ERP原理与发展
12-1 ERP概念与发展
•ERP产生的环境与背景
•ERP概念
•ERP发展历程
我们的问题？
企业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能
拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没
有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及
时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，
仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资
金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计
算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；
订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没
有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以
它来计算制造成本。
1 ERP产生的环境与背景
顾客
（Customer）
企业之间的竞争
（Competition）
政治、经济、社会
环境的巨大变化
Change）
整个市场需求的
不确定性大大增加
企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了
提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。
盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订
货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和
相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。
20世纪60年代以前
安全库存
订货批量
订货提前期
按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求
和相关需求两种类型。
•独立需求独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决
定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后
维修需要的备品备件等；
•相关需求相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求
的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等
的需求。
出现了物料需求计划（Material Requirements
Planning，简称MRP），较好地解决了相关需求管理问题。
60年代中期
制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，
简称MRPII）
准时生产制（Just－in－Time，JIT）
精细生产等新的生产方式
消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活
动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业
参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满
足新的竞争形势。
进入20世纪80年代以来
“纵向一体化"（Vertical Integration）
"横向一体化"（Horizontal Integration）
长期的战略联盟
例如：
美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设
计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，
最后再运往美国和世界市场上销售。
设计 生产发动机 生产零件和装配
销售
1、在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体
2、在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户
的物流和信息流网络。
原材料
供应
加工
制造
加工
制造
分销
网络
批发 零售 客户.....
资金流
信息流
新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变，导致
了企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在新的竞争
环境下出现的。
在２０世纪７０年代以前，成本是企业主要的竞争优
势，８０年代是质量，９０年代是交货时间，及所谓基于
时间的竞争，到２１世纪初，这种竞争优势就转变到所谓
的敏捷性上来。在当前环境下，企业的竞争表现在如何快
速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的企
业竞争模式很难快速组织生产资源，把产品送到用户手中，
资源饥渴让企业感到无奈。
在这种情况下，精明的企业率先摆脱“纵向一体化”
的阴影，将资源延伸到企业以外的地方，借助其他企业的
资源达到快速响应市场的目的，于是出现了“横向一体化
”管理模式。
即企业资源计划，是由美国加特纳公司（Gartner
Group Inc.）最早提出的一种管理理念。它是以不断发展
的信息技术条件的企业管理方式 - MRPII为基础的。
ERP是企业资源计划系统(Enterprise Resource
Planning)的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征
─顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，
使用信息技术，建立起来的面向供应链的管理工具(具有供
应商和客户管理)。
ERP(Enterprise Resources Planning)
ERP管理系统
2 ERP概念
ERP（Enterprise Resources Planning，“企业资源计
划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给
出它的定义：
ERP管理软件ERP管理思想
管理思想
1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter
Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是
在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计
划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply
Chain）的管理思想；
软件产品
2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、
面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网
络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产
品；
管理系统
3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人
力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
3 ERP发展历程
经济生产批量
安全库存、订货点
物料需求计划MRP
(Material Requirements
Planning)
制造资源计划MRPII
(Manufacturing
Resource Planning)
企业资源计划ERP
(Enterprise
Resource Planning)
12-2 ERP原理
•基本的MRP原理
•MRP系统
•闭环MRP
•MRPII系统
•企业资源计划ERP
一、 MRP的基本原理
20世纪49年代，西方经济学家通过对库存物料随时间
推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了定货点的方法
和理论，并将其运用于企业的库存计划管理。
20世纪60年代中期，美国IBM公司的管理专家奥利拂
博士提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料
分成独立需求物料独立需求物料和相关需求物料相关需求物料2种类型。
安全库存
最大库存
订货提前期
订货点
1-1 库存订货点理论
这种模型在当时的环境下也起到了一定的作用，随
着市场的变化和产品的复杂性的增加，他的应用受到一
定的限制。
（1）物料消耗的速度相对稳定；
（2）物料的供应比较稳定；
（3）物料的需求的独立的；
（4）物料的价格不是太高。
1-2 物料需求计划理论
1、定货点控制法：
不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而
不断提高定货点的数量，从而造成库存积压，库存占用的
资金大量增加，产品成本随之提高，企业缺乏竞争力。
2、MRP的基本思想
围绕物料的转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
——“在需要的时候提供需要的数量
”
原材料 毛坯 零件 部件
零件
产品
物料在转化过程中，需要不同的制造资源，例如机器设备、场地、
工具、工艺装备、人力、资金等，有了各种物料的投入产出时间和数量，
就可以确定对这些制造资源的需要数量和时间。（围绕物料的转化过程，
来组织制造资源，实现按需要准时生产）
MRP按反工艺顺序来确定零部件、毛坯直至原
材料需要的数量和时间，并不是什么新思想，一般的
管理人员都可以想得到。
那么为什么为什么MRPMRP作为一种新的生产方式，只是近作为一种新的生产方式，只是近
二三十年才发展起来呢？二三十年才发展起来呢？
3 围绕物料组织准时生产
两种不同的指导思想：
以物料为中心组织生产
以设备为中心组织生产
按需定产
为顾客服务的宗旨
以产定销
有什么设备就生产什
么产品
目的：按期给顾客提供合格的产品
要求：在围绕物料转化组织生产的过程中，上道工序应该按照
下道工序的要求进行生产。
工序1 工序2 工序3 ........ 工序n
服务
MRP正是按照上述方式来完成各种生产作业计划编制的。
为什么要按照后一生产阶段，后一道工序的要求组织为什么要按照后一生产阶段，后一道工序的要求组织
准时生产呢？准时生产呢？
1、误期完工影响生产进度
2、提前完工浪费资源，也影响生产
预期
完工时间
甲实际
完工时间
乙实际
完工时间
甲零件
乙零件
外购件
准时生产是最
经济的
4 如何实现准时生产
任何产品最终是由原材料构成。原材料经过一定
的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和配
置形成中间件，再通过一定的加工形成最终产品。
原材料
原材料
中间件2
中间件1
最终产品
产品结构：与产品的复杂程度有关。
圆珠笔
笔筒 笔芯 笔帽
笔芯头油墨 笔芯杆
笔油墨
笔芯头
笔芯杆
笔芯
笔帽
笔筒
圆珠笔
时间顺序
6h
6h
8h
3h
8h
8h
5h
主生产计划
物品库存信息 物料需求计划 产品结构计划
物料采购计划 安排加工计划
5 物料生产计划制定逻辑流程图
二、 MRP系统
MRP系统是MRP思想的体现和载体。
企业经营计划 企业资源条件预测
生产计划
产品出产预计划 粗略能力平衡
产品出产计划
物料需求计划
(MRP) 物料清单(BOM)库存状态文件
生产作业计划外购件需求计划
能力需求计划
车间生产作业计划
作业统计与控制
采购定单
供货单位信息反馈
1 MRP系统的输入
（1）产品产出计划(Master Production Schedule, 简称MPS)
是MRP系统的主要输入，它是MRP系统运行的驱动力量。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
甲产品 10 15
乙产品 20 25
丙配件 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
（2）物料清单(Bill Of Materials)
不仅仅只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成品
的各个阶段的先后顺序。
产品
箱体(1) 锁(1) 抽屉(3)
箱外壳(1) 滑条(6) 抽屉体(1) 把手(1) 滚珠(2)
钢材J(20kg) 钢材K(5kg)
注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。
（3）库存状态文件
MRP系统关于订什么、订多少、何时发现户定货等重要信息，
都存储在库存状态文件中。
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等
存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原
材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识
别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标
识。
2 MRP系统的输出
MRP系统可以提供多种不同内容和形式的输出，其中主
要是各种生产和库存控制用的计划和报告。
零部件投入产出计划
原材料需求计划
库存状态计划
工艺设备、机器设备需求计划
已发出订货的调整等等
三、闭环MRP
MRP可以将产品出产计划变换成零部件投入出产
计划和外购件、原材料的需求计划。但是仅仅知道各
种物料的需求量和需求时间是远远不够的。
（1）实际的生产条件是变化的，如企业的制造工艺、
生产设备及生产规模都是发展变化的；甚至受到社会环
境的影响，如能源的供应、社会福利待遇的影响。基本
MRP制定的采购计划可能受供货能力或运输能力的限制
而无法保证物料的即使供应。
（2）如果不具备足够的生产能力，计划将落空。考
虑生产能力，从内部涉及车间层的管理，从外部涉及采
购。
利用MRP原理制定的生产计划与采购计划往往造成
实际不可行。
正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展
为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划物料需求计划外，
还将生产能力需求计划生产能力需求计划、车间作业计划车间作业计划和采购作业计划采购作业计划
也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
闭环MRP的含义
1、它不仅单纯考虑物料需求计划，还将与之相关的
能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的因素考
虑进去，使整个问题形成了闭环。
物料需求计划 能力需求
车间生产作业计划 采购
3、主生产计划与物料需求计划的运行伴随着能力与符
合的运行，从而保证计划是可行的。
2、从控制的角度看，计划制定与实施之后，取得反馈
信息，以便修改计划与实行控制。
四、MRPII系统
成功的应用闭环MRP，人们不禁思考：
既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费
用呢？
既然MRP得到的要制造和购买的元件，为什么不用它
作为采购方面的预算呢？
既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，
为什么不将它转化为货币单位，使生产计划和经营计划保
持一致呢？
于是，在八十年代，人们把生产生产、财务财务、销售销售、
工程技术工程技术、采购采购等各个子系统集成为一个一体化的系
统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource
Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流
需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
MRPII基本思想
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，
从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种
制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、
组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。
MRPII管理思想的特征
1．计划的一贯性与可行性
MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从
宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始
终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划
管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车
间班组只能执行计划、调度和反馈信息。
2．管理的系统性
MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经
营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系
统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作
质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成
为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取
代。
3．数据共享性
MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部
门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都
能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数
据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。
改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互
矛盾的现象。
4．动态应变性
MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反
馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外
环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生
产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短
的生产周期，因而有较强的应变能力。
5．模拟预见性
MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决"如果怎样……
将会怎样"的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发
生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经
发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌
的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供
多个可行方案供领导决策。
6．物流、资金流的统一
MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活
动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换
为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财
务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动
状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，
参与决策，指导和控制经营和生产活动。
5 企业资源计划ERP
MRPII对世界的发展和应用产生了深远的影响。随
着市场竞争日益激烈和科技进步，MRPII思想逐步显示
出其局限性：
1、企业竞争范围的扩大，要求在企业的各个方面
加强管理，要求企业有更高的信息化集成，要求对企业
的整体进行集成管理，而不仅仅对制造资源进行集成管
理。
2、企业规模扩大，多集团、多工厂要求协同作战，
统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围。
3、信息全球化趋势的发展要求企业间加强信息交
流和信息共享。信息管理要求扩大到整个供应链的管理。
ERP的形成
20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：
ERP（Enterprise Resource Planning—企业资源计划）
企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金
流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管
理的管理信息系统。
概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现
代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信
息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全
方位和系统化的管理平台。
1：体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的
竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的
竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程
中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳
入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。
ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个
企业供应链的管理。
供 应
市 场
采 购 加 工 销 售 需 求
市 场
物 流 过 程
资 金 流 过 程
资金流入 信 息 流 资金流出
物料流入 信 息 流 物料流出
企业供应链
ERP是对整个供应链的全面管理
2：体现精益生产、敏捷制造的思想
其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业把客户、
销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共
享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场上出现
新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，
企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，
形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，
运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市
场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”
的核心思想。
3：体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力
计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计
划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系
统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核
算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，
保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财
务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关
业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
ERP的未来
1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10
年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERP II。
2 管理范围更加扩大
2 继续支持与扩展企业的流程重组
2 运用最先进的计算机技术
企业信息化发展历程及趋势
ERP的发展过程
ERP的发展经历了以下几个阶段：
60年代中期： 从定货点法到MRP，解决了控制库存问
题；
70年代中期： 闭环MRP，解决了计划与控制问题；
80年代初期： MRP II解决了物料与资金信息集成问题；
90年代初期： ERP，解决在经济全球化的环境下，提
高企业竞争力的问题。
ERP系统常见模块与总流程图
销售管理；
采购管理；
库存管理；
制造标准；
主生产计划；
物料需求计划；
能力需求计划；
车间管理；
JIT管理；
质量管理；
帐务管理；
成本管理；
应收管理；
应付管理；
现金管理；
固定资产管理；
工资管理；
人力资源管理；
分销资源管理；
设备管理；
工作流管理；
系统管理。
一般的ERP系统包含的模块有：
经营
预测
生产
管理
采购
管理
质量
管理
库存
管理
销售
管理
分销
管理
运输
管理
成本
管理
总账
管理
应收
管理
应付
管理
设备
管理
固 定
资 产
管 理
工资
管理
预算
会计
人 力
资 源
管 理
s 思考题
s 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参
数？
s 简述基本MRP的计划逻辑。
s 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是
什么
s 什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划
理论有什么异同？
s 什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理
论有何异同？
s 您能画出MRP-II的逻辑流程吗？
s ERP是什么？是软件还是一种管理理论？
s ERP与MRP-II有何异同？
s 您对ERP的未来发展有何看法？
12-3 ERP相关技术
•JIT准时生产
•供应链管理
•电子数据交换
一、JIT准时生产制造管理
JIT原理
JIT (Just In Time)意为及时或准时，也有译为精练
管理。它是70年代日本创造的一种库存管理和控制的现
代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大
的成效。
众所周知，传统的生产系统采用的是由前向后推动式的生产方
式，即由原材料仓库向第一道生产工序供应原材料，进行加工和生
产，由此向后推，直到制成成品转入产成品仓库，等待销售。
在这种生产系统中，大量原材料、在制品、产成品的存在，必
然导致大量生产费用的占用和浪费。
原材料
仓库
工序1 工序2 工序n 产成品
仓库
由前向后推动式
JIT的基本思想正好与传统生产系统相反，它是以顾客(市
场)为中心，根据市场需求来组织生产。JIT是一种倒拉式管理，
即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配
件→零件和原材料，最后到供应商。
顾客需求
产成品组件配件零件
原材料
JIT意义
JIT不仅是库存管理的一场革命，也是整个企业管理思想
的一场革命:
a)它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高
度统一、高度集中的整体;
b)体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销
观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念;
c)生产活动组织严密，平滑畅谈，没有多余的库存，
也没有多余的人员;
d)实现库存成本大幅度下降。
二、供应链管理
原材料
供应
加工
制造
加工
制造
分销
网络
批发 零售 客户.....
资金流
信息流
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资
金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最
终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将
供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成
一个整体的功能网链结构模式。
供应链的特点
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链
结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、
用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点
企业之间是一种需求与供应关系。
（1）复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应
链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结
构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，
其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显
的动态性。
（3）面向用户需求。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需
求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动
是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个
供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调
管理的难度。
供应链的形成
2 市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力
科学技术 飞速发展，产品更新换代 加快，产品寿命
缩短；
信息技术的发展给给企业带来了机遇，也带来很大
的压力。
经济全球化，要求企业既是竞争者也是合作者；
资源共享、互补的问题问题凸现。
2 供应链管理是企业内在管理模式变更的必然
企业承受的风险越来越大；
企业生产成本越来越难以降低；
鉴于企业“纵向一体化”发展的种种弊端，市场的发展
推动了“横向一体化”发展的经营模式，企业只是抓住企业
最核心的产品部件生产，非核心的部件转向选择合作伙伴生
产。（业务外包）
日本：
日本的汽车制造厂商只生产25%的部件，大量的
业务实行外包，形成一个供应链条，大大提高了日本
汽车制造业的快速反应能力。
美国：
20世纪90年代，美国对制造业提出了“敏捷制造
”(Agile Manufacturing, AM)的概念，得出结论：单个企业
难以依靠自身的调整适应市场的快速发展。
虚拟企业(Virtual Enterprise, VE)
动态联盟
供 应 链 管 理 （ Supply Chain Management， 简 称
SCM）：
围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节
中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、
控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购
供应商的全部供应过程的功能整体。
供应链管理
供应链中存在核心企业，并起着核心管理的作用
供应链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，
不是简单的联合；
资源的集成管理是供应链管理的关键；
供应链管理依赖于信息技术的集成和利用。
供应链管理的特点
供应链合作伙伴关系(Supply Chain Partnership)：
供应商与制造商之间的合作关系，它是一种在一定时
期内风险共担、利益共享、信息共享的协作关系。这种
关系的形成与巩固的目的是为了降低供应的总成本、增
加用户的满意程度，增强信息共享、从而最大地获得市
场竞争的优势。
供应链合作伙伴关系
%
%
%
%
%
%
21%
产品
质量
价格
交货
提前期
批量
柔性
品种多
样性
提前期
与价格
折中
提前期
与批量
折中
案例：格力说“NO”：给国美们预警
格力与国美，终于还是撕破多年以来惺惺相惜的脸
面。
国美跟厂家“翻脸”已经不是新鲜事，但最终的结
局都是：厂家妥协！而目前格力与国美还没有“和解”
迹象，从这种“坚持”中我们可以得到许多启示。
纵观国际上供货商和超级连锁销售关系发展的历史
来看，“分手”的案例也不少。比如在20世纪，宝洁和
沃尔玛也“翻过脸”，但是最终采取了全新的供应商和
经销商的关系，建立了电脑互联的信息共享，取得了双
赢。
事件回放
国美全线“封杀”格力空调
3月11日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各
门店清理格力空调库存。事情源于今年2月，成都国美和
成都格力爆发的争端，原因是国美在没有提前通知厂家的
情况下，突然对所售的格力空调大幅降价。对此格力公司
表示，国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，
也导致其他众多经销商的强烈不满。此前，事发地成都的
6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。
分供商（采购供
应）
制造 分销 零售 用户
物料/服务流动
需求推动
核心
企业
供应商
供应商
供应商
供应商
供应商
用户
用户
用户
用户
用户
网络模型
供应链管理的结构模型
供应链管理的功能
供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，
主要体现在以下几个方面：
（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，
供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、
制造、分销、零售等职能领域过程。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的
一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它
又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认
为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
（3）集成的思想和方法
供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，
而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
（4）SCM的目标
供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关
系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
供应链管理的要求：
•把供应链看成一个完整的价值链，信息的共享
•实现供需的平衡
•管理上倡导供应商、制造商、销售商共赢的策略
•采用系统集成的技术
•消除供应链中个体的利益冲突
案例：丰田公司的供应链管理
先前：
日本丰田公司——JIT、看板生产、零库存
要求：协作厂家保持一定的库存
目前：
解决方案：
1、生产计划提供给生产厂家，便于协作厂家备货；
实际需求与计划不能超过10%
2、发布新车型，协作厂家要开发新配件，至少生产4年
3、旧车型停止生产，提前1年通知协作厂家
4、鼓励协作厂家创新
案例:供应链管理
1、供应链产生的背景
(1)90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企
业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制
造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开
始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜
力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生
命周期中的供应环节和整个供应链系统。
(2)随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的
合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势
日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业
务”外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留
最核心的业务（如市场 、关键系统设计和系统集成、总装
配，以及销售）。
有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供
应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制
和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传
递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产
品成本，提高企业效益。
2、供应链管理
供应链管理就是指对整个供应链系统进行
计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和
过程，其目标是 “6R”，并使总成本最小。
正确的产品（Right Product）
正确的时间（Right Time）
正确的数量（Right Quantity）
正确的质量（Right Quality）
正确的状态（Right Status）
正确的地点（Right Place）
3、供应链管理的方法
1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足
客户的需要。
推迟制造（Postponed Manufacturing）就是供应链管理
中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的
制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。
案例：美国Benetton制衣公司
美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些
生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。
如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变
化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模
生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市场之前再
染色（而不是象传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色
符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。
在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案
和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是
一件非常满意的圆领衫。
2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以
充分满足客户需要，并降低经营成本。
考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对
生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供
应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等
起着重要的作用。
传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑
到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头
运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其它国家。显然，这种运作
方式在储存和运输上都有一些浪费。
而美国惠普（HP）公司的作法则不同。譬如，它给中国生产打印机
时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和
插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印
机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输
就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（Value-
added Warehousing）。
案例：HP的储运策略
供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离
以及总装厂与其零部件厂之间的距离。
企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总
装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在
当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，
在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国
产零部件约70％由上海的企业（含上海大众）供货，30％由外地企业供
货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％
在以上海为中心的华东地区。
案例：德国大众汽车公司布局策略
3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一
集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。
企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的
用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行
统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。
案例：香港的立丰（Li&Fung）公司
立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世
界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。
但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国
家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个
生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛
线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重
要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有
供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的
管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。
下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来说明它处理
定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在
台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，
那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适
当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的
加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所
有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。
在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消
费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。
现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个
季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身
的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式
样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告
诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对
这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信
任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，
向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。
在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有
关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装
的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你
有最后3周的时间制作这么多服装。”
最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况，如果让最
后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，
而不是5周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋
势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一
个公司那样行动。
电子数据交换 (Electronic Data Interchange，简称
EDI)是企业之间业务往来的商业交易资料用标准的格
式以电子方式在计算机之间自动进行的传送，是随着
网络技术及数据库技术的发展，企业信息系统日趋成
熟而产生的用于商务管理的新技术。
三、电子数据交换(EDI)
企业之间的交易需相互传递繁多的文件。
交易文件要经过多个环节的传递与处理，涉
及海关、商检、港口、船代、运输、场站、银
行、保险等政府部门以及服务企业和中间企业。
1、节省大量的时间与费用
2、极大地提高了工作效率
3、获得更大的利益
（信息的共享使得企业作出灵活的决策）
电子数据交换的作用
