3、形式生动，潜移默化。
第四章 激励
教学目的：使学生掌握激励的基本理论和激励的主要方法。
教学重点：需求层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论、公平理论、激励原则。
教学内容：
第一节 激励理论
一、需求层次论
理论提出者：马斯洛（Maslaw）。
1、人的需要有 5 个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
2、相互关系：当一种需要得到满足或大部满足后，另一种更高层次的需要就会占据主
导地位。
3、启示：如果希望激励某人，必须了解此人目前所处的需要层次，然后重点满足这一
层次的需要。
二、双因素理论
理论提出者：赫茨伯格（Herzberg）
1、激励因素：对个人的工作绩效起推动作用的因素，与工作本身有关。
保健因素：具备没有激励作用，但不具备又降低工作绩效的因素，与工作条件有关。
保健因素（外激励）与激励因素（内激励）包括：
保健因素（工作条件） 激励因素（工作本身）
工资 成就感
职业安全 其他人的尊重
工作条件 工作中的责任
公司政策和行政管理 晋升和个人成长
监督的层次和质量 工作有趣
内部人际关系 工作有挑战性
2、启示：要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的工作满
意感。因此激励要从工作本身入手，不只是从外部（工作条件、福利等）入手。
三、期望理论
理论提出者：弗鲁姆（Vroom）
1、理论要点：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有吸引力
时，个人才会采取这一特定行为。公式是：动力=效价×期望值。
2、启示：激励要——提高效价（说明工作意义与作用）；提高期望值（通过培训等）。
四、强化理论
理论提出者：斯金纳（Skinner）
1、理论要点：人的行为是行为结果的函数；当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们最有
可能重复这种行为，当这种奖励紧跟在理想行为之后，则激励最为有效（积极强化）；当某
种行为没有受到奖励（消极强化）或者受到惩罚（负强化）时，其重复的可能性则最小。
2、启示：对组织期望的行为进行正强化；不期望的行为进行消极强化或负强化。
五、公平理论
理论提出者：亚当斯（Adams）
1、理论要点：员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响
到此人以后付出的努力。
所得包括物质（工资、奖金、待遇等）和精神（表扬、重用、晋升等）。
付出包括年龄、学历、资历、能力、努力、贡献等。
2、解决公平问题的途径：培养认同感；工资发红包；谈判工资制；过程公平等。
第二节 激励方法
一、物质利益激励
包括工资、奖金、股票、待遇、福利等。
二、精神激励
包括目标和理想、工作任务及成就、培训与成长机会、制度、榜样、荣誉、工作生活环境等。
第三节 激励原则
一、明示和奖励组织期望的行为
明示和奖励以下 10 种行为：彻底解决问题；承担风险；善用创造力；果断行动；多动脑筋；
使事情简化；沉默而有效率；有质量的工作；忠诚；团结合作。
二、发现和体现差别
不能搞平均主义。利益差别是一种信号，使人知道往何处努力。
三、激励策略因人而异
因每人的需要不同，激励措施不能一刀切。如实施弹性福利报酬制度。
四、力求公平
尽可能消除不公平的来源，公正的对待员工，使其报酬与贡献对等，消除员工的错觉。
五、要掌握好激励的时机、地点和力度
激励要尽量及时、就地；惩罚要择时、择地；力度要适中。
六、系统设计激励体系
多种激励手段共同使用。
第五章 领导
教学目的：使学生掌握领导的基本理论，领导者应该具备的素质，以及团队的重要性。
教学重点：领导的权力来源；领导的行为理论；领导的权变理论；高效团队的特征。
教学内容：
第一节 领导与权力
一、领导的含义
是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过
程。领导的实质是处理人际关系，在组织中处于核心地位，具有重要作用。影响力就是权力，
即能够施加于他人的控制和影响力。
二、领导权力的来源
1、合法权，是指指挥下属并使之服从的权力。
2、奖赏权，即对执行命令、完成任务等给予有价值的奖励的权力。
3、惩罚权，即对不执行命令或没有完成任务进行处罚的权力。
4、感召权，是指被影响者认同、羡慕或者模仿影响者的意愿。
5、专家权，即基于所拥有的专门知识或专长产生的影响力。
在以上 5 种权力的来源中，合法权、奖赏权和惩罚权与职位有关，是一种正式权力，而感召
权和专家权与职位无关，是一种非正式权力。领导者的领导效能不仅取决于正式权力，而且
取决于非正式权力。
第二节 领导理论
一、领导特质理论
即研究领导者个性特征的理论。个性特征包括以下方面内容。
身体特征：体力、年龄、身高、相貌、血型等。
背景特征：教育，经历、社会地位、社会关系等。
智力特征：知识、智商（IQ）、判断分析能力等。
与工作有关的特征：责任心、主动性、创造性、毅力、事业心等。
行为方式特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断、勇敢等。
社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等。
自１９４０年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐
渐被人们放弃，因为它有下列局限性：并非所有领导人都具备这些个性；许多非领导人也可
能具备其中的某些或大部分特征；对具备的任何特征的程度难以度量；对应具备哪些个性特
征或相关程度并不一致；有些特征与现实并不一致，存在矛盾。
但是，心理测评仍然具有重要的指导意义。
现代领导特质理论认为领导者具有以下特征：领导动机；成就感；正直；感知力和理解力；
学习能力。二、领导行为理论
1、行为导向
领导者行为体现在以下二个方面受到特别重视的程度：
任务导向：是指领导者更关心任务和目标的完成，表现为关心生产、质量、数量、成本、工
作进度、制度和规则的遵守等。
关系导向：是指领导者更加关心与下属保持一种融洽的关系和创造一种使下属努力工作的环
境，表现为关心人的需要及其如何满足、保持人员的稳定性和士气、支持和信任下属、关心
人的工作外的生活、关心个人的成长和发展等。
2、决策方式
即领导者如何做决策，是专制的还是民主的？这可以用下属和员工参与决策的程度来衡量。
专制（集权）——独裁式、慈父式。
民主（分权）——参与式
放任（弃权）——放任式
三、领导权变理论
1、领导情景
各种领导行为方式哪一个更有效，没有公认的结论。每人领导方式不同，都可能奏效，没有
绝对的好与坏。它取决于领导者所处的领导情景，包括组织的性质、领导者和被领导者的能
力和相互关系、任务的复杂程度和紧急程度、领导者的职权、社会文化等影响因素。
2、领导情景与劳动方式之间的关系
上下级关系 好 坏
工作明确程度 明确 不明确 明确 不明确
领导者职权 小 大 小 大 小 大 小 大
适宜的领导方式 任务导向 关系导向 任务导向
第三节 领导者素质
一、德
即领导者的思想品德与道德修养。
二、识
即知识丰富，见多识广。包括文化知识，专业知识，管理知识及工作经验。
三、能
指管理能力。领导者要具备下列能力：有效并负责地运用权力的能力；对人的基本的理解力；
鼓舞能力，有魅力，能激发忠诚、奉献精神；营造有利的组织气氛。
四、体力与心理素质
体力即精力充沛，否则难以胜任繁重的领导工作；心理素质即心理健康，能承受压力与挫折，
有坚强的毅力。
五、领导者群体的素质结构
包括知识结构、能力结构和年龄结构
第四节 团队
一、组织采取团队形式的原因
组织采取团队形式的原因：创造团结精神；成员之间希望相互帮助与支持，促进了合作与士
气；使管理层有时间进行战略性思考；提高决策速度，增加灵活性；促进员工队伍多元化；
提高绩效。
二、高效团队的特征
清晰的目标；相关的技能；相互的信任；一致的承诺；良好的沟通；谈判技能；恰当的领导；
内部与外部支持。
第六章 计划
教学目的：使学生掌握计划的基本知识、预测和决策的理论与方法。
教学重点：计划的要求；基准化思想；程序化决策与非程序化决策；决策的各种方法；群体
决策。
教学内容：
第一节 计划概述
一、计划及其作用
1、计划的含义：计划就是确定组织活动的目标和实现目标的方式。
计划工作主要包括预测和决策。决策是计划的核心，预测是计划的前提。
2、计划的作用：指明方向；减少变化冲击；减少浪费；便于控制。研究表明，一般地说，正
式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。
二、计划的类型
分 类 标 准 类 型
广度 战略性计划
作业性计划
时间框架 短期计划
中长期计划
明确性 具体性计划
指导性计划
1、战略性计划和作业性计划
战略性计划：应用于组织整体的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
覆盖领域宽，时间长，重要任务是确定目标。
作业性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。覆盖领域窄，时间短，假定总体目标已
经存在，只是提供实现总体目标的方法。是战略计划实现的保证。
2、短期计划和长期计划
短期计划：计划期 1 年以内的计划。
中长期计划：计划期 1 年以上的计划。1-5 年为中期计划；5 年以上为长期计划。
3、具体性计划和指导性计划
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可、没有容易引起误解的问题。
指导性计划：只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是
特定的行动方案上。当不确定性很高时，要求管理当局保持灵活性以防意外变化，这时指导
性计划就更可取。
制订什么类型的计划与组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度有关。
三、计划的要求
1、目的性：即明确最终要获得什么；解决什么问题。
2、预见性：计划要建立在预测的基础之上。
3、指导性：目标、任务、政策、重点和责任等要明确。
4、经济性：考虑制定计划的成本。
5、可行性：即计划要切实可行。
目标的 SMART 原则：Specific、Measurable—Meaningful、Achievable—Ambitious
Reasonable—Reachable、Timing—Trackable。
四、计划的程序
1、预测：估量机会、分析前提、确定目标。
2、决策：拟订方案、方案比较、方案选择。
3、部署：行动部署、编制预算、实施反馈。
第二节 预测
一、预测的任务
预测就是对对象系统的未来状态及行为进行主观判断。
二、预测方法
1、环境扫描
竞争者的信息来源：广告、推销材料、印刷品、向政府机构提交的报告、年度报告（上市公
司）、征询广告、新闻报道，以及产业研究都是很容易获得的信息的来源的例子。贸易展览
会和公司销售人员的汇报，也是竞争者情报的有效来源。这些信息可为制定战略提供依据。
2、事物发展连续性原理
如顾客需求变化，根据前几个月销售额预测下一个月销售额。包括简单移动平均、加权平均
等。
3、事物发展相关性原理
如根据人均收入、人均居住面积、新家庭数的预测值预测家具需求量。
4、事物发展相似性原理如根据产品生命周期规律进行预测。
5、基准化思想（Benchmarking）
基准化的基本思想是：管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做
法来改进自己的质量。
步骤如下：管理当局成立基准化团队；团队确定基准化项目、竞争对手和收集信息的方法；
团队从内部、外部收集信息；通过信息分析，找出差距和原因；制定、实施行动计划，以达
到、超过其他组织。
举例：80 年代初，福特公司应用此法开发金牛座（Taurus）轿车，列出 400 多个顾客认为最
重要的性能指标，按照达到或超过竞争对手相应指标的最佳水平设计和制造出性能优越的轿
车，取得成功。
当 1992 年进行现代化转型时，福特公司将所有性能指标再次基准化。门把手是对照雪佛莱
的 Lumina；简易更换式尾灯灯泡是对照日产公司（尼桑）的Ｍａｘｉｍａ；翻转式方向盘是
对照本田（Ｈoｎｄａ）的Ａｃｃｏｒｄ。
第三节 决策
一、决策及其分类
1、决策的含义：就是在有所选择的情况下决定未来的方向、目标、原则和方法。
2、决策的分类
（1）从影响范围上分：战略性决策与战术性决策。
战略性决策：影响企业全局的、长远的决策。
例如：企业的事业领域和战略目标；企业经营宗旨和企业文化；产品战略和技术战略；企业
市场战略；财务战略；组织战略；管理改革与现代化战略；人才战略。
战术性决策：影响面较大的决策，为战略决策服务。战术是执行战略。
（2）从决策的重复性和难度上分：常规性决策和非常规性决策。
常规性决策（程序化决策）：能够用例行方法解决的决策，如年终如何考核，奖酬。
非常规性决策（非程序化）：不能够用例行方法解决的决策，如首次合资、资产重组。
决策类型和管理层次有关，高层进行的主要是战略决策、非程序化决策；中低层进行的主要
是战术决策、程序化决策。
二、决策过程
1、提出问题：决策要解决什么问题。
2、确定标准：确定判断决策优劣的依据。
3、确定依据：掌握决策依据的信息。
4、拟订方案：列出解决问题的可行性方案。
5、分析方案：评价各个方案的优缺点。
6、选择方案：选出其中最佳方案。
7、评价方案效果：看是否解决了问题。
三、决策方法
1、案例法：用以往证明行之有效的方法解决问题。
2、计算法：利用反映决策标准和决策情景的数学模型，计算和比较各种方案的损益以决定方
案取舍。
3、专家意见法：利用专家的集体智慧进行决策的方法，包括头脑风暴法和德尔菲法。
4、简化法：将复杂问题进行简化，从经验中寻找答案的方法。
5、实验法：对几种方案进行实验，根据结果决定方案的取舍。
四、群体决策
1、优点：提供更丰富信息；产生更多方案；增加对某个解决方案的可接受性；提高合法性。
2、缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清。
3、群体决策的有效性：在精确性、创造性和接受程度上更有效，但在效率上低效。
4、改善群体决策的方法：头脑风暴法；德尔菲法；电子会议。
第四节 部署与实施
一、计划的衔接与平衡
1、先宗旨、后目标；先战略、后战术；先长远，后近期。
2、统筹兼顾，综合平衡。
二、计划的落实
计划的结构：包括目标、任务、政策、执行者、进度、预算。
三、计划的执行与修正
滚动计划法等
第七章 组织
教学目的：使学生掌握组织的一般理论，企业组织结构的主要类型和组织变革。
教学重点：企业组织结构设计的基本概念与基本原则；企业组织结构的主要类型；有效进行
组织变革的方法。
教学内容：
第一节 组织的一般理论
一、组织及其任务
1、含义：建立组织机构，明确各自的权责及相互关系。组织具有共同的目标、分工与结构、
行为规范等特征。
2、任务：建立体制，包括机构和运行制度。
具体包括：纵向结构，规定层级间的权、责关系；横向结构，规定机构间的分工协作关系。
二、企业组织的基本要求
1、功能性：提供达成组织目标的必要功能。
2、效率性：包括投入/产出；反应速度。
3、稳定性、适应性：稳定性是相对于环境变化保持正常运行的能力；适应性是应变能力。
4、激励性与协调性：激励性是指组织和人员有无活力；协调性是指各部门配合如何。
第二节 企业组织结构
一、企业组织结构及其成分
１、组织结构：描述组织的框架体系。
２、组织结构图
表明组织中的职位以及职位的排列顺序，展示了企业中的隶属关系以及不同职位的责任。
3、组织结构成分
复杂性，即组织分化的程度。
正规化，即组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
集权性，是指重要决策通常由最高层做出，分权是指较低层级有权做出更多的决策。二、企
业组织结构设计
１、基本概念：劳动分工：将工作划分为不同的部分，由一个人单独完成其中的一个部分。
分工可使不同员工持有的各种技能得到有效利用，否则就意味着资源的浪费；分工还可明确
责任，使人主动工作；分工过细，将产生人员的非经济性。
职责：是指一个人被分配了一项他应该完成的任务。在分配责任的同时，管理者也应该授予
下属一定的职权来完成这项任务，即授权。
职权：指一个人有能力和权力做出决策、下达命令、利用资源和做任何必要的事情来履行责
任，即完成分配的任务。职权是职位所有，不是个人所有。
授权与授责：授责的同时必须授权。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人
对他不拥有权力的事负责。授予的是执行责任，最终责任不能下授。要避免有责无权（或责
大权小）和有权无责（或权大责小）。
管理层次：即组织的纵向层级关系，表明上对下的权力（命令）关系和下对上的责任（执行）
关系。包括战略决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。
管理跨度：即一个管理者管辖的员工数目，也即直接向某个管理者汇报的下属的数目。
有效跨度：一个管理者直接管理的员工的恰当数量。
组织层次与管理跨度的关系：如果企业规模（人数）保持不变的话，组织层次与管理跨度成
反比。即管理跨度越大，管理层次越少。同时，管理人员数量也越少。反之亦然。
有效管理跨度的影响因素：上级及下属的素质；下属工作任务的相似性及有无可比较的业绩
衡量标准；任务的复杂性；下属工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系
统的先进性；组织文化的凝聚力；管理者的管理风格；下属对自由的偏爱与对监督的厌恶程
度。
部门化：按专业化分工将组织中的活动组合到部门中。依据：数量、时间、职能、地区、过
程等。
2、基本原则
组织服从战略：组织设计要以企业战略目标、战略任务为依据。
人事服从组织：一般人事安排要服从组织需要，坚持因事设职，特殊情况可以因人设职；组
织设计要考虑人员基础。
分工与协作：要适度分工，强化协作。
此原则要注意以下几点：培养整体意识；部门及岗位分工不宜过细；规定协作程序、责任及
权利。
统一领导与分级管理：由于存在管理层次，为实现共同目标，必须统一领导；但为保证管理
质量和效率，必须实行分级管理。
贯彻此原则要注意以下几点：凡事关企业全局的决定权集中在高层；一般管理权应尽可能下
放（遵循“例外原则”）；实行一级管一级；明确各自权力和责任（不管如何划分）。
统一指挥及权力制衡：统一指挥，即每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则
下属就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求；权力制衡，即各层领导的权力
运用必须受到监督。
贯彻此原则须注意以下几点：正确处理直线经理与职能经理之间的关系；明确同一级领导班
子中的主副关系（不能有几个权力中心）；保证高层领导行政指挥权的统一。
下级对上级可以越级申诉（揭发上级），不能越级报告；上级对下级可以越级检查，不能越级
指挥（否则多头指挥）。
制度建设与文化建设相结合：即硬约束与软约束相结合。
三、企业组织结构的类型
（一）直线职能制结构
1、含义：工作（和部门）按企业的职能和它们所需要的技能被划分和组织起来，如生产、
营销、人力资源、研发、财会等。过去工厂制是其典型模式。
2、优点：分工明确，易发挥专业优势；指挥统一，易调度资源；规模经济性。
3、缺点：部门间协调困难；不利于调动部门积极性；不利于关注整体利益；管理人员是
专才不是通才，不利于培养高层管理人才。
4、适用于：产品单一、环境简单稳定，企业地域集中，规模较小的企业。
（二）事业部制结构
1、含义：以最终成果（销售收入及利润）形成的内在联系为依据，将相关的研究开发、
采购、生产、销售部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的组织
结构形式。有产品事业部和地区事业部两种基本形式。
2、优点：有利于调动部门积极性；便于事业部内部的协调；适应力和竞争力加强；有利于培
养整体管理人才（通才）；有利于高层领导有精力研究企业发展的战略问题。
3、缺点：易滋长本位主义，资源调动困难；易产生短期经营行为（削减长期投资）；机构重
复设置，总编制与管理费用增加；控制困难。
4、适用于：环境变化快、多元化经营、地域分散的企业。
（三）矩阵制组织
1、含义：以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，是一种类似于矩阵的二维
结构。职能与项目交叉。
2、优点：加强了各职能部门的联系；有利于激发创造性；有利于加快复杂任务的进度。
3、缺点：多头指挥，下属无所适从。
4、适用于：研究开发型组织。
（四）网络结构
1、含义：网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其它企业以合同为基础提供制造、营销
等关键业务的经营活动的结构。
2、优点：网络结构具有高度的灵活性和市场适应性。
3、缺点：不易控制。
4、适用于：服装和玩具等市场变化迅速的企业。
以上的组织结构各有优缺点，在企业的组织结构设计中，要考虑一些影响因素，包括企业战
略、企业规模、生产技术特点、企业环境等。
第三节 组织变革
一、组织变革的含义
组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。
二、组织变革的阻力：
１、利益冲突：变革必然涉及权利的重新分配，将失去权与利的部门、个人必然反对变革。
包括对已有权力的威胁；对现有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁。
2、结构惯性：人们习惯于过去的做法，特别是曾经引以为荣、行之有效的行为、方式。
3、对不确定性的规避：对变革的后果不清楚，产生恐惧、怀疑和担心，从而产生阻力。
三、降低变革阻力的策略
１、教育与沟通：通过沟通，使员工了解变革的理由，假设条件是信息失真和沟通不良，方
式包括个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会，需要相互信任和依赖的关系及投入时间和精
力。
２、参与：将持反对意见者吸收到决策过程中，特别是利用其专长，可降低阻力、取得支持
和提高决策质量。可能带来次等决策和耗费时间。
３、促进与支持：采取一些支持性措施减少阻力，消除员工对变革的恐惧和忧虑，包括心理
咨询和治疗、新技能培训及短期带薪休假。但耗费时间和金钱。
４、谈判：以某种有价值的东西（如奖酬方案）换取阻力减低，特别是对方实力强，如工会，
但成本高，可能面对勒索。
５、操纵与合作：操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得有吸引力，
隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。如威胁员工们不接受工资削
减方案就关闭工厂，实际上无此打算。合作介于操纵和参与之间，通过收买反对派领袖人物
参与变革决策来减轻阻力。这二种成本不高，但欺骗和利用如被察觉可能适得其反，变革推
动者的威信也一落千丈。
６、强制：即直接对抵制者使用威胁力和控制力。包括关闭工厂、调换工作、不予升职、
负面绩效评估和不友好的推荐信等。优点类似于操纵和合作，缺点是通常不合法，或被认为
是暴力和专制，有损变革推动者的威信。
四、有效进行组织变革
１、选择恰当时机：危机时变革容易推动，好景时资源容易保证。
２、有力指导：对变革的理由、方法等进行培训。
３、发挥设想、目标的作用：沟通变革的未来结果，描绘美好前景。
４、有力进行宣传：大力宣传变革的理由、方法、好处等。
５、坚决对阻力进行打击：对反对、抵制者进行坚决打击，以推动变革的顺利进行。
６、短期取得成效：短期成效给人增加信心和动力。
７、不要过早宣布获得成功：不要因为阻力大，推动难而过早结束，否则半途而废。
８、有力进行巩固成果，成为组织文化：把变革的成果变为一种习惯和文化。
第八章 控制
教学目的：使学生掌握控制的一般理论、控制的过程、控制的重点和原则。
教学重点：控制的类型；控制的过程；控制的重点。
教学内容：
第一节 控制的一般理论
一、控制的概念与作用
1、控制的概念：通过调节、干预使动态系统保持设定状态或指向目标的过程。
2、控制的作用：实现计划的必要手段（纠正偏差）；弥补计划的局限性（修改计划）。
二、控制的要求
1、一致性：控制与计划目标一致。
2、保证质量：偏差在允许的范围内。
3、经济性：控制成本要低。
三、控制的类型
1、前馈控制：是指在实际问题发生之前就采取行动。
2、现场控制：发生在活动进行之中的控制。
3、反馈控制：控制发生在行动之后。
第二节 控制的过程
一、控制标准及其建立
1、控制标准的类别：预算类与非预算类。
2、、制定标准的方法：技术测定、统计分析、经验估计法。
3、对标准的要求：可测性；现实性。
二、监督测量与考核评价
1、问题：如何测量、信息来源、信息可靠性。
2、监督测量的方法：亲自观测、调研和由他人报告。
三、纠正偏差
1、要求：针对性、得力性、及时性。
2、方法：行政手段、经济手段，法律、文化手段。
第三节 控制的重点与原则
一、控制的重点
1、人员
关键是对人的行为进行控制，控制方法主要包括：识别和录用优秀的员工；制定员工认同的
组织和个人目标；职务设计充分考虑员工的特点和组织需要的匹配；监督人员亲临现场监督
员工的行为；正式的培训计划；正式的规章制度规定可接受的行为和禁止的行为；绩效评估
和组织报酬以强化和鼓励组织期望的行为和消除不期望的行为；组织文化，表明和传递组织
的价值观、倡导的行为准则、行为方式等。
2、财务
主要是费用控制。例如，仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出。财务控制的主要
目标就是减低成本并使资源得到充分利用。
3、作业
作业控制即保证在企业投入——产出的转换过程中的效率和效果。典型的作业控制包括：监
督生产活动以保证其按计划进行；以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；保证
所提供的产品和服务的质量；保证所有的机器设备正常运转等。
4、信息
企业要开发出一个管理信息系统，使它能够在正确的时间、以正确的数量、为正确的人提供
正确的信息。
二、控制的原则
1、全面控制原则：控制应涉及计划的所有领域。
2、分层控制原则：控制要发挥各个管理层次的作用。
3、及时控制原则：及时发现与纠正偏差，以减少损失。
4、适度控制原则：控制标准和纠正偏差的措施要适度。
5、鼓励自我控制原则：自我控制可以实现及时、准确和节约。
6、综合控制原则：综合运用各种控制方式与手段。
第九章 科学管理
教学目的：使学生掌握管理的科学方法、管理基础工作、以及管理的信息化。
教学重点：管理科学性的证明；现场调查法；鱼刺图法；盈亏平衡分析；企业管理信息化的
内容
教学内容：
第一节 管理的科学性
一、科学管理的含义
含义：通过学习、实践，调查研究掌握管理规律及其运用的方法和背景（前提），制定和实
施必要的管理规范，加强员工培训，努力采用先进适用的管理方法和手段特别是信息化手段
（表现），不断提高工作效率和管理效果（目的）。
实质：按客观规律进行管理
二、管理是科学的证明
1、管理具有科学的一般特征
管理具有：特定对象；普遍适用性；系统理论知识。
2、产生普遍效果
在各类组织中管理的作用都十分明显。
3、管理教育发展迅速
三、调查研究
1、目的：发现与掌握管理规律；了解运用管理规律的客观情形；验证管理效果。
2、程序：确定目的；设计方案（对象、方法、工具、进度）；调查与实验；分析与综合。
3、方法
统计调查法：即根据对大量事物的观察和统计，寻找其中的因果关系。
个案调查法：针对某一问题或事件进行深入调查的方法。
经验总结法：即根据过去的事件、历史资料分析管理因果关系，寻找管理规律及应用规律的
条件。
现场调查法：对当前进行的事件或活动的人物进行调查，以发现和解决问题。包括观察法、
访谈法和问卷调查法。
实验和模拟法：实验是有目的地控制或营造一定的环境，考察研究对象的运动或变化。模拟
是利用计算机模仿实际管理情景，然后输入变革方案，以查明实际系统可能出 现什么结果。
第二节 管理的科学方法
一、分析问题的方法
1、因果图（鱼刺图）法
是一种分析问题原因的方法。只有找到原因，才能对症下药。
制图的要求：因果分析符合逻辑，因果不能颠倒，层次清楚；思路清楚明确，分类要准确；
系统性，即体系较完整，重要因素无遗漏；细化，原因逐级展开直到能采取措施为止。
举例：产品滞销的分析思路（此图还可以进一步细化）。
内因
价格 服务
销售 非产品原因
产品原因
质量 管理
产品滞销
需求下降
供给增加
外因
2、5W1H 法
一项工作没做好，可从以下方面寻找原因：
What：任务、目标、要求等是否明确、合理。
Why：目的、意义、原因是否明确、合理。
Who：哪个部门、哪个人负责是否明确、合理。
When：程序、进度等是否明确、合理。
Where：在何处进行，涉及那些环节是否明确、合理。
How：完成工作的方法、手段是否明确、合理。
3、NO—YES 法
是对众多原因或方案逐一排除，最后确定问题原因和解决方案的一种分析方法。
4、相关分析法
用来分析两种因素之间是否相关，如销售人员的业绩，研究开发人员的成果与年龄、学历是
否相关、相关程度如何。
二、分配资源的方法
1、规划论
包括线性规划等，应用于生产、库存计划及控制。
2、网络计划技术（PERT）
按工作顺序划出网络图，找出关键线路，从资源上保证。从而保证工作进度，控制成本费用。
用于项目管理。
3、价值工程
是以效用、功能 V 与为此付出的费用、代价 C 之比值 V/C 决定资源调整的依据。
4、ABC 法（重点管理法和分类管理法）
对影响组织活动和成效的各种因素依其重要性分成 A、B、C 三类予以分别处理。
三、选择行动的方法
1、盈亏平衡分析
又叫量本利分析。假设固定费用为 F，单位产品变动费用为 C，单价为 V，则盈亏平衡点的
产量 Q=F/（V-C） 销量大于 Q 才有可能盈利。
2、总费用分析
即追求总费用最低，而不是单项费用最低。
3、生命周期分析
第三节 科学管理的基础工作
一、管理基础工作的概念、特点和作用
1、概念：是指为实现企业的经营目标和有效执行管理职能提供资料依据、共同准则、基本手
段和前提条件的工作。包括制定管理规范、职工培训、信息系统等。
2、特点：工作程序的先行性、工作性质的科学性、工作主体的群体性、时间上的相对稳定性。
3、作用：建立正常秩序、便于职能管理、提高效率和效益。
二、管理规范
1、标准化：制定和贯彻标准的过程。标准包括技术标准、经济标准和管理标准。
2、定额管理：即各类定额的制定、执行和管理工作。
3、规章制度：一个组织指导其成员活动和处理相互关系的规则，通常以文字的形式做正规的
公布。
三、培训
1、内容：文化培训、业务培训。
2、实施：观念重视、系统规划、落实责任、创造条件、制定政策、改进方法、重视考核。
第四节 企业管理的信息化
一、企业管理信息化的作用
1、提高效率
2、提高决策速度和质量
3、节约成本和时间
4、促进价值链延伸
5、整合社会资源，实现虚拟经营
6、提高管理水平
二、企业管理信息化的内容
1、制作网页，建立沟通渠道。
2、应用财务、人事、作业等管理软件。
3、建立内部网，实现信息、知识共享。
4、建立客户信息库，提高服务水平。
5、通过广域网等手段开展电子商务。
三、企业管理信息化的过程
1、正确认识，保证投入。
2、结合实际，确定重点。
3、系统规划，循序渐进。
第十章 权变管理
教学目的：使学生掌握权变管理的思想、内容和创新管理。
教学重点：权变管理思想及其依据；企业流程再造；学习型组织；企业经营战略的发展趋势；
企业经营体制的发展趋势；创新管理的机制。
教学内容：
第一节 权变管理思想
一、权变管理的涵义
经营管理无定式。实践证明，不存在普遍适用的管理模式。
二、权变管理的依据
1、因地而宜（管理环境变化）——跨国经营
2、因人而宜（管理对象变化）——多样化员工
3、因时而宜（管理阶段变化）——企业生命周期：
三、权变管理的原则
1、居安思危、未雨绸缪：树立危机意识。
2、信息先行、防范风险：根据信息做好预测。
3、抓住机遇、勇于变革：当机立断抓住机会，敢于变革适应环境变化。
4、明确方向、机动灵活：明确目标，实现目标的手段可以随机应变。
5、善于学习、讲究策略：获得经验、支持；掌握变革时机与力度。
6、不违规律、不离其宗：不放弃企业的宗旨，不违背客观规律。
第二节 新世纪的管理变革
一、企业重构
就是以战略—结构—过程的重新思考与构架，以提高核心竞争力为目的，将业务重构、资产
（财务）重构、组织重构与文化重构结合起来的战略调整和企业改造。
二、流程再造
１、含义
就是从客户的需要出发，对业务流程做彻底的再思考和根本性的改造，从而使企业绩效得到
显著提高和改进的过程。
２、实施
（1）对原有流程进行全面分析
（2）设计、评估新的流程方案
（3）制定配套措施
（4）组织实施与持续改善
三、建立学习型组织
１、含义
学习型组织：是指通过营造整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性而建立起来的一种
有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
２、学习型组织的特征
特征包括：组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性团体组成；善于不断学习；建
立“地方为主”的扁平式结构；自主管理；重新界定组织的边界；员工家庭与事业的平衡；领
导者扮演新的角色。
第三节 企业管理的发展趋势
一、21 世纪初的企业环境
１、经济全球化
２、科技革命
表现：领域宽、发展快、影响深；应用速度快、效果好。
３、可持续发展
对环境保护、资源利用等提出新的要求。
４、社会文化演变
二、企业经营战略的发展趋势
１、重视客户价值
市场营销：４Ｐ ４Ｃ； 大批量、标准化 小批量、个性化；
单一产品／服务 完整解决方案；建立客户关系管理系统（ＣＲＭ）
２、广泛采用适应性战略
表现为：经营视野全球化；经营事业归核化；全力增强核心竞争力；战略计划柔性化；
管理本土化。
３、更加重视资本运作和资产经营
表现为：实施战略性并购；注重无形资产的积累与运作；重视无形资产价值的增减
4、实行竞争性合作，建立战略联盟
表现为：同行业的企业通过合资、合营、特许经营、战略联盟、业务外包等方式开展
合作竞争的模式越来越受企业的青睐，其目的就是追求双赢与多赢。
5、积极采用高科技，坚持创新。
表现为：高度重视企业信息化；加大研发投入，实现持续创新；用高新技术改造传统产业。
6、重视社会责任和商业道德。
表现为：考虑利益相关者；利润不是企业的唯一目的，企业经营者不只是对股东负责，还要
对顾客、员工等利益相关者负责。
三、企业经营体制的发展趋势１、资本社会化、企业民营化
表现为：直接融资增多，上市公司增多；推广职工持股计划；加强对公众公司的监管；企业
民营化。
２、适应市场变化，建立虚拟组织。
即通过网络整合上下游企业，建立虚拟组织，提高适应能力，实现大规模定制和即时生产。
３、权力下移，精简机构。
即减少中层管理机构和人员，向基层授权。
４、人才战略成为核心战略之一
第四节 创新管理
一、创新与创新的类型
1、概念
是在有意义的时空范围内，首次以非传统的方式解决社会技术经济问题，并取得显著成效的
活动。创新与发明的区别在于创新必须转化为生产力。创新必须在一定范围内是首次提出并
加以实践。根据其影响范围，创新具有不同等级：有世界性的，有全国性的；有划时代的，
有短期效益性的。
2、类型
根据创新的内容有产品、技术（生产工艺）、市场、组织、管理和观念、理论创新六种。
二、创新管理的机制
1、创新主体的动力：
创新主体进行创新的动力和力量受社会需求、科技进步、利益驱动和文化环境的影响，
这些因素之间也存在联系。
2、创新活动的有效性
创新活动的有效性受创新主体、文化环境、组织领导、物质基础的影响
3、创新成果及其推广
创新成果及其推广受创新活动的有效性、组织领导水平和物质基础的影响。
三、创新的推动与管理
1、解放思想、转变观念
不留恋成功，不迷信老经验；克服消极等待和侥幸心理；破除迷信，树立信心。
２、创新计划与组织
确立创新的方向和任务；选择创新策略、搞好创新规划；建设队伍，完善组织。
３、建立激励机制，营造创新文化
建立企业内外的竞争机制；营造创新的文化氛围；建立创新目标管理和考核、奖励机制
4、创新的领导与支持
创新的投入、领导、推广、保护。
