1
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培训安排
上午
1. 平衡计分卡基本理念介绍
2. 平衡计分卡国际经典案例介绍
3. 战略图开发说明
4. 战略图目标链接练习
下午
1. 平衡计分卡开发说明
• 指标开发原则
• 指标开发练习
• 行动方案开发原则
2. 平衡计分卡分解
3. 平衡计分卡报告与管理流程
4. 平衡计分卡开发与实施的关键成功因素
2
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Palladium-
协助企业“管理明日绩效在今朝”
Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping
organizations execute strategy
Consulting
Strategy
Management
Business /
Analytics
Consulting
Technology
Implementation
Research
Best Practices
Publishing
Research Briefs
Web-based
content
Education
Executive
Conferences
Training
Learning
Communities
Products
Industry
Applications
Templates
Visit or join the BSC on-line community at
3
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Palladium 成立基于一个简单的函数方程式
执行对企业的成功有乘数级影响
一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获
得超出期望的成果
相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么
也将会达不到企业期望的结果
+
–
= f (Q (战略) x Q (执行))
4
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现在问题是……
绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设
通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字
还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的……
（联邦政府) 2005财政年度
794个项目中只有15%实施
被认为是有效的
- Fortune Magazine - Barron’s
- 哈佛商业评论
.
只有不到10％明确表述的战
略能被有效的执行
商业成功 战略 执行= +
5
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要执行战略，领导者需要跨越5个障碍
商业成果
信息
• 你有具备组足够用于决策的信息
吗？
• 你们的IT架构支持战略吗？
运作
• 您的运作是否支持战略？
• 您的核心流程是否产生客户价
值？
员工
• 你们的员工是否理解战略？
• 你们的员工是否具备执行战略
所需的技巧？
资源
• 您是否为战略提供足够的
资源？
• 你的计划是否适应变革？
聚焦
• 你们的组织是否围绕战略
而整合在一起？
• 你是否衡量战略的成功？
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您目前是否有一个正式的战略执行流程？
是 否
(54%) (46%)
……取得突破性成果 12% 7%
……我们取得比同行更为优异的绩效 58% 20%
小计 70% 27%
……取得我们的同行相同的绩效 18% 30%
……绩效不如同行 9% 27%
……绩效结果无法令人忍受 3% 16%
小计 30% 73%
Describe your organization’s
current performance. 优胜者
失败者
来源: BSCol 调查 (2006)
为什么需要一个正式的战略执行流程？
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产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威
20031992 20001996
“过去75年来最有影响力的管理工具”.
全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡
计分卡
23种语言的翻译
2006
Kaplan Norton
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使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命
我们为什么存在
价值观
对我们最重要的是什么
愿景
我们想成为什么
战略
我们如何实现我们的愿景?
授权 /个人目标
我需要做什么
战略行动方案
我们需要做什么?
对我意味
着什么?
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平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来
树立战略目标
开发指标和目标值
开发和优选行动方案分配资源（预算）
跟踪和报告结果
财务 客户 内部流程 学习成长
平衡计分卡
授权 /个人目标
我需要做什么
战略行动方案
我们需要做什么?
使命
我们为什么存在
价值观
对我们最重要的是什么
愿景
我们想成为什么
战略
我们如何实现我们的愿景?
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平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
财务 财务角度
目标 衡量指标 目标值
“为使股东满意，我们应该达到什
么样的财务目标?”
收益
成长
股东价值
客户 客户角度
目标 衡量指标 目标值
“为达到我们的财务目标，我们应该给
客户提供什么样的服务?”
形象
服务
价格/成本
内部流程 内部角度
目标 衡量指标 目标值 行动计划
“为使我们的客户和股东满意，我们应该采
用什么样的内部流程?”
流程循环时间
质量
产量
学习和成长 学习和成长角度
目标 衡量指标 目标值 Initiatives
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和
创新?”
市场创新
持续学习
治理财产
• 指标使抽象的战略概念清晰化
• 指标用于沟通,而非控制
• 战略描述了一系列的因果关系
愿景
结果
驱动
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平衡计分卡蕴含因果逻辑关系
知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具
财务结果财务结果
内部能力内部能力
客户受益
建立战略能力..
为客户带来独特的利益...
驱动财务结果...
实现愿景
装备我们的人员...
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何为“平衡”计分卡？
财务 非财务
结果 驱动
长期 短期
内部 外部
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战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)
CEO支持
管理团队的参与
变革需求
愿景/战略
“管理新方法”
1.领导团队带动变革
使命/愿景
战略图
平衡计分卡
目标值
行动方案
2.将战略转变为
可操作的层面
公司角色
公司－战略单位
战略单位－共享资源
外部合作伙伴
3.将组织与战略连接，
并且紧紧围绕战略. 战略认知
目标整合
与浮动薪酬挂钩
4.将战略变成每个人
的任务
链接预算管理
链接运营管理
管理层会议
反馈系统
学习流程
5.将其作为一个持
续性流程来管理
Management
管理
Process
流程
Strategy
战略
The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the
center of the process
平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心
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平衡计分卡包括的主要战略管理工具
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平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统战略执行系统
战略绩效管理系统
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系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
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平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部:
运用平衡计分卡提升企业战略执行
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美孚公司
• 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家
• 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司
• 1995年的投资回报率是%，在14个主要的石油公司中排第四名
• 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部
美孚营销与精炼事业部（USM&R)
• 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料
和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点
• 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商
• 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%
• 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%
• 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
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• 1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油
公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金
• 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门
凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作
• 1993年的一次调查结果:
• 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性
• 与客户的关系也是紧张敌对的
• 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
背景介绍
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公司副总裁马库尔的认识和行动:
• 需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他
们应当需要的东西。
• 打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快
速反应
• 此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分
析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格
达成一致并签署协议
美孚精炼公司的重组
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• 客户细分:
1. 行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车-5万英里，信用卡支付
2. 白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付
3. 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，
驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品
4. 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇
5. 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买
• 目标市场 – 前三个目标群体
• 新战略要求:
1. 对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务
2. 美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日
常食品和小零食等提供方便的一站式服务
• 三个主要的挑战：
1. 如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略
2. 提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力
3. 形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩
新战略和新挑战
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• 长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:
1.制造和分销单位要求的是低成本
2.对经销商要求的是销量
3.对营销单位要求的是利润率和销量
4.面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标
• 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的
资产有近10亿美元
• 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略
• 1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建
的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施
• 高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和
利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助
引入平衡计分卡
23
占用资产回报率
(ROCE达12％)
主要产品销量增长
超出行业平均水平
财务角度
客户角度
内部角度
学习/成长角度
提高高质量产品
销量之比
实现行业最低成
本
提高现有
资产利用率
核心能力
战略信息平台
BSC
组织能力
• 发展他人
• 全面理解业务
• 传达沟通战略
• 激励员工
• 授权管理
• 连结浮动薪酬
•降低成本
•提高质量稳定性
•交货及时
•资产闲置期下降
开发新许产品/服务
一流的经销商队伍
培训代理商
环境安全事故下降
成长战略
提高目标市场占
有率
促进代理商利润率行业第一
生产力战略
增加非汽油
产品的收入
让客户有愉悦的
消费体验
增加神秘打分达
标率
双赢的合作关系
增加非汽油产品利润
创新 运营 客户关系 规范和社会
美孚精炼战略简图
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受到激励的员工队伍 L1 立即行动的工作氛围
L2 核心能力及技术
L3 获得策略信息
q 员工调查
q 个人平衡计分卡 (%)
q 战略能力利用
q 战略信息能力
建立专营权
增加客户价值
优异运作
良好公民
I1 产品和服务创新
I2 一流的经销商队伍
I3 炼油性能
I4 存货管理
I5 行业最低成本
I6 按需交货
I7 改进环境、健康及安全
q 新产品投资回报率
q 新产品市场接受率
q 经销商品质分数
q 产量差距
q 计划外停产时间
q 存货水平
q 用尽率
q 作业成本
q 完美订单
q 环境事故数量
q 停工天数
C1 持续让目标客户满意
C2 与零售商建立双赢关系
让客户满意
与零售商建立双赢关系
q 关键市场占有率
q 神秘购买者打分
q 零售商利润增长
q 零售商调查
财
务
内
部
学
习
和
成
长
财务稳健 F1 占用资本回报率
F2 利用现有资产
F3 获利能力
F4 行业最低成本
F5 利润增长
q 占用资本回报率
q 现金流量
q 净利润排名(vs. 竞争)
q 每加仑总成本
q 销量增长率
q 额外费用比率
q 非汽油收入和利润
将战略转变为可操作的层面:
美孚精炼公司平衡计分卡
客
户
战略性指标Strategic Measures 战略目标Strategic Objectives战略主题Strategic Themes
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员工创新: 美孚 “快速通行证”™
市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速
度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用
卡或在按键上输入数字。
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神秘购买者打分
美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过
市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：
1. 迅速到达加油机(避免等待)
2. 加油机自动付款机制(避免等待付款)
3. 加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)；
4. 100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货)
5. 洁净的休息室；
6. 令人满意的加油站外观；
7. 友善的员工
8. 提供小型汽车服务
9. ….
美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然
后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给
该加油站的打分；
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决策层制定
BSC
讨论 & 批准
在总部模板的基础上
18 个SBUs制定计分卡
链接计分卡与SBU管
理层的薪资激励制度
在 SBUs 内部展开
广泛讨论
发展 / 支持 单元 在SBU
模板的基础上发展计分
卡
个人发展
个人目标& 计分卡
讨论 & 批准
链接计分卡和薪资
激励制度
讨论 & 批准
链接计分卡和薪
资激励制度
组织层级
1 – 集团管理
Group Mgmt
2 – 事业部
管理
BU Mgmt
3 – 共享服务 Share
service/
职能管理
Functional Mgmt
4 – 一线员工
Line employee
共用时间 (月Months) 4 8 12 16
链接计分卡和目标
战略性沟通
薪资激励
公司制定出平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开
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56%
42%
34%
23%
0
10
20
30
40
50
60
(13%)
(3%)
(92%)
(14%)
(3%)
-100
-90
-80
-70
-40
-30
-20
-10
美孚
盈利性：
美分每加仑
(高于行业平均水
平的百分比
美孚行业排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1
‘95 ‘96 ‘97 ‘98
‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94
-60
-50
使用新战略并引进
平衡计分卡之后
案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据
案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining)
实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报
美孚
盈利性：
美分每加仑
(高于行业平均水
平的百分比
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美孚精炼 取得的成就[非财务方面]
生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20％的成本
生产质量连续四年得到提升
平均年度成品率损失降低了70％
安全事故损失降低了80％
环保事故降低了63％
增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2％
1994年人力资源调查显示只有20％的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超
过了80％
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美孚为何获得成功？
“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们
的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的
执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。
”
-- 美孚NAM&R CEO 布莱恩.贝克
《经理人访谈》
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Executive Team Leadership to Mobilize
Change
领导团队带动变革
他们如何做到? - 战略中心型组织的5条基本原则
1
Translate the Strategy to Operational
Terms
将战略转变为可操作的层面
2
Link & Align the Organization
Around Its Strategy
将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.
3
Make Strategy Everyone’s Job
将战略变成每个人的任务
4
Make Strategy a Continual Process
将战略变成一个持续性流程
5
Management
管理
Process
流程
Strategy
战略
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目录
战略图开发
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战略图 - 描绘您的战略
1. 战略图描述组织如何创造价值
2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标
3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联
4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环
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财务业绩描绘了战略的有形结果
创新流程 客户管理流
程
运营流程 社会和环境
流程
长期股东
价值
财务
客户
内部
学习和
成长
战略化
能力素质
战略化
技术
领导和
管理
氛围或
行动
新的收入来
源
增加客户
价值
提高资产
利用率
改善成本
结构
客户价值定位
增加客户
价值
产品领先
优异运作 做好公民
价格
质量
时间
特征
服务
关系
品牌 客户价值定位定义了企业的差异化战略
内部流程描绘了如何执行战略
学习和成长描述了成功执行战略所需
要的人力资本、IT资本、组织资本等
无形资产
作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略
因果关系定义了把无形资产转化为财
务业绩的逻辑关系
什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的
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战略图模板
财务角度
客户角度
内部角度
股东长期价值
生产力战略 成长战略
提高客户
价值
改善成本
结构
提高资产
利用率
新收入来源
学习和成长角
度
人力资本
信息资产
组织资产
文化 领导力 团队协调
客户价值定位
价格 质量 可用 选择 功能 服务 合作 品牌
产品 / 服务 特性 关系 形象
供应
生产
分销
服务
风险管理
运营管理
选择
并购
保留
发展
客户管理
发现机会
研发流程
设计/开发
合作/共同投资
创新
环境
安全和健康
雇用
社区
规章和社会
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财务层面的目标
• 减少现金支出
• 避免错误，提高收
益
• 实现现有资产的容
量管理
• 为避免瓶颈现象，
加大投资力度
• 新增收入的来源：
客户与市场
• 提高现有客户的收
益率
生产力战略 收入增长战略
改进成本结构
提高资产
利用率
扩大收入增长
的机会
提高客户价值
提高股东价值
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财务目标
客户产出
客户价值定位
和内部业务流程的衡量指标
客户满意度
获得客户数 客户保留率
单个客户
业务量
客户利润率
市场份额
客户角度--产出
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运作最佳 产品领先 客户亲密
丰田
麦当劳
梅赛德斯
Merck, 强生
Intel
Home Depot
Mobil
最佳整体解决方案
客户角度--价值定位
(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995
最佳产品最佳整体成本
“运作最佳的公司可以提供无人可及的质
量，价格与购买便捷服务”
“产品领先的公司将它们的产品推往新的，
从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域
”
“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们
清楚的知道客户所需的产品的服务”
不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户
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提供更多选择
与便捷
提供更大范
围的标准
在稳定的基
础上提供创
新
“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”
提供更大的客
户基础
提供方便使用
的平台与标准
最低成本
供应商
保持高质量 快速购销
“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”
适度挑选
产品与服务超出现有的市场表现”
高绩效(产品性能)
速度，规格，准确，重
量…
市场领先(率
先进入市场)
渗透到新的产
品/产业领域
服务的质量
为每位客户提供的
产品与服务数量
对客户需求的敏
捷反应
“为客户提供最佳的全面解决方案”
关键/长期客户
保留
不同价值定位的客户目标
最低总成本
产品领先
为客户提供完善
的解决方案
系统锁定
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您清楚吗？
我们的客户是谁？
相对应的客户价值定位是什么？
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内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财
务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业
流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定
3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。
内部流程角度说明
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学习与成长角度
创新流程
客户管理
流程
•技能
•培训
•知识
运营管理
流程
法规和社
会
战略性工作岗位 战略性IT组合 组织变革议程
人力资本 信息资本 组织资本
•系统
•数据库
•网络
•文化
•领导力
•协调一致
•团队合作
内
部
流
程
学
习
与
成
长
43
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举例：CCB银行的人力资源准备度
44
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服务质量 客户的信心 收入保留客户
培训
信息技术
无形资产对公司财务结果的影响
无形资产对财务结果不产生直接的影响－通常只是第二位或者是第三位的影响
因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果
45
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设计良好的战略图给组织带来的收益– 战略视觉化
战略
地图
领导层
共识和
责任感
开发战略图消除战略模
糊并澄清责任
创造整
合
组织内每一个部门
和单位将他们的目
标和战略图进行链
接
教育和
沟通
对全体员工进行战略
沟通和教育
提高透
明度
共同和教育员工，委托
人，支持部门和公众
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战略图练习一
练习目的:
以小组形式学习如何用以下因素构成战略:
目标
目标之间的因果关系
Process for the Exercise 练习步骤:
1. 评估给予的目标
2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内
3. 把最终的结果目标放在最上面
4. 把余下的目标用因果关系连接
5. 连接之间用箭头标明关系
6. 准备演示，陈述问题以及相互之间关系.
7. 向全体展示小组练习结果和考虑缘由
8. 练习时间: 30分钟
47
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“战略目标”要点
目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略
目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词 形容词 名词
行动 .描述 结果
+ +
实现最大
投资回报
开发世界级
员工队伍
减少行政
成本
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练习:战略图目标链接
1. 提高客户的利润贡献度
1. Increase customer profitability
2. 为客户确认出新的增值机会
value added opportunity for customer
3. 持续的质量管理
quality management
4. 与客户建立一生合作关系
lifetime relationship with customer
5. 提供灵活的创新的解决方案
innovative solution
6. 开拓不同的收入来源
various revenue resource
7. 保持在战略市场上的领先地位
leading position in strategic market
8. 调整现有客户结构
current customer mixture
9. 提升关键人才的战略性技能
Improve key position strategic competency
10.出色的客户抱怨管理
Superior complaint handling
11.建立CRM系统(客户关系管理系统)
Establish CRM system
12.有效的成本管理
Effective cost management
13.建立战略合作联盟
Establish strategic partnership
14.提高关键客户的满意度
Improve key account satisfaction
15.提高组织的战略执行能力
Improve strategy execution competency
16.提升人力资源管理效率
Improve HR management efficiency
17.增加股东价值
Increase shareholder value
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培训安排
上午
1. 平衡计分卡基本理念介绍
2. 平衡计分卡国际经典案例介绍
3. 战略图开发说明
4. 战略图目标链接练习
下午
1. 平衡计分卡开发说明
• 指标开发原则
• 指标开发练习
• 行动方案开发原则
2. 平衡计分卡分解
3. 平衡计分卡报告与管理流程
4. 平衡计分卡开发与实施的关键成功因素
50
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客户
内部流程
学习
财务
最低价格
飞机利用
快速地面周
转
地勤人员协
调
吸引 & 保留更多
客户
利润与 净资
产回报
化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案
运作有效性
目标
说明战略的目
的和成功的关
键
目标值
• 2000 xx
• 2001 xx
• 2002 xx
期望的业绩水
平或提高幅度
为达成目标需
要的关键举措
行动方案衡量指标
• 地面时间
• 准时起飞
如何衡量和跟踪
战略是否成功
• 周转管理
• 时间优化管理
快速地面周
转
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选择衡量指标标准
• 战略沟通
• 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？
• 可量化
• 很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质
• 更新频率
• 数据收集的难易程度
• 是否可层层分解
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通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩
流程绩效评价
必须同时考虑
成本是指流程所需资源投
入的成本或是最终产品的
成本
时间是指流程将产品/服
务提供给客户的效率有多
高
质量是指产品/服务满
足或超越客户需求及期
望的程度
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目的
• 对某一时间段活动结果的业绩评估
举例
• “客户保留率”
• “战略技能覆盖率”
优点
• 通常比较客观并容易获取数据
问题
• 结果指标反映过去，而非现在的成
功，活动和决策
滞后（结果）指标 领先（驱动）指标
目的
• 衡量过程、活动和行为，以更深刻了
解战略性活动
举例
• “与客户在一起的时间”
• “交叉培训的时间”
优点
• 具有更强的预见性
• 便于组织及时调整绩效行为
问题
• 是基于战略“因果关系”的假设
• 较难获取支持数据
两种指标
战略目标
增强客户的信心
保留战略人才
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驱动指标和结果指标举例
F1-提高资产回报
F2-扩大销售来源
• 投资回报率
• 不同产品和服务占销售总额
的比率
• 总收入增长百分比
C1-增加客户满意度 • 客户保留率
• 目标客户的渗透度
• 客户满意度
I1-提升对客户的了解
I2-提高创新产品
I3-提高交叉销售
• 细分市场份额
• 新产品的收入
• 交叉销售所占的比例
• 与客户在一起的小时数
• 产品开发周期
L1-建立战略性的信息
L2-培育战略技巧
L3-提高人力资源利用
L4-员工的有效性
• 员工人均创收
• 员工的满意度
• 员工对战略信息的准备度
• 战略性工作的覆盖率
• 与个人目标链接的程度
战略目标 驱动指标结果指标
财务 角度
客户 角度
内部 角度
学习和成长
55
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SMART Goals “聪明” 指标制定的原则
•Specific 具体的
•Measurable 可量化的
•Achievable 可达到的
•Result-oriented 结果为导向
•Time-based 以时间为基础
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与我们的原材料供应商协商一个行动计划
Negotiate an action plan with our raw materials supplier.
在年底前将产量提高10%
To increase production by 10% by year-end.
更好地进行客户管理
Become better at client management.
装箱单100%与工厂原始数据相符
100% align with the original data from plant
在２００１年底前使用新的质量控制系统
Utilize the new quality system by year-end 2001.
使客户满意度高出去年
Improve customer satisfaction rating over last year.
成为一个对员工更好的经理
Become a better manager for my employees.
没有客户对质量的投诉 No claim against quality
练习：哪些是“聪明” 指标？
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指标可采用多种形式
百分比%
指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点
名次排序
评分等级
绝对值 指数
比率
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衡量指标范例
指标形式 举例说明
衡量指标 目标值
比率 销售费用/销售收入
每股净收益实际与预算的比率
绝对值 公司人均利润 20万
2004年新产品带来的收入 亿
指数 大气污染指数 (学习型组织评价指数) 60
百分比 客户保留率 95％
市场占有率 35％
名次排序 A产品家乐福大卖场销量排名 2
纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名 3
评分等级 会计基础评价均分在总行的等级评定 A
能力素质评估等级 3
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用指标档案保证指标的一致性（示范）
60
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制定指标的练习
以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标
根据先前做的战略图的目标尝试对每一个战略要素，制定衡量指标：
财务
客户
内部流程
学习和成长
每一个战略目标的指标不要超过3个
如果对某一个战略要素的指标制定有困难，不要勉强，请指出能支撑这个战略要素的
重要工作或行动
61
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行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的
差距
行动方案
实施进销存系统并
在下年培训所有业
务代表
行动方案目标在于消除绩效差距.
销售预测准确率
+-10%
指标
目标
实际 目标t
18
10
差距
衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展
衡量指标 / 目标值
目标
提高产能利用率
战略目标明确了战略的组成部分
行动方案目标
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实现交叉销售
交叉销售的
季度收入
$5百万
第二季度完成线上交
叉销售手册
目标 指标 目标值 行动方案
目标值
差距
目前
“行动方案”举例
战略性行动方案是一个缩减目标绩效差距的“干预项目”
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平衡计分卡和6 Sigma结合: 行动方案
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F财务角度
C客户角度
I内部角度
L组织学习
输出：战略整合行动方案的列表
营销项目、活
动等
质量项目、
活动等
合作项目、
活动等
开发项目、活
动等
“行动方案”的明晰、优先和整合
－1－
确定行动方案
－2－
确定重点
65
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现
在
的
行
动
方
案
行动方案与战略目标关联的匹配图
采
购
流
程
再
设
计
新
兴
市
场
战
略
和
成
功
者
合
作
工
会
关
系
明
确
质
量
需
求
质
量
流
程
重
组
S
V
商
业
化
客
户
抱
怨
跟
踪
流
程
合
作
关
系
IT
技
术
对
价
值
链
的
贡
献
实
施
范
围
A
bm
平
衡
计
分
卡
分
解
愿
景
沟
通
亚
洲
重
组
战
略
协
调
废
料
加
工
程
序
提
高
产
量
项
目
设
备
更
新
IS
O
90002
专
家
系
统
报
酬
全
球
沟
通
战
略
技
能
培
训
目标角度
财务
经济增加值
生产最低成本
挑选全球成功企业作为标竿
客户
开拓新市场需求
价格
合作
资源整合和协调
内部流程
销售和客户开发
集中于技术进步
完美制造
人员和变革管理
学习和成长
战略竞争力
个人和团队绩效
客户敏感度
没有行动方案
从财务角度
出发
9 个行动方案
服务于一个目标
没有行动方案
服务这个目标
2 个行动方案
没有为目标服
务
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行动方案具体项目描述表（举例）
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计分卡是战略要素组合的工具
角度 目标 指标 目标值 行动方案 责任人
财务
客户
内部
学习/成长
68
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培训安排
上午
1. 平衡计分卡基本理念介绍
2. 平衡计分卡国际经典案例介绍
3. 战略图开发说明
4. 战略图目标链接练习
下午
1. 平衡计分卡开发说明
• 指标开发原则
• 指标开发练习
• 行动方案开发原则
2. 平衡计分卡分解
3. 平衡计分卡报告与管理流程
4. 平衡计分卡开发与实施的关键成功因素
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通过战略图与计分卡的逐层分解建立公司战略绩效管理体系
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平衡计分卡本身是一个整合工具
平衡计分卡本身是一个强大的整合工具，在创造协同效应的过程中它的结构和内涵起着重要的作用
主题
优异运作
目标
F1. 降低成本
指标 行动方案
平均每份合同的价值 ($)降低成本优异运作 “美洲计划”
必须引导和协调组织内的
每一个人都关注这样一个
共同的、高层面的战略主
题
必须体现在所有对这
个战略目标有强烈影
响的不同业务单位和
部门
必须分解到对这个关
键绩效指标有影响的
不同业务单位和部门
必须落实到所有对这
个重要战略项目成功
有责任的部门和单位
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平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同
Top-down Design
自上而下的规划
SBU
平衡计分卡
部门
平衡计分卡
集团公司
平衡计分卡
Bottom-up execution
自下而上的执行
岗位平衡计分卡
横向协同
横向协同
横向协同
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战略中心型组织的原则: 围绕战略用BSC将企业统一和整合起来
战略是通过独立业务部门来执行的. 如果企业想实现目标和达到合力，
那么各独立业务部门的战略必须整合起来
业务 支持部门
公司
SBU
A
SBU
B
SBU
C
SBU
D
公司平衡计分卡
(共享的战略规划)
主题 衡量指标
外部合作伙伴
• 客户平衡计分卡
• 分销商平衡计分卡
• 合资关系方平衡计分卡
• 供应商平衡计分卡
• 新业务平衡计分卡
• 外包合作方平衡计分卡
#1.
一个公司平衡计分卡
定义了公司的战略重点
#3.
各支持性部门为树定“模范”
做法而制定出计划和平衡计分
卡，使得各独立业务部门通过
对“模范”做法的共享而产生
合力
#2. 各独立业务部门
制定出和公司战略规划一致的
长期计划和平衡计分卡
#4.
计划和平衡计分卡使独立业
务部门在处理外部关系时考
虑到是否和战略一致
1. 财务增长
2. 让客户愉快
3. 双赢的关系
4. 安全可靠
5. 有竞争性的供货商
6. 好邻居
7. 有动力 &有准备
8. 质量
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx xx xxxx
• 财务
• 市场营销
• 分销
• 供应商合作
• 采购
• 安全工作
• 人力资源
• 信息技术
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共享目标
公司 部门
贡献目标
独有目标
范例
建立敏捷的生产/物流体系
产品交货完成率
提高运营成本的竞争力
单位产品成本降低率
强化生产过程在线管理和监控
产品成品率
分解可以通过三种方式完成
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转换过程组织平衡计分卡
• 财务目标如何转化到我们业务单位?
• 我的客户(外部/内部)是谁?
• 他们的具体需求和目标是什么?
• 我要取得成功的话，哪些业务流程
最重要?
• 公司目标如何应用于我的业务？在
哪应用？
• 对我的战略来说，什么技能、文化
和信息的要求最为重要?
F1 为股东创造高经济附加值
F2 提高净收入
F3 提高利润
F4 开发/实施全球增长战略
F5 优化运营资产
C1 提供超额价值
C2 和客户合作
C3 差异化/创新
I1 认识和选择目标市场
I2 通过技术开发推动增长
I3 优化运作
I4 管理运营资产
I5 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康
I6 提高持续性
L1 形成/沟通一个清晰的愿景/战略
L2 聚焦客户
L3 保持和开发战略技能和竞争力
L4 鼓励知识分享
学
习
和
成
长
内
部
客
户
财
务
在分解过程中, 平衡计分卡被转化到业务单位
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客户角度
x x x
x x x
x x x
内部角度
x x x
x x x
x x x
学习角度
x x x
x x x
x x x
支持单位如何对成本、收入或是资产利用作出贡献?
谁是我们的（内部）客户，他们的需求和期望是什么?
支持单位平衡计分卡分解存在的问题:
财务角度
x x x
x x x
x x x
为了支持客户需求和期望，我们本身的内部目标是什么?
我们应该开发哪种技能和／或技术?我们应该如何对企业文化方
面的目标作出贡献？
支持单位的目标制定是基于一系列不同的问题
76
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人力资本
准备程度报告
人力资本
开发项目
企业战略图 人力资源组织战略图
财务
客户(外部)
内部流程
学习和成长
股东价值
成长 生产力
客户价值定位
创新 客户管理 良好的运作 好邻居
战略性
技能
领导力 文化 统一 学习
战略性人力资本
规划
战略性人力资本 管
理
股东价值
财务
客户 & 员工
人力资源流程
人力资源组织
学习&成长
人力资源
有效性
人力资源
效率
战略性技
能
领导力 文件 统一 学习
能力素质
开发
领导力
开发
氛围 目标 & 激励
团队 &
整合
人力资源技能
& 领导力 人力资源系统
人力资源
氛围
把人力资源组织和企业战略联系起来
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平衡计分卡分解到下级单位：
新英格兰营销分公司
78
占用资产回报率
(ROCE达12％)
主要产品销量增长
超出行业平均水平
财务角度
客户角度
内部角度
学习/成长角度
提高高质量产
品销量之比
实现行业最低成
本
提高现有
资产利用率
核心能力
战略信息平台
BSC
组织能力
• 发展他人
• 全面理解业务
• 传达沟通战略
• 激励员工
• 授权管理
• 连结浮动薪酬
•降低成本
•提高质量稳定性
•交货及时
•资产闲置期下降
开发新产品/服务 培训代理商 环境安全事故下降
成长战略
提高目标市场占
有率
促进代理商利润率行业第一
生产力战略
增加非汽
油产品的收
入
让客户有愉悦的消
费体验
增加神秘打分达
标率
双赢的合作关系
增加非汽油产品利润
创新 运营 客户关系 规范和社会
美孚精炼公司的战略分解 强支撑 弱支撑
79
占用资产回报率
(ROCE达12％)
快速扩大销售规模
财务角度
客户角度
内部角度
学习/成长角度
大幅提升高端汽
油产品销售量
降低每加仑汽油
销售和配送成本
提高运营资
产使用效率
•提高质量稳定性
•业务管理(汽油挥发
/蒸馏挥发/加油站挥发)
营销开拓和新产品开发
(新加油站/新产品)
•销售人员重点(加油站开
展“承诺活动”)
•加强对经销商管理
健康/安全/环境改进
成长战略 生产力战略
提高顾客满意度
及时/稳定/安全的给经销商
提供产品和服务支持
创新 运营 客户关系 规范和社会
新英格兰营销分公司战略简图
提高经销商/批发商盈利性
吸引，增长和保留
优秀员工
逐步实现销售管理的
信息化和网络化
组织能力:
协调的激励和奖金
提升服务质量
确保产品质量
80
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新英格兰营销分公司计分卡
目标 指标
ROCE
资金周转率
销售净利
每加仑汽油营销和配送成本降低率
汽油销售量增长率
现有石油、天然气、及润滑油增长率
高等级产品增长率
神秘购买者评分
顾客抱怨次数(质量)
经销商/分销商毛利
供应事故次数
销售运营总利润/商店
达到高标准的石油、天然气和润滑油的标号数
开展“承诺活动”加油站的数量
汽油挥发
蒸馏时的挥发
在加油站的挥发
在质量保证计划中得满分的加油站百分比
环境事故
由于人身事故休工的天数
员工发展
营销信息系统建设完成
绩效和奖金挂钩
财务
F1 占用资本回报
F2 提高资金使用效率
F3降低每加仑汽油销售和配送成本
F4 快速扩大经营规模
F5 大幅提升高端汽油产品销售量
顾客
C1 提高顾客满意度
C2 确保产品质量
C2 经销商/批发商盈利性
C4 及时/稳定/安全的为经销商提供产品
和服务支持
内部
I1 营销和产品开发
12 销售人员重点
13 业务管理
15 提高质量稳定性
14 健康、安全和环境的改进
学习和成长
L1 吸引，增长和保留优秀员工
L2 逐步实现销售管理的信息化和网络化
L3 组织能力:协调的激励和奖金 81
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横向协同练习：
您认为各部门的指标体系应该包括哪些关键绩效指标?
1.案例 1 – 采购/销售/生产
•公司的生产部门一直抱怨采购部门不够及时，经常出现原材料短缺的情况，影响生产部门的交货
时间。同时，他们还抱怨，采购部门的候选的供应商太少，如碰到特殊零部件，则较长时间内得
不到原材料的供给。
•公司的采购部门也有怨言，他们一直以采购成本（包括原材料的库存）作为主要考核目标，因此
他们在采购时根据销售部的销售计划进行配置采购，不敢多采购。
2.案例 2 – 品质/生产
•品质部门发现生产部门同样的质量问题经常出现，于是向生产部门提出生产操作方式改进的建议，
但是品质部门抱怨他们的建议从未得到反馈。
•生产部门由于生产繁忙，对质量部所提的问题也有所观察，但是他们对质量部所提的建议操作的
可行性提出怀疑，就没有继续搭理质量部。
3.案例 3 – 销售部/研发部
•作为一家产品领先作为战略的公司，其销售中比例最高的仍然是五年前推出的“新”产品。公司
销售人员对销售的新产品缺乏信心，也对新品的市场推广热情不足。他们抱怨公司研发部门的研
发专业能力太差。
•公司研发部则认为问题不在他们这边，他们每年推出60多个新品，但是销售人员认为新产品的
销售不如老产品的销售来的容易，因此对新品的销售就不积极。新品的销额自然上不去。
82
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培训安排
上午
1. 平衡计分卡基本理念介绍
2. 平衡计分卡国际经典案例介绍
3. 战略图开发说明
4. 战略图目标链接练习
下午
1. 平衡计分卡开发说明
• 指标开发原则
• 指标开发练习
• 行动方案开发原则
2. 平衡计分卡分解
3. 平衡计分卡报告与管理流程
4. 平衡计分卡开发与实施的关键成功因素
83
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室分解
3月
战略管理流程
战略规划/更新
部门分解
12月 1月
本年度
3-5年战略规划的更新
各单位平衡计分卡的调整和
更新
更新室平衡计分
卡
上年度
年度公司战略图/计分卡的更新
年度经营计划/预算
2月
制定年度经营计划/预算
务虚会
部门计分卡及预算审定会
公司计分卡及预算审定会
交流
计分卡和预算沟通会
部门制定年度经营计划/预算
交流
部门计分卡和预算沟通会
4月 5月
岗位分解 更新个人平衡计分卡
BSC年度更新/分解流程
高层审定
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平衡计分卡报告运行收益
• 建立平衡计分卡报告系统可以获得完整的SFO（战略中心型组织5项原则）收益
• 使执行层熟悉使用平衡计分卡作为战略执行的管理工具和流程的最佳实践，包括
> 建立一个持续的流程来使用平衡计分卡报告用于聚焦战略执行的会议
> 开始使用平衡计分卡报告作为沟通工具（更新整个组织在实现战略目标上所取得最
新进展）
• 一个有效的报告项目可以加强大家主动管理的积极性，并建立组织中他们的战略意识，这两点
对战略执行都十分必备
一个好的平衡计分卡报告帮助季度会议始终关注于突出关键战略议题
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如何解释‘红绿灯’
偏离目标，不符合绩效目标
需引起关注, 业绩下滑，或绩效界限
符合预期计划, 实现目标
暂时无数据
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通过战略图展现企业绩效仪表盘
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财务角度
客户角度
K4
每项测试所需费用M12
每个所场支付的版税M11
K4通过非常规渠道作测试M10
建立共赢的合作关系C5
客户合同更新M8在全球范围内建立长期合作关系C3
CCO ( 话务中心优化 )K3一级援助电话中心与费用M9使测试管理流程更为简单和经济C4
Revenue from Existing MarketsM3发展现有业务
:
增加来自现有客户的收入
F3
EBITDA 增加M4扩大毛利：优化资源并增加 EBITDAF4
候选项人满意度 (使用方便 )M5
使测试流程更加简便可靠C1
安全性事故 (#)M6
因特网基础测试K2客户转移至 MRB/GARM7以创新的方法展示内容C2
HSP 试销市场K1新市场的创收M2
发展新业务 :
从新产品，新客户与新市场上创收
F2
行动方案
全年收入增加
衡量指标
支持组织全局财务绩效
目标
M1F1
财务角度
客户角度
K4
每项测试所需费用M12
每个所场支付的版税M11
K4通过非常规渠道作测试M10
建立共赢的合作关系C5
客户合同更新M8C3
CCO ( 话务中心优化 )K3一级援助电话中心与费用M9C4
Revenue from Existing MarketsM3发展现有业务
:
增加来自现有客户的收入
F3
EBITDA 增加M4扩大毛利：优化资源并增加 EBITDAF4
候选项人满意度 (使用方便 )M5
C1
安全性事故 (#)M6
因特网基础测试K2客户转移至 MRB/GARM7以创新的方法展示内容C2
HSP 试销市场K1新市场的创收M2
发展新业务 :F2
行动方案
全年收入增加
衡量指标
支持组织全局财务绩效
目标
M1F1
= 已达成的目标 =接近达到的目标 =未达成的目标 = 无数据= 已达成的目标 =接近达到的目标 =未达成的目标 = 无数据
为每个目标，指标，行
动方案提供业绩简要描述
很快明确重点
通过计分卡纵览具体单位的整体业绩
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绩效分析
• Q4 良好绩效分析:
• 首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q 4及会计年度（详见
下个文）
• 全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务
的缺点。
• 良好的HPT补助EBITDA$与主营业务的不良$正好抵销，
主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$)
• 全球测试缺失了DSRH公制从而导致$的罚款
建议与措施
• 如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，
’03的会计年度EBITDA很难再现。
• 市场下滑---我们是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？
• DSRH指标----无法支付’03 DSRH的损失
• 来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。
相关战略行动方案
状态 行动方案名称
K3 CCO
K4 渠道优化
增加利益:优化资源并扩大EBITDAF4 指标责任人 欧阳
指标责任人就每个指标的达成
情况进行分析
Actual Target
M4 - EBITDA Growth
16 1
6
11
14
16
17
14
18
20 21
14
17
0
5
10
15
20
25
30
1Q02 2Q02 3Q02 4Q02 1Q03 2Q03 3Q03 4Q03
Actual quarterly EBITDA vs. Target ($US, Millions)
2002 YTD EBITDA 增长与目标)
YTD 2002
实际 EBITDA 目标 EBITDA
为讨论和决策提供建议及
措施
用图表的形式提供每一个指标相对目
标值的业绩情况
质询和分析具体衡量指标的达成情况
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项目描述 :
注 释:
Mr. YAchieve web -based registration expectationsNot
Started
Q303
Ms. N-Q203
Ms. ZCompleteQ103
Ownership重要事件状态日期
呼叫中心优化项目
支持战略项目 F4, C4, I5 与 I6.项目描述 :
计划今年减少费用 $ (中国市场$,印度市场 $500K，
日本市场 $600K;
注 释:
Mr. Y承接网络注册用户的服务需求-
未开始Q303
Ms. N实现自助服务计划- 进行中Q203
Ms. Z提高单位效能 已完成Q103
责任人重要事件状态日期
$0
$1
$1
$2
$2
$3
$3
$4
$4
Q1 03 Q2 03 Q3 03 Q4 03
Projected
Actual
实际 vs.计划支出 ($ millions)
Q1 Q2 Q3
Payback
IRR
Cash
Break -
Even
Q4Benefits Q1 Q2 Q3
Payback
IRR
Cash
Break -
Even
Q4Benefits
K3 Steve Fortini行动方案责任人 Steve Fortini行动方案责任人
行动方案状态总结（进度、
预算、收益等）
质询和分析关键行动方案的执行情况
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BSC回顾会议
目的：
为企业管理者提供一个系统地对战略绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战
略讨论组织的绩效，并且进行战略决策，具体的工作包括：
– 跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况
– 跟踪战略行动方案的进展情况
– 对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域
• 工具
– 对每一个指标/行动方案的报告卡
• 会议的时间长度：
– 一天
• BSC 报告的原则
– 开发一个可靠和可重复的流程
– 明确清晰的角色和责任
– 选择一个报告体系
– 全面的会议准备
– 会议讨论集中于战略目标
– 目标，衡量指标，以及行动计划的回顾
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研讨战略问题
(30%)
现在
(事件驱动的学习)
讨论影响
(30%)
研讨业绩
(40%)
• 输入信息给目前讨论中的战略问题
• 关于业绩的对话
– 解释异常事项
– 提出解决方案
– 确定问题
– 沟通
• 确定下次小组会议要讨论的战略事
项
• 研讨业绩资料
研讨战略问题
(60%)
讨论影响
(30%)
讨论业绩
(10%)
将来
(持续学习)
季度评审会 两次会议之间 季度战略评估会
平衡计分卡报告将会议时间集中于讨论战略问题和学习方面
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战略学习循环
行动方案和项目
检验假设前提
产出（结果）
报告
管理控制循环
资金
输入（资源）
战略更新
绩效
85％的管理团队每月花在
讨论战略的时间没有超过
一个小时
92％的组织没有报告驱
动指标情况
60％的组织没有把战略
和预算挂钩
78％的组织每年进行一次
预算
20％的组织要花16周准备
预算
战略
平衡计分卡
预算
导入BSC回顾会议，与传统基于预算/KPI的经营分析会议形成企业的战略学习/经营
管控双循环 - 使战略成为一个可持续的流程
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许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理
办公室对战略的制定和执行加以协调。
OSM - 战略管理办公室
(Office of Management Strategy)
罗伯特 卡普兰，戴维 诺顿
哈佛商业评论 2005年11月
建立BSC的正式管理组织 - OSM
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战略管理办公室向谁汇报?
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
直接向CEO
(单一关系)
直接向CFO or COO, 并可直接向CEO (双
重关系)
CEO下一级别 CEO下两级别
COO HR IT
CEO
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
绩效管理
OSM
√
X
√
X
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理光的战略管理办公室
来源：理光公司董事长兼CEO樱井正光先生—— 2006年7月在
平衡计分卡协会的领导力峰会上的讲话
负责公司层面和每一业务单元平衡计分卡的管理
协助人力资源、财务、市场营销等职能与战略的链接
RFG 战略和计划
办公室
战略 规
划
卓越 绩
效管理
战略 管
理
咨询
RFG“未来状态”
模型
中期计划
年度经营计划
公司BSC
BSC培训
Malcolm Baldrige
客户忠诚度
流程改进
业务单元BSC
业务回顾
组织协调
PDCA
ERP系统
财务
客户关系管理系
统
人力资源
技术
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总结：平衡计分卡给公司带来的收益
公司高层用以评估/跟踪公司战略的执行情况，并在此基础上对现有战略作
出决策
公司沟通战略的工具，并可及时发现执行中出现的问题并加以改进
提高下属各业务单位和支持部门的战略关注集中度，并创造部门间的协同效
应
部门/个人绩效结果可用于员工激励/奖金的依据
成为公司战略管理的核心平台，企业借此可以将战略执行培养成为企业的一
个核心竞争力
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成功实施平衡计分卡的要素
1. 将企业战略与绩效管理连接起来, 运用SFO的五个原则(最主要
是高层管理人员的决心、推动和参与)
2. 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系
3. 有平衡计分卡实施经验的专家指导
4. 有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作, 增加沟通与透明
度
5. 平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层
管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施
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谢少华，MBA 博意门咨询有限公司 CPM业务总监， 资深管理顾问
• 谢少华 平衡计分卡、战略管理、企业绩效管理的资深管理顾问。他在企业战略制定与执行、
组织变革、项目管理、流程整合、信息技术应用、高速发展的企业管理等方面具有丰富的实践
经验。实施过多个大型企业集团的平衡计分卡与企业绩效管理项目，包括：青岛啤酒、华润集
团、宝钢股份、李宁集团，大唐集团-信威通信等，并为清华大学工商管理博士DBA(总裁班)讲
授平衡计分卡与战略执行课程，具有丰富的绩效管理理论知识和咨询实战经验；
• 他对如何应用领先的信息技术建立平衡计分卡、战略管理、企业绩效管理、项目管理的IT系统
具有深刻的理解。熟悉企业绩效管理系统的世界级领导厂商Hyperion的BPM产品，并亲自主持
了其平衡计分卡软件的中国本地化工作。
• 他在加拿大取得皇家大学工商管理硕士学位，主修战略管理。在加入博意门前具有多年公司高
层管理经验，曾任职6年IT软件股份公司的CEO，带领公司成功开发出多个自主版权的软件产
品，并实现了公司从产品型到解决方案型的战略转变，成功使其所管理的企业获得超过10倍的
成长，成为该领域中国最大的软件公司。
• 在此之前曾工作于世界知名的项目管理软件公司以及大型企业中国水电八局，帮助多个大型工
程集团建立工程项目管理IT系统，如京珠高速公路，三峡工程，广州地铁、小浪底水电站、中
国石化等。
博意门管理顾问
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100
