来自 shu
企业生产过程组织
生产过程组织是企业生产管理的重要内
容，它是研究工业企业怎样从空间上和
时间上合理地组织产品生产，将生产活
动中各项生产要素有机地组织起来，使
生产过程能以尽可能少的劳动消耗和劳
动占用，生产出尽可能多某省市场需要
的产品，从而获得最好的经济效益。
来自 shu
一、生产过程组织基础知识
二、生产过程的空间组织
三、生产过程的时间组织
四、生产过程的先进组织形式
五、企业生产现场5S管理
经管院 柯水发
本章内容框架
企
业
管
理
学
来自 shu
一、生产过程组织基础知识
来自 shu
你如何看待：过程与结果的关系？
我们的课程是: 过程？结果？
我们的教学评估是:过程？结果？
你的人生是: 过程？结果？
你认为： 过程重要? 结果重要？
引论：过程与结果
基
础
知
识
那么，企业的生产呢？
细节决定成败，过程决定结果。
－－日常谚语
过程做得好，结果自然好。
－－可口可乐公司的名言
来自 shu
(一)生产过程概念
生产过程是指产品从生产技术准备工
作开始，经过加工制造过程，直至产成品
完工，所经历的所有活动过程。
基
础
知
识
生产过程
增值
供应商 顾客
来自 shu
怡和资讯维修服务流程图
啤酒酿造工艺流程
来自 shu
案 例 讲 解
案例：湖北太子山林管局宏太木业胶合板
生产流程
基
础
知
识
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（二）生产过程的类型
原
料
1
3
3 2
2
3
1
2
产
品
A
C
B
综合流程式制造工业生产过程示意图
1、流程式生产过程
(1)综合流程式：如纺织、炼铁、印染、造纸等
基
础
知
识
来自 shu
1、流程式生产过程
原
料
2 4 产
品
1 3
7
6
联产品或副
产品
5
分解流程式制造工业生产过程示意图
(2)分解流程式：如石油裂化、制糖
基
础
知
识
2、加工装配式生产过程
加工装配式制造工业生产过程示意图
原料
1
2 4
协作件
外购件
1
3
3 1
3
2
3
4
产品
如建筑、服装、制鞋、电子产品、汽车、家具等。
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(三)生产过程的组成
生产技术准备过程
基本生产过程
辅助生产过程
生产服务过程
附属或副业生产过程
基
础
知
识
来自 shu
技术准备过程：技术准备过程：正式生产前的一系列技术和组织准正式生产前的一系列技术和组织准
备工作；备工作；
基本生产过程基本生产过程：：对加工对象的直接加工制造过程；对加工对象的直接加工制造过程；
辅助生产过程：辅助生产过程：为保证基本生产的正常进行而必须为保证基本生产的正常进行而必须
进行的辅助产品或服务的生产过程；进行的辅助产品或服务的生产过程；
生产服务过程：生产服务过程：为保证企业基本和辅助生产的进行为保证企业基本和辅助生产的进行
而从事的生产服务性工作；而从事的生产服务性工作；
附属生产过程：附属生产过程：为进行边角废料的利用、剩余资源为进行边角废料的利用、剩余资源
用，而在基本产品的基础上，组织的附属性产品的生用，而在基本产品的基础上，组织的附属性产品的生
产过程。产过程。
基
础
知
识
生产过程的组成
来自 shu
有关硫酸产品的生产过程
硫酸生产 （生产过程）
粉碎硫铁矿 制取SO
2
制造H
2
SO
4 （工艺阶段）
矿粉焙烧
排渣运矿 加矿
气体除尘 （工 序）
(岗 位)
基本生产过程的组成：工艺；工序；岗位基本生产过程的组成：工艺；工序；岗位
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（四）合理组织生产过程的要求
生产过程组织的目的：行程最短、某省
市、耗费最小、效益最高。
生产过程的连续性
生产过程的协调性
生产过程的均衡性
生产过程的适应性
生产过程的经济性
基
础
知
识
来自 shu
二、生产过程的空间组织
企业产品生产过程，不仅要有一定的场
地、厂房、设备等，而且还要把这些物
质生产条件按一定的原则加以组合，使
它们在空间布局上形成一个有机整体。
空
间
组
织
来自 shu
（一）厂址选择
选址建厂及设施布置是一项巨大的永久性
投资，一旦空间布局完成，如发现布局错误，
则为时已晚，难以补救。一个成功的企业家在
空间设计中必须谨慎对待，切忌盲目决策。
案例：
巨人大厦的选址失误
家乐福的选址要求
空
间
组
织
来自 shu
如珠海著名的“巨人大厦”，其项目选址恰
好在三条地震断裂带交叉点上，并且其设计方案
一变再变，从原来的38层改成48层，继而58层、
64层，最后定为70层。在设计为38层时不需要打
钢桩，只需20米深水泥桩就可支撑住大厦，工程
预算为造价亿人民币。而改为70层时，选址的
地质条件决定了必须打65米深的钢桩，穿过地震
断裂带坐在岩层上，整个工程造价便飙升至12亿
人民币，造成至今该项目仍未“拔地而起”，使
这某省市的“标志性建筑”成为“标志性遗憾”。
巨人大厦的选址失误
－－错误选址 遗患无穷
空
间
组
织
来自 shu
家乐福选址要求
－－成功选址 受益匪浅
自家乐福1995年进某省市场至今，已拥有超过2
万多名员工，所开店已遍布中国20某省市，经营
商品两万多种，家乐福95％以上商品都是本地化
采购。
家乐福的主要理念：低价、一次购足、免费
停车、高、新鲜程度、品质
现代化的商店就是：卫生、舒适、店内通道
进出方便、国际标准
家乐福在中国每开一家新店都严格按照其选
址要求进行。
空
间
组
织
来自 shu
家乐福在选址方面有以下要求
1、地理位置要求：
交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨）
人口密度相对集中
两条叉口，其一为主干道
具备相当面积的停车场，比如在北京至少
要求600个以上的停车位
空
间
组
织
来自 shu
2、建筑物要求：
建筑占地面积15000平方米以上
最多不超过两层
总建筑面积2万－4万平方米
建筑物长宽比例10：7或10：6
3、停车场要求：
至少600个机动车停车位，非机动车停车场
地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾
客使用
空
间
组
织
来自 shu
（1） 产品销售条件 （2） 提供服务条件
（3） 交通条件 （4） 劳动力供应条件
（5） 资源供应条件 （6） 基础设施条件
（7） 地价和税收条件（8） 环境保护法规
（9） 扩展条件 （10） 地理条件 等
1、影响厂址选择的因素
空
间
组
织
（一）厂址选择
来自 shu
2、选择厂址的一般程序
厂址选择是一项影响深远、事关全局的决策。
正式的选址决策通常包括以下几个步骤：
选址准备
厂址搜寻
现场调查
方案评价
厂址决策
空
间
组
织
来自 shu
3、选择厂址的方法
加权评分法
重心法
线性规划法等
空
间
组
织
来自 shu
第一：确定所有影响选址的因素
第二：确定影响因素的权数
第三：拟定可选择的厂址
第四：计算得分
第五：汇总得分
重点介绍：加权分等评分法
空
间
组
织
评价结果：厂址B为理想厂址。
来自 shu
案例阅读与讨论
阿拉巴市的梅塞德斯--奔驰公司的厂址选择
讨论：
1、请概括奔驰公司的厂址决策过程？
2、奔驰公司的厂址决策考虑了哪些因素？
3、列举你所知道的成功或失败的厂址决策
实例？
来自 shu
(二) 厂区布置
厂区布置是指在一个选定的厂区范围内，对
工厂的车间、科（室）、设施等各组成部分
进行合理配置。其基本目标是布置一种合理
的生产系统，使之能以最经济的方式满足生
产经营的要求。
空
间
组
织
来自 shu
1、厂区布置原则
合理划分厂区合理划分厂区((厂前区、生产区、生活区厂前区、生产区、生活区))和设置和设置
道路；道路；
足够的灵活性足够的灵活性((适应变化、考虑发展适应变化、考虑发展))；；
充分利用厂区面某省市占用面积；充分利用厂区面某省市占用面积；
美化绿化厂区环境美化绿化厂区环境((绿化、整洁、美观绿化、整洁、美观))；；
符合安全、防火、卫生和环保符合安全、防火、卫生和环保((三废排放、噪音三废排放、噪音
干扰干扰))；；
与境协调与境协调((建筑外型、出入口衔接建筑外型、出入口衔接))。。
空
间
组
织
来自 shu
2、影响厂区布置的因素
企业的生产类型和生产规模
企业生产的产品种类、产品结构特征和质量
要求
企业生产单位的数量及其构成
厂区的地形、地貌和地质条件
安全和环境保护的要求
企业的远景发展规划 等
空
间
组
织
来自 shu
3、厂区平面布置工作的程序
（1）明确目标
（2）收集资料
（3）确定各生产单位和工作部门所需的面积
（4）设计和布置各生产单位和各工作部门在厂
区内的位置
（5）方案评价
（6）方案实施
最短的运输路线；
最大的灵活性；
最有效地利用面积；
最良好的工作环境；
最合理的发展余地。
空
间
组
织
来自 shu
4、厂区布置方法
(1) 作业相关图法*
(2) 物料流向图解法
(3) 从至表——试验法
(4) 计算机辅助平面布置等
空
间
组
织
作业相关图法
作业相关图法是根据企业各部门之间的活动关系密切程度
布置其相互位置。首先将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、
X六个等级，然后，列出导致不同程度关系的原因。使用这两
种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系
重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合
理的布置方案。
代号 密切程度
A 绝对重要
E 特别重要
I 重要
O 一般
U 不重要
X 不予考虑
代号 关系密切原因
1 使用共同的原始记录
2 共用人员
3 共用场地
4 人员接触频繁
5 文件交换频繁
6 工作流程连续
7 做类似的工作
8 共用设备
9 其他
A
A
A
E
X
X
A
X
A
A
U
O
O
I
U
部门1
部门2
部门3
部门4
部门5
部门6
例题：一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分
成6个部门，计划布置在一个2×3的区域内。已知这6个部门
的作业关系密切程度，如下页图所示。请根据图作出合理布置。
解：第一步，列出关系密切程度（只考虑A和X）：
A：1 — 2 1 — 3 2 — 6 3 — 5 4 — 6 5 — 6
X：1 — 4 3 — 6 3 — 4
解：第一步，列出关系密切程度（只考虑A和X）：
A：1 — 2 1 — 3 2 — 6 3 — 5 4 — 6 5 — 6
X：1 — 4 3 — 6 3 — 4
第三步，考虑其它“A”关系部门，如能加在主联系簇上就
尽量加上去，否则画出分离的子联系簇。本例中，
所有的部门都能加到主联系簇上去，如图2所示。
第二步，根据列表编制主联系簇，如图1所示。原则是，从
关系“A”出现最多的部门开始，如本例的部门6出现
3次，首先确定部门6，然后将与部门6的关系密切程
度为A的一一联系在一起。如图1。
62
5
4
图1 联系簇
62
5
4
3
1
图2 联系簇
第四步，画出“X”关系联系图，如图3所示。
图3 X关系联系簇
1 2 6
3 5 4
图4 最后布局
第五步，根据联系蔟图和可供使用的区域，用实验法安置所
有部门，如图4所示。
62
5
4
3
1
图2 联系簇
1
6
3
4
来自 shu
习题：把下列活动相关图中的九个汽车服务部门分配
到3×3的九个位置中去。按照城镇规章，部门4的位
置必须安排在右上角。
部门1
部门2
部门3
部门4
部门5
部门6
部门7
部门8
部门9
A
E
A
A
A
I
A
A
X
A
E
X
X
XX
注：这里略去了不
重要和一般这两个
类别。
空
间
组
织
来自 shu
请用作业活动相关图法作出合理布置
空
间
组
织
4
来自 shu
三、生产过程的时间组织
生产过程的时间组织，主要研究劳动对象在工
序间的某著名企业方式。
劳动对象的某著名企业方式，是指零部件从一
个工作地到另一个工作地之间的运送方式。
生产过程时间组织的目标：减少时间损失，缩
短生产，提高生产效率，降低在制品占用量，
提高生产效益。
时
间
组
织
来自 shu
（一）产品在工序间的某著名企业方式
1、顺序某著名企业方式
特点：产品（零件）在各道工序之间是整
批某著名企业的，即一批产品在前工序全部加
工完后，才转移到后道工序进行加工。
时
间
组
织
来自 shu
1、顺序某著名企业方式
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4 T顺
n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10
T顺=n∑ti =4×(10+5+15+10)
= 160
时
间
组
织
来自 shu
1、顺序某著名企业方式
优点：①组织与计划工作简单；②加工过程
设备无停歇，设备加工效率高，提高工效。
缺点：①生产；②资金。
适用条件：适宜于在产品批量不大、工序的
单件作业时间较短的情况下采用。
时
间
组
织
来自 shu
2、平行某著名企业方式
特点：单件某著名企业，即每件产品在前
道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续
加工，产品在各道工序上成平行作业。
时
间
组
织
来自 shu
2、平行某著名企业方式
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4
T平
n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10
T平=∑ti +(n-1)tL
=(10+5+15+10) +(4-1) × 15
= 85
tL为最大的单件工序加工时间
时
间
组
织
来自 shu
优点：①加工短；②工序间存制品储备
减少。
缺点：①零部件某著名企业频繁，计划
管理复杂；②前后工序单件时间不等时，
会出现零部件等待加工或设备停歇现象。
适用：流水生产。
2、平行某著名企业方式
时
间
组
织
来自 shu
3.平行顺序某著名企业
特点:将前两种某著名企业方式结
合起来,扬长避短。
时
间
组
织
来自 shu
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4 T平顺
n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10
T平顺=n∑ti -(n-1) ∑ min(tj ,tj+1 )
= 4 ×(10+5+15+10)
-(4-1) × (5+5+10)
= 100
3、平行顺序某著名企业方式
时
间
组
织
来自 shu
3、平行顺序某著名企业方式
优点：将前两种方式优点集中起来，提高
工时与设备利用率。
缺点：有等待运输时间，组织管理作业最
复杂。
适用：适用于工序间单件加工时间不相协
调的情况。
时
间
组
织
来自 shu
（二）选择某著名企业方式考虑的因素
生产类型
生产任务
专业化形式
调整设备的时间
零件加工时间等
时
间
组
织
某著名企
业方式
顺序 平行 平行顺序
生产类型 单件小批 √
大量大批 √ √
生产任务 缓 √
稳 √ √
专业化
形式
工艺原则 √
对象原则 √ √
调整设备
时间
短 √ √
长 √
零件加工
时间
短 √
长 √ √
考虑因素
来自 shu
生产过程的时间组织习题
假设某零件的批量n=4件，有5道工序，各工
序的单件作业时间分别为：t
1
=15分、t
2
=5分、
t
3
=10分、t
4
=12分、t
5
=3分。试用图解法和
计算法计算出采用平行某著名企业方式、顺
序某著名企业方式、平行顺序某著名企业方
式的该批零件的加工。
时
间
组
织
来自 shu
四、生产过程的先进组织形式
（一）流水生产组织
（二）成组生产组织
（三）生产平准化
（四）自动线生产组织
（五）柔性制造系统
注：本部分内容为自习内容，请参见
教学网络平台上的课外阅读材料。
来自 shu
五、企业生产现场5S管理
5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、
机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，
是日式企业独特的一种管理方法。
本小节主要探讨：
何为5S？
5S推行的目的和作用？
如何推行5S？
5
S
管
理
来自 shu
整洁的工厂
制度完善
管理良好
品质优良
5
S
管
理
工厂的第一印象
来自 shu
工厂的第一印象
脏乱的工厂
？5S管
理
来自 shu
工厂的第一印象
现象 印象
物品堆放杂乱，合格品、
不合格品混杂，成品、
半成品未很好区分
质量难以保障
工装夹具随地置放 效率损失，成本增加
机器设备保养不良，故
障多
精度降低
生产效率下降
地面脏污，设施破旧，
灯光灰暗
不安全，倦
…… ……
5
S
管
理
特效药－5S
5S说明书
现代人代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现
代病的克星。
5S服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。
【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养
【效果】治企业现场疑难杂症均为有一定效果
【用法】后续说明
注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。
来自 shu
5S是企业管理的基础
5S(基石)
品
质
成
本
纳
期
服
务
技
术
Q C D S T
质
量
生
产
环
境
物
料
其
它
方针、目标
5
S
管
理
来自 shu
5S管理的真谛
人造环境
环境育人
5
S
管
理
来自 shu
5
S
管
理
(一)5S的含义
中文 日文 英文
整理 SEIRI Organization
整顿 SEITON Neatness
清扫 SEISO Cleaning
清洁 SEIKETSU Standardization
修养 SHITSUKE Discipline and Training
来自 shu
5
S
管
理
5S的内容
5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养
定义
区分要
用与不
用，不
用的东
西清理
掉。
要用的
东西依
规定定
位、定
量的摆
放整齐，
并明确
标示。
清除职
场内的
脏污，
并防止
污染的
发生。
将前3S
的实施
方法制
度化，
并坚持
执行维
持成果。
人人养
成按规
定做事
的好习
惯。
目标
腾出
空间
节约
时间
良好
环境
维持
成果
提高
素质
来自 shu
第第11个个SS
整整 理理
第第22个个SS
整整 顿顿
第第33个个SS
清清 扫扫
第第44个个SS
清清 洁洁
第第55个个SS
素素 养养
--区分“要用”与“不要用
”的东西
--将要用的
东西清扫干净
--将要用的东西
定出位置置放
--时时保持美观、干净
--使员工养成好习惯遵守规则
地
、
物
人
5S关系图
5
S
管
理
来自 shu
5S
1.提供一个舒适
的工作环境
3.提高员工的
工作情绪
7.塑造良好的
公司形象
5.稳定产品的
品质水准
4.提高现场的
生产效率
2.提供一个安全
的工作场所
6.增加设备的
使用寿命
8.创造一个可供
参观的厂房
(二) 5S推行的目的
5
S
管
理
来自 shu
5S推行后……
5
S
管
理
来自 shu
5“S”
Sales：5S是最佳推销员
Sing：5S是节约家
Safety：5S对安全有保障
Standardization：5S是标准化的推动者
Satisfaction：5S形成令人满意的环境
5S的作用与好处
5
S
管
理
来自 shu
(三) 如何推行5S
5
S
管
理
推行5S需要的三“心”
上层领导有决心
中层干部要关心
员工要有责任心
来自 shu
整理的推行要领
所在的工作场所全部检查，包括看得到和
看不到的
制定“需要”和“不需要”的判别基准
清除不需要物品
调查需要物品的使用频度
制定废弃物处理办法
每日自我检查
5
S
管
理
来自 shu
整顿的推行要领
要落实前一步骤（整理）的工作
布置流程，确定放置场所
规划放置方法
划线定位
标识场所物品（目视管理的重点）
5
S
管
理
来自 shu
清扫的推行要领
建立清扫责任区（室内外）
执行例行扫除，清理脏污
调查污染源，予以
建立清扫基准，作为规范
5
S
管
理
来自 shu
清洁的推行要领
落实前3S工作
制定目视管理、颜色管理的基准
制定稽核方法
制定奖惩制度，加强执行
维持5S意识
高层主管经常巡查，督促落实
5
S
管
理
来自 shu
素养的推行要领
持续推动前4S至习惯化
制定共同遵守的制度
制定礼仪守则
加强教育培训
推动企业文化进步
5
S
管
理
来自 shu
1、成立推行组织
2、拟定推行方针及目标
3、拟定工作计划
4、培训
5、宣传和沟通
6、5S活动试行
5S推行步骤
5
S
管
理
来自 shu
5S推行步骤
7、5S活动试行的评价
8、5S活动全面实施及检查
9、评价公布及奖惩
10、综合分析与持续改进
11、纳入日常管理活动
5
S
管
理
来自 shu
5S小案例：德邦公司5Ｓ管理
2004年某著名企业引进并推行5Ｓ管理。通
过一年的推行，目前取得了初步的成效。
为了达到5S管理的目的，公司首先从转换人
员的思想观念入手，印发了《如何推进“5S”管
理》的宣传小册，党委组织高管及中层管理人员
进行专题培训。其次加大了对现场环境整改的投
入，对厂房、办公楼进行了装修、粉刷，为
“5S”管理工作奠定了坚实的基础，也为员工提
供了良好的工作环境。
5
S
管
理
来自 shu
同时成立了，由董事长任组长，党委书记、总经理助
理韩品志任副组长，各公司负责人及办公室主任为成员的
5S领导小组，按照整理、整顿、清扫、清洁、素养5个
“S”的要求，每月月底对公司所辖的部室、车间、分厂
的“5S”管理情况进行检查、考核，对于推行“5S”管理
情况在公司前两名的部门给予5%绩效工资奖励，后两名则
扣罚5%绩效工资。并对检查中不合格部位进行曝光。
通过各种行之有效的检查、激励手段，促进员工养成
了良好的工作习惯。原来的卫生死角不见了，工具摆放整
齐了，现场整齐明亮了。工作效率、产品质量也有了明显
的提高。现在当你沿着海宁大道西行，你就会看见粉饰一
新的德邦公司。它以崭新的容颜呈现在人们的眼前。
5
S
管
理
来自 shu
情景练习：办公室5S活动表
区分 活动内容
十
分
钟
5s
活
动
1 检查你的着装状况和清洁度
2 检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都检起来，如橡皮擦、
文件、回形针等。
3 整理和彻底清洁桌面
4 用抹布擦干净电视、打印机、电话等办公设备
5 检查存放文件的位置，将文件放回他们应该放置的地方
6 扔掉不需要的物品，包括抽屉内的私人物品。
7 检查文件柜，衣物架及其他家具等，将放得不恰当的物品改正过来
8 固定可能脱落的标签
9 清洁地面
10 倾倒垃圾篓内的垃圾
11 检查电源开关、门窗、空调、饮水机是否已关上
5
S
管
理
来自 shu
现在让我们行动起来，
开展教室现场5S活动
活动内容
检查自己的着装状况和清洁度
整理书包，扔掉不需要的物品
整理和彻底清洁课桌(桌面和抽屉)
检查是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都检起
来，如橡皮擦、纸张、回形针等。
清洁窗户和地面
提高素养，养成5S习惯
良好的素养是成功的基石
5
S
管
理
来自 shu
本讲思考题
1、试述合理组织生产过程的要求？
2、厂址选择需要考虑哪些影响因素？
3、影响厂区布置的影响因素有哪些？
4、如何选择不同的产品某著名企业方式？
5、先进的生产过程组织形式有哪些？
6、如何推行5S管理？
来自 shu
本讲参考文献
1、生产与运作管理 ／ 著,北京：清华大学出版
社，
2、生产与运作管理／党凤兰 著,北京：中国林
业出版社，
3、生产与运作管理制造与服务 ＝Production
and Operations Management:Manufacturing
and Services／理查德 B.蔡斯 等著；宋国防
等译, 北京：机械工业出版社，
