业务流程重组 1
前言 今天, 对于BPR这个词汇，对于你并不陌生，如今，只要在搜索引擎里用键盘敲入“业务流程”、“流程重组”、“流程再造”、“业务流程重组”、“BPR”等词语，相关的链接页面不下几十页。那么到底什么是业务流程再造呢？BPR能给企业带来什么呢？又如何有效地进行业务流程重组呢？ 不管你是刚接触，还是已经对它有一定的了解，我想通过这本电子书，你会更好理解业务流程再造的准确含义或它对于企业管理的价值，希望你能够通过这本电子书从中得到你需要的知识和理念。 在现今社会，网络就是一座宝库，只要你很好地利用网络，它会给你带来意想不到的收获，对于新的知识，新的理念，新的方法，只要通过网络，就会给你一个完整的学习空间，关键在于我们去如何对待你眼前的资源。利用网络的同时，千万要记住：把所搜集的资料，学习之，整理之，消化之，最后把这些知识系统化，储存在你的大脑中。 最后，非常感谢电子书中涉及到的作者及发布单位，也希望研究或者爱好BPR及BPM的朋友与我一起交流，分享你的知识和经验，正因为有了彼此的交流与沟通，使你我都会在其中得到不小的进步。 2006年5月12日于深圳 2
目录 前言..................................................................................................................................................2 目录..................................................................................................................................................3 第1章 BPR基本概念...........................................................................................................4 第1节BPR产生背景...............................................................................................................4 第2节BPR基本概念.............................................................................................................10 第2章 BPR实施理论...................................................................................................................13 第3节 BPR实施原则...........................................................................................................13 第4节 BPR实施步骤...........................................................................................................16 第5节 BPR实施技术...........................................................................................................18 第3章 BPR与信息技术...............................................................................................................24 第6节 BPR与ERP................................................................................................................24 第7节 BPR与CRM..............................................................................................................25 第8节 BPR与电子商务.......................................................................................................26 第4章 BPR实施状况...................................................................................................................29 第9节 典型的成功案例.......................................................................................................29 第10节 典型的失败案例.....................................................................................................33 第11节 BPR的成功因素.....................................................................................................35 第12节 BPR的实施误区.............................................................................................39 第5章 BPR的发展前景...............................................................................................................41 第13节 BPR与政府流程案例.....................................................................................41 第14节 BPR 流程型...................................................................................................44 第15节 BPR未来研究方向.........................................................................................45 第6章 参考阅读...........................................................................................................................46 关于BPR的六个认识误区..................................................................................46 制造业管理信息化中的业务流程再造......................................................49 业务流程重组和基于它的信息系统战略规划.........................................58 浅谈:业务流程重组在ERP项目中的应用.................................................61 从现状到未来—谈流程优化的原则..............................................................................63 BPM六阶段循环实施模型解析......................................................................67 基于流程的连续改善和企业再造...............................................................72 企业目标、价值链与流程优化....................................................................79 3
第1章 BPR基本概念 BPR（Business Process Reengineering）即企业流程再造，也称业务流程重组，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和反应速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 第1节BPR产生背景 20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。 1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默()的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮()在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程重组。BPR由此而产生。 业务流程重组（BPR）的产生并不是偶然的。它来自三个方面的驱动力：第一个方面的驱动力是组织环境的变化，全球化、技术更新、顾客至上是这种变化的动因，也是这种变化的直接体现；第二个方面的驱动力来自组织内部变革的张力，主要表现为对传统流程弊端改造的自发需求；第三个方面的驱动力源于价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。 一. 组织环境的变化 进入20世纪中期以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化。主要体现在以下三个方面： (一) 全球化浪潮 全球经济一体化始于20世纪40年代，自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。目前，人力资源、技术咨询、特许经营等无形的服务活动也开始进入国际贸易范畴。全球化意味着竞争的加剧。企业所面临的竞争对手不只是本国或者本地区的同类企业。尤其是越来越多的国家都承诺为其它国家的企业提供国民待遇。比如，中国进入世界贸易组织以后，银行不仅要面临外国银行的挑战，而且随着金融混业经营政策的出台，保险公司、财务公司等非银行金融机构也会与银行争夺资金来源和客户。 (二) 技术更新 现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。 4
技术快速更新的主要原因是由于信息化趋势所导致的。互联网和各种网络已经形成一个不断迅速扩展、迥异于物理空间的信息交流空间。它从根本上跨越了传统物理空间的障碍，有力地扩大、增强、延伸了人和组织、组织与组织、人与人之间的各种信息交流，触发了人类知识智能的倍增，促进了社会系统基于计算机网络系统的整合。相对于过去的农牧化、机械化生存而言，信息化浪潮造就了崭新的数字化生存。信息化环境使信息的流动、传播、吸收的速度大大提高，一个直接的后果是企业技术进步的速度加快。随着计算机技术、生物技术等高新技术体系更新的频率加快，产业化的速度提高，使得新技术从研制到应用的时间大为缩短。 生存危机意识强的组织，可以借助技术要素实现组织的飞跃。通过研究开发工作，通过新技术培育新产品和新服务，获取新的机遇。借助科学技术的“物化”，建立企业对新技术的“溶解”能力，使之成为战略竞争力量的“源泉”。例如全球最大的计算机软件公司——微软公司，凭借windows操作系统的技术优势，一举打败IBM、APPLE等企业的操作系统。例如YAHOO公司依靠它的搜索工具成为网络公司的标杆。因此，技术进步是组织谋求和维持战略优势的工具，创新能实现技术进步和经济增长的互动，成熟企业运用新技术可以避免衰退，处于成长期的企业借助新技术可以成为有力的竞争者。信息技术得到了企业领导者的高度重视。 (三) 顾客至上 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。当今的顾客需要呈现三个特点： (1) 个性化 随着生产力水平和人均可支配收入的提高，顾客不再只满足于消费同样的产品，而希望产品或者服务能够体现自己的独特的需要，甚至能够代表自己的审美情趣。花样繁多的家庭装修风格、量身订做的保险计划等等均是个性化需求的表现形式。 (2) 高质量要求 当今社会，顾客对产品的质量要求发生了变化。工业经济时代，规模生产是时代主潮流，企业对质量的认定主要体现在产品的功能和技术指标上。而在信息化环境里，质量扩展到包括服务在内的全面质量。符合一般标准的产品质量已经被看成理所当然，质量正从一项单纯的产品指标或者属性上升为一种文化和生活哲学：精益求精、持续改进。质量概念的内涵和外延不断扩大，成为一个与人类生活息息相关的一般性范畴。下表给出了质量概念的前后对比： 表 工业经济和信息经济时代顾客的质量观比较 工业经济时代 信息经济时代 静态的产品出厂质量 动态的全生命周期的使用质量 单一的产品质量 售后与售前的服务质量 质量管理是生产的一部分 质量管理是战略、企业文化的一部分 企业内部 企业和消费者共同 (3) 青睐迅捷服务 在当今社会，顾客心目中时间的价值与日俱增。这是由于如今: 5
（1）外部工具或者力量的功能更强大，人们只要充分利用时间，在短短的一生中可以获得更多的实践活动机会，就能够更有力地适应环境，改造环境。前人穷其一生往往也只能在某一个领域作出一些贡献，而今人凭借先进的科学仪器等工具，可以在不同领域中作出更多和更大的贡献。 （2）各种人机系统、社会系统等日趋复杂，人们的工作内容也相应地趋于复杂化。完成现有的工作或者做到尽善尽美的程度，需要更多的时间投入。 （3）信息化程度不断提高，信息量的急剧扩大和知识的不断更新，使得学习成为维系生活质量的大事。及时的“充电”和自修都需要时间。 （4）家庭结构的简单化，使人们要同时担起生活和家务工作的多重责任。过去，由大家族共同抚育后代和分担家务的习俗已经逐渐消失了。小家庭需要自主地完成生活和家务的工作，无疑会耗用时间，或者是耗费用时间换取的金钱。 组织内部变革的张力 面对市场全球化、技术更新速度加快、顾客需求个性化等等变化带来的机遇和挑战，许多组织发现它们的业务流程、组织结构、组织文化等都不能适应变化。 简单来讲，组织的业务流程主要存在如下的问题： 部门割裂完整的流程 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。 任何职责的划分都不可能是尽善尽美的。流程中通常会出现不属于任何部门管辖的空白区域，或者出现交差管理的重叠区域。这两种情况都容易引起部门之间的推诿或者纷争，最终影响到产品或者服务的质量。 流程的空白区域造成流程的断点，引起事件的搁置，久而不决则有可能使隐患爆发出激烈的矛盾。例如，干旱地区申请挖井的资金，因为预定打井点处于两乡交界，由于所有权和出资者难以界定，申请报告在两个乡政府之间往返，悬而未决。不久大旱，因争水而械斗，死伤数人。 流程存在重叠区域，则可能引发多头管理。不同部门从自己的角度出发制订的管理制度，不可避免地存在冲突，会使流程运作人员无所适从，造成人为的混乱。 员工缺乏顾客导向的思想 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。 比如，一架飞机因机械故障停飞。维修部门接到通知时正是下午快下班时。维修部人员考虑到派人去机场修理，要从本部门支出加班费、交通费、当晚在机场的住宿费等，于是他找个借口推脱，第二天上班时间才派出了机械师。从本部门的角度，或许节约了数百美金，但是，飞机停飞一宿的损失却是上万美金！给顾客造成的不便及恶劣印象更是难以计算。 官僚习气严重 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。以GE（通用电器公司）为例，1990年，公司的管理层次有29层之多。如此长的指挥链和等级关系，使信息的上下传递受到影响，信号的衰6
减、失真等现象屡屡出现。例如公司的中层管理人员出于自身利益的考虑，会有意无意地截流或者歪曲信息，以保证自己的权威地位和既得利益不受影响。官僚主义习气和人为的障碍使组织的决策速度放慢，组织对市场的响应速度降低。许多大企业因此走向衰落。 缺乏资源共享的信息平台 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志 而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。比如，某个子公司拥有优秀的电力行业专家，而由于组织缺乏人力资源的全面管理平台，另一个子公司不知道这个信息，还高薪从外面聘请人员来完成某一个项目。 其实建立支持流程的信息平台，可以把流经业务活动的相关信息采集下来，应用网络技术、ERP（企业资源计划）等管理软件来集成组织的各种流程，建立面向流程的运作方式，实现跨地区、跨业务的信息共享和处理。对于拥有众多事业部/子公司/分支机构的企业/组织，更具实际意义。 在当前全球化的市场经济环境中，企业逐渐认识到传统流程的弊病，对传统流程进行改造成为企业的一种自发需求。 管理理论的发展 面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，光是达到及格的边缘，显然已经不够，假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会失去立足之地。 过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高企业的竞争力。另外，众多企业虽然应用了信息技术（IT技术），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。 人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命。流程重组理论在这样的呼声中应运而生，但它的诞生有三种理论起了重要的支撑作用，即：价值链理论，供应链管理理论和核心竟争能力理论。 价值链——为顾客创造价值 价值链理论由美国著名战略专家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出。 “价值链”思想的核心观点是：价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。一个企业创造的总价值是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的。价值链把总价值按照企业的价值活动展开。企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。基本活动是指与企业产品或者服务直接相关的活动，包括：进货、生产作业、发货、经营销售以及服务活动。辅助活动则是为基本活动的执行提供帮助、资源或基础性设施的活动，包括：行政管理（从属于企业基础设施）、人力资源管理、产品设计、采购活动等。企业的辅助活动的每一项都可以与具体的基本活动联系起来并支持整个价值链。 价值链分析主要是用于判断组织内部的流程或者活动对于价值的贡献。对于每一个组织来讲，如果某个流程对组织的价值输出没有贡献，那么它就是不增值的流程。对于每一个流程来讲，如果某个活动对流程的价值输出没有贡献，那么它就是不增值的活动。（流程的增值与活动的增值这两个概念的区别在于：流程的增值与否是针对组织的价值输出而言的，活动的增值与否是针对流程的价值输出而言的。 价值链理论使组织意识到： 第一、顾客是组织产品/服务是否具有价值的唯一评价者。员工的一切工作的目的都是为了巩固和提高顾客满意度。因此，员工必须树立以顾客为中心的理念，力争使自己的工作对于7
顾客能够产生价值。 第二、组织内部的各流程有主有次，判别标准是流程对组织最终目标的贡献大小。因此，组织找到了确定核心流程的方法及再造流程的标准，即要根据组织的战略目标、行业、生命周期的发展阶段等因素来选择最能为顾客创造价值的核心流程。 供应链——资源的全面整合 最早关于供应链的研究是从物流管理开始的，起初主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题。随着研究的深入，人们逐渐认识到供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将他们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。” 供应链思想使组织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。以提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标之间往往有冲突）。换句话说，供应链管理为组织有效利用外部资源提供了新的途径。 供应链管理理论使企业认识到：组织需要学会充分利用外部的资源。在社会化分工日益细化的今天，一个组织不可能也无必要承担完成某件产品/服务的全部工作。而许多组织还满足于自给自足的“大而全”、“小而全”的方式，许多组织还在追求纵向一体化的模式，这与时代的潮流是相背的。以直销经营模式一鸣惊人的美国戴尔公司，所卖的电脑是由别的电脑制造商提供的，送货的车队是第三方物流商拥有的，戴尔公司正是利用了外界已有的资源，才在1996年迅速崛起，打败康柏公司成为美国市场上销量第一的企业。 供应链管理理论使组织学会通过重组企业的外部流程，把非核心业务外包给合作伙伴，达到合理配置内部和外部资源的目的。 核心竞争力——塑造独特的竞争优势 1957年，社会学家塞斯内克首先提出“独特竞争能力”概念。1959年，伊迪斯·彭罗斯(Edith Penrose)发表了《企业成长论》，认为企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规范和新的非程序性决策并不断地把它们转化为标准化操作和程序性决策的过程，而这一过程依赖于企业内部的能力资源。1989年，帕哈拉德、哈默在“Harvard Business Review”第一期上发表了“与竞争者合作——然后胜利”。文章指出，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争能力——孕育新一代产品的独特技巧。从此掀起了核心竞争力的研究热。 核心竞争能力即企业获取、配置资源，形成并能保持竞争优势的、区别于其它竞争对手的独特的能力。 核心竞争能力理论的主要观点是： 企业核心竞争能力是企业各种能力的整合。 表面上看企业是由有形的物质资源（例如生产场地、设备、存货、货币资金和企业雇佣的各类人员等）和无形的规则资源（例如法律、法规、企业伦理、文化等用于规范企业各投入要素结合的方式）所决定的。实际上，这些不过是表面的和载体性质的构成要素，只有隐藏在这些要素背后的能力，才是企业的本质。企业能力可以包括市场界面能力（如销售、广告、客户服务等）、基础设施能力（如管理信息系统或内部培训）、技术能力等。 企业核心竞争能力是企业的最主要的资源和长期优势的基础。 企业核心竞争能力可以从本质上界定企业活动，决定企业的经营范围,特别是企业多角化经8
营的广度和深度。核心竞争能力的差异决定了企业的效率差异，效率差异决定了企业的收益差异。帕哈拉德提出“树型说”。多样化公司好比一棵大树。树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花果是最终产品。核心竞争能力就是提供养分、维系生命、稳固树身的根。核心竞争能力是核心产品的根本支持。 核心竞争能力的特征包括：（1）渐进性。核心竞争能力要经过长时间的知识、人才和技术的积累逐渐形成的。经验表明，核心竞争能力的形成需要10年左右甚至更长的时间。（2）衍生性。企业在某一方面的核心竞争能力一旦形成，可在相关的领域衍生出众多技术和产品，降低产品物质成本和时间成本，促进效益增长。（3）不可仿制性。核心竞争力是企业区别于其它竞争对手的独特能力，不能被仿制。（4）不可交易性。核心能力与特定的企业相伴，不能象其它生产要素一样通过市场进行交易。（5）难于替代性。与其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁较小。（6）异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业所独一无二的，是企业成功的关键因素，核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。（7）动态性。由于科技发展迅速，产品换代快，企业间竞争激烈，企业的核心竞争能力也会随着时间的推移而减弱，甚至消失。（8）迭加性。核心竞争能力可以相互迭加。 核心竞争能力理论使组织意识到： 为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。越来越多的企业把服务视为核心竞争力的重要类型之一，卓越的服务能够牢固地建立起企业和顾客之间的联系，这是竞争者难以模仿的。因此，许多流程再造工作都把再造企业的服务流程作为一个重点。 组织的发展过程，就是通过各种业务活动的实践，及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程。换而言之，核心竞争力要通过流程的优化和再造得以实现。 在组织环境变化、内部变革张力及诸如上述管理理论的共同作用下，业务流程重组理论诞生了。1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了迈克尔·哈默()的文章《再造工作:不是自动化，而是重新开始》。随后1993年，哈默与担任CSC Index管理顾问公司董事长的James Champy于1993年合著《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。在书中阐述道：现代企业普遍存在着"大企业病"，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要"脱胎换骨"式的革命——业务流程重组。由于哈默的研究工作，他被《商业周刊》（BusinessWeek）列为九十年代最卓越的管理大师之一，并与Champy一道被誉为BPR的先驱和权威。 另外，还有许多管理学家一边从事企业再造的咨询工作，一边进行理论研究。1993年11-12月的"哈佛商业评论"上，发表了特蕾西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》，其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。对该阶段的工作，人们评论说，1993年美国出版了两本关于BPR理论的代表性的著作，一本是Hammer和 Champy的《再造企业——管理革命的宣言》（Reengineering the Corporation－A Manifesto for Business Revolution），另一本是信息和战略咨询专家的《企业创新——通过信息技术改造企业流程》（Business Innovation－Reengineering Work through Information Technology）。 1993年底，小林裕发表专著《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。 我国学者也对此作出了很多研究。例如，复旦大学的芮明杰教授和他的博士生们出版了《再造流程》、《企业转型》等著作。 目前，业务流程改造实际上已经从制造业、服务业等行业，波及到事业单位和政府机构，形9
成了最近一个新热点：非赢利组织的业务流程重组。 第2节BPR基本概念 流程的概念 朗文（Longman）出版公司的《朗文当代英语词典》中，流程是“一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果”。即流程由一系列的活动或者事件组成，可以是渐变的连续型流程，也可以是突变的断续型流程。 业务流程（Business Process）的概念：是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。（二）业务流程的特点 目标性：流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如，企业的维修服务流程历经收到客户请求、制订维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程，把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为，以实现修复设备的目的。 逻辑性：组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用的方式，这就构成了活动的逻辑关系。概括起来，分为串行、并行、反馈三种方式。 层次性：这是指流程一般可以由高至低一层一层地分解，对于“投入→产出”这样的企业系统，它的流程复杂，层次性更为明显。 业务流程的功能 实现不同分工活动的结果连接 流程把分别由若干人承担的各项活动，用不同的先后次序连接起来，最终完成了特定的产出。否则，各项分工活动的结果将是孤立的，没有实际意义。 反映活动间的关系 流程是由一个个活动所组成的系统，可以反映出各个活动之间的逻辑关系。同样的活动，先后次序不同，就可能构成不同的流程。 BPR的定义 （1）Hammer对BPR的定义 1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation" 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 其它学者对BPR的定义 除此以外，其它学者也从不同角度对BPR的概念进行了一番阐述：对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计。——Davenport BPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。——Alter BPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大， 而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。——Venkatraman 彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。——Senn BPR的种类 从不同的角度可以对BPR进行不同的分类。 (一)从驱动力的角度分 从驱动力的角度，就可以把BPR分为战略驱动、顾客需求驱动和信息技术驱动。所谓战略10
驱动的BPR，是指企业从未来经营的目标和理想模式出发，设计现有的企业流程的运作方式，以及对衡量指标进行具体描述。Davenport明确指出：“流程创新必须在企业战略范围之内，并以未来流程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了流程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。” 而所谓的顾客需求驱动的BPR，是指急剧变化的市场和顾客不断提升的期望值，使企业不得不改造现有流程，以便对瞬息万变的市场需求做出快速反应，以有效地提供顾客满意的产品和服务。信息技术驱动则是把信息技术看成企业流程变化的使能器，同时又是流程变化的执行者，将信息技术作为协调人力资源与组织管理的平台。 (二)从实施方式的角度分 从BPR的实施方式的角度，可以把它分成两种：一种是革命式的休克疗法，一种是渐进式的改良法。前者强调“根本性”和“彻底性”的再思考和设计。从事物运转的理想状态的要求出发来设计流程，而不受任何现实情况的制约。这种方式实际上是打破一切束缚的激进的改革方式。BPR的首创者哈默原本是倡导这种革命式的实施方式，完全撇开现有流程，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，设计全新的流程。在很长一段时间内，BPR也是被大家看成一种革命性的思想和举措，它可以按照预定的目标从零开始重新设计整个流程，能够带来绩效的飞跃性进步。 渐进式的改良法则倾向于结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐进的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也是从局部试点到全面推广。这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大，取得了一定成效。但仍以现有流程为基础，创新的程度受到限制，无法从根本上实现再造。 在实际操作中，要根据组织流程的实际情况加以分析，选择适当的再造方法。 （三）按实施范围分 按照企业流程重组的实施范围可分为内部重组和外部重组。 （1）内部重组 内部重组是对企业内部的流程进行重组，有两种方式，一是指对各个职能部门的内部流程进行重组，另一种方式是指对横跨企业内部的跨部门流程进行重组。 前一种部门内部流程重组的依据是因为在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。例如宝钢公司实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。 后一种跨部门功能间的BPR指在企业范围内，对跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。 （2）外部重组 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，它将企业视为行业或者产业供应链上的一个环节，若干个企业共同联合起来为顾客提供服务。原来被企业边界所分割的流程，被战略联11
盟、虚拟生产等方式重新连贯在一起。对于完成内部流程重组的企业来讲，可以向外部流程重组的目标进发。 如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，GM与其零部件供应商虽然是两个独立的企业实体，但是他们之间的运转却像一个公司内的不同部门一样。企业的外部流程重组实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。 （四）按重构方式分 BPR的实施对企业经营过程涉及的各个层面——即企业的人、经营观念、技术、组织结构和企业文化等进行了重新的架构。按照重构方式，BPR可以分为： （1）人的重构 由于BPR强调建立面向顾客的跨部门的流程，因此对执行流程工作的员工素质的要求也在提高，员工不再仅仅是胜任单个部门工作的专业人士，而且还要能够具备多方面的业务技能和良好的交流沟通能力，如此才能与流程团队的成员协同工作，共同处理复杂多变的顾客需求。 （2）观念的重构 企业经营过去或者以技术为主，或者以产品为主，现在则必须以市场为主，以顾客为主，树立强烈的市场竞争意识和危机感，树立顾客至上的观念；企业业务流程重组也相应要遵顾客至上这一理念来进行，即建立面向顾客的流程。在这种流程下员工必须明白顾客是最终绩效的评判者，要树立以顾客为中心的观念，而不是象以前那样以老板为中心。 （3）技术的重构 跨部门的流程必然会伴随产生大量的部门之间协同、及时交流等额外工作，如果没有信息技术平台的支持，是无法顺利实施的。因而流程的重组往往需要重新设计、开发、安装新的信息系统，或者是对原有信息系统进行改造，以适应新流程的要求。 （4）组织结构的重构 流程的重组必然会使企业的组织结构发生相应变化。传统的金字塔型的组织结构割裂了原本完整的企业业务流程。如今将这些局限在部门内部的流程进行重新整合，就使某些部门得以扩充、加强；而有的部门则被精简，甚至撤消。组织结构通过部门的规模调整、职能转变，也从传统的直线—职能型组织向扁平化、精益化、网络化的组织形态方向发展。 （5）企业文化的重构 企业文化是企业的精髓，是流程的精神载体。如果流程改变了，但是企业文化仍然是保持原样，则旧有企业文化很可能对新流程产生阻碍作用。 韩国一些大型企业如三星、现代综合商社和大宇等财团，为了保证本企业员工的素质能够跟上公司业务的发展变化，都致力于开展培训活动，他们深知，一切工作都要靠人来完成。于是企业在扩张或者收缩业务领域，合并或者分拆流程的同时，用巨额投资集中力量培养员工的顾客至上、全员营销的新观念，适应新流程的技能。 三、BPR的特征 在BPR的定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是四个核心特征。 （一）“根本性”思考 表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”12
等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 （二）“彻底性”再设计 “彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （三）“巨大改善” “巨大改善”意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 （四）“流程” 这意味着业务流程重组追求的不是局部的部门效益的提升，而是横贯企业各个部门的整体的流程再造和全面优化。企业不是以职能部门的设置来划分任务，而是以流程的观点来分配工作。流程所涉及的员工，必须打破部门的限制，为完成流程的最终任务而共同努力。这也正是BPR的协同工作、整体优化思想的集中体现。 第2章 BPR实施理论 第3节 BPR实施原则 一、七原则说 Hammer提出，实施过程再造必须符合七个原则。这些原则涉及工作的时间，地点和执行者，以及信息采集与集成。下面简单地列举出这七个原则： （一）原则一：围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作换句话说，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。过去的工作设计思想是围绕任务来设计员工的工作，如根据产品的采购任务而设立采购岗位，根据产品的外观设计而设立设计人员岗位。而BPR却主张围绕某一个特定产品，由一个人或一个小组来完成原料采购、设计、制造、包装、推广等全过程中的所有步骤。 （二）原则二：让后续过程的有关人员参与前端过程 BPR理论把企业的内部或外部的业务流程看成一条有机结合、环环相扣的链条，下一道工序的生产者对前一道工序的产出质量最有发言权。如果让后续过程的有关人员参与前端过程，对产出品的生产质量、交货时间、技术规格等方面提出建议或者要求，将有助于两道工序之间的信息交流、工作衔接，最终有利于产品质量的提高。 （三）原则三：将信息处理融入产生该信息的实际工作中去 换句话说，是由产生信息的人员自己来收集信息。过去大部分企业认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息，因此都建立了专门的信息收集和传输部门。这些部门只负责搜集别的部门产生的信息。按照价值链的观念，这种部门对企业的最终产出的增值贡献很小，应该予以撤消。而今伴随着IT技术的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由一线员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可13
能。 （四）原则四：将地域上分散的资源集中化 集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题，集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性；分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。 （五）原则五：将并行工序连接起来而不是集成其结果 存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行工作的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。柯达(上海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然摒弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。 （六）原则六：决策点下移并将控制融入过程中 在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。传统的管理思想认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和经验去做出决策。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现金字塔式组织结向扁平组织转变提供了技术支持。 （七）原则七：在源头获取信息 具体地讲，就是旧流程中信息要在不同地方由不同人员进行多次输入，结果往往产生同一个数据有不同值的数据失真的情况。现在当企业规划和建立新的业务流程时，可以利用大型数据库和网络平台建立一次性处理和共享机制，实现信息的一次输入，多次读取，最终实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播。 二、四原则说 在Hammer七个原则的基础上，后来的研究者又提出了四原则说： （一）追求全面最优 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标——满足顾客的需求。这样，企业的个别效能的提升，往往以牺牲其它部门的利益、或者顾客的利益为代价。 而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。即追求企业整体的最优，而不是单个部门的最优；追求流程整体的最优，而不是追求流程单个环节的最优。 （二）以顾客为中心 在供大于求的产品过剩时代，顾客的选择范围扩大，期望值提高，企业的主要重点从批量生产转向面向顾客的小批量多品种的生产模式。产品的质量标准也从单纯的价格低廉、经久耐用转为包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等因素在内的全面质量标准。 流程再造的最终目的是满足客户需求，必须围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键。因此企业在其BPR小组中应该吸纳了解顾客和市场的营销人员，甚至可以吸纳几名顾14
客，和小组一起开展工作。以避免BPR的结果与顾客的意愿相违背。 （三）善于利用信息技术 虽然从理论上讲，无须IT技术支持也可以开展BPR项目。但是从全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的，也是没有必要的。 （四）坚持因地制宜原则 流程的再造和流程的规范必须与组织生命周期的各个阶段相结合。企业组织历经创业、成长、成熟、衰落的一个生命周期，企业要依据自己所处的不同的生命周期的阶段来选择相应的流程重组策略。 表列出了企业在各个生命周期内适宜采用的流程再造方式。 1. 创业期——成长期： 创业期常采用的直线——职能型组织形态是集权型组织，但是随着公司规模扩大，人员增加，事务庞杂，管理者的精力不足以应付如此多的工作，因此，管理模式要从“人管人”，变成“制度管人”。 此阶段主要的流程再造工作是理清组织的主要流程，加以规范。比如，软件开发企业推行ISO9000系列的管理制度，通过记录软件开发中的关键步骤，使软件的识别需求、概要设计、详细设计、编码、调试等开发全过程都有规范的文档记录。即使部分员工中途离职，也不至于导致工作的中断。而且，软件的开发质量的可预见性也大大提高。 2. 成长期——成熟期 企业初具规模后，下属若干部门/事业部/分公司，涉足不同的地区、产品，为了继续维系和加强企业的竞争优势，需要建立一个面向关键流程的组织形态。以最能为组织创造价值，最能体现组织核心竞争力的关键流程为中心，整合资源，为全组织的各部门提供使用的途径。 以某大学的行政后勤流程的改造为例。该校以高校后勤服务社会化为契机，利用该大学原来在饮食、住宿管理、校园绿化方面积累的相当经验，将三校的后勤服务统一管理，消除冗员，减员近四分之一；改造部分后勤服务流程，精简流程，结果使销售收入和利润分别提高了二成左右，而且学生的满意度调查指数也有明显上升。 3.成熟期——延缓期 企业的衰落往往是由于顾客需求的变化；或者技术进步；或者宏观经济环境的巨变等因素而导致原有业务量萎缩、原有产品被淘汰。比如，居民区拆迁使超市失去顾客群； VCD取代录象机；全球经济一体化使劳动力价格低廉的发展中国家生产的产品更具有价格优势。如果说，这些因素尚且属于企业能力范围以外的不可控因素，那么，组织结构冗余，官僚习气增长，对市场反应迟钝，这些因素，则是可控的。进行外部流程再造是一个有效对策。 所谓外部流程再造，即把企业视为流程上的一个节点，把企业与其它外部组织之间业务往来、信息交换视为外部流程，企业占据该流程上最能发挥自身核心竞争力的节点，借助这个虚拟15
的网络结构获得对外部资源的使用支配权，从中得到“双赢结果”。 4.延缓期——衰退期 处于这一阶段的企业，往往成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。也就是说企业已身陷困境，走投无路。和风细雨式的渐进式改造对它们已经不能解决问题，要挽狂澜于既倒，必须“重症下猛药”，借助“重组”进行背水一战！对流程进行彻底地、根本性的所谓激进式再造。该砍则砍，该变则变，该并则并！或许才会帮助企业冲出困境，获得新生。当然也必须认识到，这种治疗是带有赌博性的，就像对一个得了绝症的病人施行手术一样，或许因此而获新生，也或许因此加速了死亡，并且还需要认识到这种“手术”的成功，本身也要依赖多方面因素的配合。 第4节 BPR实施步骤 美国的几位学者提出了用流程再造生命周期（Process Reengineering Life Cycle ，PRLC）的方法对整个流程再造的实施过程进行分析。根据PRLC方法，BPR的实施可以分为四个阶段。 一、准备阶段 （一） 评估目前的组织状况 第一步是对组织的运作进行仔细的观察。观察的焦点放在运作的过程和由此过程产生的结果。分析的目的是考察一下是否有必要采用BPR改革，或者是否可以采用其它的管理改进方法，如持续的流程改进、全面质量管理和其他类似的方法。这样可以避免组织因过大的变化冒过多的风险。 （二） 确定实施再造的理由 首先有必要进行现有业务的评估：目前的工作流程如何；需要什么变化；企业的业务环境中有哪些新的因素；组织内部的业务流程是否会对公司的生存构成不可挽回的打击；竞争者在产品和服务上是否已经显著改进等。总之，必须清楚组织在目前的状态下能不能满足市场的需要。如果不实施巨大的变革，企业将无法在激烈的竞争中继续生存，那么，领导就要衡量是否要以业务紧缩、裁减员工为可能代价，去实施流程再造工程。 （三） 描绘期望达到的状态 组织要确定通过流程再造后，将来正确的发展方向和未来的经营前景预测，为员工们的工作提供一个清晰可见的衡量标准。 （四） 组建变革组织的团队 必须建立一个支持BPR的组织团队。它是支持重组工程的“基础设施”，它对BPR的成功有着巨大的影响。谁是能够胜任业务重组的领导者？他们承担的责任是什么？ 他们向谁负责？重组工程中最重要的成员之一就是执行领导。他必须是有足够权威使人信服并有足够感染力使人跟随的执行者。如果没有执行管理层的努力和对实行时间的把握，大多数的BPR都不能克服来自组织内部的阻力，因而永远也不能彻底实行BPR。 流程团队的另一个重要人物是流程的管理者，他负责的是一个或者若干个具体的流程，他的责任是确保该流程的顺利改造和正常运作。流程的负责人通常由执行领导指定。 流程团队中还包括一部分现有流程中的内部人，他们知道这个流程的长处和缺点；还应包括一部分外部人，他们能提供一些重新设计流程的创新性的主意。外部的专家能通过提供工具、技术和方法来帮助流程团队实现重组的任务。这样的团队宜精练，通常由5到10个人组成。因为他们是诊断现有流程、重新设计和实行新流程的人，他们就应该充分了解各自领域的业务流转情况。 最后，在一些BPR行动计划中有可能存在一个筹划指导委员会。特别是在较大的或多方16
的重组项目中，筹划指导委员会能通过全局性的重组战略和对进度的掌握平息一些内部的争吵。 保证团队的多样性十分必要。"内部人员"可以揭示隐藏在流程中不易被发现的信息，他们是未来流程的使用者和最终受益者，因此会尽全力帮助重组流程获得成功。 同等重要的是"外部人员"。他们以新的角度看现在的流程，并对一些平常人理所当然的假设提出质疑。这无疑会给流程重组带来新的思路。 最后，技术专家对在流程重组过程中如何应用最新的技术以及如何在新技术上进一步创新也会有很好的见解。 二、分析阶段 这一阶段的工作主要是理解现有流程，具体说是通过模拟现有流程来加深团队对目前的流程的理解，清楚为什么要实行目前的技术，现有的组织结构、信息流动方式是什么。 在重组某一个或者几个流程之前，重组团队需要了解为什么企业目前使用的是这种方法而不是另外一种方法。到底是如何实行流程的，现存的流程实行方式背后的理论依据是什么？这样才能在重组的过程中对那些出现的问题有清醒的认识，对重组的方向有清楚地把握。 理解目前的流程可以帮助重组团队更好地制订计划，以便从旧的流程转向新的流程和实现人员、组织结构、信息需求、技术使用方面的改革。重组团队需要了解流程的投入（例如任务时间、需要的数据、资源和市场需求），和流程的产出（例如数据输出、成本、生产力、周期时间、瓶颈等等），以建立一个模拟流程的数学模型。 同时，重组团队还必须理解目前流程的信息流和其背后的信息技术。是否基本信息传达到每个员工？是否有一些业务领域没有彼此共享信息？现存的流程在什么方式下利用技术的？重组团队需要对使用的每一个技术和信息系统当前的成本和功效做一个详细的估计。 三、设计阶段 在这一阶段，重组团队从分析阶段转向了重新设计流程阶段。在该阶段，需要利用包括头脑风暴法在内的各种技术，来设计新的流程，在设计中应该全面考虑到新技术的影响、考虑股东的影响、考虑客户价值等等。 （一） 对目前的运作假设提出疑问 当我们对现在的流程有了一个很好的理解后，就有必要对存在于这一流程背后的假设提出疑问了。现有流程要这样实行其背后有合理原因吗？客户的需要在流程中得到反映了吗？当很多关于原流程背后的假设都被推翻后，就会建立一些新的假设。 （二） 识别再造环节 在这部分工作中，重组团队需要对组织的业务流程进行完整的描述；划分出流程的组成部分，分析现有流程的各种特征，分析产生问题的原因。 （三） 考虑各方面的影响 重组团队必须考虑到重组的行动会改变原来的组织模式和管理战略；新形成的基于流程的工作团队需要新的测评系统和报酬方案；流程的变化也会对公司价值和信用体系产生影响。同时，重组团队必须考虑所有的股东。股东的行动会影响组织，也会影响组织的重组。外部股东可能不会关心流程到底是怎样实行的，但他们关心流程的产出。流程重组是不能在一个真空的环境下完成的，它必须考虑到诸多的因素。 （四） 设计流程再造计划 设计流程再造计划应该依据新的信息需要，描述新的流程步骤、组织结构、新的技术规格、新的人事管理制度及企业文化等。 流程再造计划通过描述新的流程和信息模型、数据模型，为流程再造工程提供具体指导，便于组织日后的知识共享和信息共享。流程再造计划通过描述重新设计的组织结构的模型，展示新的流程与流程中的团队、流程所有者、管理者和协调者的结合方式。流程再造计划通17
过描述支持新的流程的详细的技术规格说明，来制定衡量流程转型的成果，避免偏差。另外，由于重组流程可能会涉及到价值体系、管理体系和信用体系的变动，可能对企业的整个文化氛围进行了改造，因此应该对新的管理战略和新的绩效评估、补偿系统、报酬系统进行说明，以便在实行过程中遵照进行。 （五） 制定多个备选方案 充分开发和利用BPR团队成员的洞察力和创造性，制定出多个可供选择的设计方案，再通过顾客分析模型的确定将不同的流程选择转化成顾客的需求。将选中的设计方案扩展成多层次的详细方案，设计人力资源结构，选择合适的信息技术作为支持，设计构造符合新流程要求的信息系统方案。 将多个备选方案呈报流程再造指导委员会，或者公司的董事会审批。 四、实施阶段 （一）获取高层支持 在实施再造工作之前，要先获得管理层的同意和支持，这一点对于成功实施再造有着战略性的重要意义。 （二）启动再造 通过开发和使用新的信息系统和信息技术以支持新的流程，根据新流程所需的组织机构模式重新组织人力资源，制订相关的规章制度，根据流程对人员进行培训。 实施阶段的工作主要包括以下几方面的内容： （1）流程的实施 流程再造有突变式和渐进式的两种方式，有全面实施和逐步推广等形式。这些方式各有利弊，难分高下，企业应该依据自己的具体情况进行实施。 （2）数据的转化 将以前用来支持旧流程所使用的信息转成能在新流程中使用的信息是很重要的一步。据统计，流程转型后，旧系统的数据整合性很差，由于不充分的数据和不正确的数据是不能用于新系统的，所以通常30-40%的旧信息要被淘汰掉。新的数据系统必须能弥补新旧信息之间的鸿沟才能在重组过程中发挥作用。 （3）培训员工 开发相应的培训课程，对员工进行观念和技术上的培训。 培训是十分必要的。新的流程部分或者完全地抛弃了旧流程及过去的工作方法，对组织在结构、功能和文化上也有种种影响：如新的管理结构从控制型转向协调型，新的流程团队结构从管理型转向授权型。由于成员在组织结构中的地位和任务发生了变化，又需要新技能以适应新流程，因此企业要帮助成员调整心态，转变态度，缩短员工与新流程之间的磨合时间。 （4）评估流程 在以上阶段结束后，还应该有一个评估流程特性的工作。即在整个再造实施之后，要开展的任务是对流程进行指导并对流程的特性进行评估。这个步骤包括对质量和数量特性值的动态控制。特性值包括流程特性（周期长度、成本、顾客满意度、质量等）、IT特性（系统的使用、工作时间的缩短、纸张的节约等）以及生产率指数（每小时定单处理量、每周销售额等）。 第5节 BPR实施技术 国外学者对流程重组的方法、技术和工具做了大量研究工作。William、Kettinger、James ，Subashish Guha的研究归集出流程重组的6个阶段，即构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，并在此基础上将阶段分为多个活动，把各个阶段18
和活动所能使用的技术和工具进行分类归整。其主要应用到的工具有：愿景（共同愿望的景象、理想和目标）、头脑风暴法、层次化着色Petri网、快速全员参与变化法、10X技术、基于活动的成本分析、联姻图、前提假设暴露法、审计、标杆瞄准、行为建模训练法、预算、竞争分析、文化评估分析、计算机辅助软件工程、成本/效益/风险分析、关键事件技术、因果图、转变技术、核心流程分析、关键成功因子法、项目计划技术、鱼骨分析、作用因子分析、突破性思考、品质功能部署、数据流图、过程流图、统计过程控制、岗位分析、流程优先选择矩阵、Delphi技术、价值链分析、岗位设计等数十种技术。 需要强调的是，这些技术并不是流程重组的专用技术，许多方法由来已久，只是根据流程重组的要求进行整合应用而已。下面对其中几种典型的技术进行说明： 一、头脑风暴法 根据哈默的观点，头脑风暴法是在考虑BPR原则时最成功的方法，可以帮助重组团队创立一些新的思想，找到流程分析与优化重组的步骤与方法。 （一）做好准备工作 需要一个富有经验的组织者，引导大家积极发言，而又不偏离主题。组织者在会前需要做好准备： （1）决定将要讨论的对象。最好将每次会议的议题限制在一个较小的范围内，比如只讨论开发流程的一个阶段，而不是整个流程。这样可以集中大家的思想来深入思考。 （2）会议前要把将要讨论的议题通知大家，让大家有足够的时间来准备或做预先的思考； （3）需要确定一个人，负责将会议上大家的提出的问题记录下来。文档工作对整个流程分析与优化重组过程都是非常重要的，一是可以做好记录，为后面的工作准备材料；二是可以整理思想；三是让大家看到讨论的结果。 （二）组织小组讨论 在讨论会上，组织者需要注意以下几个方面： （1）引导大家只提自己认为存在的问题，不用讨论其合理性，不用讨论原因和解决方法； （2）互相尊重，不攻击别人，对事不对人；不打断别人的话； （3）整理问题。做好记录，将每个人所提的问题都记录下来。会后，将问题分类，将记录下来的问题进行文字整理，去除重复，形成一个清晰的问题列表。 （4）再次开会讨论。第二次会议，将整理好的问题列表发给大家，共同讨论，按照矩阵法将问题按重要性、解决难易程度分类。经过讨论，决定首先解决哪个问题，并寻找解决问题的方法。小组成员集思广益，提出解决问题的尽可能多的方案。可以采用的方法有： ①鱼骨图法 是借助图形，定义问题特性，先画出大原因，再画出大原因之下的小原因。找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，解决方案就可以很容易地形成。 ②六问法 是从六个方面来巡行问题出现的原因。这六个方面是5M1E。即：Management（管理），Man（人），Method（方法），Material（物料），Machine（机器），Environment（环境）。 ③5W2H法 5W分别是：Why：为什么要做这件工作？What：内容是什么？Where：在哪儿做？When：什么时候来做？Who：由谁来做？2H分别是：How：怎么做？Howmuch：要花多少时间或其他资源？ （5）选择最好的解决方案，指定某一个人负责实施。可以参照5W2H制定实施细则。注意，每一步都要做好记录。文档齐全是成功实施流程分析与优化重组的重要保证。 （6）评估实施结果，修正解决方案，重新实施。 （7）进行下一问题的解决。 19
（8）进行新一轮的流程分析。 单纯的使用“头脑风暴法”、完全依靠人们的主观判断，是无法对一个复杂的系统进行成功的重组的。人们还需要其它的有效的支持工具和评价标准，对重组的经营过程进行有效的仿真、定量的计算和分析，能对重组后的结果进行合理、准确的预测，以避免在BPR的实施过程产生很大的突变性和危险因素， （一）标杆管理的由来 标杆管理译自英文Benchmarking，国内也有用"标竿管理"、"基准管理"的。通常包括标准标杆管理（Standards Benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结果标杆管理（Results Benchmarking）。这是一种管理上的有效方法。 "标杆管理" 由施乐公司首创，起源于20世纪70年代末、80年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额直线下降。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的标杆管理，重新夺回了失去的市场。目前，标杆管理已经成为全球通行的有效管理方法。 （二）标杆管理的概念 那么，到底什么是标杆管理？美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 可见，通俗地说，标杆管理就是确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。 （三）标杆管理在流程再造中的应用 标杆管理应用于流程再造和重组中，可以按照以下的基本步骤来实施： （1）确定"标杆企业" 标杆企业是指在同行业、同规模、相同发展阶段情况下与其他同类企业相比，在产品质量、品种、服务等方面有某些特色、有一定的先进性的企业。标杆按地域又分为"国内标杆"和"国际标杆"。 （2）确定"标杆值" 标杆值是根据"标杆企业"的优异特点经过综合考察而确定的一组关键参数值。比如，物流行业的某标杆企业的标杆值为：货损率、空车率、资金周转率等。确定"标杆值"是一项比较烦琐的工作，需要实地考查，搜集标杆数据；然后处理、加工标杆数据并与企业自身同组数据进行比较，进行分析；必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。 （3）设计流程 根据企业确定的"标杆值"，进一步确立企业自身应该改进的地方。变更、整合、删除旧有的流程，设计出新流程，以实现向标杆企业看齐的目的。 （4）构造团队 由于开展标杆管理会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，一个强有力的企业标杆管理团队是必须的。团队的建立不是一蹴而就的，也要经过反复筛选和更新。团队中的成员要开展持续不断的系统化学习，自觉地进行学习和变革，达到自身成功和组织目标的双赢。 （5）持续改进 在实施过程中，一定要制定有效的实施准则，循序渐进，避免好高务远。而且要坚持系统优化的思想，即要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。通过不断的摸索，总结出一套适合自身实际的最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。 （6）评价与提高 实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。 20
应当指出的是，随着企业管理水平的整体进步，无论是标杆企业，还是标杆企业的标杆值，都是动态的，定期或不定期更新的。标杆管理是一个不断循环的过程，每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考，必要时还需要借助外脑和外部专门数据库，以避免盲目性。 据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。国内采用标杆管理获得成功的企业也已不乏先例，如：中国海洋石油总公司等。 三、流程优化技术 为了实现企业经营策略，为了提高企业的经营业绩，企业常常采用次序改变、合并、消除、自动化等方式来再造流程。具体的流程设计基本原则就是ESIA： E（Eliminate）：清除；S（Simplify）：简化；I（Integrate）：整合；A（Automate）：自动化。下面举几个案例进行说明。 （一）次序改变 次序改变是指改变组成流程的活动的先后次序，即活动的逻辑关系，以缩短工作时间，提高对顾客的响应度。次序改变是一种十分常见的流程再造的方法，它可以在信息技术平台不做大幅度调整的情况下，有效地提升企业的经营效益。 ;比如汽车保养流程为顶起车辆、润滑工作、调换轮胎、更换机油、放下车辆、清洁打蜡。以往的通常流程为图： 但是这种做法的时间周期长，对于一些有急事的顾客而言很不方便。于是，公司调整了旧流程的串行工作方式为并行工作，这样就缩短了顾客等待时间。见图。 （二）消除 流程优化中的消除技术是指把一些增值不大的流程或者流程上的节点加以废除。人们往往习惯于旧有工作方式，却很少去考虑该工作方式是否具备内在合理性。流程重组理论倡导人们进行“彻底性”、“根本性”的再思考，以价值链等理论为指导，认识传统流程和流程环节的价值，对于低价值和无价值的环节应该进行坚决的清除。 ［例子］ IBM信贷公司是IBM公司的一个全资子公司，负责为IBM公司的计算机硬件、软件和其他服务提供资金融通。就其信贷额而言，可以排在《财富》杂志100家最大服务公司之列。它的信贷流程见图，按照这种流程办理一笔信贷一般需要6到14天的时间。导致许多顾客或者另找贷款渠道，或者另觅条件更优惠的供应商。 21
IBM信贷公司重新再造流程，取消了信用审核、拟订合同、汇总等步骤，改设了一个交易员，他借助专家系统里面的资料，可以直接对贷款请求作出响应，整个工作周期缩减为4个小时，业务量由此而增加了100倍。新流程见图。 （三）自动化 流程自动化是将流程中的部分工作通过信息技术的引入从而得以自动读取、传递、处理信息，最终可以极大地提高工作效率。 ［例子］ 福特汽车公司的北美公司财务会计部有500多人职工，后来运用办公自动化把人数缩减为400人。而美国马自达公司的财务会计部只有5人。虽然福特北美公司的规模是马自达公司的16倍，但是财务会计人数却是马自达公司的80倍。福特北美公司发现财务会计的大量工作都花在审核来自供应商的发票和来自采购部的订单副本、验收部的验收单这两样单据是否相符。只有三样单据吻合时，财务部才会付款。见图。 公司应用信息技术加以流程改造，采用数据库自动地核验数据，最终使员工的人数下降到125名。见图。 22
四、BPR软件法 流程的再造离不开软件的支持。流程再造软件应运而生，为流程的规划、建模、建模等提供了支持平台。 （一）流程再造软件的主要模块 专门的流程再造软件可以帮助企业更好地实现流程的再造。它包括以下7个主要模块： (1)BPR规划（Planning）工具：用于规划在整个组织机构内实施和执行BPR流程的整体战略的工具。它包含许多与常见的项目管理软件工具相同的属性。 （2）组织机构实体分析工具：用于当整个业务流程变化要求改变组织机构时，进行组织机构修改的工具。它应该能够显示当去掉或增加某个组织结构实体时会发生什么样的变化。 （3）建模（Modelling）工具：用于建立当前业务流程的模型（"as-is"模型）并显示流程间的联系的工具。用户应当能够在以后将整个流程分解为实体或子流程。模型一旦建立，用户应能够识别和映射出没有价值的步骤、费用和流程（瓶颈分析），以便进行流程重组。建模分析工具还可以引导用户进行假设分析和建立未来业务的模型（"to-be"模型）。 （4）基于活动的成本（abc）工具：用于显示每一个流程活动在资源和时间意义上的成本的工具。它应当能够显示“as-is”和“to-be”模型的成本，并能够将所有的成本汇总到企业级以显示所有流程的整体成本。一旦将资源信息输入到系统中就应当在建模工具和成本分析工具上反映变化。 （5）图形仿真（Simulation）模型工具：用于显示"to-be"模型并提供假设分析的工具。这个工具在高级管理层审查整个流程时非常有用，可以使他们看到在新模型中将会发生什么。 （6）业务绩效度量（Metrics）工具：用于跟踪测量诸如生产效率、质量、销售、市场占有率、产品开发流程、满足客户需求和处理库存等的能力状况的工具。 （7）评效（Benchmarking）分析工具：用于评估新组织机构流程效果的工具。它应当能够引导客户对比分析不同类型的流程。 （二）流程再造软件的功能 这些专门针对流程再造而开发的软件可以大大地提高流程管理的效率，具体体现在： （1）自动化处理： 自动化技术可以大大减少人力劳动、提高工作效率，被应用于企业业务的各个领域，是IT技术应用最为广泛的一种功能。作为全球100大公司之一的IBM信用公司通过开发数据库软件将信用卡的开户工作时间从平均6天锐减到平均90分钟。 （2）信息处理： IT技术主要应用于从业务流程中提取、传递和存储可供分析的信息。目前常见的MIS软件、财务软件和数据仓库、数据挖掘技术等都属于此类范畴的应用。 （3）顺序控制： 顺序控制的主要目的是将原有的串行业务并行处理，以减少业务循环的周期，它主要应用于产品的设计与制造领域。柯达公司在与富士通公司的竞争中，通过采用网络CAD/CAM软件将原有的照相机设计并行化，使得设计周期减半并成功地保住了其市场23
的份额。 （4）远程交互： IT技术使企业不必再为是采取集中还是分散的组织结构而困惑，网络与数据库技术的发展使得信息可以随时随地的获取。基于Internet的企业内部互连网Intranet也属于典型的此类应用。福特汽车销售公司通过采用远程网络数据库系统进行销售信息处理，使销售部门的人员从500人成功减至125人 ，从而大大的降低了企业的运行成本。 （5）监控与跟踪： IT技术也可用于企业对于关键业务信息的监控与跟踪处理。在自动化控制生产领域，IT技术可以用于实时监控并跟踪生产状态，防止事故的发生。 （6）决策处理： 企业的组织从层次结构向扁平结构的转变、生产车间向团队工作组（T eam Group）的转变都要求员工们参与业务的决策，专家系统及决策支持系统（DSS）使普通员工也能够根据人工智能知识库进行决策。 （7）电子商务处理： 多媒体技术和全球互连网络的发展使企业可以为客户提供更为及时便捷的服务。客户可以通过企业网络主页（Homepage）查阅相关产品信息并通过电子数据交换（Electronic Data Interchange, EDI）进行订货、索取发票等，而企业也可通过网络进行交互式的售后服务。 第3章 BPR与信息技术 第6节 BPR与ERP 一、ERP中实施BPR的必要性 （一）ERP的实施需要BPR的先导 ERP系统的实施是一个复杂的管理信息化改造工程，不是单单将企业原有管理模式通过现代信息技术进行固化，而是要实现对企业整个供应链各个环节的整体管理。因此，ERP的实施不仅需要软件技术专家开发系统，更需要精通企业管理实务的专家提供管理咨询。由于ERP系统应用与企业业务流程关联紧密，因此首先要对企业进行业务流程再造。如果企业只是通过ERP软件替代原先的手工作业，而没有对企业整体业务流程进行优化，将很难使ERP系统的应用取得预期目标，甚至导致应用失败。 长春某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币，在耗费了18个月的时间和近千万元的资金引进一套福特公司使用的ERP系统后，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39％。在破产清算时，该厂企业领导人惟有一声叹息：“是ERP拖垮了我们。”究其原因，是因为企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时先实现企业管理的改革。 （二）ERP与BPR的优势互补 BPR侧重企业业务流程的整体最优化，属于流程管理工具；ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，属于资源管理工具。两者互为条件，在管理职能方面又互为补充。美国麻省理工学院自1984年至1991年的一项称之为“90年代的管理”的研究报告显示：应用信息技术转变企业工作方式时，需要重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个工作流程进行重新设计。 二、典型案例分析 哈尔滨啤酒集团（以下简称“哈啤”）1998年以来，在规模扩张的同时，也感受到管理上的压力，首当其冲的是规模激增与对市场的反应速度之间的矛盾。为了最大限度地整合资源、24
降低成本，解决产量与企业灵活之间的矛盾，公司高层对公司进行流程重组。1998年到1999年的两年间，哈啤内部将所有的岗位与6000多个流程都描述了一遍。公司感到自行开展BPR力量不足，于是2000年与某咨询公司签订合同，开始了流程再造工作。 在这次的流程再造工作中，重点放在流程现状分析、管理流水线设计与目标流程优化等几个方面。过去出现重大管理或经营问题时，各职能部门往往相互推卸责任，由于责权不清，领导者也没有办法进行裁决。比如哈啤的产品销售出现问题时，销售部门认为是生产部门不能提供充足的库存，而生产部门可能埋怨销售部门制定销售计划不准导致生产混乱。经过流程优化实践后，公司明确了流程及流程内的各个岗位的职责及相应的工作标准与奖惩制度；改进了不合理的流程与节点。 在BPR完成后，2002年3月，哈啤ERP项目正式上线运行。6个月以后，绩效报告显示：原材料库存储备期从3个月降到1个月；包装类的物料流转由1个多月缩短至2周，库存储备降低了％；应收账款从最高峰的6500万元控制在4500万的计划范畴以内；财务管理和预算控制成效显著，全年制造成本降低1500万元以上。 哈啤高层总结说，成功的关键还是在于前期的流程优化。没有前面的流程优化，后面的ERP实施是不可想象的。 第7节 BPR与CRM 一、CRM中实施BPR的必要性 众所周知，客户关系管理CRM是为了在企业与客户之间建立、保持和发展一种长期、良好的合作关系，为了向顾客提供全新优质的产品和完善的服务，达到企业与客户关系的双赢而实施的管理系统。它需要在全体员工心目中树立客户资源是现代企业的主要资源之一的观念，并且往往借助客户关系管理软件对客户信息进行快速处理和分析。有的领导把客户关系管理与业务流程重组看成是两个截然不同的系统，其实不然，这两者之间存在着紧密的联系。 （一） BPR为CRM的产生奠定观念基础 BPR主张以顾客为中心来改造企业各方面的流程，把原来分散在各个环节和部门的流程统一整合起来，以便为顾客提供更快捷、全面、高质量的服务。在BPR的实施过程中，企业员工的价值判断标准逐渐从“老板至上”转变为“顾客至上”，这种观念的转变为CRM的实施提供了转化思想观念的基础；另外，BPR实施过程中的信息技术，加速了企业内部和外部的信息流通和信息共享，提高了员工对信息技术的使用技能，也为CRM软件的运转铺平了道路。 （二） BPR是CRM项目的必经阶段 作为一个管理信息系统，CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。它不是一个手工的客户关系管理工作的简单计算机化，而是以新思想对客户管理流程的重新建设。CRM软件不是简单的自动化事务处理，而是包含新的社会理念和管理理念的人机结合的信息系统。在上线前，需要利用BPR的思想对原来的管理方式、业务流程和管理制度，甚至企业组织架构进行变革。 实践证明，在大型CRM信息系统的建设或实施过程中，BPR为企业建立与CRM系统相符合的人机一体化工作系统提供了具体的思路和方法，已成为不可缺少的项目阶段。 （三） BPR是CRM成功的重要因素 很多企业在应用CRM过程中，要通过BPR工作对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的扁平化营销体系，这将会涉及到企业原有部门/分公司/办事处岗位、职能的重新定位，另外，还可能涉及到销售体系与物流体系的分离、第三方物流的引入、供应链上分布库存控制策略的调整以及企业营销组织架构的重新设计等。CRM应用能否取得成效在很25
大程度上取决于BPR阶段，这是CRM应用的难点所在。 CRM的实施需要大量的客户化工作。而只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后，才能进行客户化工作。在CRM系统实施之前或实施之中进行的BPR工作的重要作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置，建立一套在网络环境下的营销管理体系和管理制度等。 总之，在实施过程中，应正确认识CRM与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以BPR作为流程改造的工具，设计并构造新营销模型。在进行BPR工作时，利用CRM系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的可能性。另一方面，在CRM系统实施时，要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足BPR设计方案的要求。 二、典型案例分析 某家大型国有机械制造工业企业1999年销售收入16亿元人民币，其中期末应收帐款就有14亿元人民币。造成这种情况是因为在行业中产品供大于求的情况下，行业内主要竞争对手及大量中小企业纷纷降价，出现恶性竞争的混乱局面，业务部门前几年为完成销售指标，放松对客户的结算期限及回款控制，形成大量难以收回的拖欠帐款，在目前销售压力下，新的应收帐款又难以控制。 通过对该企业的深入调查，进一步发现企业的客户管理混乱，销售渠道不稳定，效率低下，客户的信息是垄断在业务员手中，这不仅使公司各级决策者缺乏形成正确决策的足够和真实信息，而且存在客户资源流失的巨大风险。而且销售部门对销售数量，尤其是赊销数额缺少科学的控制，在回款期限上随意性也较大。 为此，企业对“销售——回款”流程进行了流程改造，并应用了一套客户管理信息系统。 首先进行流程改造，传统的流程是签定合同和发货环节与信用评估环节相分离，销售部门的业绩考核与财务部门的业绩考核相脱节。经过流程改造后，发货和签定信用额度合同前必须先经过财务部门的审批，并在重新明确了收帐职能分工的基础上，实行一套有效的管理方法，如应收帐款的预测与报告制度、货款到期日的控制、欠款质量评估、收帐政策制订及债权管理制度等。 其次通过CRM软件，建立了一套规范化、制度化的客户信息搜集、管理体系，使公司重新掌握客户资源，并为销售回款管理工作打下牢固的基础。然后通过建立一系列有效的评估方法，如重要客户评估方法、客户信用评估方法等，从而发现、筛选那些真正有潜力、信用好的客户。另外，还建立销售信用控制系统，按照全程信用管理流程建立一套信用风险控制手段，制订信用政策、信用额度、发货控制等，避免了业务员盲目销售的情况。 上述管理方案实施后，给该企业的整个销售业绩带来了显著的提高，不仅在六个月内实现了最初设定的改革目标——从根本上改革销售与应收帐款管理，使销售额增长15%，应收帐款下降30%。而且使应收帐款回收指标超出了设定的目标，逾期应收帐款下降达38%，不仅扼制了新的应收帐款上升，而且收回了大量的长期欠款。 实践证明，客户关系管理离不开流程的再造和重组。正是通过流程控制的方法强化货款回收管理，对信用风险实施专业化控制，才使业务人员更加专心于市场拓展，提高销售业绩；同时使企业通过客户评估系统更容易发现那些真正有交易价值的客户。 第8节 BPR与电子商务 一、BPR是电子商务的前提 计算机技术、互联网技术的进步和广泛应用使商业运作模式发生了极大的变化。基于信息技术平台的产品和服务贸易的电子化交易方式，被看成是未来的发展方向，是商业利润的新来源。但是某些人也错误地认为电子商务就是把产品展示室放在网上，把电子商务等同于网络26
广告，而没有意识到电子商务对企业原有流程的巨大改变，更谈不上认清BPR同电子商务的关系了。 事实上，BPR是电子商务的实施前提。 一方面，BPR再造企业内部流程，为企业的电子商务提供坚实的后台支持。 BPR能够改造企业内部的信息流、物流、资金流、人员流，通过整合内部的产品、信息的传递顺序，使企业内部的流程通畅，为企业的电子商务提供坚实的后台支持。实践证明，许多企业的网上宣传工作很好，但是内部没有相应的机制来保证接收和处理网络上源源不断的定单，结果企业的声誉一落千丈。例如etoy公司在处理1999年的圣诞节网上订单时，由于内部流程未能及时理顺，导致定单处理过程中的返工和无效情况，延误了交货时间，受到消费者的强烈批评。 另一方面，BPR再造企业外部流程，为企业的电子商务领域的拓宽提供基础。 电子商务，从表面上看是指人们充分利用电子技术、信息技术和网络技术来替代传统的手段和工具，完成市场分析、物料采购、产品销售、网上交易、物流配送、资金的结算与支付和客户服务等各种商务活动的全过程。从深层次看，电子商务的真正含义是指一种基于管理技术、电子技术、信息技术、网络技术、集成技术的全新的企业经营理念和运作模式。由于电子商务概念的推广，越来越多的企业之间结成局域网，相互共享信息资源。比如，日本的丰田公司把公司的部分数据库向其供应商开放，其供应商可以及时了解不同品种的货物的库存情况，自动补给零件等供应品。这样一来，企业的供应方式、采购方式都发生了变化，需要重新建立流程，并规划相应的管理制度。 更广泛地来讲，B2B、B2G、B2C等电子商务形式把企业与政府、消费者、各种社会团体连接在一起，使企业与外部交流的流程也发生了很大变化。例如，企业可以通过网上调查、网络技术咨询等方式与顾客进行实时互动，这就需要企业重新设计和完善对外的贸易、沟通等流程。 二、电子商务中的BPR典型案例 （一）海尔的个性化冰箱 海尔集团是我国家电行业的领先者，在家电行业供大于求的情况下，2001年，海尔集团的冰箱生产量占全国冰箱生产行业的三分之一，而且这些冰箱都是在定单驱动的方式下生产的。换句话说，海尔集团能够根据不同用户的需求，生产个性化的冰箱。 比如哈尔滨的某用户因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他在海尔网站选用用户定制服务，定了一台左开门冰箱。海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，配送、交易整个过程，7天时间完成，获得了用户的好评。 比如，欧洲的经销商从网上下单，要求海尔集团把这批货的边门饰条等配件改为蓝颜色，因为欧洲的年轻人近来十分青睐蓝色。海尔集团在二周内如约生产的这批冰箱，很快在欧洲市场上一抢而空，兴奋的经销商又下了第二批定单。 海尔集团之所以能够在短时间内完成客户的个性化定单，是因为在业务流程再造的基础上，海尔集团形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间的集成。 前台的CRM网站有23个种类的800多个产品供消费者浏览选购，后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，通过该企业电子商务网站，开展了面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。在电子商务不景气的27
今天，海尔集团网站一枝独秀，原因就在于公司将流程再造与电子商务有机地结合，内部和外部的流程重组为电子商务提供了坚实的基础。 （二）韩国商社的网络贸易 韩国政府一直力推出口导向型的经济发展方略并大力扶植综合商社，但是1997年亚洲金融危机爆发，各大财阀相继解体与重组，综合商社海外办事处的数量，规模都相应在减少与缩减。作为对策之一，各大商社相继开展网上贸易的尝试，改革传统国际贸易模式或流程。 （1）传统的商务流程 流程如下： 韩国生产工厂或用户——综合商社总部——海外分支机构或办事处——相关国家之进出口商——最终用户或工厂 买方和卖方通过相互之间的询盘/报盘，确认并签定合同，然后下单，生产，包装，海运，报关、收货、付款。 （2）目前业务过程存在的问题 ①营销费用高。 海外办事处基本处于亏损状态，其主要原因是高居不下的市场营销费用。具体来说，主要是人员推销的费用：每天不断的电话，传真，经常性的出差，必要的产品推介会，餐费，娱乐费等。以七大综合商社之一的晓星物产上海办事处为例，1999年营业额为亿美元，利润仅58万美元，而办事处费用即达到76万美元，实际总公司亏损18万美元，而且这一数据并不包括特殊情况下因贸易事故导致的亏损。 ②交易周期长。 从询盘到合同，到开立信用证，再投产，全过程周期较长。询盘通常1-2天，报盘通常1-2天，确认及合同通常3-5天，履约及支付定金通常1周左右，发货及收货通常2周。总时间约4周多。 （3）再造后的成果 以网上虚拟综合商社代替部分综合商社海外办事处实体，此举大大削减了办事处设置/营销费用。一是海外办事处数量减少，由原来的平均3-4家减少到1-2家；二是交易成本下降，E -MAIL等在线交流和无纸化贸易手段比起电话，传真来费用降低；三是全天候24小时运行的网站与八小时工作制的办事处相比，服务时间和覆盖率都大幅度提高。四是商务流程也缩减了中间环节，变成： 生产工厂或用户——综合商社电子商务网站——最终用户或工厂 当然，也存在一些问题：一是数据的保密性和安全性，二是需要一定的前期投入，如网络和计算机设备的配置和维护。 （三）零售业的补货系统 传统的零售业的商品配送一直是一个难题。连锁点的面积小，无法存储过多的货物；但是为了满足顾客的要求，又必须保证不断货，否则顾客就可能到别的商店去购买。发达国家的零售业应用计算机网络技术，再造了配送流程，实现了电子商务与流程再造的结合。 （1）沃尔玛的快速补货体系 常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售——发现商品库存快到最低点——向供货商要货——供货商发货——零售商入库——进行销售。 但沃尔玛公司在计算机及网络技术的基础上采取了另一种方式。沃尔玛对于某供货商所供商品每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAILLINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然28
的“预测”。 在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改进补货流程的BPR的典型案例。 （2）日本7-11的配送体系 在日本，最活跃的零售商是7-11便利店。据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。这充分说明了日本7-11便利店的便利性。7-11便利店的特点是：门店小——平均100平方米左右，品种多——3000个品种左右，每个品种的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。 7-11采取了一种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的发展，纷纷与其建立合作关系，原因也在于此。 第4章 BPR实施状况 第9节 典型的成功案例 一、奥的斯公司的服务流程再造 现今流程型组织的一个突出特点是以信息平台为基础，组织的人流、物流、资金流、信息流等要素流动通过信息网络进行传播和处理。信息技术的广泛应用是流程型组织区别于其它组织结构的一个重要特征。 奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。电梯销售利润受经济周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。 奥的斯公司的售后服务包括维修和保养，其流程如图。管理者发现，一个维修工程师一天最多服务一两个客户，主要原因在于寻找公用电话复机的时间太长了，于是公司为工程师配备了无线手提电话和便携式电脑，客户可直接拨通工程师的手机进行联系，工程师到现场后，可从电脑里调出客户的资料，供维修时参考。工作结束后，工程师把最新的情况输入电脑，传回总部，以备更新。新流程见图。 29
由此可见，随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。流程型组织与信息技术关系紧密。尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。 奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。 二、班尼顿公司的服装生产 班尼顿公司是意大利的大型服装生产企业，其核心竞争力是服装款式齐全、色彩丰富，它的核心流程即从服装设计到最终销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生产流程见图。 然而，从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长，而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握，商品积压的风险较大。公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后织成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式策划剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销售。如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加。改变后的流程见图。 三、宏基集团的关键流程再造 宏基集团是1976年创立于台湾的电脑高科技企业，从事关于电脑零配件的开发、生产和组装业务。目前是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司。公司的核心业务30
之一是自有品牌电脑的销售。其相关流程历经三次再造。 一开始，宏基公司在台湾本土生产整机电脑，然后采用FOB贸易条件，把电脑出口到海外，由国外经销商销售。宏基公司的利润来源于制造利润，销售利润则归国外经销商。流程如图： 为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公司采用国际化营销方式，将生产和海外销售一体化运作，随着业务的变化，流程也相应改变。利润有了很大增长，但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式，回款周期为45到60天。现在，库存时间为2到3个月，销售的回款时间为2个月，使得资金周转实际天数是原来的3到4倍。库存占用大量资金，增加了经营风险。第二次改进后的流程如图。 宏基公司改变了经营策略，把组装厂从台湾移到海外，各地根据当地顾客需求情况进行组装，台湾本土转而提供主板、外壳、监视器等主件。这样一来，库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了一倍，新产品上市期提前了一个月。第三次改进后的流程如图。 从宏基公司的例子中可见，流程是一个不断优化的过程，它随着组织在不同阶段的发展而改变。另外，流程的改变势必会带来组织结构的变化。在图所示情况下，宏基公司无海外事业部；在图所示情况下，宏基公司增加了海外事业部，其职责是负责成品的库存和销售；在图所示情况下，宏基公司的海外事业部增加了组装计算机的业务，承担了原来由 台湾生产厂商负责的部分职责。由此可见流程变化对组织结构的影响。 海尔公司在我国是少数几个成功地实施了流程重组的大型企业之一。随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得31
不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。 海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。表给出了研究和开发部门组织结构变化前后的职责对比。研发流程整合以后，新产品的开发速度大幅度提高。以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需要经过20个过程，8-10个月的时间，整合后只需要2-3个月的时间。 海尔集团的成功说明，建立适应流程的考核体系是确保组织转型的重要保证。 四，某调查公司的客户服务流程再造 某调查公司是我国国内实力雄厚的一家媒体调查公司。过去的业务流程是：客户的调查报告要求提交给技术部经理，由经理分派技术人员从公司的数据库中找出相应的资料，制作调查报告，交回给客户。这种方式下，经理人员的工作负担大，而且员工与客户的接触少，交流不够。 为了提升公司的服务水准，该调查公司重组了流程，设立了客户服务人员（以下简称客服人员），重新设立了客户服务工作流程，见图。 步骤如下：1）客户要求直接传给它合作过的客户服务人员。只有在特殊情况下，比如新客户，才由经理来指派任务。2）客户服务人员将客户要求的调查内容、报表格式、交付时间等用内部网上的电子邮件传给他一贯合作的某个技术报告人员（若该技术报告人员因故不在，则传给另一技术报告人员）。3）技术报告人员根据要求，编写程序指令，将数据库中获取的信息由计算机软件自动生成符合要求的报表。4）报表按期交给客户服务人员，由其进行交付前的最后审核，最终交付给客户。这种方式的优点在于： （一）流程有客户服务人员作为全程的负责人 客户服务人员是针对某一个客户的工作流程的召集者和负责人，他自己可以有权挑选与之合作的技术报告人员，并对技术报告人员能否按期完成报告进行监控。对报告的质量、交付期、客户满意度承担最主要的责任。无论是客户服务人员，还是技术报告人员都更加贴近市场，能够在第一时间内获知客户对报告质量的反应。双方沟通的加强，带来顾客满意度的提高。 （二）提高了管理层的管理效率 经理人员摆脱事务性工作，只处理例外事件。在业务高峰期，会出现业务量和现有工作资源之间的矛盾，此时由经理出面进行统筹规划，按照业务的轻重缓急，而不完全是先后次序来安排工作，进行协调。 五、电信行业的流程再造 在计划经济时期，电信行业作为垄断行业，不愁客户，服务质量一直是舆论的批评焦点。随着电信市场的竞争加剧，国有电信企业的转型，客户服务摆到了电信企业的议事日程上来。 32
河北省电信公司在现有的规划建设流程、运行维护流程、销售流程、服务流程中选择了关键流程——服务流程进行了再造。把传统的建设、维护、经营、服务几条线性流程融和为产、供、销一体的一条环型服务流程。具体做法如下。 （一）设立大客户机构。由于大客户的特殊地位，要对大客户采取不同于一般用户的经营服务方式。与大客户建立合作伙伴关系，增进与大客户的相互了解。建立友好的服务界面，完善大客户商业网络。设立专为大客户服务的技术支撑机构，确保大客户所需的复杂的业务设计等。 （二）建立行业服务经理制。银行、保险、贸易等都是电信运营公司的大客户，对于这些行业，要设有专门的服务经理，使之成为行业专家，能客观地为用户提供最合适的服务项目和最优惠的政策。 （三）设立电信服务零售店。对住宅用户和小规模的商业用户，可在用户生活区或大型超市内设立电信服务零售店，使他们能方便地享受到电信的全套服务。 （四）设立区域销售公司。这些销售公司因为从网络运营的繁重任务中解脱出来，可以专心地进行市场营销，利用对当地市场了解的优势，借助紧贴市场、灵活多变的机制，增强企业市场开发和占领市场的能力。 （五）设立客户支持机构。主要内容包括用户集成，提供业务过程中的运营、维护，在充分了解用户需求的基础上完成技术、设备上的升级。它直接面向客户，在电信公司的运营工作中处于承上启下的位置。客户支持不同于以往的售后服务，它从用户集成开始，最终目的是在支持工作中了解用户需求，研究市场，为制定市场经营发展策略、提高效益和创造利润提供依据，与用户共同发展。 （六）建立专业信息机构。其主要任务是专门收集用户意见、市场信息，组织专人利用现代科学技术处理、建档，按不同层次、不同环境提供给相关人员参考，使决策者能及时准确地把握市场变化的脉搏，提高决策的科学性，减少风险和失误。 （七）建立专业市场公关机构。主动服务上门，向广大用户宣传和承揽电信业务。通过参与社会各项公益活动，树立电信企业形象。 （八）建立专业服务机构。建立服务监控体系，立足于社会各界和千家万户，从企业内部和外部同时进行监控，建立完整的服务监督网络，以用户的评价，作为衡量电信服务好坏的唯一尺度。电信公司还将市场概念引入企业内部的组织结构，在总部的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 通过流程改革，公司的客户满意度上升了30个百分点，客户定单的处理时间提高了倍，在员工中树立了以消费者需求为中心的市场营销观念。 第10节 典型的失败案例 BPR能够带来巨大的收益，同时也包含巨大的风险：下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据： （1）1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果； （2）1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一James Champy担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为33
BPR取得了较好的结果； （3）1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示BPR“过热”，遗漏了“人”的因素； （4）1996年，德勤公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似； （5）2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45％的项目使企业取得负面效益；30％的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25％的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。 下面举三个例子来说明，信息技术应用不当和忽视人的因素，会导致企业流程的重组失败。 一、foxmeyer的IT黑洞 IT黑洞是借助了一个天文学上的术语，比喻信息技术项目花费了太多的不必要的投资，象黑洞一样，吸走了企业无穷无尽的资金、人力、时间，而没有获得预期的收益。 信息技术必须强调其适用性，即信息技术与企业的战略目标之间的匹配关系，否则一个不断追加投资的信息项目最终会导致企业的倒闭。位于得克萨斯州的大型制药厂——Foxmeyer Drug公司的破产就是一个很好的例子。 1994年，该公司的信息主管竭力争取了一个6500万美元的系统项目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计初衷是完善公司的物流和库存系统，以跟上公司不断扩展的市场份额的要求。但是，该信息主管没有考虑项目的经济性，只是一味地追求完美。公司花了近1000万美元用于购置硬件与软件，并把项目的管理工作交给一个世界上知名的咨询公司去完成。该咨询公司同时也以收费昂贵而出名。项目涉及了一个花费高达1800万美元的自动库房，而库房的许多功能并不实用。自动库房没有按时完工，投资越来越大，最致命的是新系统屡屡出错，给公司造成1500万美元的巨额损失。1996年，Foxmeyer Drug公司仅第四季度就花了3400万美元，8月份，公司就不得不申请破产。 不难看出，流程的再造离不开信息平台的支持，但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际。如果一味追求高配置的信息平台，而忽视市场、顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素，就会为了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。 二、玩具厂的流水线生产 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是不能满足需求。 车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产，也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练，如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它激励机制，导致员工的劳动积极性降低。 三、实达集团的重组失败 1998年11月，上市公司实达集团（以下简称“实达”）以300万元的咨询费，聘请西方著34
名咨询公司麦肯锡为实达进行管理咨询。由于自1998年秋天起，实达公司的销售业绩开始滑坡，管理层感到企业对多产品营销的管理没有跟上，因此引进了管理咨询顾问。麦肯锡提出的组织重构的改革方案是：取消集团公司下属的各个供产销自成体系的子公司，重组为集团统一整合的事业部制。市场营销和销售在集团层面分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。但是，这个符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了失败。1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。 实达为这次失败付出了昂贵的学费，不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击。另外，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达亿元的亏损。 分析这次改革失败的原因，最重要的是对人的因素重视不够。虽然整合后的流程能够使企业内部的资源得到充分的共享，但是，改革方案剥夺了子公司的部分权力，许多的人、财、物、业务等决策权改为集中到母公司手中。实达事先没有作好充分的铺垫和转化工作，因此，事业部对此方案的抵制情绪很大。没有人的积极参与，转轨时期的混乱就不可避免。改革方案使原有子公司销售力量受到破坏，而新的集中销售体制效率又极低。最终公司的再造宣告失败，而且当初引入再造工程的总裁也被董事会罢免。 第11节 BPR的成功因素 IT技术与BPR思想相结合，在许多领域都有了广泛的应用。越来越多的实践证明信息系统建设与BPR结合起来，可以收到很好的效果。曾经有一些人认为企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务（Electronic Business）等领域仅仅是信息技术的应用，其实，要想成功地实施ERP、CRM、EC等工程，BPR的应用也是不可忽视的。 一、关键流程确定得当 关键流程：又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献大的一系列活动。比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程；以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售、回款的全程销售流程。 从前面的例子可以看出，确定关键流程是完成流程再造目标的重要保证。如宏基公司的三次再造都是围绕企业制造和营销这两个关键流程而进行的。 核心流程的界定方法有两种：一是根据组织当前的业务性质而定，一是根据组织的未来发展战略而定。根据组织当前的业务是因为组织当前所从事的业务领域是经过组织长期的实践积淀而来的， 具有内在合理性。无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它可以划分成核心部分和辅助部分两类。组织的核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。反之，非核心流程就是对组织的最终输出没有贡献或者贡献很小，不增值或者增值少。 第二种方法是根据组织的未来发展战略。如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。 比如，某跨国手机制造商决定将生产业务全面外包，只专注于技术研发和市场营销等核心竞争力，则关于生产的原材料采购、库存控制等流程不再是组织的核心流程。组织未来的核心流程应该着重于虚拟生产与市场策略的高度融合。 二、相应的流程团队 35
界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，即“流程团队”。 流程团队的组成形式是多种多样的。按照存在时间的长短可以分为长期和临时团队，按照任务的规范化程度，可以分为由多人组成的团队和专员。见图。 （一）临时流程团队 临时流程团队是为了完成某项活动、或者任务的全部流程，而临时组建起来的团队，流程结束后，该团队即告解散。它往往是为了完成一些非程序化的任务。 在此类组织中，原来的组织结构可以不做改变。当需要完成某一项流程/任务时，从各部门中抽调人员，组成一个临时性的项目团队。一般是根据项目的情况，结合人员的专长进行挑选。（因为虽然同属一个部门的人员都具备基本的工作能力，但是在经验、技术领域等方面仍然存在差异。）当项目中止、或者终止时，流程团队也随之而解散。为流程配置的项目团队与一般的项目小组的主要区别在于：前者的工作任务是完成一个特定的流程，整个小组的业绩以该流程的最终产出来衡量。而一般的项目小组是完成某项任务，这个任务既可以是一个流程上的某一部分，也可以是包括若干流程的范围。这种方式的优点在于： 1）小组的组建和解散很灵活，可以根据项目的情况进行相应的组合，使人力资源得到充分的流动和配置。 2）有利于提高顾客满意度。因为明确了流程小组对最终交付物的责任，流程小组会有责任心地主动与顾客交流和沟通，顾客的要求会得到及时的答复，使之感觉到自己被重视。这就克服了部门之间相互推诿的情况。 但是其缺点也很突出： 1）稳定性差，由于小组成员的频繁变动，影响成员间的默契和稳定的人际关系的建立，项目领导人和项目成员都需要很强的适应变化的能力。 2）对沟通机制、平台的要求高。小组成员之间往往缺乏长期合作的背景，彼此的脾性、能力了解不多，必须经常沟通，交流，才能消除可能产生的误解，保证项目的如期完成。 （二）长期流程团队 长期流程型团队是长期存在的以团队形式来完成各种非程序化工作的团队。 采用长期流程型团队的工作形式，与专业化职能分工方式不同。按照专门职能分工的组织结构是把具备相似的工作技能的成员放到相同部门。而长期流程型团队结构是打破了原来的分工形式，把具备不同知识结构、能力的人员从各部门中抽出来，组成一个长期性的流程小组。各个长期流程型团队都是针对某一项流程而存在的，与临时流程小组相比，它的生命周期更长，更稳定。与传统的组织结构相比，它的工作对象是一条完整的流程，而不单单是某个职能活动。 这种方法的优点在于： （1）由于团队存在的时间长，小组成员间容易形成默契和稳定的人际关系，小组的领导对团队成员的能力和性格都十分清楚，能合理分配工作任务，项目的进度容易控制。 （2）可以朝自我管理团队的方向发展，有利于组织的扁平化管理。 但是它也有缺点： （1）人力资源的流动性差，不利于人员在整个组织内部的调配。 36
（2）这种组织结构容易固化，不能及时地根据市场变化进行灵活调整，柔性不如临时性的小组。 （3）容易出现两极分化的局面。能力强的小组的业务量多，忙不过来；业务能力稍弱或者业务渠道不畅的小组则处于闲置状态。 （三）临时流程专员 流程专员是由一个或者一个以上的人员担负流程负责人的角色，对整个流程进行管理、监控。组织结构的变化就在于每一个流程上增设了一个流程专员。原来的按照职能分工的专业性部门仍然存在，流程上所涉及的人员接受本部门的领导、流程领导人的双重领导。 这样做的优点在于：整个流程的协调工作有专人负责，保证了流程的畅通。由于流程所涉及的任务的规范化程度高，主要是进行部门之间的协调，而且还减轻了高层管理者的负担。过去跨部门的协调工作往往由上一级的领导来承担，领导陷入日常性的救火工作，无暇考虑企业发展的战略问题。另外，确保了组织结构的灵活性。流程专员可以根据某一项任务而设置，随着该项任务的终结而撤消。在组织中的项目经理、产品经理就是流程专员的一种表现形式。 这样做的缺点在于：如果流程专员缺乏相应的管理权力，或者组织没有配置相应的根据流程成果进行考核的制度，则协调流程的难度大，流程专员的指挥失效。另外，双重管理也容易引起管理混乱，让员工无所适从。 （四）长期流程专员 长期流程专员是针对规范化程度高的流程而设置的协调流程的专员，由于该流程已经构成组织业务中的主要组成部分，在相当长时间内比较稳定，所以流程专员的生命周期也长。这种形式也可能演变为自我领导型的流程团队。流程上涉及的各个成员接受所属职能部门经理的管理，而流程专员作为流程上的一个节点，对其它人员没有管理的权力，只有沟通和协调、提醒的责任。这种方式与临时性的流程专员相比，前者的工作任务往往是日常性的，随时随地发生的，而后者的工作任务往往是临时的。这种方式与长期流程团队的区别是：前者的任务流程已经规范化了，相关的人员职责也很明确，流程负责人的主要工作就是协调、沟通，确保流程的顺利完成，因此可能只需要一个流程专员。后者所承接的任务往往不程序化，难度更大，常常需要把项目成员集中到一个明确的项目组里，集中团队的智慧。 三、合理的激励机制 完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。例如我国改革开放以来，打破“铁饭碗”、多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配体制的确立，为再现企业活力起到了关键作用。 尤其在组织从一种形态向另一种形态转变的过程中，许多组织成员都持怀疑和观望的态度，考评体系的重要作用就更加明显。对于符合新组织文化和结构功能要求的行为，考评体系是一种正激励，有助于巩固正确行为；反之，它可以惩戒和纠正错误行为。 流程再造里的考评体系的主要特点如下： （一）以流程的结果来衡量成员的工作业绩 把成员的工作业绩同整个流程的产出相挂钩，可以促使成员对整个流程的关心，而不是象以前一样只注意自己的工作，忽视与他人的协调。将有助于成员的全局意识的提高，对于成员间的协作行为是一种鼓励。 这种绩效考核方法从理论上是可行的，但是实际操作难度比较大。流程结果的好坏取决于每一个参与者。某些成员工作出色，但是由于意外因素或者其它成员的连累导致最终结果不佳，原本应该取得的收入却没有获得最终的承认。长期以往，会产生紧张的人际关系，甚至干脆从尽职尽责转变为不负责任。如果没有一个科学的绩效考核体系，这样的矛盾难以避免。 （二）鼓励以顾客为中心 37
建立面向流程的组织形态，其最终目标是提高顾客满意度，从而提高组织的收益。因此，流程型组织里的考评体系鼓励成员以顾客为中心，在其能力范围内做一切事使顾客感到满意。必要时可以动用一定的时间或者金钱。 组织的考评体系要采用发放奖金、通报表扬、授予荣誉称号等方式来对员工的这种行为进行鼓励。一方面强化了员工为顾客服务的意识，另一方面向整个组织表明了组织对成员的期望方向。 比如，美国思科公司是世界上最大的通信设备提供商之一，它的设备调试部门的经理拥有500美元以下的奖励签字权。如果一个员工为了客户的利益而守在现场、日夜加班、迅速排除故障，博得了顾客的高度赞赏，那么其经理可以不经过上司的批准，直接给该员工500美元以内的现金奖励。思科公司的人力资源经理称之为随时随地的激励。 （三）倡导协作文化 研究表明，变革中最先改变的是组织的业务，其次是组织的结构，最后才是组织的文化。组织文化确实很难改变，但是又必须改变。没有新组织文化支持的变革，最终只能以失败告终。 （四）建立“双通道”机制 “双通道”型的晋升和奖酬制度使员工能够根据自身特点选择自己的发展方向，能够充分调动不同性格、能力、专业背景的员工的积极因素。在运作中，将员工分为各类应用专家，每个人只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”：或者是具有领导及沟通能力的“流程领导者”，或者是在各种技术领域有专长的人员。 [例子] 海尔集团在向流程型组织转变的过程中，建立了基于流程的价值分配体系和基于流程的部门职责划分。 基于流程的价值分配体系 海尔集团进行流程化改造以后，为了使企业成员对市场和顾客的重要性有深刻的认识，将个人的收益与整个市场效果联系起来，建立了基于流程的价值分配体系。比如，假设完成100万定单的流程涉及市场经理、备货经理、商务经理三个节点，分别占工作量的50%，30%，20%。假定市场经理从市场上拿到了100万的定单，备货经理根据定单完成了相应的备货，但是商务经理却因为自身原因只完成了85万定单的出运。有三种计算报酬的方法，如表所示。 显然，第一种方法不符合奖惩分明的原则，因为市场经理和备货经理并无过错。后两种方法的主要差异在于：第三种方法使商务经理的所得锐减，即企业在保证无过错者利益的同时，38
惩罚了过错人，支付的总工资成本下降。海尔集团采用第三种方法，称之为市场索酬、索赔、跳闸法。如图： 第12节 BPR的实施误区 一、缺乏战略规划 企业实施业务流程重组，必须与企业的长期发展战略结合起来，否则，单纯为了流程重组而实施的改革，必将会走向失败。 美国包裹联合服务公司（United Parcel Service）通过对包件运送流程结构的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是客户对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。这样的经验教训国内企业应当引以为戒。 二、改革步骤不当 体现在流程改造的主次关系不当。流程重组应该先从关系到企业战略发展的核心流程开始进行改造。 由于资金以及其它多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败告终。 避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施BPR。 三、信息技术应用不当 39
未充分认识BPR与信息技术的关系，是BPR失败的原因之一。典型的情况是出现了两种比较极端的认识，一种是把BPR等同于信息技术，另一种看法是将BPR与IT技术技术完全地分离。 BPR虽然与信息系统集成密切相关，但是BPR不等同于技术，实质上是一种企业管理变革。从BPR实施过程中观念培训、计划先行、高层领导牵头等特点就可以看出来。把BPR看成一个单纯的信息系统，完全以信息部门的人员去实施，不吸纳业务部门人员的参与，这样的流程再造工程是没有意义的，也是一定会失败的。就象前面提到的foxmeyer公司的自动库房项目只是从信息建设的角度出发，而没有考虑实际业务的可行性。在实施中的另一个极端是不少企业缺乏对信息技术与BPR相互关系的认识，将IT技术独立于BPR之外看待，造成IT技术与BPR目标的脱离，削弱了IT技术在BPR中的重要作用，影响了实施效果。其实IT技术作为流程改造的工具，是再造工程的辅助工具。柯达公司上海分公司正是充分利用CAD/CAM与并行技术，才成功地将产品开发周期降低到原先的54％。如果没有用IT技术将再造后的流程固化下来，那么新流程很可能因为人们对旧流程的习惯而得不到彻底的执行，甚至流于形式。 四、忽视人的因素 技术改革和制度改革，归根到底都需要人的参与，必须通过人来实施，人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。无论是国外还是国内的改革，人为因素造成的失败不在少数。所以，充分重视人的因素是BPR实施关键，这对我国企业来说尤其重要。 如何减少人的因素对BPR工程的阻碍呢？对此，有效的解决办法就是吸纳全体组织成员的参与。 企业组织的管理者往往会聘请外部咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是，外部人员常常对组织的历史、文化、业务活动等缺乏足够了解，而且对方案实施后造成的冲击力度估计不足。有的企业领导者仅仅把BPR看成一个信息系统工程，而没有意识到该工程对参与者的影响。 其实，BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。对于部分中层领导而言，其权力范围被压缩，部分决策权下放给一线员工，部分权力移交给其它部门，从过去的战略制订者变成了服务提供者。权力的丧失会带来一定程度的失落感。而且，对于员工而言，从过去稳定的职能部门转而适应聚散灵活的团队组织形态，从过去单一的专业技能转而培养全面的职业技能，种种挑战也比较大。而且，流程团队对员工的知识、业务能力、交往能力等都提出了比较高的要求，部分员工会产生畏惧感和不安全感。 最好的方法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。 按照卡纳尔在《组织中的管理变革》中所述，成员的反应一般分为5个阶段： （一）否认阶段：出于对变化的恐惧，员工认为状况良好，无须变革。 （二）抗拒阶段：员工意识到他没有什么能力去适应不可避免的变革时，产生沮丧、失控和抗拒。 （三）放弃旧习惯阶段：新模式的益处日益明朗，员工开始恢复信心，放弃旧的行为模式。 （四）适应阶段：员工对新模式的每个细节开始进行尝试和适应。 （五）内部化阶段：员工接受新的行为规范和业务流程。 而且，企业不能忽视相应人事管理及考核、薪酬制度的建立。由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级40
别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。而有的企业没有及时建立相应的制度，未能充分地调动员工积极性，激励不到位。 第5章 BPR的发展前景 第13节 BPR与政府流程案例 一、政府机构进行改革的必要性 政府是一种特殊的组织，它与企业有着根本性的差异。企业通过竞争吸引顾客，以获得经济利益；而政府则通过垄断和行政命令以取得人民持续的支持。因此，企业在竞争的压力下必须采取种种管理变革方式，以降低成本、提高质量、加强服务，这样才不会被淘汰。政府从没有感到竞争的压力，企业可能会破产，政府似乎不会有这种危险。在当今社会，企业界一直在致力于权利的下放、机构的改革、效率的提高，而政府却迟迟未作根本性的改进，机构臃肿、程序繁琐、效率低下、人浮于事的现状几乎成了政府的特色。人类的科技水平在不断发展提高，政府所处的环境也和企业所处环境一样在迅速变化。但是政府还停留在旧的体制上，它已经无法适应竞争激烈、变化迅速的社会环境。现有的政府权利集中、按功能条块分割部门、明确的任务分工在一定程度上提高了单一任务的处理效率，但严格的权利所有制和规章制度约束了创新能力和工作的灵活性。处在市场经济大潮冲击下的政府，不能仍然保持垄断、墨守成规和毫无压力，应该积极求变，以适应新时代的要求。 二、政府的低效率的主要原因 利用BPR的思想开展政府机构改革，应该明确政府所面临的困境，政府的僵化和低效率的主要原因有： （一）职能部门按照专业功能划分，每个部门都有自己的固定职责，从而形成多个利益中心，部门之间的界限非常明显，对于涉及多个部门的业务，如果发生利益的冲突或意见的分歧，很容易造成内部的矛盾。 （二）政府部门建立了大量严格的制度和申请审批手续规定，层层审批、众多的领导签字制度，大大降低了政府业务的运行处理效率，也容易造成推卸责任。公文旅行、文牍主义普遍存在于政府的各个部门，大量的人力、物力都被投入到对文件、报告、表格的制作、审批和检查上。 （三）政府最为明显的就是权力的集中，一方面限制了一些部门对业务的及时处理，另一方面使政府员工忽视了政府存在的真正意义是为政府的“顾客”——人民服务，而将更多的注意力集中在权力上。 （四）政府缺乏竞争意识和使命感，面对市场经济的大环境，一直以"老大"的身份自居的政府部门或公营企业在与私营企业的竞争中总处于被动地位，因为没有竞争的动力和创新的意识，政府不能及时满足顾客的需要。 因此，政府的机构改革不能简单地将职能上有重复或多余的部门合并或删减，也不是仅仅将没有产生实际效益的人员分流出去，更重要的应该是先确定政府的职能是宏观的控制，存在的目的与企业类似，同样是满足顾客的需要。政府的改革应该运用BPR理论的思想，从业务的流程入手，进行适当的权利下放，使政府机构也有足够的灵活性来对复杂而变化迅速的情况作出反应。利用流程再造的方法，可以适当打破专业职能部门固定的职能界限，通过授权减少流程的步骤，减少业务处理的时间，降低用在文件审批和报告文书上的成本，从而提41
高政府部门的工作效率和反应能力。 三、西方国家政府开展行政改革的实践 伴随着世界范围内政治、经济、社会和科技革命的变化和发展，各国政府均面临新的严峻挑战。为提高政府的治理能力，最终提升国家竞争力，西方各主要国家已经开始了大规模的政府再造运动。在世界各地，政府正成为人们关注的中心，"政府再造"(Reengineering Government)成为政治家乃至一般百姓的关心话题。政府再造，确切地讲是政府行政的再造，不是简单的组织精简和组织重组，而是对政府治理的理念、原则、结构、行为等进行大规模的改革，以提高政府的绩效和服务的品质。前的政府再造运动，以美国、英国、新西兰为典型代表。分析西方各国的行政改革方案，虽然改革计划的内容各有不同，但其重点或强调点是一样的，即试图创建一个"企业型的政府"(Entrepreneurial Government)。这标志着当代政府治理理念的一个根本性变革。企业型政府是那种非官僚化的、具有创新精神的、富于活力与生气的、以人民需求(或称消费者需求)为导向的、具有高效率和高效能的政府。企业型政府的理念认为政府必须在市场导向的观念下，引进竞争的刺激力量，使政府更具活力。政府应该更好地起到导航作用，鼓励社区主义和公民参与，引入公共服务的市场竞争机制，以目标、任务和结果为导向，适当分权，以适应市场的变化和要求。西方国家政府再造计划的要点主要包括： （一）删减法规，简化程序。 通过有效简化预算过程，人事制度分权化，简化联邦采购方式，解除过度的管制规章，授权地方政府和下级部门。 （二）顾客至上，民众优先 给予民众更多的选择并聆听其意见，促进公共服务机关间的关系，逐步消除公营事业的独占和垄断；推动公营事业单位私有化；利用市场机制来解决问题。 三）扩大授权，追求成果 充分授权并扩大管理者的权限；政府公务员必须承担成败责任；提供公务员适当的训练与设备器材以达成任务；促进管理与劳动之合作关系。 （四）节约成本，提高效能 消除不必要的支付，裁撤不必要的机关；鼓励投资以提高生产力；运用"企业再造工程方式"降低计划成本。 四、政府再造的案例 某市科委是该市政府综合管理全市科技工作的职能部门，主管制订该市的科学技术发展规划、计划及有关政策法规，统一管理该市科技活动及成果、科技机构、人才、经费。目前，科委共设处室13个，其中专业处7个；综合处6个。 在过去的项目管理过程中，存在的问题可以总结为以下几方面： （一）规划、计划、立项之间的衔接不够紧密。规划和计划的制订没有进行全面科学的论证和考察，可能存在缺乏依据的问题。每年制订下一年度项目计划和方向时，往往不能以规划为依据，造成计划与规划脱节。 （二）现有的组织机构模式问题。现有的处室是按照专业领域划分的，虽然在项目申报方面有一定的优点，但在具体执行业务时容易出现相互交叉、重复的现象。对于同时涉及多个处室的项目，很容易造成无人主管的现象。 （三）立项中的协调问题。由于专业处是按照领域划分的，申报单位在项目申报时可以根据领域分别申报。但是当前科学的发展呈现出多学科、边缘化，对于这种同时与多个学科有关的项目，必须由相关的几个专业处的协调配合。同时，在立项中可能出现专业处与综合处之间不能及时沟通信息的现象，会造成项目申报的延误或其他问题。 （四）项目管理中的问题。现在的项目申报存在重立项、轻结题的现象，在立项论证时能够42
从各个方面考虑，一旦立项执行，后期的监控和结题验收就很容易应付了。所以一些课题最终的执行结果并不能达到预期的目标，往往只要写出一份报告就可以结题了。 于是，该科委重新改造了项目管理的流程。采取了如下措施，取得了较好的效果： （一）建立网上申报系统。 新建立了一套远程申报系统和科委信息系统，远程申报系统有一整套完善的填报说明，避免了过去申报单位对许多项目的填报不明确，造成在填报问题上反复多次，既占用了申报单位和主管工程师的大量时间，又造成大量纸张的浪费。科委信息系统能够满足各处室对项目情况的及时了解和监控。 （二）专家的参与问题。 加强专家的参与力度，在项目的选择论证时采用了专家评审的方法，充分保证评审效果的客观性、科学性和公平性。同时在项目实施过程中，对于项目的监控和验收，也由专家进行评审，从专业角度提出意见，使决策科学化。 （三）组建跨部门的评审委员会。 过去项目的申报立项主要由主管工程师负责，从专业角度来看，主管工程师对其所在专业的发展能及时充分的掌握，但是对跨专业的选题的把握程度不够。现在则由多部门的主管工程师共同确定涉及交叉学科的项目，提高了决策的科学性。 五、电子政府的前景 各国政府纷纷通过网络信息平台的建设，将部分政府办公职能转移到网络上进行，政府的流程再造工作的发展前景是电子政府的不断成熟。 （一） 美国 美国纽约市政府各机构全都有自己的网页，内容不仅是刊登一些文告和规定，更包括多项切实为公众服务的项目，像查询各项社会福利、申请停车免税、登记驾驶考试、交付房屋税等，此外还有不少供居民下载的报表。现在如果要办理汽车过户登记手续，从交通局的网页进去，不到一分钟就可找到相应的表格，比原先节省了大量时间。 （二） 日本 日本政府为推进办公电子化进程，从2000年3月开始正式启动“电子政府工程”，以实现政府部门办公电子化、无纸化，主要内容是通过因特网等网络系统办理各种申请、申报、审批手续，并实施政府网上采购计划。到2001年底，申报税金、递交有价证券报告、核电站建设、出口产品审批等政府各部门的1800多项业务均可以通过网络办理。除了政府的行政管理业务之外，各项政府采购活动也将通过网络进行。 （三） 印度 印度政府开展了一项独特的电子政府计划Gyandoot，这个计划在1999年11月开始启动，主要为Dhar地区的农村与部落服务。很多当地重要的人口信息如收入、阶层、籍贯、土地所有权、债权等都被存入电脑，实现计算机化管理。这个网络系统贯穿地区首府与21个独立运营的信息中心，这些信息中心多设在村镇中心人们常走过的路旁，进出都非常方便。在那里，每个村民可以享受各种服务，如原产地证书的提供、房屋所有权证书、当地福利及最新的农产品价格信息。这个计划实施之前，农民要得到任何证书都非常昂贵且耗时，他们往往要到地区首府好几趟才能办成，花费200卢比或更多。有了信息中心之后，村民可以仅花费15卢比就当场可以得到所需证明材料，也可以花小笔费用随时在线接收，丝毫没有时间限制。另外，农民仅花费5卢比就可以获得每日更新的当地各市场的农产品价格。 （四） 中国 1999年1月22日上午，由中国电信和国家经贸委经济信息中心联合40多家部、委、办、局信息主管部门共同倡议发起的“政府上网工程”宣布正式启动，“政府上网工程”主站点和导向站点也正式开通。据统计，全国目前共有包括甘肃、43
内蒙、宁夏、西藏等偏远内陆地区在内的34个省、市、自治区、直辖市拥有自己的政府站点。经与中国政区图比照，我国所有省、市、自治区、直辖市均已有自己的政府网站(包括港澳台地区在内)。在网上可查的各级政府站点达457个，其中最小区划已达区(乡)。目前，已有1000多个国家级政府部门申请了域名，其中200多个投入正式运行，除最高人民检察院、海关总署、公安部、信息产业部、国家经贸委和农业部等各部委外，各地政府也相继在网上亮相，政府的网站通常有政府公告、投资指南、市场信息、人才信息、市民信箱、电子商务等各项内容，方便了有关方面获取信息、市民了解政府及参政议政等，同时在该网站上市民还可以找到市政公用局、物价局、人事局、组织部等各市属机构的网站。 第14节 BPR 流程型 一、流程型组织的概念 万变不离其宗。千百年来，主流的组织基本都属于“职能型组织”，即将相同或者相似的活动集中起来由某个部门管理。从军队里的直线——指挥型组织，到直线——职能型组织（U型组织）、事业部制组织（M型组织）、母子公司制组织（H型组织）都是如此。 为了在激烈的市场竞争中生存发展，人们意识到，必须开展组织形态的创新，跳出了狭隘的对单个业务、产品、甚至部门的思考圈，不再仅仅从职能的角度去看待组织，而应从流程角度去分析作为一个投入——产出系统的组织，看到组织内部由若干交错的流程构成，因而通过优化流程来优化组织形态是一种可行途径。 所谓流程型组织，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。如果说“职能型组织”是面向职能（function-focused），组织成员对本岗位的工作负责，对本部门的领导负责，对属于本部门职责范围内的某一段流程负责，那么“流程型组织”是面向流程(process-focused)，将相关的活动看成贯穿全程的某个流程，流程上的组织成员是对整个流程负责，其收入取决于该流程的最终产出结果的好坏。显然，流程型组织能够实现整个流程的优化，提高顾客（即流程最终结果的接受者）的满意度，这样一来，使得组织真正实现了“以顾客为中心”的目标。 二、流程型组织的建模 总结近来的研究，有人提出了建立流程型组织的4步法： （一）要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。 （二）要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。 （三）任何流程归根结底都是由人来完成的。因此必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。 （四）要想保证流程团队的成功，就必须有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。 三、领导方式 流程型组织的组织成员的工作方式以团队工作为主。成员可以来自组织内部或者组织外部。借助网络实现7×24小时工作制的虚拟工作团队越来越常见。流程型组织成员的工作方式与以往方式发生了很大变化，见表： 44
流程型组织中的领导者面临着区别于以往的挑战。一方面，他必须具备适应变化的柔性领导能力。由于流程型团队的多样性、虚拟性，它的建立和解散都很灵活，人员不固定，任务也时有变化。领导者必须能够迅速进入角色，根据每次任务的性质、难易程度、领导威信高低、员工受教育程度、承担责任的意愿等具体情况，凝聚团队成员，施以有效的激励。另一方面，流程型组织中的领导者还必须具备统筹全过程的能力，要善于利用已有的资源，把整个过程的计划、协调、组织工作做好。他并不一定必须是具体业务专家，但是应该是领导专家的专家。 第15节 BPR未来研究方向 关于BPR的研究体系主要分成如下几个方面：BPR的理论研究；BPR的实施支持技术；BPR的应用研究；BPR与其它管理理论的比较研究。 对于BPR的理论研究，主要是定性地探讨BPR的内涵、适用范围、基本原则等等。 对于BPR的实施技术，主要集中在如何界定、描述企业内部与外部的各种流程，尤其是关键的核心流程；如何应用软件来支持流程的描述、工作协同、绩效考核等等；如何应用消除、合并、自动化等技术来改善和优化流程。 对于BPR的应用研究，主要集中在分析现实的BPR案例，探讨并总结其中成功和失败的因素，总结BPR的应用步骤，实施中的注意事项，BPR对企业的组织结构、企业文化、人力资源体系的影响等等。这方面的定性研究是比较多的。 对于BPR与其它管理理论的比较研究，主要集中在探讨BPR与MRPⅡ、ERP、CRM等现代管理理论和技术之间的异同点，研究彼此之间的理论联系等。 今后一段时间内，关于BPR的研究会集中在： （1）BPR实施效果模型。 BPR要从一种革命性的观点成为一种经典的管理思想，必须用定性定量的方法研究BPR的实施效果，要能够建立一套行之有效的、系统的、全面的指标体系，通过关键指标的前后对比来揭示流程再造前后的变化，这种定量方法将比简单的举例的定性方法更具有说服力。 （2）BPR实施技术 流程型组织在实践中的应用也尚处于探索状态。既有成功案例，也有不少失败的教训，企业界迫切需要成熟的BPR实施技术来指导其实践。而目前BPR思想在很大程度上还被人们看成是一种革命性的观念，提供了一种思路和分析角度，至于用何种工具如何实践，怎样对组织进行流程再造则有待进一步研究。 （3）BPR对组织的系统影响 组织是由若干子系统组成的统一体，再造后的流程会对组织的各子系统都产生影响 45
第6章 参考阅读 关于BPR的六个认识误区 高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚” 文/李健 玉荣 近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理(TQM)、即时生产(JIT)、精益制造(Lean Manufacturing)到供应链管理(SCM)。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组(BPR)似乎就成为企业改革的尚方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。我们的研究发现，中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。 误区一：BPR是万灵丹 自从BPR于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业实际问题的灵丹妙药。业务流程重组(BPR)的创始人迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。 美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当BPR舶入中国时，企业总是希望“一药解万病”，能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场46
份额以及提高投资回报率等等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是会步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPR改革所能掌控的。 误区二：BPR能给企业带来立竿见影的效果 由于BPR改革涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的责、权、利。能够下决心实施BPR的国有企业往往是规模较大、效益较好，又面临激烈市场竞争的大型企业，面对BPR改革的高额投入和大规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领导人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种投入能够尽快带来立竿见影的效果，例如业务收入的增长。然而，这种厚望恰恰违背了BPR改革的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过自身调节以适应市场环境需要的最佳状态健康成长。企业恢复健康的过程也不是一蹴而就的，而且在用药的过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时日，因此BPR改革的过程是一种企业内功的修炼，是一种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收入的增长和市场份额的扩大，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。 误区三：重设计、轻实施 由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。 47
误区四：IT技术手段取代BPR的实施 时下许多企业都把是否建立强有力的IT支撑系统作为BPR实施能否成功的标志，即认为将重组的业务流程通过IT系统固化后，整个企业就会像一部高速运转的机器，沿着既定的程序不折不扣地运行。但实际上BPR改革成功与否，更大程度上取决于人员的思想转变和主观能动性，正如德国企业家罗伯特·纽曼所言，“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和执行变革的决心。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；而中层经理作为业务执行层的主管，必须要充分调动员工的工作积极性和责任感，辅之以科学的考核体系和激励机制，使员工做到在着眼业务流程全局的前提下做好本岗工作。只有真正转变员工的思想观念，培养提高员工素质和业务技能，再辅之以IT支撑系统，才能真正提高企业效率，加快市场响应。国内企业尤其要提防那些打着“先进的IT技术平太”的公司，试图靠安装新系统就能解决多年的管理问题。 误区五：一劳永逸 以往企业进行的改革很多都是作为一场运动，轰轰烈烈的开始，又轰轰烈烈的总结结束。同样BPR改革也被许多企业当作一段时期的重点工作，在收到一定成果或看不见短期成果的情况下，就草草鸣金收兵。这也正是为什么BPR在许多企业没有达到预期效果的原因之一。实际上，他们都忽视了BPR改革的一个很重要的特点，即持续改善。前面提到BPR改革是一种企业内功的修炼，不可能取得立竿见影的效果。同理，既然是修炼内功，并且涉及企业的方方面面，很大程度上是一种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性的持续改善，把BPR真正作为企业的一项常规管理工作，才能领悟BPR的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。 误区六：内部组织架构重组的完成 48
当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实现“毕其功于一役”。 制造业管理信息化中的业务流程再造 通过BPR可以提高整个企业业务流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。本文通过对中国制造业信息化建设现状做了分析，阐述管理信息化与业务流程再造之间的联系，并结合案例介绍企业管理信息化过程中如何进行BPR。笔者认为企业管理信息化的建设过程本身就是先进管理理论实践的过程，也是管理变革与业务流程创新的过程。 随着IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型制造业战略布局中的重要一步。 然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造（BPR）”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。 作者：孙启峰 一、 现代企业管理理论“业务流程再造”（一）业务流程再造理论提出 20世纪80年代以来，信息技术革命使企业的经营环境发生了巨大的变化，人们的行为方式和心理都与过去显著不同，尤其是三种力量（3C，顾客、竞争和变化）已向传统的组织与业务流程提出了挑战。 49
业务流程再造（Business Process Reengineering，以下简称BPR）是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命，在九十年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔?哈默（Michael Hammer）教授，在《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中对“业务流程再造”是这样定义的：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。” 随后，佩帕德与罗兰对BPR又作了更深一步的定义：“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于整个组织。” BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。 （二）业务流程再造主要思想 只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是：①原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。②由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。③没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。④没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。 BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。 “那BPR是激进变革还是渐进变革，这仍是个有争议的问题。为了达到改进的目的，企业可能会同时对其流程和组织进行激进的变革，但并不一定总是非要如此。BPR的核心是改之有进（improvement）而不是为变而变（chenge）。”例如，在制造业中通过对众多小小的变革就可能实现对整个企业持续不断的改进，从而获得巨大的成就。日本的丰田公司、中国的海尔集团的流程再造的经验已经证明，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效。 （三）企业管理信息化与业务流程再造 通过上面的阐述，我们对BPR的定义和主要思想有了更准确的把握。那么企业管理信息化与BPR有着怎样的联系呢？ 计算机及其网络通讯技术的发展，特别是互联网络的发展，改变了人们做事的方法和经营管理模式。制造业管理信息化的过程就是利用IT技术建设企业管理信息系统，以服务于企业经营战略，实现企业经营管理活动的网络化、自动化和智能化的过程。信息技术的应用也使得企业的BPR更为可能，数据库、网络、通信技术可以突破分工的束缚，信息系统使得一个人可以在不降低效率或者提高效率的基础上完成以往多个人才能完成的工作，信息共享和快速流动大大消除工作环节中的壁垒和时延。BPR反过来促进管理信息化的深入，使得信息化的潜力得到最大程度的发挥，流程再造的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小。 50
在制造企业管理信息化的实践中我们已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。只有在管理信息化建设过程中，根据企业经营战略和规划，充分地调研和分析企业经营管理中存在的问题，辨析理解现有流程，系统地通过优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程作为架构和模型进行系统的开发和实施，才能使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。 所以说，在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。正如哈默教授在一篇论文中明确表明，“在没有将流程利顺的条件下应用IT就是误入歧途”。在没有对造成原有流程低效的弊端进行根本性改造之前，就简单地运用IT系统去描述企业原来的做法，不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，那将是低效的、失败的管理信息化过程。 美国麻省理工学院（MIT）的研究人员在1984~1991年进行的一项“90年代的管理”研究报告显示：“应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程。而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。因此不考虑流程的单纯的自动化不仅束缚了IT潜力的进一步发挥，也导致使IT成为组织僵化不灵的原因。” 二、 对中国制造业信息化现状的考察和需求分析在目前高度市场化竞争背景和企业管理信息化热潮下，中国制造业管理信息化建设在主动或者被动地进行着，但真正成功的还在少数，大多数企业的管理信息化建设在于局部和表层，信息化建设中亟待解决的问题依然突出，企业对管理系统的需求更加深入和迫切。 （一）制造业管理信息化现状 目前，中国的制造业在装备上正在向工业化迈进，而管理上也在向现代化推进。我们的制造业没有像发达国家那样，先完成了工业化进程再实施信息化，而是在没有完成工业化的条件下去实现信息化，特别是管理上的信息化。制造企业缺乏现代化的基础，缺乏数据的规范化、标准化，管理流程不清晰，有些管理甚至根本就没有“流程”的概念。例如，一个国企的老总在一次流程管理的培训会上说，“我们企业属于老国企，对一些新的管理理念还不太清楚：流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做？相对于流程来说，我们的领导们更熟悉各种制度和规范性文件。” 几年来，在制造业管理信息化的实践中，决策者对企业管理信息化更多地理解为IT部门的事情，认为业务部门只要简单地提出需求并配合IT部门就可以了，不是在企业管理理念的改变、管理流程的规范等根本性的问题上下功夫，因而效果也就不言而喻了。实际上企业管理信息化面临的根本问题不只是信息技术问题，而是管理基础的问题，这恰恰是中国制造企业最薄弱的方面或者说是和现代化企业差距最大的地方。 51
企业管理信息化是一项系统工程，涉及到企业业务的各个环节，能否理顺业务流程和再造流程，直接关系到管理信息化建设的成败。但是，在现实的环境中，有的企业面对实现企业管理信息化的紧迫性有一种过急的心境，急于把国外积累了几十年的信息化建设经验一股脑地接受下来。也有的企业简单地以为上了OA、用了财务软件、用计算机代替原来的手工劳动就算实现企业管理信息化了，却忽视了许多落后的理念、思维的定式、传统的管理习惯还在束缚着我们。 （二）制造业管理信息化需求与BPR 通过参与几家制造企业信息化项目业务咨询和系统设计的工作，了解到制造业在管理信息化建设中，解决管理中的问题是根本的需求，技术已不成为信息化建设中的关键因素。其中的关键需求主要体现在以下几个方面： 1、对客户需求的快速应变。在当今的市场环境中，市场竞争转向了以快速反应和个性化服务为主的客户导向时代，谁赢得了客户谁就赢得了市场。系统的设计，是如何整合原来散乱在各个部门的客户需求和客户订单信息的成为企业最为关注的需求之一。例如，销售员发现一潜在客户，需要了解供货周期，流程再造前应该是销售员先向销售部经理汇报，销售部经理去找供应部经理了解是否有客户需要的产品、什么时候发货，或者找生产部经理问能否按客户要求的品质、周期交货，这样几天过去了，客户等不及早走掉了。那么我们现在需要的是，发现潜在客户，销售员通过系统实时查询库存信息和配送的时限，如果按单生产的话，系统会通过供产销能力模型计算，准确回答交货日期。这样的处理流程与流程再造前的方式是截然不同的。如果想实现对客户的快速反应，流程的变化和创新是个必然。这当然也离不开信息技术的支持，因为没有信息技术的支持，这个流程也是没法实现的。 2、供产销能力的平衡。由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂不能信息交互，导致生产与市场需求的脱节。生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使得供应部门以最大限度满足生产需要而大量采购原材料，使企业面临的经营风险加大。信息系统的支撑与先进管理思想的引入，使供产销业务有了决策依据。销售业务根据客户订单或市场预测结合生产能力下达生产需求信息，生产业务根据市场需求安排生产计划，而采购业务根据生产需求与采购批量、周期实施采购作业。有了信息系统的支撑，企业客户的需求信息共享给生产和采购部门，生产的排产不再是经验数据而是响应市场需求的订单信息，传统组织架构下的排产、供应计划的制定与执行流程发生了改变，企业各部门形成了一个快速响应客户需求的链条，并成为企业生存与发展的关键业务流程。 3、减少对资金的占用。生产工厂一片繁忙景象，成品库存一直居高不下，原材料正源源不断从供应商那里发货，销售合同却不能按时结款，这样算下来，企业的运营资金数目高的惊人。减少资金占用成为企业最迫切的需求之一。很多企业想到了实施MRPII（制造资源计划）系统，希望系统能支持企业实现按订单进行生产、按生产计划安排采购计划，以减少非订单的生产和库存，降低流动资金的占用。MRPII系统的应用，如果没有对原有业务流程的优化或再设计，相应组织的调整和岗位的重新设计，系统也许是可以运行的，但运行的效果差很多，很难达到最初的目标。 4、财务业务一体化管理。负责物料管理的是物流部门，账务管理的是财务部门，虽然手工处理条件下，频频的对账也不会出什么问题，但我们的对账工作是不产生什么增值的，同时52
也是低效的。企业需求要的是，在业务发生时，物料的变动与资金的变动，信息能实时反应在企业的财务账上。在没有系统支持的情况下是难以达到的，各部门皆相互独立，信息口径不统一，给一体化管理造成障碍。这一需求仍然需要业务流程的整合和重新设计，如原来的对账岗位没了，业务发生时，财务部门执行了内部控制流程。 5、企业绩效考核管理。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和客户的高度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性，才能使企业不断发展和壮大。绩效管理目的是在动态中通过系统的支持来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理流程。任何一个岗位的设计是与岗位本身创造价值大小紧密相连的，因此，企业需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。 从以上几个关键需求分析，目前的中国制造企业对管理信息化的需求已经不是上个系统那么简单了，上系统之前是否要BPR和流程再造的深度如何决定着信息化建设的成果。 三、 中国制造业管理信息化中的业务流程再造的前提条件及其案例研究（一）管理信息化过程中推动业务流程再造的前提条件 中国制造企业在管理信息化建设的初级阶段收获了或多或少的益处。现阶段，很多企业开始从经营战略的角度开始规划更为长远的管理信息化建设目标。在目标规划和实施的过程中不能忽视的前提是管理的变革和流程的创新。借助于现代企业管理理论—BPR，指导我们中国制造企业管理信息化建设的全过程，将是我们企业信息化建设成果更为卓著的选择。 1、首先，要界定好流程再造的重点和范围。满足管理信息化的需求或解决管理中存在的问题是在管理信息化建设中推动流程再造的出发点。只有界定了流程再造的重点和范围，我们的工作才能有的放矢。BPR即可以借助IT技术在企业管理变革过程中独立推行，也可以在企业管理信息化建设过程中借鉴其先进理论和方法有重点、有步骤的循序渐进地推行。 2、管理信息化规划中要明确以流程再造为信息化建设前提，并且在系统设计与实施的整个过程中贯穿以关键业务流程为主线。 3、在推动企业业务流程再造前，企业要重新设计原有的组织，应建立以客户为中心、以流程为导向，面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。这也是在管理信息化过程中实践流程再造最主要的前提之一。 4、信息技术是实现流程再造的必要载体。“对于任何一个流程再造提议而言，开发支持新流程结构的IT系统可能是最关键的问题。”在设计流程和考虑为流程配备人员操作时，都要考虑信息需求和信息的可获取性。信息技术在创造、转移和管理信息方面扮演着重要的角色，在整个流程再造框架中处于支撑和基础地位。 5、借助其他的先进管理思想指导流程的再设计。管理信息化建设的过程不仅仅要BPR思想、方法的指导，也应该吸收其他先进的管理思想来指导业务流程的优化和再设计。这些先进理论包括ERP（企业资源计划）思想、JIT（精益生产）管理、SCM（供应链管理）思想等。 （二）管理信息化中的流程再造的案例分析 53
案例一：海尔集团以“订单”为中心的流程再造。 海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。 海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。 流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。 集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。 分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。业务代表要货直接向商流总部下月度滚动订单，并且要管理到渠道的库存、要货和销售环节，并对订单负责，对订单的执行进行考核。流程再造后，各产品事业部取消了成品库存设置，因为所有的下线的产品已经在生产前就知道谁下的订单，什么型号、需要多少、什么时间配送到什么地方。 在实施商流订单系统时完全按再造后的流程进行设计，系统成为获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。并实现了前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户需求的反应速度。 分析二：商流流程再造前，各地业务代表每天都是传真或手工到省城的工贸公司提交订单申请，由于业务量很大，同时订单信息不对称，造成订单处理效率较慢，在业务从提交订单、审核订单、开票、配送和发票各个环节数据不能自动处理，造成与渠道商的账务差异。流程重新设计后，渠道商的采购主管只需要在系统上就可下达要货申请，半个小时之内海尔工贸开票员就会确认申请，海尔物流24小时内配送到指定的门店，同时实现网上对帐。海尔也实时共享到渠道商各个直营门店海尔产品的进销存数据，直接作为海尔直销人员的绩效考核数据使用，杜绝了自报销量引起的虚假信息，海尔的客户经理通过网上进销存信息，可以更好的提供促销和月度预测订单服务，帮助客户成功，实现数据的增值。 54
分析三：在流程重新设计后，客户可以通过海尔的CRM系统获得更多的服务，如网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、客户进销存查询、业务分析等在线系统服务。 流程再造的目的，就是要打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。信息集成包括内部集成（产品研发、核心业务和数据采集的集成）和外部集成（企业与供需链上所有合作伙伴的集成），在信息集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供应链。 分析四：管理信息化的目的不仅要解决流程和报表自动化的问题，更重要的是要解决人与指标数据考核挂钩的问题，通过系统实现自动取数、自动绩效考核。解决人工考核状态下，考核存在的数据失真和虚假的问题，无法保证考核的公正性和严肃性。管理层需要解决的是绩效考核规则设计，包括每个人的市场目标、损失、增值。在市场链体系中，员工的基本索酬公式应该是：SBU（策略事业单位）收入＝社会基本劳动价格－损失＋增值提成。也就是要实现每个人的经营创收，而不是职能分配。而只有信息化才能支持这些数据的获取。因此，实现企业员工绩效考核系统的自动化是管理信息化的更高层次要求，需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革和流程再造，使其在商流信息化建设上取得了公认的成功。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，中国制造企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式和信息化建设经验为我们提供了一种全新的管理变革方向和值得借鉴的思路。 案例二：某饮料集团的全程订单管理系统中的业务流程再造。 某饮料集团在几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的管理信息化规划和实施已经是企业不得不做的选择。业务流程再造更是信息化建设中不可忽略的重要一环。 分析一：分销管理方面。由于原来的管理模式下，货物和回款完全由办事处管理，办事处有自己的仓库。管理上的问题暴露无疑，主要体现在：公司总部无法统一市场管理，而且在办事处造成了大量的库存积压，办事处之间调拨困难，大量应收款存在，公司实际库存难于统计，仓库相对分散，仓储费用居高不下等问题突出。 针对这些问题，不可能是上一套系统就能解决的，即使系统的流程是非常先进、合理。如果没有对问题的深入分析和组织、流程的调整，急于信息化上系统，问题只能是隐藏的更深，得不到更有效的解决。 公司实施流程再造后，公司的销售区域重新划分，办事处的基础上增加区域管理，华北、东北、华东及西北销售区域相继成立，四个区域下设办事处达60多个，仓库从办事处剥离，成立独立负责仓储和配送的物流中心。销售回款和费用请款、报账也集中在公司总部统一管理。 55
管理机构的调整和流程的重新设计，势必造成系统随之而来的重大调整。信息化建设采取的方案是重新设计、实施了一整套管理系统以适应新的变革。 配送部门的成立，仓库的相对独立，不仅仅降低了公司库存，节省了资金，解决了原办事处管理仓库调拨困难的问题，而且进一步明确了各个部门的职责，使办事处能够将更多的精力投入到销售市场。系统上线后，办事处网上提交要货申请，经销售部和物流部审核以后，指令直接送到仓储中心，仓库根据物流下达的发货任务组织发货，由于有了专职的库管，最大限度的避免了原来发货不及时的问题。借助系统，仓库代存问题暴露无疑，公司能够明确哪些客户在哪个仓库代存了多少货物，代存本质上是公司在为客户提供仓储费用，不仅增加了公司的费用，也在一定程度上降低了产品的新鲜度。 由于公司总部能够准确、及时、方便的查询到各个仓库的实际库存、可用库存和代存库存信息，快捷精确的统计出公司实时库存信息，从而能够对公司制定生产计划起到关键的指导作用。 分析二：生产管理方面。由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂不能信息交互，导致生产与市场需求脱节；生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使企业面临的生产经营风险较大；业务数据传送滞后，造成相关业务核算，如生产成本的核定无法实现实时核算；产、供、销及财务业务的管理和控制都为事后控制，给管理者、决策者有效的控制和决策带来了无据可依。 为了解决以上阐述的问题，企业多次组织GoEasy公司的咨询顾问对流程再造进行调研和培训，主要形式包括BPR理论和步骤培训、ERP基本理论和知识培训以及其他管理理念的培训。 流程设计后，引入“全程订单”管理思想，关键订单流程是：业务员获取客户需求，根据实际需求生成月订单，订单经过销售部确认及产地分配生成车皮配送计划、生产计划进而形成物料需求计划。在订单执行前客户可以对订单进行二次确认，经销售审核形成实际执行订单，产生配送订单、旬生产订单和旬物料需求订单。订单系统的出台成功解决了生产、配送、存储与市场需求严重脱节的问题，生产作业可以根据销售订单、经验数据和实际能力进行组织，不再盲目生产，从而大大降低了企业生产经营的风险。 综合案例分析，海尔商流的管理信息化是在流程再造的背景下与其交织进行的，可以说，流程再造需要信息系统的支撑，管理信息化的过程更需要以流程再造为基础。而案例二，是在管理信息化的过程中，为解决目前棘手的管理问题和实现管理信息化的目标，不得不在系统实施前期进行组织的调整和流程的重新设计，结果是在管理和绩效方面得到了很大的提升。 四、 信息化过程中的流程再造的模式与方法信息化过程中流程再造主要是回答：谁做什么并以什么样的顺序来做，完成什么样的任务或服务，以及需要什么样的系统支撑，流程中的节点如何控制。只有回答了这些问题才能开始管理系统的设计和实施。 如何在制造业管理信息化建设中推进业务流程创新和再造，通过对几个项目的实践，总结的步骤如下： 56
首先，如实地描述现有的组织结构和业务流程。我们在这里推行的是渐进式的流程变革，所以理顺现有的业务流程是必要的第一步。主要是根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图。 第二，找出现有业务流程的症结和原因所在。分析现有流程，包括手工处理流程、局部已经信息化的流程，找到问题所在，以便使其更好、更省、更快。并从以下方面分析现行业务流程的问题：寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题；根据市场、业务、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。 第三，提出一个理想的业务流程或解决方案，并进行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面：将现在的多项业务或工作组合，合并为一；业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作。对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。“重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为四个方面的内容：清除非增值流程、简化必要活动、整合任务、流程任务自动化”。重点内容如表一。 表一 系统化改造的重点内容 清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 脏活 等待时间 程序 团队 难活 运输 沟通 顾客 险活 加工 技术 供应商 乏味的工作 库存 流 数据采集 缺陷/失误 流程 数据传送 重复 问题区域 数据分析 重排格式 检验 协调 第四，制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的咨询设计方案。业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。 第五，设计和实施信息化系统，并持续改进需要系统支持的业务流程。企业实施了信息化系统，实现了信息集成和实时共享，信息传递的速度加快了，信息处理的层次减少了，必然会对一些业务流程又提出新的要求，也就是说信息技术是业务流程的必要工具和载体，同时也可以重构关键流程。“对信息技术理解的变化导致在业务工程中应用IT时发生了很多重大57
突破。公司不再把IT当作是提高生产效率和降低成本的简单途径了，它们已经开始把IT看作是可以重构关键流程，比如客户服务、产品开发、运输、会计活动（比如发票处理、支付处理和催债程序）的战略业务武器。” 综述，管理信息化建设过程是企业面对不断变化的市场竞争环境持续推进管理变革的过程，其中不可或缺的是组织的调整和流程的创新。企业信息化建设过程中应时刻响应着市场、客户的变化而持续调整企业的业务流程。流程再造需要信息技术的支撑，而管理信息化的过程更需要以流程再造为基础。不管是在BPR的背景下推行管理信息化，还是为实现管理信息化的目标，在项目推进过程中进行业务流程再造，作为现代企业先进的管理理论，业务流程再造（BPR）都值得中国的制造业企业去勇于实践和创新应用。 业务流程重组和基于它的信息系统战略规划 信息系统的规划与组织变革密切相关，组织为了适应不断变化的环境，寻求新的发展，引进新产品新技术，或者拓展新市场等，都需要进行变革。业务流程重组（业务再造）作为一种新的组织变革理念，对信息系统规划产生非常重要的影响。本文重点阐述了信息系统的规划与业务流程重组之间的关系、业务流程重组的概念和内涵、以及如何将业务流程重组和信息系统规划结合起来。 作者：郝亚斌 孙强 信息系统的规划与组织变革密切相关，组织为了适应不断变化的环境，寻求新的发展，引进新产品新技术，或者拓展新市场等，都需要进行变革。业务流程重组（业务再造）作为一种新的组织变革理念，对信息系统规划产生非常重要的影响。本文重点阐述了信息系统的规划与业务流程重组之间的关系、业务流程重组的概念和内涵、以及如何将业务流程重组和信息系统规划结合起来。 业务流程重组（BPR） 业务流程重组就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行： 第一步：对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题： （1）寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题； （2）根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点； （3）根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序； 第二步：设计新的流程改进方案，并进行评估。在设计新的流程改进方案时，要对流程58
进行简化和优化，可以考虑以下几方面： · 将现在的多项业务或工作组合，合并为一； · 业务流程的各个步骤按其自然顺序进行； · 权利下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力； · 为同一种工作流程设置若干种进行方式； · 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； · 变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作； · 尽量改串行工程为并行工程。 对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。 第三步：制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。 企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。 组织结构与文化的变革包括： · 组建自主的、多功能化的工作小组 · 引入项目小组的工作方式 · 改革生产管理者和监督人的角色 · 缩小组织各单元的规模 · 引入质量小组的方式 · 精简某些管理层 · 员工持股计划 · 与业绩挂钩的弹性的薪资制度 59
· 基于企业价值观和态度的培训，对全面质量管理的责任感 · 弘扬团队精神 · 重新确立公司目标，完善使命宣言 第四步：组织实施与持续改善。 实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。 BPR实现的两个"利器"是信息技术和再造。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分发挥了信息技术的潜能，既利用信息技术改变业务的过程，简化业务过程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，效率提高。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说不能算是实现了BPR。 基于BPR的信息系统规划 业务流程重组与信息系统规划相互作用，相辅相成。 一方面，信息系统规划要以流程再造为前提，并且在系统规划的整个规程中以业务流程为主线。随着业务流程再造的深入，要求业务信息系统不断提高其集成化、智能化以及网络化的程度，对信息系统规划提出了新的要求，要求信息系统定位于面向客户、面向不断变化的业务流程； 另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的业务流程再造。信息系统的科学规划，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得同一产品的市场调查、产品构想、工程设计、生产制造、销售服务等环节的并行成为可能，从而打破了企业传统的专业化分工，为业务战略的实现设计新的业务流程或改造已有流程，借助信息系统的规划与信息系统的最终实施来实现企业业务流程的重建。基于流程再造的信息系统规划能够适应企业当前或未来的发展需要，使信息系统的建设更具有效性与灵活性。 基于业务流程重组的系统规划一定要突破以现行职能部门为基础的分工式流程的局限，从供应商、组织、客户的价值链出发，确定企业信息化的长远目标，选择核心业务流程为再造的突破口，在业务流程创新及规范化的基础上，进行系统规划与功能规划。 基于业务流程再造的信息系统规划主要步骤如下： （1）系统战略规划阶段。主要是明确企业的战略目标，认清企业的发展方向，了解企业运营模式；进行业务流程调查，确定成功实施企业战略的成功因素，并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划，以保证流程再造、信息系统目标与企业的目标保持一致，为未来工作的进行提供战略指导。 （2）系统流程规划阶段。面向流程进行信息系统规划，是数据规划与功能规划的基础。60
主要任务是选择核心业务流程，并进行流程分析，识别出关键流程以及需要再造的流程，并勾画重构后的业务流程图，直至流程再造完毕，形成系统的流程规划方案。 （3）系统数据规划阶段。在流程重构的基础上识别和分类由这些流程所产生、控制和使用的数据。首先定义数据类，所谓数据类指的是支持业务流程所必须的逻辑上的相关数据。然后进行数据的规划，按时间长短可以将数据分为历史数据、年报数据、季报数据、月报数据、日报数据等，按数据是否共享可以分为共享数据和部门内部使用数据，按数据的用途可分为系统数据（系统代码等）、基础数据和综合数据等。 （4）系统功能规划阶段。在对数据类和业务流程了解的基础上，下一步就是建立数据类与过程的关系矩阵（U/C矩阵）对它们的关系进行综合，并通过U/C矩阵识别子系统，进一步进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划，识别功能模块。 （5）实施阶段。在实施阶段进行系统的总体网络布局，并针对这些应用项目的优先顺序给予资源上的合理分配，并根据项目优先顺序来进行具体实施。 BPR中一个主要问题是业务过程之外的关键控制，信息系统咨询师的任务是识别现有的关键控制，由于BPR的实施可能会导致原有业务中的一些关键控制失效，因此审计师要评估失去这些控制带来的影响，如果控制是关键的预防性控制，则信息系统咨询师必须保证管理者了解该控制的重要性水平，即组织愿意接受失去控制所产生的潜在风险。审查组织业务过程变化时，信息系统咨询师必须保证： · 组织变革和战略规划一致； · 重组团队必须尽力减少变革对员工造成的负面影响； · 变革管理团队需要声明BPR项目完成后所吸取的经验； · 伴随在重组过程中的权力和利益的转移所引起的矛盾冲突的解决。 浅谈:业务流程重组在ERP项目中的应用 业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉... 文/尹丹云 张渝 业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。 BPR理论出现伊始，即在欧美国家里掀起了一股企业重组再造的热潮，很多大型企业纷纷实施BPR，并将其看成是企业在激烈的市场竞争中重塑竞争优势的关键。然而BPR实施低成功率的残酷现实，使人们不得不对BPR这一理论的应用进行重新认识与思考。国外数据显示，整个90年代仅仅只有30%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。 国内企业开始BPR实践的时间虽然落后于国外，但对于BPR的认识与实践过程同西方国家类似，也经历了从最初的推崇，而后对教训进行反思，最终再到理性对待这样的发展阶段。如今再提到BPR这个名词，人们已经不会象当初那样，把它当作一个时髦的管理学概念或一种万能的管理改进方法，盲目地倍加推崇了。取而代之的，是对BPR更为客观的评价和更为深入的思考，甚至会有这样的趋势，我们听到的负面批评大于正面的肯定。 61
那么，我们究竟应当如何认识BPR这一理论方法在ERP项目中的应用呢？ERP项目中实施BPR是否必要，究竟是利大于弊，还是弊大于利？ 要回答这个问题，我们首先从BPR的定义说起。据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。 流程（Process）在词典中的解释是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。在管理理论中，企业流程是指组织结构和人员，遵循管理原则，运用管理信息、技术和方法来实现企业目标的活动流程。从这个定义中可以看出，一个流程具有组织结构和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等各个特性，而流程的主体是由活动组成的，每一个特性的不同取值都将体现在不同流程的不同系统及其相互之间的关系中。 可见，企业的目标是通过流程来实现的，BPR正是对流程进行彻底地、革命性的改造，从而达到提升企业竞争能力和管理绩效的作用。 现在，我们回过头来再看看ERP。ERP是以信息技术和管理技术为基础的企业资源规划系统，它规划和监控企业的销售预测、订单、采购、制造、财务和人力等资源。ERP系统的基础是统一数据和信息共享，是通过信息流指挥和控制物流和资金流的流向。 通过对ERP和BPR的理解，我们可以回答先前提出的问题了。那就是，在ERP项目中实施BPR有必要，BPR理论的应用对于ERP项目在流程的改造上有十分重要的意义和价值。之所以这样讲，是因为ERP作为企业资源的信息化规划系统，它的实施本身就对企业业务流程提出了改造的要求。关于这一点我们可以从三个方面去全面理解。 （1）ERP系统的基础是数据和信息的统一与分享，这对于企业业务流程，尤其是数据处理流程提出了新的要求。我们知道，伴随着业务流程，会产生许多与之相关的数据和信息，例如伴随着采购流程，会产生在途采购、采购入库、应付帐款、采购提前期等重要数据，要做到数据和信息的统一与分享，显然在业务流程过程中每个活动单元环节，数据的处理责任、方式、流向等都会较ERP实施之前发生重大变化。 （2）ERP系统本身就定义了相对标准的流程模型，它对企业实际业务流程提出了改造要求。这一点不难理解，想一下ERP系统中各个子系统的作业流程图，销售预测、订单管理、生产计划、车间作业、库存管理等等，这些实际上都是系统定义的相对标准的流程模型，企业为了成功地实施ERP系统，必须适当调整业务流程，充分发挥ERP系统的先进功能，提升企业的管理水平。之所以说是相对标准的流程模型，是因为各个企业的实际情况不同，其对于ERP系统存在个性化的需求，不存在绝对统一标准的流程模型，能够适应所有企业的实际经营状况，即不能完全照搬ERP系统事先定义的流程模型。另外需要注意的是，ERP系统中定义的流程模型，不是完全刚性的，而是具有一定的柔性以适应不同的实际应用的。 （3）ERP系统的强大功用在于整合企业资源，而这一功用是通过整合部门职能来实现的。企业中销售、研发、制造等部门的目标是有差异的，例如销售部门的目标是使顾客满意，研发部门的目标是开发新产品，生产部门的目标是提高生产效率等。目标差异性的后果，是企业必须进行部门之间的协作才能整体运行，以实现企业的整体经营目标。ERP对于企业部62
门职能的整合，实质是对业务流程的改造与整合，因为企业的业务流程的基本组成单元是活动，而活动的执行正是通过部门的职能来体现的。 可见，ERP项目的实施对于企业业务流程提出了变革和调整的需求，而BPR正是满足这一需求的有力工具。 从另外一方面看，BPR这个流程改造工具，其有效的应用也离不开信息化系统技术工具的应用与发展。事实上，BPR的基本驱动因素正是IT技术本身，这一点已经是理论界的共识，而且已经为国内外的实践所证实。凡是熟知BPR的人，大概都会知道福特汽车公司应付帐款部门流程再造的经典案例，这个案例中应付帐款数据库系统对于流程再造的重要意义，可以令人信服地说明IT技术对于BPR的驱动作用。因此，ERP与BPR实际上是相互支持、相互驱动、相互依存的关系。 到此，我们回答了ERP项目实施与BPR之间关系的问题。但是，我们仍旧必须面对一个基本的事实，那就是BPR实施的低成功率。对于BPR实施的失败原因，各界有很多总结，例如该理论过于强调“彻底性”的变革导致失败风险加大，该理论忽视人在流程变革中的作用和影响，BPR实施中错误选择流程重建的时机和环节，实施过程中无效的沟通等等。其中，有些原因是理论先天的缺陷，有些是实施过程中操作不当。 虽然如此，BPR作为一个改造企业流程的理论方法和实践工具，在ERP项目的实施中仍然有着不可或缺的作用。我们在实际操作中，应该充分认识BPR理论的优势与不足，结合企业当前的发展现状，提出切实可行的实施方案，真正发挥好BPR的作用。事实上，目前对于BPR的实施操作，企业和咨询方已经开始注意到结合企业的实际情况，灵活运用BPR方法，取得了较好的效果。 最后，我们想通过一组数据来结束本文。 1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，结果是67%的企业认为效果甚微或失败；1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，调查发现与前面的结果非常相似；2002年来自Prosci机构的调研结果，调研样本为327个BPR项目，结果73%的企业达到或超过BPR预期目标，BPR实施成功的关键环节调查结果依次为项目团队的合作与贡献、企业高层管理人员的支持与推进、清晰的BPR实施目标远景、明确的目标再造流程范围与角色设定，BPR平均实施周期为个月。 事实上，BPR既不是企业解决管理问题的灵丹妙药，也不是给企业带来巨大风险的无用工具，只有充分理解好ERP与BPR的关系，认清BPR理论的深刻内涵，同时对企业实际现状有比较客观深入的分析和认识，BPR才能真正在ERP项目的实施中扮演好自己的角色，为整个ERP项目增光出彩。 从现状到未来—谈流程优化的原则 文/田智慧 王玉荣 63
问题的提出 我们在前面的文章《流程因谁而变？——谈流程优化的驱动因素》中，提到开展流程优化工作常见的三个目的，即业务变革、规范管理、问题导向。在现实的企业环境中，这三种情况经常交叉，比如业务变革所导致的关键流程梳理，也经常需要以问题为导向，对某一个流程的效率提升进行具体分析。然而，避免了流程优化工作的盲目性之后，很多企业面临着更现实的问题：如何去优化一条条具体的流程？方法是什么？如何评判优化的效果？如何实施？ 我们认为，流程优化工作的深入开展，大致可以分成这么几个步骤： 第一，流程的关键责任部门根据流程优化的一些原则，初步明确流程的优化方向，设定衡量该流程运作好坏的指标。 第二，仔细考虑流程优化的初步方案在本企业内实施，需要考虑的约束条件，对方案进行充分讨论。明确该流程的关键控制点和相应的配套措施。 第三，建立流程持续优化和管理的制度。 在这个过程中，流程优化的工具和技术性问题并没有我们想象的那么重要，更值得关注的是几个简单而普遍的原则。把握这些原则，流程优化可以按照正确的方向持续进行。 64
共性：关注原则。 原则一：明确流程优化的方向 我们知道，流程六要素中有一个要素就是客户，换言之每条流程不是孤立存在的，必然有其服务的对象。流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对相应速度、质量的要求。 因此，流程的优化方向必须符合该流程的服务目标。有多种方法可以确定流程优化的方向： 1、 业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向。 2、 流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向。 3、 标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有区别，可借鉴的是什么？ 4、 不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，减少审批层级；执行类流程要侧重于流程节点背后知识点的总结等等。 65
每个流程的优化都必须有明确方向。这是开展流程优化的第一步。此后，我们可以据此来设定流程的考核指标。也就是衡量流程最终输出结果好坏的指标。只有当明确了指标，流程优化的方案才有制定的依据。 我们以某公司的客户投诉处理流程为例说明。该公司为了更好的接收客户投诉，从而改进服务质量，专门成立了新的客户投诉中心。在接收投诉的环节，有两种可以替代的方案。 方案1：继续由原来的部门1和部门2接收投诉，再由这两个部门向投诉中心反馈。因为这两个部门常年面对客户办理作业手续。出了问题后，客户习惯于找这两个部门甚至是责任部门直接反映，出于种种顾虑很难直接向投诉中心反馈。另外，先向投诉中心投诉，再转向责任部门处理可能会降低投诉处理的速度，因为表面上看增加了一个环节。 方案2：由投诉中心统一接收投诉，主要通过多种渠道包括：部门1和部门2、投诉中心接收；业务部门反馈、客户巡访、满意度调查等等。目前允许责任部门先处理问题，但应该加强对客户的宣传教育，尽量向投诉中心投诉；同时加强随访工作，避免客户投诉被责任部门截留。 66
应该说这两种方案各有利弊。如何选择取决于企业对于该流程的衡量指标如何设定。如果为了高效处理客户意见，则无疑选择方案1，但投诉中心将逐渐失去意义；如果为了尽可能收集客户意见，并跟踪处理过程和处理结果，并对责任部门备案考核，以切实提高客户服务水平，则牺牲一定的处理效率是值得的。 BPM六阶段循环实施模型解析 企业绩效管理系统是企业战略管理的信息平台，它通过平衡记分卡等战略管理的方法，借助信息技术，将战略目标和行动联系起来，帮助企业有效规划收益和资本的使用，监督执行，洞悉绩效，确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业实现快速成长的战略目标。(计世网) 企业绩效管理（BPM）循环，按照顺序可以分解分为六个相互衔接的阶段：目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告。 作为一线软件实施人员，我们随时都可以感受到，企业战略的重要性和战略管理在实施过程中的复杂性。这也就是为何软件企业开始普遍关注战略企业管理理念，并推出企业绩效管理（BPM）平台的背景。通过实施企业绩效管理，可以帮助企业更有效地执行战略。 战略实施，是很多企业头痛的问题。企业战略决策者或者核心经理团队都迫切需要一种战略支持平台，帮助其澄清企业未来发展战略的各要素，整合原本分67
离运作的部门和个人的目标和行为，并对战略执行的情况进行有效的监控。在这种环境下，战略管理的工具——企业绩效管理应运而生。 企业绩效管理系统是企业战略管理的信息平台，它通过平衡记分卡等战略管理的方法，借助信息技术，将战略目标和行动联系起来，帮助企业有效规划收益和资本的使用，监督执行，洞悉绩效，确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业实现快速成长的战略目标。 笔者认为，企业绩效管理循环，按照顺序依次分为六个相互衔接的阶段：目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告。 目标管理 即帮助企业制订战略目标，并将战略目标加以分解、快速传递到整个组织，而且简化操作。目标管理的内容包括：企业愿景、战略、目标；平衡计分卡；战略地图；业关键绩效指标库；风险管理。 通过平衡记分卡（BSC）管理系统，企业可以按照四个维度（财务、顾客、内部流程、员工能力），结合企业的经营战略，定义相关的成功要素，并且将这些要素最终落实到组织各个环节，同时可以设立多个KPI指标进行考核。BSC的作用有二，一是强调指标的确定必须兼顾财务性和非财务性因素；其二是强调企业对非财务性指标的管理。 企业战略地图是为实现战略精确控制而开发的一种战略控制工具，在企业整体循环运行中，由于各个环节彼此之间相互连接，因而各个环节的目标也存在着影响关系。通过战略地图，企业可以找出各种结果性目标和驱动性目标之间的关68
联，管理人员可以根据部分目标，尤其是驱动性目标的实施情况，来判断实现其他一些重要目标的可能性。 用户释疑： ERP与商业智能、企业绩效管理之间是怎样的关系？ 企业绩效管理是实现战略有效执行的过程工具，侧重于方法论；商业智能的原动力来自于如何对ERP等业务系统的数据进行分析，因而侧重于技术工具；ERP则为企业绩效管理的过程提供了大量的基础数据。 建立明确的切实可行的企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)，是做好绩效管理的关键。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 业务规划 在业务规划阶段，通过提供建模、运营模拟、方案评估，帮助企业快速优化资源配置、有效控制运营风险，并快速衡量不同方案的成本和收益。 在这一阶段，企业应该首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配置及盈利计算的模型；通过模型，预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后，根据模拟结果，选择最佳的企业战略执行方案。 预测建模要考虑一些为人们所理解的、又具有很实际意义的模型。不同企业有不同的运营模式，因而会有不同的建模方式。企业绩效管理平台提供了一些基本的预测模型，而要达到完全客户化量身定做的业务规划，目前还没有软件厂商能做到包罗万象，因此，需要与用户一同来设计预测模型。 69
计划和预算 针对计划和预算阶段的企业绩效管理需要，ＢＰＭ通过自上而下和自下而上的预算体系，帮助企业根据需要按年、季、月快速灵活地编制预算，并对企业的快速成长提供及时的预警。 当计划以定量的方式表现并转化为预算时，通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。在这一阶段，企业经常碰到的问题是，缺乏足够的基础信息作为制订计划的依据，预算制订的过程过于冗长，计划的弹性也很差。 制订计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具。在系统设计中，还要充分考虑提供有效的绩效指标工具和全面预算工具。 监控阶段 针对监控阶段的企业绩效管理需要，BPM系统通过提供关键绩效指标的动态监控及绩效警报，对企业关键绩效指标进行全方位监控，并持续改进绩效。通过信息系统的自动警报，管理人员可以通过电子邮件、短信、PDA、Web等方式自动获取信息，企业对绩效的监控由此变得更为简单、高效、快捷。 企业、部门、员工在执行计划的过程中，很重要的需求是，对绩效指标进行全程追踪，并将追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警，同时还要与企业外部的标杆绩效（Benchmarking）做比较。 在前述的目标管理环节中，企业可以根据战略按照平衡记分卡的四个维度定义不同层次的关键成功要素(CSF)，对于每个关键成功要素，企业可以设定多个关键绩效指标(KPIs)，并将这些KPI指标具体落实到部门。这些指标的实际表现可以来自业务运营系统，也可以来自数据仓库。企业可以定义公式和取数周期，70
以便经常监控到这些指标，同时还可以设置偏移量、系统定期运行取数，并与偏移量做比较，使管理层对各种KPI的状态可以一目了然。 分析评估 在分析评估阶段，BPM系统通过采用商业智能（BI）技术，以丰富的图表和灵活的分析方式，从多个角度、多个层次辅助企业透析业务状况和商业策略。 一旦某些业务环节的KPI出现问题，系统实施与维护人员一定要对这些问题的来龙去脉进行全面的诊断分析。即对财务、制造 、物流、客户、市场等数据，进的多维度的深入分析，帮助管理人员做出实时、正确的决策。 商业智能从技术层面可以分为三个阶段，一是数据仓库建模，二是数据抽取、转换和装载，三是前端决策支持界面的开发和部署。由于数据仓库建模和数据装载要占整个商业智能建设周期的70％～80％的时间，所以要预先开发一个数据仓库建模和抽取数据的管理工具，以缩短项目的建设周期，降低风险。 业务合并和报告 最后，针对业务合并和报告阶段的企业绩效管理需求，BPM系统提供合并方案、数据收集工具、抵销与合并工具、货币转换工具和业务分析系统，以缩短企业的报告周期，并帮助企业从业务到财务，对运营状况进行多维度、多角度的透析，使企业报告更规范、真实、准确、及时。 在此阶段，企业需要及时、完整、精确地将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理层；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理信息平台应能够同时实现内部报告和外部报表，通过各种报告工具，自动接收、上报内部往来业务资料，审核相关数据，并进行业务汇总和报表71
合并等。由此，企业将获得更加科学、可靠的内部和外部报告，帮助企业管理者和投资者及时了解企业的整体财务状况和经营成果。 基于流程的连续改善和企业再造 随着新技术核心设备的不断涌现，随着产品生命周期的不断缩短，企业所面临的市场环境不断地发生着变化，并且随着这种变化的加速，新的竞争产生了，旧的市场崩溃了，企业经营的“游戏”规则改写了。此时，变革就成为企业的唯一出路。 连续改善和企业再造是企业在不断寻求变革的进程中应用最为普遍的两种变革方式。两者在不同的企业中既取得了辉煌的成功，也遭遇过灾难性的失败。对于这两者的比较、联系和基于流程结合的可能性分析是本文探讨的主要问题。 （一） 连续改善 连续改善在日本被称作“Kaizen”，含义就是在所有的时间内，每个人不断的改进每一件事。通过对这种方式的长期应用和改进，日本的商业企业在20世纪七、八十年代迅速崛起，它们的产品因低成本、高质量和多样化震撼了欧美。 连续改善的原则是： 1． 从小事做起，认为提高质量无小事，企业应该更注重细小的环节； 2. 追求质量是一向永无止境的工作。质量是一个不断变化的目标，人们衡量质量的标准也在发生着变化，过去认为是高质量的产品今天已变得普遍，因此企业对质量的追求将永不止息； 3. 不断制定高标准，明天要比今天做得更好； 4. 注重的是持续和渐进。改善涉及企业的所有活动，涉及企业中的每个人—高层管理者、中层管理者、基层工人和辅助支持人员，它们都受到激励，去改进、改进、再改进—每时每刻，只要企业无论何时何地都进行着改善，这种改善都会导致诸如质量和生产力等领域的改进； 5. 最重要的目标是用优异的产品，服务支持，以及对顾客的不断关心来取悦顾客（外部顾72
客和内部顾客），如果企业里的员工对他在取悦顾客中扮演的角色考虑的越多，连续改善就越成功。 连续改善在日本已成为一种文化，在西方，这种改善的文化演变成了TQM（全面质量管理）和ISO9000运动。许多西方的企业通过很好的理解和贯彻连续改善，极大的降低了生产成本，提高了产品质量，减少了浪费，使企业提高了盈利和股票价值。 连续改善适合于企业环境变换不是很大，很激烈的时候，它的成本和风险也较小，但需要企业长时间的持之以恒，如果企业每周改进1%，五年后会取得14倍的改进，总的影响会创造奇迹。 （二） 企业再造 由于社会的进步，尤其是信息技术的产生和发展，整个世界的运作方式都发生着深刻的变化，今天，计算机网络可以在几秒钟内在全球范围内相互作用。人们也开始逐渐意识到现在的已存在几十年的企业的管理结构已无法适应时代的需要，它们所应对的只是现代技术到来之前的时代，因此仅仅依靠对企业的小修小补，已无法解决现代企业所面临的问题。在这一背景下，90年代初，美国的哈默教授系统的提出了企业再造（Business Reengineering）的思想，他认为只有对企业的业务流程做根本性的思考和彻底再建，使企业在成本、质量、服务和速度方面取得显著的改善，才能使企业最大限度的适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。 企业再造的原则是： 1． 对企业业务流程进行彻底的重新设计，对企业的管理结构，工作程序，协作关系，经营方向及产品结构等做大规模的调整，以求显著的改善企业的效率。企业再造并不是对现有系统的修补。 2． 注重整体流程最优化的系统思想。运用统一的、企业整体的观点来识别企业活动，设计业务流程，打破层级关系和职能筒仓。业务流程需要跨多部门、单73
位，甚至是企业的要求进行再建，消除不增值活动。 3． 充分发挥信息技术的巨大作用。信息技术为企业再造提供了必要的工具和手段，使人们有能力创造出新的工作方式，实现企业信息的一次处理和共享，并快速传播企业的学习成果，使人的技能和知识的重要性在经营中再现。 4． 实施企业再造，从旧的企业组织规则、方法和过程中完成突变需要全新的思维方式，如并行的工作流程，新的雇佣协议，动态的组织结构，使用全球计算机网络的动态相互协作关系，分布化控制模式，准时制造等。 5． 企业再造还需要企业文化包括价值观，人际关系，激励机制，行为模式等全面的调整甚至根本性转变。由于文化的自我保护功能，使文化的转变成为企业在造最大最难的任务。为了避免受制于原有组织的框架，企业再造需要从零开始勾画企业的新的业务流程，在白纸上建立新的规则。 企业再造是突变式的企业变革方式，它追求的是企业效益2倍3倍甚至是10倍的改进，目前在欧洲，有75%的大企业开始按照企业重组的原则再造企业。 （三） 连续改善与企业再造的比较 连续改善是一种较温和的企业转变方式，给企业带来的是循序渐进的持续性改进；而企业再造则是一场企业革命，它抛弃现有的流程，并用一种完全不同的流程来取代它们。两者的比较如表1。 表1 、连续改善与企业再造的比较 连续改进 企业再造 可能的结果 小而稳健的改进 跳跃式的改进 方式 精心的调整 替代、打破和再造 效果 不明显 明显 频率 持续的 阶段性的 出发点 现有的流程 空白 74
对转变的抵制 低 高 参与人员 全体员工 专家、权威 投资 较少但需要长时间不断的改进 巨大的初期投入 风险 低——无重大失败的危险 一些重大的失败，不可逆的革命 信息技术的应用 偶尔有用 充分发挥 评估标准 缺陷率、时间管理、即时技术、 质量圈等 销售额、利润、投资回报、 股票价格等 适用场合 企业正常运行 经营环境发生突破性变化、 企业遇到巨大危机 连续改善需要渗透到整个组织中去，成为一种改善的文化，如果企业的高层管理者致力于改善，并且为确保它的普及而花费时间，那么改善就会扎下根来，繁荣兴旺。 它的回报不是即时的，它的奖励来自于多次改进的累计效果，来自反复改进的产品和流程；同样的，连续改善也没有太大的风险，因为改进本身就具有一般性和益处，没有人可以否定改进的价值。 企业再造的原理还未成熟和完善，对它的应用是高收益和高风险并存的，它对企业的震动是根本的、不可逆转的，通过对它的实践，许多企业获得了新生，绩效发生显著的提高，而另一方面，也有50%~70%的企业未达到预期的目的或以失败而告终。 （四） 基于流程的连续改善与企业再造的结合模式 连续改善与企业再造是两种截然不同的变革方式，但两者之间并不是相互排斥的，事实上，将两者结合在一起，可以帮助企业更健康的发展。——一个人不应该对所有问题都使用同一把钥匙。连续改善与企业再造需要相互支持，相互结合，75
他们结合的基础就是企业的新的业务流程。 1． 关于流程 每个企业内部都存在着一组流程，它们是从开始到结束的一组连续的活动，每个流程以它明确的目标、内部紧密结合的联系和增值的特性区别于企业内的其他过程。典型的如订单履行，采购服务，产品设计和顾客服务流程等。每个流程都有明确的顾客，这里的顾客可以是外部顾客，如产品的最终使用者，中间商和零售商等，同时也可以是企业的内部顾客，如产品设计流程的顾客就是生产者和产品维修人员。这些流程大多数未被企业明确的识别和受到关注，还模糊地无意识的存在于企业的各职能部门之间。为了达成目标，它们常常需要多次经过按劳动分工原则而划分的多个职能领域。流程的这种传统的存在方式在大规模生产时代，因产品单一、企业内部信息少而合理的存在下来，然而，如今，随着市场对企业柔性、敏捷和创新的要求，流程的这一存在方式已严重阻碍了企业的发展：一方面，流程的顾客目标与职能部门的目标不一致，另一方面由于流程被职能部门分割的过细抑制了产品改进和突破，再加上随着企业内部信息复杂化，流程的结果在传递的过程中延误和出错的可能性增加等，需要企业迫切改变这种情况。 2． 流程与企业再造 （1） 随着传统的流程存在方式的缺陷不断暴露，使企业再造的思想产生并受到广泛的关注与应用。 （2） 流程与企业再造的关系是：流程是企业再造的对象，企业再造就是要抛弃企业旧的流程，充分应用现代的技术，再建一种新的流程结构使它以最简单最直接的方式完成目标，取悦顾客。 （3） 通过企业再造， ? 新的流程的目标与外部顾客的目标相一致，使外部顾客的需求得到满足； ? 新流程的目标与内部顾客的目标相一致，就消除了本位主义（各职能部门之间的利益冲突导致企业整体利益得不到实现）； 76
? 省去了在职能部门之间转移等待的时间而大大提高流程的效率； ? 流程的组成人员为共同的目标和顾客而密切合作，提高了产品改进特别是创新的可能性，同时也提高了满足顾客的灵活性。 3． 流程与连续改善 流程与连续改善的关系体现在： （1） 流程也是连续改善的对象和基础。 企业的每个流程都有明确的目标和顾客，将连续改善的对象直接设定为流程， 将使连续改善更有针对性，效果更好，因为流程使连续改善最终指向顾客满意的方向，不至于偏离。 （2） 连续改善是一个生死攸关的流程目标 不论流程是以传统的被职能部门分割的方式存在，还是已经历再建，为了不断的满足顾客变化的需求，需要不断的找出问题，分析问题，解决问题，需要不断鼓励和指导员工在每个环节上提出他们能够提出的用于不断改进的建议，流程需要连续改进的不断优化。 （3） 连续改进应该被用于再建后的流程之中，而不是旧的流程。 当企业的外部环境发生突破性变化时，当企业需要反应的速度得到巨大的提高，对消费者的服务得到极大的改进时，为了获得这种改进，不得不把企业拆散，然后再造，连续改善是达不到这样的要求的。连续改善不应将努力消耗在原有的将不再存在，不再适宜的流程之中，连续改善应该融入革命后的组织之中。 4． 基于流程的结合 通过企业再造，设计出充分利用新技术的，以最直接方式取悦顾客的，有利于充分发挥人的知识和创造力的新的流程，给企业带来跳跃式的前进；在新的流程中应用连续改善，解决运转中出现的新问题，用许多小的改进和创造提高效率和质量，使流程稳定运转。就如同一座新建好的房子，如果没有对它不断的清扫77
和修补，它会逐渐毁坏，最后坍塌。 位于图1的企业经过了企业再造，没有连续改善的良好运作。其结果是一次企业再造给企业带来质的飞跃，但没有连续改善的运作，绩效有所下降。由于流程不可能在很短的时间内重复的再造，流程会像房子一样逐渐毁坏，也许企业还没等到下一次再建就已经撑不下去了。 位于图2的企业进行了连续改善，但没有企业再造。其结果是在连续改善下不断改进，但持续的改进会因为旧的企业规则和流程结构的束缚而效果越来越不明显，最终达到极限，一旦竞争企业经过企业再造实现了飞跃，该企业就会被抛在后面而遭到淘汰。 位于图3的企业既实施了企业在造，又有连续改善良好的运作，在两者的结合下，使企业健康稳步的前进。 （五） 结语 对于中国的企业而言，由于现有的管理水平不高、人的平均水平和素质还达不到高的要求，对信息技术的应用还未成熟等现象的存在，若仓促的、盲目的应用企业再造，风险较高，失败的可能性也很大，况且企业再造的理论还不成熟、还在不断实践中。因此，首先建立起连续改善具有现实的意义：连续改善可以帮助和要求企业内部形成改善的文化，帮助员工关注于取悦顾客，这一点是使企业转化为有竞争力的企业的基础；另外，运作的风险较小，引入的连续改善的新方法和新思想也较易于理解和操作。 当中国企业的管理水平、人的素质和产品的质量等方面经过了持续的改善，达到了较高的水平后，再根据实际的情况，引入国际上的新理论，对企业进行必要的根本性的再思考和再组织，成功的概率较大，是一种可行的企业变革方法。 78
企业目标、价值链与流程优化 不论企业的年度计划或3年、5年计划，转化为财务指标，企业的终极目标便是在一定的资源投入下，按以尽可能高的收益率获得稳定的收益。 而从资源投入到获得增值的收益，也是一个价值实现的过程，虽然不同行业略有差别，但企业运营价值链的通畅、效率和品质，是所有企业实现目标的充分必要条件： 一、生产性行业（快速消费品、耐用消费品、工业设备、工业材料、配件等） 价值实现过程： 1、投入资源 企业投入资源获得人力资源，建立生产线，购买材料和配件，展开市场分析/定位，着手研究开发以及后期的品牌（产品）推广。 2、生产 企业运用各种资源展开部件生产或半成品加工、组装成形或制成成品、品质保证、包装等过程完成产品资源向产品转变的增值过程。 3、销售 企业通过品牌（产品）推广，建立销售通路，采用各种促销策略，使客户或消费者购买产品， 获得销售回款，完成产品向增值收益的实现过程。 4、售后服务 企业向客户提供产品的售后服务，完成产品的最终实现过程 二、服务性行业（个人护理、运输、金融、教育/培训、餐饮、医疗、旅游等） 价值实现过程： 1、投入资源 企业投入资源获得人力资源，建立服务场点及配套设施，购买服务用材料，79
展开市场分析/定位，着手研究开发以及后期的品牌（产品）推广。 2、推广 企业通过品牌（产品）推广，建立销售通路，采用各种促销策略，使客户或消费者购买服务， 完成服务的销售过程。 3、服务 企业运用各种资源与消费者共同展开服务过程，完成资源向增值收益的转变过程。 从上面的列示中，可以很明确的看到，从资源投入到投资收益所经历的价值实现过程：首先购买初始材料和设施，投入人力资源，通过市场、分析、产品或服务开发、结合宣传或品牌推广/传播，实现生产（服务）/销售，获得收入，经财务核算，得到投资收益。 企业必须经历这样的价值实现过程，才能获得投资收益，而企业要获得理想的投资收益，则需要价值实现过程具备高效率、高品质和合理的成本，即先进的流程管理。 流程的优化，需要企业管理人员站在企业价值链的整体高度，寻找瓶颈/冗余/浪费/迟缓等不经济的环节或响应动作，改善不良环节或响应，建立工具、标准和制度。 流程优化还包括提升人力资源管理流程，确保其他流程的运作水平，教育/培训员工的整体流程观念/团队精神，并在绩效管理中（不论用KPI还是平衡计分卡），应增加对上下环节的配合与响应指标的考核与管理，以避免个人与整体效率的冲突，更好地保障价值链的稳定平滑和高品质。 80
{参考文献} [1] 吴培良 . 组织理论与设计 . 北京：中国人民大学出版社，1997 . 138 [2] 朱国云 . 组织理论历史与流派 . 南京：南京大学出版社，1992 . 25 [3] 袁安照 . 现代组织创新 . 山西：山西经济出版社，1999 . 43 [4] 小林裕 . 图解企业经营再造工程 . 北京：北京出版社，1995 [5] Michael Hammer，James Champy .Reengineering the Corporation——A Manifesto For Business Revolution . New York：Nicholas Brealey Publishing， 1993 [6] 钱平凡 . 组织转型 . 浙江：浙江人民出版社，1999 [7] 彼得.圣吉 . 第五项修炼 . 上海：上海三联书店，1994 [8] Prahald ..，Hamel. G . The Core Competence of the Corporation . Harvard Business Review，1990 . May-June . 79 [9] 张瑜 . 信息化环境中企业管理模式变革的研究： 学位论文 . 北京：中国人民大学， 1998 [10] 芮明杰，钱平凡 . 再造流程 . 浙江：浙江人民出版社， 1997 . 72 [11] 刘韧 . 企业方法 . 北京：中国人民大学出版社，2001 . 93 [12] 施振荣 . 再造宏基 . 上海：上海远东出版社，1996 . [13] 曹建伟等 . Haier 非完整革命 . IT经理世界 . 2001（6）. 29 81
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