山东星火文化发展有限公司管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司
二零零五年十一月
（图书出版行业）
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方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可
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报告说明
本报告所有意见均非最终结论。
本报告旨在对星火文化的组织结构和人力资源管理现状进行分析
和诊断，揭示星火文化目前在这两方面存在的问题并寻找原因，对于
星火所取得的成绩不再赘述。同时，所描述的问题和原因不针对任何
部门和个人。
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导读
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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北大纵横在充分理解星火文化的需求基础上，制定了以下的分析框架
核心业务流程
分析
组织结构诊断
分析
组织结构及运
营改进方向的
启示
企业组织结构
回顾
组织与人力资
源现状调研
(ODS）
人力资源管理
诊断分析
人力资源管理
体系分析
运作管理分析
人力资源管理
体系与机制的
建立
薪酬体系的建
立
绩效考核管理
体系的建立
培训管理办法
长期激励
人力资源规划
管理办法
岗位说明书
30天 30天
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整个项目为60天，现阶段完成了对星火文化的内部管诊断分析
10/11月
工作内容
1 信息资料收集
内部资料
员工调查
访谈
2 组织结构诊断
结构
运作
流程
3 运作诊断
4 人力资源管理诊断
政策、规划
招聘、培训
绩效、薪酬
职业生涯管理
第一周 第二周 第三周 第四周
★
研讨会及中期报告
《星火文化内部诊断与组织结构设计报告》
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在内部诊断和组织结构设计阶段，我们通过企业内部价值链的框架对星火
内部进行了分析
公司战略、治理
结构和组织结构
内部业务运营
支持功能
了解现行管理体制，既为了吸取星火以往的成功经验，同时也是
为了了解星火为实现战略目标所存在的一些差距
企业战略
治理结构
人力资源管理
后勤保障
财务管理
组织结构
客户服务
信息技术
销售渠道
管理
仓储与运
输
外部印
制
供应预测
产品策划与
产品化
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同时考虑企业所处的生命周期的阶段进行内部问题的解读
小
大
创造性
领导危机
需要领导
提供明确的方向
分权危机
需要委派代表
内部系统增加
决策和官僚危机
需要处理太多事务
官僚习气
提高团队工作
继续成熟
衰 退
提高效率，小
公司思维
1
创业阶段
2
集体化阶段
3
规范化阶段
4
精细阶段
规
模
控制危机
多产业事业和利润主
体使组织的分散化倾
向严重
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导读
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组织结构
又可称为
权责结构，
是员工在
职、责、
权方面的
结构体系
实现组织目标所需的各项业务工
作，以及比例和关系
各管理层次的构成，即纵向结构
各管理部门的构成，即横向结构
各层次、各部门在权力和责任方
面的分工及相互关系
组织
结构
含义
的三
个方
面
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
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组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标
组 织 的 创 立 和 设 计 最 重 要 的 目 的 是 实 现 组 织 的 战 略
， 组 织 的 战 略 目 标 对 组 织 结 构 的 设 计 具 有 决 定
性 的 影 响 ， 组 织 结 构 必 须 随 着 组 织 的 重 大 战 略 调 整 而 调 整
组织结
构设计
组织战
略目标
技 术
组
织
规
模
环
境
变
化
环境复杂性
简单 复杂
不
确
定
性
随着教学方式的改变，印刷、
排版技术和信息技术的快速
发展，管理跨度和集权、分
权等组织管理因素将面临着
新的变化和新的要求
随着组织规模的不断扩大，组织的管理
体制会顺序面临领导危机、自主危机、
控制危机，促使组织结构不断发生变化
组织成员的价值观、态度、
期望、能力等都会对组织
结构的设计造成影响
组
织
环
境
人
员
与
文
化
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常见的组织结构形式
直线制 直线职能制
矩阵制事业部制
子公司，分公司制等其他的组织结构
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直线制组织结构
总经理
部门经理 部门经理
一
般
员
工
一
般
员
工
一
般
员
工
一
般
员
工
•结构简单，指挥系统清晰统一
•责权关系明确
•横向联系少，内部协调容易
•信息沟通迅速，解决问题及时，
管理效率较高
优 点
•最简单集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直
系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形同直线的组织结构
•直线制适用范围：很有限，只适用那些规模较小或业务活动简单
稳定企业
说 明
缺 点
•缺乏专业化管理分工；不利企
业领导人员集中精力研究企业
管理重大问题
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直线职能制组织结构
总经理
职能部门
业
务
部
门
业
务
部
门
业
务
部
门
业
务
部
门
职能部门 职能部门 职能部门
•一种集权和分权相结合的组织结构
形式，在保留直线制统一指挥优点
基础上，引入管理工作专业化做法，
既能保证统一指挥，又能发挥职能
管理部门参谋指导作用，弥补领导
人员在专业管理知识和能力方面不
足，协助领导人员决策
•一种有助于提高管理效率的组织结
构形式，在现代企业中使用范围较
广
优 点
•以直线结构为基础，在经理带领下设置相应职能部门，实行经理统一指
挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式
•经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围
内对直接下属有指挥和命令权力并承担全部责任
•职能管理部门是经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信
息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导关系而非
领导关系
说 明
缺 点
•随着企业规模扩大，职能部门随之
增多，各部门间横向联系和协作将
更加复杂和困难
•各业务和职能部门都须向经理请示
汇报，使其无法顾及企业面临的重
大问题
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事业部结构组织结构
•权利下放，有利最高管理层摆脱日常行政事
务，集中精力于外部环境研究，制定长远的
全局性的发展战略规划，成为强有力的决策
中心
•各事业部主管摆脱事事请示汇报限制，自主
处理日常工作，有助于加强事业部管理者责
任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造
性，提高企业经营适应能力
•各事业部可集中力量从事某方面经营活动，
实现高度专业化形成大型联合企业
•各事业部经营责任和权限明确，物质利益和
经营状况紧密挂钩
优 点
•分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式
•事业部制结构遵循“集中决策、分散经营“总原则，实行集中决策指导下的
分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，
分别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应
职能部门
•事业部制结构适用规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有
较强适应性的企业
说 明
缺 点
•易造成机构重叠管理人员膨胀
•各事业部独立性强，容易忽视企业
整体利益
总经理
产品事业部 产品事业部
研发 生产 销售 研发 生产 销售
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矩阵式组织结构
总经理
产品经营经理 研发副总裁 财务副总裁生产副总裁 营销副总裁
产品经营经理
产品经营经理
产品经营经理
说 明
•由职能部门系列和为完成某一临
时任务而组建的项目小组系列组成
•具有双道命令系统
优 点
•企业横向联系和纵向联系较好结合，有利于加强各职能部
门协作配合及时沟通情况解决问题
•可以在不增加机构人员编制前提下，将不同部门专业人员
集中
•较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾，使
临时性跨部门工作任务执行变得不再困难
•为企业综合管理与专业管理结合提供恰当组织结构形式
•组织关系复杂
•容易造成多头领导，责权不清的现象
缺 点
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星火成立之初，按照出版社的方式进行定位，公司以产品为中心，并按任
务来设定部门，随着企业的发展逐步增加职能部门
总经理
词汇 发行
总经理
产品中心 营销中心
财务行政部门
公司成立之初，总经理下属仅
有几位员工，从产品制作到发
行，总经理全面负责，是简单
的直线制管理
出版星火系列图书目标
组织
结构
随着公司规模的扩大，公司产
品的增加，市场环境的日渐复
杂，公司开始根据业务需要，
逐步建立起以业务中心和职能
部门为主的组织结构
巩固大学市场，拓展中学市场目标
组织
结构
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未来，随着公司规模的进一步扩大，公司业务领域的拓展，公司的组织
结构将从直线职能制向事业部或子公司、分公司制逐渐转变
总经理
大英事业部 中全事业部
产
品
中
心
营
销
中
心
行
政
财
务
部
门
产
品
中
心
营
销
中
心
行
政
财
务
部
门
总经理
产品中心 营销中心
财务行政部门
组织目标
组织架构
巩固大学市场，拓展中学市场
成为教辅出版发行行业的领导者和
大型综合性教育集团
未来三年到五年，公司将大力拓展新业务，销售额将在现有的基础上翻两番，公司的
销售净收入将在2007学年达到6个亿，成为教辅行业的领导者和综合性教育集团
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星火组织结构现状
市
场
部
读
者
服
务
部
词
汇
二
部
词
汇
三
部
听
说
部
版
权
部
人
力
资
源
部
办
公
室
财
务
部
大
学
销
售
部
中
学
销
售
部
中
学
综
合
部
中
学
阅
读
部
词
汇
一
部
储
运
部
书
店
数
学
组
物
理
组
语
文
组
其
他
照
排
部
设
计
部
制
作
部
中
学
客
服
部
总经理
营销中心 产品中心 行政中心
供
应
部
大学英语
总编室
中学全科
总编室
中学英语
总编室
北京分
公司
渠
道
部
职能
部门
直线部门
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星火文化公司组织结构整体描述
星火公司目前采用的组织结构是直线职能制为主的组织结构：
• 公司现在拥有财务部、人力资源部、办公室等行政职能部门
• 公司的业务部门已经形成了产品中心、营销中心两大业务中心
• 总经理对业务部门和职能部门的领导进行直接领导
在日常工作中，星火公司相当多管理行为上在采用直线制的组织结构
• 公司的职能部门并没有完全行使参谋职能，所有的职能部门没有足够的
参谋权力
• 职能部门的专业化能力没有构建起来，职能服务与管理的权力没有得到
发挥
• 公司直线部门的各级都可能直接受总经理的直接领导。直线部门很少接
到职能部门的建议与提供有效的支持服务
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星火公司一直在根据业务发展的需要来调整组织结构，但由于缺乏明确的
组织调整原则，现在的组织结构有待完善
现有组织结构的缺陷 业务发展对组织的要求
－ 缺乏明确的职责界定，权责利不匹配，总经
理权力过大，其他管理层权力过小
－ 已经形成部分的职能专业化分工体系，但已
有职能部门太薄弱（仅具有财务、简单的
人力资源及行政职能），战略、计划、审
计、信息等职能部门基本缺失
－ 绩效体系缺失，无法调动员工的积极性，无
法支持企业发展
－ 流程体系的不完整、不合理，降低了组织运
作的效率
－ 公司管理制度缺乏系统性，很多制度相互矛
盾
－ 正式的沟通体系没有得到很好的运行，非正
式沟通体系很大程度上影响了公司的决策
– 明确部门职责和岗位职责
– 明确对等的管理层责任、权力、利益体系
– 专业化增强，强化财务、人力等职能，建
立战略规划、计划等职能
– 建立基于战略、适应组织发展的绩效管理
体系
– 完善的管理流程体系
– 系统性的企业制度
– 合理的沟通机制
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星火文化在职能结构方面，由于部分职能的缺乏或发挥不足，导致了职能
真空
•市场营销管理体系尚未真正建立，
基本是依靠市场拉动和被动销售在运
作
•从战略到实施没有相应的计划，战
略规划职能缺失
•人力资源部的管理功能不足。
•财务部的预算、投融资等管理缺失
•职能缺失
•职能发挥不足
•当市场变化剧烈的时候，公司的
销量将会受到很大的影响，可能造
成公司正向现金流骤减，影响公司
的发展甚至是生存。
•公司有战略无战术，计划管理职
能缺失，造成公司没有全公司范围
的整体运作规划，公司各个部门直
接衔接出现很大的问题，部门职能
无法同公司战略统一。
•人力资源的职能不足将导致公司
无法建立高效的员工队伍。
•没有财务预算会让公司的费用激
增，利润降低，无法保证公司的现
金流支撑公司的发展。
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构问题表现 问题根源 可能会产生的问题
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公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。
经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度/季度各项计划及预算目标、各部
门月度计划等内容。
提出经营目标
讨论确定经
营目标
编制经营计
划草案
草案审批
修改草案
批准草案
编制预算
经营计划按
照时间和部
门进行分解
批准分解计划
形成部门计划
执行经营计划
调整经营计划
撰写分析报告
结果汇报
评价与备案
编制 审批 分解 执行 总结
问题分析：星火公司现在不存在全公司范围的整体计划职能，公司各部门有一定的工作计划，但各
工作计划间缺乏一致性和协调性，各级部门及员工工作目标完全取决于上级，使一些计划执行性不
强；计划经常发生重大变更；对计划执行的监督和结果考核不明确。此外，经营计划往往受到市场
变化和总经理个人的影响很大
标
准
流
程
× × × × ×
监督计划执行
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
从职能结构来看：计划管理职能缺失，没有全公司范围的整体运作规划，
公司各个部门直接衔接出现很大的问题，部门职能无法同公司战略统一
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产品中心的管理职能相对健全，但在选题策划、市场调研与分析环节的参
与还有待明确和改善
产品中心管理职能 产品中心管理各职能具备的职责
企
业
经
营
运
作
缺失 不健全 健全
审核稿件 …...
录入 排版 …...
创意 设计 修改 技能培训
委托
加工
采购 …...外联
修改稿
件
编辑 校对
…...
后期修改
及调整
选题策划
市场
调研
…...选题分
析
体例设计
编辑、校对
设计
制作
校对照排
约稿
发片
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
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营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务，但市场推广职能
并不完善，销售计划，渠道管理等职能基本丧失
营销中心管理职能 营销中心管理各职能具备的职责
企
业
经
营
运
作
缺失 不健全 健全
信息收集
和调研
…...
发货
计划
物流
管理
…...
销售队
伍建设
销售队
伍培训
销售队
伍考核
经销商资
料收集
渠道
建设
…...渠道
优化
客户
对账
计划
执行
…...
计划
制定
市场推广
品牌
规划
产品
宣传
销售
促销
销售计划
销售团队管理
渠道管理
回款
管理
产品供应、客服
读者信
息回复
网上
销售
…...读者俱乐
部建设
读者服务
信息
反馈
…...市场
调研
市场信息
收集整理
计划
调整
客户关
系维护
…...
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
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财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，投融资职能几乎完全缺失，
财务预算很不健全
财务管理职能 财务管理各职能具备的职责
企
业
经
营
运
作
财务
税务
会计
投融资
预算
金融市
场预测
公司资金
供需预测
调度
资金
…...
总体
预算
成本
预算
资金需要
量预算
…...费用
预算
调查投
资环境
制定投
资报告
分析投
资效益
投资事
项处理
参与投
资意见
汇总
报表
计帐
职能
对帐
职能
考核经
济效益
…...
税法分
析掌握
交税
纳税
税务效
益分析
税务事
项处理
…...
成本
核算
资产
管理
利润
预算
预算执
行监督
财务
分析
成本
管理
…...
缺失 不健全 健全
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
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人力资源职能很不健全，仅有部分招聘、培训职能，绩效管理、薪酬考核
等职能基本丧失
人力资源管理职能 人力资源管理各职能具备的职责
企
业
经
营
运
作
缺失 不健全 健全
招聘
公司用人
需求预测
…...
公司培训
需求预测
综合技能
培训
…...
绩效工
具开发
组织考核，汇
总考核结果
薪酬
评估
制定薪酬
福利政策
劳动
合同
档案
管理
…...劳资关系
协调
专业技
能培训
招聘
计划
招聘渠道
建设
…...
甄选工具
的开发
人力资源规划
与岗位分析
岗位
分析
…...岗位职
责说明
公司整体人
力资源计划
培训与发展
绩效、薪酬
劳动关系与安全
员工职业
生涯指导
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
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层次结构的问题在于一些部门层级过多，副职的设置缺乏合理性，影响了
决策效率
总编
大学英语总编室主任
大学英语总编室副主任
大学英语词汇一部经理
项目经理
•一些部门副职并不参加管理工作，
既增加了人力资源成本又导致决策
效率降低
•正副职之间工作划分不清，协调成
本增加
•由于层级过多，指挥决策和汇报的
效率降低
说 明
一般员工
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•公司产品中心层级过多，很多层
级并没有真正起到管理的作用
•层级过多造成很多管理成本的浪
费，同时沟通渠道混乱，层次汇
报渠道混乱，导致管理流程混乱
•公司没有严谨的层级系统设置 •随着公司规模的进一步扩大，公
司的层级系统按照现在的趋势将
继续增加下去
•指挥链将进一步加长，公司信息
将在传递中进一步扭曲，造成公
司下层员工执行同公司目标不一
致，组织无法完成目标
副主编
产品中心副总监
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部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理，造成诸多管理和协调问题，
这样的问题在各中心内部体现的尤为明显
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•人力资源部的劳动保险，工资核定
分布在财务、办公室等部门
•编辑和照排之间很多职能没有明确
界定，造成工作流程混乱，稿件始
终无法确定，加班现象显著但依然
造成产品拖期
•产品中心、营销中心员工对行政中
心的意见很大，无法看清行政中心
真正的工作价值
•职责重叠
•部门职责界定不合理
•一些相关职责分布在不同部门，造
成成本浪费与协调困难，各部门的
职能缺失，有些职能无法发挥作用
•各部门之间工作重复，造成成本浪
费，加班现象普遍，但效率无法提
高，如果继续这样下去，产品拖期
将越来越严重，直接影响公司的销
售
•各个部门之间的员工相互不理解，
都以自己的角度来考虑问题，公司
氛围紧张
数据来源《员工满意度调查问卷》
我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。
%
%
%
% % % % % % %
不同意
没表态
同意
不同意
没表态
同意 •接近50％的员工认为公司各
组织之间有工作重复的现象
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渠道部
部门职责界定不合理问题举例
销售部
财务部 人力资源
部
薪酬管理，考
核管理谁最终
负责？
销售部与渠道部在
销售业务中重叠的
部分太多，相关职
责无法界定
说 明
•由于部门之间职责边界不清，导致
了部门间在执行具体工作时分工不
清，工作重复
注释：通过访谈和项目小组分析得出
办公室
员工劳动关系、
保险最终应由谁
负责
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
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部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理，岗位职责不明确，导
致无法完成工作
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构职权结构
问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•因人设岗，而不是目标导向的因事设岗，
星火公司存在的很多副职等都不是从管理
角度设立的，而往往是因为业务需要新进
人员无法安排而设立的
•在岗位的人员不能够胜任工作，无法完成
工作。很多管理人员由技术人员来担任，
但其本身并不具备管理能力
•公司将一些管理职位当作对员工的激励，
但事实上这种激励最后导致的结果是管理
职位太多，管理岗位得不到员工的尊重
•岗位设置的目标不明确
•岗位要求不明确
•因人设岗问题如果继续严重下去的化将继
续增加公司的层级，更多的不适合管理岗
位的员工将被安排在管理岗位上，公司效
率将进一步降低
数据来源《员工满意度调查问卷》
•在对公司部门说明和各项制度
的研究过程中，我们看到关于
岗位职责说明的描述，但是这
些描述不具备对该岗位工作的
指导作用
我的工作职责和程序都有清楚的文字定义和描述
%
%
%
% % % % % %
不同意
没表态
同意
不同意
没表态
同意
•%的员工认为自己的工作
职责不清楚，没有清晰的文字
定义和描述
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职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划，导致多头指挥和
指挥链交叉
市
场
部
读
者
服
务
部
词
汇
二
部
词
汇
三
部
听
说
部
版
权
部
人
力
资
源
部
办
公
室
财
务
部
大
学
销
售
部
中
学
销
售
部
中
学
综
合
部
中
学
阅
读
部
词
汇
一
部
储
运
部
书
店
数
学
组
物
理
组
语
文
组
其
他
照
排
部
设
计
部
制
作
部
中
学
客
服
部
总经理
营销中心 产品中心 行政中心
供
应
部
大学英语
总编室
中学全科
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中学英语
总编室
北京分
公司
渠
道
部
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
说
明
•由于管理岗位没有足够的权限，所以公司大部分决策都由总经理作出，既影响了
决策的效率也影响了决策的准确性，同时让总经理陷入事务性工作，没时间考虑战
略性问题
注释：通过访谈和项目小组分析得出
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职权结构的问题之一是部分管理人员的职权分配不合理，权责不对等
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•权力过于集中使最高级指挥者忙
于具体事务的处理和协调，而不是
企业的全局问题，战略问题
•越级指挥使上下级面对问题只能
找总经理进行决策
•一些部门主管甚至对本部门的一
些决策不清楚
•一些部门由于多头指挥和交叉领
导造成决策混乱，各级管理者和员
工无所适从，满意度降低
•没有科学的分权授权体制
•除总经理之外的各级管理者没有
与其责任相匹配的权力
•随着公司规模的进一步扩大，总
经理将无法完成现在这种事无巨细
的管理工作，公司的决策失误现象
将越来越普遍，而这些决策失误势
必影响公司的发展
•各个层级的管理将进一步混乱，
员工满意度将进一步下降
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职权结构不合理还体现在权力过于集中
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
%的员工认为属
于自己职权范围内的
工作却无法负责
通过对数据的进一步交叉分
析可以看出，管理层中有
%认为职权范围内的工作
无法负责，但员工仅有
％，说明管理层同员工相比
更加对自身拥有的职权感到
不满
数据来源《员工满意度调查问卷》
有些属于我的职权范围内的工作我却无法负责
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
不同意 没表态 同意
不同意
没表态
同意
有些属于我的职权范围内的工作我却无法负责
%
%
%
%
%
%
% % % % %
%
%
一般员工
管理层
同意
没表态
不同意
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职权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大，一些部门的管理者管理
幅度过小
总经理
高管3人（副总）
中层管理者12人（总监级）
基层管理者33人
读者服务部经理
普通员工150人
总经理管理幅度达到公司的全
体员工，如读者服务部经理下
属只有一名员工
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
管理幅度又叫管理跨度，是指一名主管领导的直接下属人数，有效的管理幅度就是一名主管有效的领
导的下属数目
管理幅度多大合适没有明确的界限，美国管理协会根据对141家管理良好的企业做的调查显示：总经
理直接领导的人数在1～24名之间，大公司中层管理者领导的人数在8～9人之间，中等规模的在6～7
人之间。一般认为基层管理者管理幅度可以大些，中高层管理者管理幅度应该小些
数据来源“员工访谈”既企业内部资料
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组织问题还在于制度不健全与权威性不强，造成管理混乱
其他问题
问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•公司整体制度缺乏系统性，各部
门出台的制度矛盾，混乱，造成
员工无所适从
•制度之间有漏洞，员工可以钻漏
洞的空子
•制度不透明，一些制度并没有跟
员工解释清楚，造成员工在触犯
制度时才知道有该项制度，导致
满意度下降
•制度的执行监督不力，一些制度
有例外法则，对于高层员工不适
用
•公司制度产生是因为出现问题后
用制度来弥补，所以各个部门的
制度矛盾，制度缺乏系统性非常
容易理解
•公司的制度体系将不仅不能保证
公司的发展，还可能制约公司的
发展
•公司的制度将失去效果，公司管
理将完全脱离制度，完全变成人
制管理
•制度的权威性受到挑战，员工对
公司的管理失去信心
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沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作
总经理
部门领导部门领导
部门 部门 部门 部门
•在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向
•纵向的信息通道主要是为了传达领导对整个组织的动态控制和员工对组织了解
的需要
•横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题
•信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有
“来”的沟通都会影响信息传递的质量
其他问题
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沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解
问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•最高层管理者对下层的情况并不
了解，也没有时间和精力进行细
致沟通，但往往还担任决策角色，
导致一些决策失误
•员工喜欢在非工作场合直接向总
经理汇报工作，公司的非正式沟
通渠道在公司管理中扮演重要的
角色，但由于信息的不准确，造
成管理决策的不准确
•公司缺乏有效的信息传递方式，
正式沟通渠道正确传递信息的能
力太弱
•非正式沟通渠道在公司中起到的
更多是负面的作用
•公司信息传递混乱，层级汇报系
统瘫痪，使得公司的管理运作瘫
痪
其他问题
数据来源《员工满意度调查问卷》
管理层对下属组织中存在的问题有清晰的了解
%
%
%
% % % % % % %
不同意
没表态
同意
不同意
没表态
同意
公司中50％的人员
认为管理层对下层存
在的问题没有清晰的
了解，认为管理层对
下层问题了解的仅有
%
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沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法，没有主
动就下属想法和决定进行沟通
问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•下属不了解上级的想法和决定
•公司普遍存在对总经理的行为进
行揣测现象，对问题并不是进行
开诚布公的沟通，而是去揣摩
•最高层管理者的生活习惯使得沟
通时间减少，中高层管理者没有
太多时间和总经理进行沟通
•公司管理层，尤其是总经理的的
生活习惯、管理方式影响了公司
整体的沟通效率
•总经理的沟通方式影响整个公司
的沟通方式
•公司将无法走向规范化的运作，
总经理将越来越累，但依然无法
了解公司的整体运作，对出现的
问题无法有效解决，作出的决策
也将越来越多的偏离企业的发展
轨迹
其他问题
数据来源《员工满意度调查问卷》
我的直接上级经常和我沟通想法和决定
% %
%
%
%%
% % % % % % %
管理层
员工
不同意
没表态
同意
公司的管理层和员工
相比更觉得直接上级
没有和自己沟通想法
和决定
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在控制方面缺少完整的管理体系
各项控制管理系统的不完整，导致控制工作效果不好
其他问题
控制的管理系统 控制焦点 控制现状
•战略规划系统 •业务控制
•计划作为控制的基础工作，现阶段基本上是空
白
•缺乏科学的决策系统
•财务管理系统 •财务控制
•财务审批比较严格，资金控制较强
•成本控制工作刚刚开展，但只重视小的成本的
节省，对成本控制的关键点还没有完全找到
•财务预算工作还没有开展
•人力资源管理系统 •绩效控制
•缺少绩效管理体系
•没有绩效反馈程序
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星火目前的企业文化单一，员工认为公司氛围需要调节
问题表现 问题根源 可能会产生的问题
•公司”一言堂“现象明显
•公司的文化严谨细致，但往往关
注的都是细节，不重视宏观规划
•公司员工同质性太强，缺少互补
性
•加班文化，加班的就是好员工，
而不重视效率
•公司缺少文体活动，员工互相很
多都不认识
•星火的文化事实是马总的文化，
马总的一些个人的偏好影响公司
整个的文化及氛围
•总经理个人的一些缺点将在企业
发展过程中持续放大，最终将直
接影响到企业的发展
其他问题
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小结
部分职能缺失或发挥不足
产品中心层级过多，公司部分岗位管理幅度过小
部门、岗位之间的权责划分不明确，存在职责重叠现象
职权结构不合理，总经理权力过大，其他管理职位的权力过小
存在较普遍的职权不匹配现象
缺少计划控制系统，财务预算系统和绩效考核系统
组织结构违反一些基本的原
则，导致效率下降，企业运行
不畅
组织结构不能适应公司的快
速发展
小结
创业阶段 规范化管理过渡阶段
•组织机构简单，组织设计完全根据业
务需要
•没有明显的层级结构，总经理往往一
抓到底，事必躬亲
•各项制度的出台往往根据问题出现的
需要，缺乏系统性
•增加了一些职能部门，但职能部门的功能并不全面，而且参
谋职能没有完全发挥
•出现了层级结构，但因为没有完全脱离企业创业阶段的习惯，
层级混乱，层级结构没有起到应有的效果
•各个部门分别出台各自的制度，但制度之间有矛盾和冲突的
现象，需要规范化的整理主导组织结构
状况形成的原因
马总个人性格
对组织结构的
影响
•习惯事必躬亲，在工作中不可避免的导致越级管理
•还不习惯授权，权力集中在总经理一个人手中，导致其他管理人员权力过小
•晚睡晚起的生活习惯影响沟通时间，过分要求完美的管理方式让高管不愿意与
总经理沟通，自己建立的非正式沟通体系事实上对企业的管理带来很多负向影响
•个人效率的提高严重阻碍了公司的整体效率，其实是得不偿失的
问
题
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导读
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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通过对关键员工的访谈，我们对星火的内部运作有了初步的了解和评价
制作照排设计编辑、校对产品策划与选题
具备有自身优势
的产品策划与开
发能力，如：大
学英语及词汇方
面
有稳定合作的外
部印刷厂商，并
能统筹调配
与厂商其他的服
务对象淡旺季周
期一致
仓储开始进行信
息化管理，使用
财务的用友软件
运输基本上采取
的是第三方物流 有非常好的品牌形象，
并在领先产品中有很
强的号召力
营销能力不足，缺乏
系统性和对市场的敏
锐度，比如市场信息
收集方面
覆盖所有销售区域的
销售网络
销售管理和渠道管理
分割在两个部门
渠道和经销商管理处
在初级阶段
由专门的读者服
务部负责终端客
户的服务
公司高层对产品
有敏锐的洞察力
外部的约稿质量
不能保证统一，
到稿时间不能保
证统一
工作努力的编校
团队
工作努力的设计
团队
工作努力的照排
团队
外联印刷厂的工
作
工作努力的制作
团队
三个环节的工作多次往复，内部程序没有形成制度化和流
程化
客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测
产品策划与产品
化
供应缺少对市场
的预测
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星火的整体运作方面，缺少一套完整高效的整体销售与运作体系
可能的原因
• 缺少战略实施的阶段目标和措施，或者
没有开展相关的工作
• 没有充分将计划周期与决策周期进行合
理的整合
• 缺少整体的运作会议召开，同时缺少高
效会议的组织形式和召开方式
• 缺乏顺畅的沟通机制
• 运作管理过程中各部门对于业务流的职
责划分不清
现象
• 缺乏整体的、阶段性公司运营计划，以
及预算体系
• 没有明确的计划周期
• 阶段性的会议主体不明确，会议内容不
确定，会议传递的信息不一致
• 销售、市场、商务与产品中心各部门之
间缺乏系统的沟通机制
• 部门之间缺乏协调性
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一家公司的年度运营计划可以从公司战略目标逐步分解出来，分解的过程
也是计划制定的过程和步骤
战略目标分解 业务计划
产品计划
市场计划
销售/渠道计划
服务计划
退货计划库存计划 供应计划
品牌推广计划 品质管理计划 物流计划
培训计划
人员计划
公关计划
关键客户计划1
注1：经销商计划
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而目前星火的运营计划管理基本上还处在一个初级阶段
工作计划的初稿 报给上级主管
上级主管对本（上）周工
作计划完成情况进行审查、
计算完成率、检查未完成
原因并做分析
上级主管对下级工作
计划作出必要调整和
补充，设定权重
上级主管进行沟通、
调整、审核，并签字
确认
接收上级主管反馈
的工作计划
•工作计划以周计划为主，而且是由下往上产生而成；围绕各部门执行层为中心编制工
作计划，缺少整体的协调性
•目前的计划完成率均为100％，实际上属于执行层对自身工作的一个内容和时间分配方
案，并不是严格意义上的部门工作计划安排
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缺少一个完整合理的会议管理制度也是星火面临的一个主要问题
分配会议角色
时间控制者
专家
决策者
观察者
“破坏者”
…
会议参加者
会议主持
会议领导
缺少主持人；各角色没有各负其职
缺少会议主题
缺少会议提纲，发言内容和表述方
式规定
沟通的规则欠缺，喜欢打断别人
会议管理制度来保证
自身工作的简短汇报
会议进程的按步骤进行
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初步建议和预期效果
优先程度 预期效果
• 部门之间，特别是市场、销售和物流仓储
部门之间的横向沟通得以加强
• 信息沟通和共享更加流畅
• 强化不同产品业务之间的横向沟通和协调，
为将来可能的业务调整和整合奠定基础
• 通过完善计划体系和对业务指标的跟踪度
量，提升精益管理水平和对业务的管理深
度
• 对业务指标的跟踪和评估，便于与同行业
对手的比较分析，以及与往年的同期数据
比较，并且也为客观量化的绩效考核体系
提供了基础数据来源
初步建议的改进方向
• 建立完善的高层销售和运作管理体系和会
议机制,保证供应、销售、市场和产品部门
之间的充分沟通和信息共享
• 完善现有的计划体系，以销售预测为核心
推动力量，制定详细的、指导性的需求，
编辑、设计、照排、制作、库存、物流和
预算计划，并保证计划之间的相互关联和
影响
• 通过全面的管理和考核指标，对销售和运
作过程中的表现进行跟踪和评估，并采取
必要的改进措施
–销售码洋增长
–预测准确率
–企业及分销商库存水平
–退货率
–回款率
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导读：产品策划与产品化
客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测
产品策划与产品
化
制作照排设计编辑、校对产品策划与选题
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目前在产品策划和产品化方面星火出现的问题和可能原因分析
可能的原因
• 缺少整个产品中心的业务计划制定机制
和办法
• 工作职责的界定不清，导致时间控制方
面有缺漏的责任环节
• 流程的不统一造成了内部工作衔接不一
致
• 高层领导由于对产品的熟悉，随意的打
乱流程的运作，临时决策过多，导致产
品中心内部的运作混乱
• 市场的变化迅速以及选题阶段可能带有
随意性
现象
• 各系列产品由产品中心各个总编室独立
进行，缺少统一的监控和调配，在照排
和设计阶段产生拥挤
• 产品策划和选题缺乏与市场之间的联系，
还需要进一步的了解市场信息
• 多个编辑部门和设计、照排部门同时沟
通，缺少统一的筹划，工作往复较多，
很多时候编辑前期尚未确定，即开展后
期的设计和照排工作，产品形成时间不
好控制，而且造成工作积压和重复劳动，
无效工作时间增加
• 有很多产品进行到开发末期的时候被叫
停，浪费了编辑的精力和时间
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -50-
导读：供应链计划管理
客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测
产品策划与产
品化
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目前在供应链管理方面星火出现的问题和可能原因分析
可能的原因
• 信息本身不准确，市场环境很难获得准
确信息；信息沟通不畅
• 没有建立有针对性的考核指标体系，以
提升供应链管理水平
现象
• 缺少与市场的一线联系，对市场的需求
不敏感。不能基本准确预测各类产品的
需求大小，导致渠道内压货、后期退货
和市场断货的现象发生
• 无论是对业务部门还是对员工个人的考
核，更多的着眼点是直接的财务表现，
而没有考核诸如库存水平等供应链相关
的考核指标；在薪酬方面，更是与供应
链管理毫无关系的发货码洋挂钩，导致
库管员工的关注点不是内部管理的提升，
而是发货量的大小
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需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相结合
的滚动式需求计划来准确的预测市场对于产品的需求
市场基本需求分析
滚动销售预测
长期销售预测（12－18月跨度）
中期销售预测（3月跨度）
当月销售调整
说明
• 销售计划预测主要包含在市场及销售潜力预测
完成后进行的一系列分析预测工作，它的目的
在于提供一套滚动的预测计划，以指导成本分
析、人力与产能的分配、生产批量的安排及供
货期计划等。同时，它也可以用来建立销售目
标、建立销售激励机制的目标。建立产成品的
库存计划、分销计划和促销推广计划等
• 销售预测应考虑a）市场销售潜力、b）市场营
销手段以及 c）渠道促销手段几方面综合作用
• 预测计划的时间跨度，主要由行业特点加以决
定，一般来说，跨度越短，准确度越高；跨度
越长，准确度越低，一般决定因素在于一些瓶
颈工序的提前量上，如编辑、设计、照排和外
协印刷等等
• 预测是数学统计、个人经验、行业特点以及有
时猜测的有机结合。成功的预测只是将其的不
可预测性有机地降低至可以管理的水平
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一般常用的几种市场销售预测的方法如下，目前星火只是无意识的在使用
主管经验法进行产品供应预测
销售预测常用的几种手法
时间序列法 普通混合法 主管经验法
时间跨度
数据要求
系统要求
适用产品
人员要求
短期
要求不一，有些要
求长时间历史数据
费用低
适合季节性强，但
对于竞争性强变化
大的产品不适用
了解统计学基础
合适短期、长期
比只用时间序列法
多要求一些活动数
据
费用高、较难信息
化
适合季节性强、变
化大、促销为主导
的产品
了解统计学基础
短期、长期合适但要求预
测人员经验丰富
通常在历史数据缺乏、混
乱的情况下使用
无法信息化
适合季节性强、竞争强的
产品，不适合生产周期长
的产品
很强的产品/市场知识与
经验
有效预测能带来的好处
降低过多的库存
降低产品生产的重复计划
降低脱销带来的销售损失
和客户忠诚度下降
减少不必要的额外快递服
务
减少促销计划费用的不必
要浪费
提高客户满意度
支持基础数据的有效收集
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在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普遍都
采用以需求为拉动的管理计划体系，力求降低不必要的库存，提高反应效
率，保证供应链的透明度、反应速度和可靠性，以及准确的供货数量
NATIONAL SOI REPORT: 18 CUSTOMERS
WB Shampoo 200ml
Shipment -units
Offtake -units
Inventory -unit
-days
WB Shampoo 375ml
Shipment -units
Offtake -units
Inventory -unit
-days
Jan Feb Mar
7500
5800
8700
45
5600
6200
8100
39
5100
6400
6800
32
BEIJING SOI REPORT: 3 CUSTOMERS
SHANGHAI SOI REPORT: 1 CUSTOMER
Top 18 retail customers cover 85% of national volume
Dec YTD MAT
18,200
18,400
-
-
59,200
55,400
-
-
• Relaunch retail stocking incentive
-Beijing
-Wuhan
-Fuzhou
-All other
• Consumer buy one WBS375ml get one WBC200ml
free. National
• Styling comb set free on purchase of 2 SKUs
• L’Oreal block promo. Buy 10 get one free
for salons
Wella Bao
Design
Wellapon
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
shipment in market
shipment in market
Brand Promotion
市场竞争信息
市场计划
客户库存和销售
数据
Category: Professional
Category: Color
Category:Care
Category:Styling
Outlet Basis*
Average
Category
Sales
Number
Available
Number
Covered
Volume
Covered Share Volume
1 2 3 4 = 1 x 3 5 6 = 4 x 5
A Outlets 10,000 + 12,000 20 20 240,000 20% 48,000
B Outlets 5,000 to 10,000 7,500 100 100 750,000 10% 75,000
C Outlets 1,000 to 5,000 3,000 400 200 600,000 5% 30,000
D Outlets Below 1,000 500 1,000 - - -
Diversions 80,000
233,000
* RMB per month
Distributor
Opening
Inventory
Distributor
Closing
Inventory
Objective Shipment Need
7 8 9 = 6 + 8 - 7
283,000 233,000 183,000
City:
Month:
Date:
SKU
Distributor
Opening
Inventory
Closing
Inventory
Objective Shipment Need* Price** Value
a b c d e = c X d
1 3,300 3,000 500 15,140
2 2,240 2,000 300 7,296
3 800 750 100 4,032
4 10,500 10,000 2,200 28,710
183,000
*
Units**
RMB/Unit
历史需求模型
分渠道销售
基本预测
全国数据
整合的无限
制销售预测
Category: Professional
Category: Color
Category:Care
Category:Styling
Month:
Date:
Volume Coverage Usual Impact Total ImpactPromotion Type
1 2 3 4 = 2 x 3
• Media upweight of 100% 100% +10% Offtake 15%
+15%
1 month lag
• Buy One Get One Free 60% +50% Offtake 48%
+80% Shipment
Shipment
调整因素模型
需求预测部门分析
产品计划
锁定的销售预
测计划
需求管理和分析工具需求管理和分析工具
全国需求分析模型全国需求分析模型
示意
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2. 分地区分
渠道的预测
（短期、中
期）
日
其他调整
6. 运作计划
预备会
3. 供应
部汇总和
调整
7. 营
销与运
作协调
会
5. 非限制的需
求预测
经由营销总监
审批
4. 市场
部审批
(中期、
长期)
1. 数据收集:
自下而上的销
售和市场数据，
包括分销商和
直供客户的需
求数据和其它
数据
-2 月 -1 月
我们建议星火通过严格执行的一套管理流程进行销售预测计划的形成
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并通过计划、信息协调、预测、预测执行和持续的改进使供应预测趋于准
确
第一：计划
1. 对于影响预测的假设，如宏观经济发展、业务的提高、价格与促销的活动以及竞争对手的活动等进行交流与
思想统一，事先的共识可以使不同的领域在同样的基础上进行预计
2. 通过分析过往的预测的成果，以找到可以提高的方向，包括试验不同的预测模型、改变绩效考核指标、利用
新的数据支持系统等等
3. 专门将模型的设立和运行分开进行
第二：信息协调
1. 利用所有公司内和公司外可以收集到的数据来源，包括营销、销售、财务、物流、生产与预测部门的介入
2. 对收集到的数据进行清理，以清除不正常的数据的影响，统计显示近91％的公司有这样的工作步骤
3. 实施信息系统，加快数据收集与分析的速度
第三：预测
1. 在选择预测工具时要关注目的和环境的影响，因不同的市场和产品，目的和限制都会不一样
2. 永远利用样本数据进行试运行
3. 应必要时允许越权控制进行数据调整，只是要明确记下每次改变的原因
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第四：预测执行
1. 高层管理人员的支持
2. 在全公司内遵循“一套预测”的原则以保证上下同用一样的预测数据
3. 准时地进行数据的分享，以保证利用数据进行决策
4. 尽量地增加利用预测的价值，一旦公司习惯于利用预测，将很大限度地降低运营风险
第五：持续的改进
1. 忠实地反馈与分析预测的成绩
2. 不断地跟踪预测的错误/准确性，提供改进的方向
3. 利用激励机制使得预测更为准确
续上
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建议改进方向
优先程度 预期效果
• 通过人员能力的提升，更好得利用人员经
验，采取有意识的主管经验法，提高产品
供应的准确性和及时性
• 通过考核体系对供应链的业务效率进行控
制，在获得业务数据积累的同时对其进行
有针对性的优化
• 各部门在供应链协作体系中各司其职，有
明确的分工和协作；同时，有专门或明确
部门负责在公司高度对供应链进行统一规
划和协调；通过严格和纪律性的管理业务
流程在公司范围推行标准化的业务运作模
式，提高业务信息在公司范围内的透明度
和可获取性，并便于总体协调和管理
初步建议的改进方向
• 提升供应管理人员的业务能力，提供更多
的管理工具和技巧性培训，获得更准确的
首次印刷数量的预测能力
• 建立完善的考核体系－在供应链方面，更
多的强调能够反映供应链运作效率的核心
控制指标，并落实到部门和客户
• 明确供应链规划中相关部门的职责和任务，
并强化整个公司的统一协作能力；并在公
司范围内推行规定的供应链运作流程，着
眼于流程的整体优化和标准化
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导读：仓储与物流管理
客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测
产品策划与产
品化
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目前在仓储与物流管理方面星火出现的问题和可能原因分析
可能的原因
• 缺乏仓储管理制度，或者是相应的管理
制度没有得到实行
• 没有采取科学的仓库管理方法，分类、
分区域、分产品管理的细化管理没有实
施，仅仅是一种堆放管理
• 信息系统的滞后和发货差错可能会导致
帐物不符
• 尚未建立针对仓储管理水平的绩效考评
体系，使得仓储管理水平始终处在初级
阶段
现象
• 仓储管理混乱，发货差错率不能得到有
效的控制
• 库存缺少分类管理，不能准确按照发货
要求发货，同时，仓库库管人员工作繁
忙而效果不好
• 库存实物和账本显示不一致，没有做到
帐物相符，也不能提供准确的仓储信息，
导致供应、制作计划的不准确性
• 针对仓库库管人员的绩效考核指标是与
发货量相关，而非仓储内部管理水平相
关
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仓储管理中，完整的实物流与信息流才能保证仓储管理的高效运作
入库作业 存储作业 出库作业
1. 装卸作业
2. 检斤、检验作业
3. 搬运作业
4. 开捆作业
5. 临时放置
6. 整理作业
1. 堆码作业
2. 保养维护作业
3. 盘点作业
4. 整理移库、移位作
业
1. 拆垛作业
2. 取货作业
3. 集货作业
4. 配套分类作业
5. 计量核对作业
6. 发货作业
1. 供应计划
2. 到货通知、入库通
知
3. 入库清单、日报、
月报
4. 货物位置表
5. 保管帐
1. 库存余额表
2. 库存日期表
3. 保管帐、卡
4. 货物位置表
1. 发货通知、出库传
票
2. 配套、分类表
3. 发货方式和日期
4. 出库日报、月报
5. 搬运路线图
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导读：销售渠道管理
客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测
产品策划与产
品化
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就优秀的销售渠道管理来说，我们不仅仅只作销售管理，同时对渠道分销
商也要进行管理
渠道活动 公司 分销商 说明
业务计划 • 公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的产品销售业务
• 公司的一个销售代表负责管理多个分销商的业务，每月分别与
每个分销商共同工作多天
• 业务发展目标由公司销售代表与分销商共同制定
• 公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖
率，业务目标完成情况，客户服务质量等
• 建立分销商发展基金（DDF），由此对业绩突出的分销商予以
嘉奖
存货管理 • 帮助改善分销商端的存货管理水平
零售商覆盖率 • 对一级分销商制定产品覆盖率目标
• 对主要的书店直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来
进行对其他零售点的业绩跟踪
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续上
产品配送 • 分销商负责对当地零售商进行产品配送
仓库 • 由分销商负责自身仓库管理
销售规划 • 公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。公司同
时也培养一支专业的销售队伍
促销活动设计 • 负责对促销活动的全盘规划
促销活动实施 • 提供活动指导原则
产品损耗返还率
价格控制
• 制定产品的容许退货率，作为对分销商的管理指标
• 批发及零售价格都由公司销售人员制定，并由其严格调控
市场价格
渠道活动 公司 分销商 说明
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目前来讲，星火的销售和渠道管理还停留在起步阶段
可能的原因
• 缺少计划管理体系，目前的工作按照解
决问题的方式开展
• 公司的发展进程带来的岗位定位没有重
新界定，岗位职责和权限没有划分清楚
• 缺少对经销商的管理办法和制度
现象
• 营销中心没有开展公司整体的业务计划，
对销售和渠道管理工作失去指导
• 渠道人员和销售管理人员职责不清楚，
越是接近市场的岗位越没有执行对分销
商管理的职能
• 无法控制渠道内的低折扣和串货现象
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上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部协调
机制、商务管理水平和信息系统支持等几方面入手
优先程度 预期效果
• 通过整体制度的建立，加强整个销售工作
的计划性，同时能够更有效的对经销商进
行管理
• 提高市场信息的收集效率和信息的准确度，
包括市场库存、销售情况和退货率的预测
等等
初步建议的改进方向
• 在明确统一的渠道规划下，加强渠道建设
的目的性和有效性，从客户的角度出发，
在不影响现有业务的情况下对现有渠道进
行必要整合
• 对营销组织进行必要调整，以适应渠道体
系发生的变化。同时，考虑整合渠道管理
和销售部门的作用和能力
• 建立标准的、行之有效的，包括营销计划、
日常销售、广告促销活动和评估以及经销
商维护和评估在内的业务流程体系和制度
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导读：客户服务
客户服务销售渠道管理仓储与运输外部印制供应预测
产品策划与产
品化
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图书的售后服务能够提供给终端消费者的内容很少，服务的主要目的是为
了更好的收集读者反馈和分析市场变化趋势
战略层面
战术层面
操作层面
决定应该提供哪种客户服务，在哪里提供这些服务
通过何种服务方式和渠道，获取哪些信息提供给公
司的产品中心和营销中心
人员管理
网站论坛管理
读者反馈信息统计和分析
读者群体管理
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小结
在销售和运作管理方面，星火在计划的协调性和有效性上存着一定的不足，计划之间
缺乏相关性和整体考虑，业务和信息不能在运作体系中顺畅流转
在产品中心的编辑到制作的整个过程中，流程的规范化和统一化需要加强，减少影响
流程正常运转的因素和临时决策，提高效率
星火在供应链运作和整体效率提升上取得了一定进展，但仍然存在着一定的差距和不
小的提升空间
通过明确的职责划分，优化的流程体系和管理制度以及奖惩分明的绩效与薪酬激励体
系，全方位提升星火在供应链管理方面的能力和效率
星火迫切需要整合当前的销售管理和渠道管理，明确二者的职责和定位，同时加强对
经销商的管理制度的制定、贯彻和落实，提升整个销售渠道管理的水平
另外，需要明确客户服务在整个价值链中的作用和地位，以及应该达到的水平和具备
的能力
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导读
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -71-
人力资源是企业发展最重要的资源
物质资源 隐形资源人力资源
企业的发展
能动性：通过调动其内在能动性发挥作用
人
力
资
源
的
特
殊
性
高增值性：通过对其进行投资可为公司创造巨大的价值
可变性：通过培训等可提高其综合能力
再生性：通过休息使其体力得到恢复
财务资源
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -72-
完整的人力资源管理包括以下几个方面
吸引优秀人才
留住优秀人才
发展优秀人才
人力资源
规划
招聘管理
岗位管理
绩效考核薪酬激励
培训和发
展/离职管
理
说 明
• 企业的人力资源管理包含人力
资源规划、以及员工入职到离
职的整个周期
• 人力资源管理的核心目的是为
企业吸引优秀人才、留住优秀
人才、发展优秀人才
• 人力资源管理是企业战略实现
的有力保证，是企业核心竞争
力的重要组成部分
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -73-
导读
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
概述
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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小于20岁
20-25岁
25-30岁
30-35岁
大于35岁
星火文化员工的年龄与司龄构成
• 星火文化现有员工199人，其中48%的员工是2005年
新入职的，2年以内的员工共占70%，新员工比例明
显偏高
• 主要原因是星火文化开始进入快速发展期以及新产品
线的开拓需要引进大量人才，但人力资源规划的缺失
也是原因之一
• 但新员工比例过高会对企业的正常运转有不良影响，
需要更规范化的管理与更高的管理能力
48%
22%
30%
小于1年
1-2年
2年以上
员工司龄构成
8%
42%29%
10%
11%
员工年龄构成
数据来源：企业提供数据
• 星火文化的员工多在20-30岁之间，人员比例超过
70%，结合企业的工作性质来看，员工年龄结构
比较合理
• 处于这个年龄段的员工正值需要考虑婚配、生育
的阶段，因此公司在制定薪酬福利政策时需要加
以关注
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -75-
星火文化员工的学历构成
• 星火文化现有人员的学历较高，本科以上学历超
过65%，而且专业基本能够与工作职责匹配，从
学历结构来看能够胜任公司现有业务及近期发展
的需要
• 通过员工访谈获知：“星火公司的员工素质比同
行业其他公司高”
5%
28%
1%65%
1%
初中
高中中专
专科
本科
硕士
员工学历构成
数据来源：企业提供数据
%
%
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
不同意 没表态 同意
数据来源：员工调查问卷
• 从员工调查问卷中可以看出，星火文化的员工
对公司整体员工的能力方面的满意度是很高的
我们公司的员工都有适当
的技能以达成工作目标
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -76-
星火文化现有的人力资源制度不全，已有制度不够规范
人
力
资
源
规
划
招
聘
管
理
薪
酬
激
励
绩
效
考
核
岗
位
管
理
培
训
和
发
展
人力资源管理主要职能
人力
资源
制度
现状
没有制
度
仅部分岗
位有岗位
职责说明
且描述不
规范
没有岗位
评估
有制度
但不规
范
有简单
规定
考核指
标有详
细描述
没有制度，
只有简单
规定，而
且内容不
完整
培训有简
单规定
没有职业
发展规划
制度
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关于人力资源的满意度调查整体状况
()
()
()
()
()
()
()
发展 人事政策 知识管理 绩效管理 招聘／选择薪酬回报 晋升规划 挽留人才 技能和知识 福利
数据来源：员工调查问卷
• 员工满意度调查结果显示，在公司管理的各项内容中，员工对人力资源的满意度均值
最低，仅为（其余各项均为正值）
• 在人力资源的各方面中，员工对公司的知识管理、招聘、技能和知识比较满意，而对
绩效、薪酬、晋升以及福利的满意度相对偏低
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -78-
导读
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
概述
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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企
业
规
划
过
程
人
力
资
源
规
划
过
程
人力资源规划，是指企业根据战略发展目标，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源
的供给和需求情况，制定必要的措施与政策，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各
种需要的人才的过程
战略规划
（长期）
• 宗旨
• 环境
• 目标
• 战略
经营计划
（中长期）
• 计划方案所需的
资源组织策略
• 开发新项目
年度计划
（年度）
• 目标
• 预算
• 项目计划与安排
• 对结果的监督与
控制
分析问题
• 企业需求（对人
力资源规划的要求
• 外部因素（人口）
预测需求
• 雇员数量
• 雇员结构
• 组织和工作设计
• 可供的和所需的
制定行动方案
• 人员审核
• 招聘
• 提升与调动
• 组织变动
• 培训与发展
• 工资与福利
人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分
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人力资源总体规划
我们需要什么样的
人来做这项工作
组织内有谁可以胜
任这项工作
两者互相匹
配吗
如果不匹配，我们
需要什么样的人，
如何招募他们
工作分析
对薪资和福利计划
有何种影响
•工作绩效评价
•公司资料库
•培训
•雇员与管理人员开
发
同时也是其它人力资源管理活动的起点与依据
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企业战略规划
现人力资源核查 人力需求预测
人力供给预测 人员净需求量
人力规划目标及政策
执行计划
执行反馈
收集分析有关信息资料
预测人力资源需求
预测人力资源供给
确定人员净需求
确定人力资源规划目标
人力资源方案的制定
审核与评估
•战略、组织结构、职务
说明书、人力核查
•现实需求、未来需求、
流失人力资源需求
•内部供给、外部供给
•包括数量与标准，如结
果为正，需要招聘或培
训；如为负，则需要精
简或调配
人力资源规划步骤：
它通过对人力资源的需求与供给进行分析，制定具体的人力资源计划方案
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目前星火文化缺乏系统的人力资源规划
星火文化人力
资源规划现状
缺乏系统的、延续的人
力资源政策与制度体系
没有前瞻性的人
力资源需求预测，
没有清晰的需求
计划，招聘行为
多为即时性、紧
迫性的
没有足够的人力
资源内、外部数
据作为供给预测
的支持
缺少人力资源规划目标
与计划作为全年人力资
源工作的指导
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人员
数量
人员
类型
具备
技能
综合
素质
根据经营计划、岗位职责和
一般人员可完成的职责可以
预估人员数量
不同类型的人员其行为方式
具有很大的差异性，需要预
先明晰。如外向型性格可能
更适合于与人打交道类型的
工作
不同岗位职责对承担人的能
力要求不一，需要对人员的
能力进行恰当的要求以保证
职责的顺利完成
综合素质影响人员的方方面
面，包括对新知识的掌握速
度、对环境的适应等，故需
求预测时需强调考虑人员素
质，以降低管理成本和风险
岗位管理包括
岗位设计、岗
位分析和岗位
评估，是准确
预测未来人才
需求的前提
缺少系统的企业战略规划以及岗位管理，是无法作出科学的人力资源需求
预测的主要原因
企业战略规划
是人力资源规
划的基础，只
有明确了要做
什么，才能知
道需要谁来做
人
力
资
源
需
求
预
测
缺少企业战
略规划
缺乏岗位管理
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -84-
内部供给
外部供给
• 人力资源盘点，了解现状
• 统计员工调整比例
• 建立员工开发、晋升机制
• 了解可能的员工人事调配情况
地域性因素：
• 公司所在地的人力资源整体现状
• 公司所在地有效人力资源的供求现状
• 公司所在地对人才的吸引程度
• 公司薪酬对所在地人才的吸引程度
• 公司福利对所在地人才的吸引程度
• 公司本身对人才的吸引程度
全国性/行业性因素：
• 全国大学生毕业情况
• 国家在就业方面的法规和政策
• 本行业全国范围的人才供需求情况
• 全国范围从业人员的薪酬水平与差异
不
完
善
不
充
分
人
力
资
源
供
给
预
测
人员内部供给调查的不完善与外部调查的不充分也使得人力资源的供给预
测无法得出
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教育培训 招聘
人力资源管理
人力资源规划 考核与奖惩
我们目前无法回答：
• 未来我们的人员结构应该怎样？
• 我们最需要哪些人？
• 我们怎么找到这些人？
• 我们怎样才能让这些人发挥才能？
• 怎样才能使人员为企业创造最大效益？
人力资源规划工作的缺乏严重影响人力资源各项职能的有效发挥
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导读
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
概述
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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岗位管理是现代人力资源管理最重要的基础，是做好绩效管理和薪酬管理
的前阶性工作
为人员的招聘与选拔提供关于工作
人员的技术、知识、能力等方面的
要求依据，从而达到人与工作的最
佳匹配
为培训工作提供各岗位所需要的知
识、能力方面的要求，以使得培训
工作具有针对性
为绩效考核提供工作规范、考核标
准的依据，有利于管理人员执行监
督职能及员工进行自我控制
岗位管理的内容
岗位设计是
根据企业的
发展战略规
划、组织结
构以及部门
职责对各部
门应具有的
岗位进行梳
理、设计或
者优化
岗位分析是
全面了解、
获取与工作
有关的信息
的过程，是
对企业某个
岗位的工作
内容和岗位
规范的描述
和研究过程
岗位评估是在
岗位分析的基
础上，按照一
定的衡量标准，
对岗位的知识
技能、职位影
响、工作责任
等方面进行系
统评比与估计，
量化岗位在企
业中的相对价
值大小
岗位管理的作用
量化岗位重要性，衡量岗位的相对
价值，为薪酬体系设计提供依据
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但目前星火文化缺乏建立在科学的岗位分析基础上的岗位管理制度
• 公司的现有组织结
构不够合理，部门
职责不够清晰，导
致未能作出合理的
岗位设计
• 还存在各部门自行
设定岗位名称而使
名称混乱以及因人
设岗、把岗位作为
作为激励手段等不
正确的做法
• 公司未开展岗位分
析工作，没有对岗
位职责、任职资格
等进行科学的分析
• 未形成系统、合理
的职位说明书，对
岗位职责、知识技
能需求等没有描述
岗位设计 岗位分析 岗位评估
• 由于没有完成基础
的岗位分析工作，
没有职位说明书做
基础，因此也没有
进行岗位评估工作
• 岗位之间的相对价
值没有得到合理的
评估
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缺少科学的岗位管理对星火文化的工作有诸多不利影响
公司各岗位工作分析
员工培
训要求
员工薪
酬确定
工作绩
效评价
招聘选
拔决策
公司岗位工作说明书、工作规范
优秀的人才、高昂的士气
凝聚力、忠诚度
科学的公司管理
公司战略目标的实现
科学的岗位管理是现代企业管理成功的基石 缺少科学的岗位管理的不良影响：
无法明确公司不同岗位对人员的需求，
招聘的随意性大
使得工作职责不明晰
无法对岗位的人员素质和技能提出要
求
无法明确公司员工的考核指标
不能对公司员工的未来发展方向提出
明确指导
薪酬与激励制度不能建立在工作分析
与职位评价的基础上，造成激励的内
部不公平和自我不公平
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部门人员的理想配置要考虑工作和岗位对人的要求
工作 岗位 人
要求设岗 要求人的素质
•不胜任工作
•不称职，工作
无法完成
•成为冗员
正常的岗位
设置和人员
安排
不正常的岗位
设置和人员安
排
没有按照岗位本身的
客观要求来安排合适
的人选
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导读
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
概述
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -92-
从员工调查结果显示，目前星火文化的招聘工作能够为公司选择到合适的
员工
• 在参加问卷调查的员工中，认同“星火公
司招募的是高素质的员工”的超过50%；
而表示不同意的不到20%，可见星火文化
的招聘工作是能够得到大部分员工的认可
%
%
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
不同意 没表态 同意
我相信我们星火公司招募
的是高素质的员工
%
%
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
不同意 没表态 同意
数据来源：员工调查问卷
我们公司的员工都有适当
的技能以达成工作目标
• 另外，在关于员工技能和知识的调查
中，66%的员工认为“公司员工有适
当的技能以达成工作目标”，这也间
接证明了星火文化目前的招聘工作是
能够起到比较良好的效果
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但是，人力资源基础工作的缺乏也给招聘工作带来困难
通过员工访谈可以发现在目前的
招聘工作中仍存在一些问题
• 人力资源部没有年度/季度招聘
计划，招聘工作往往是临时性、
紧迫性的
• 人员招聘的评价依据和选择标准
不明确，更多的靠参与面试主考
官的个人感觉来决策
• 新招聘员工的定薪没有统一的标
准，随意性比较大
• 用人部门缺少年度的经营计划，因此无法做出
年度/季度的用人需求预测，经常在出现人员明
显短缺的情况下才提出用人需求
导致问题出现的主要原因是公司
人力资源管理基础工作的缺乏
• 由于没有规范的职位说明书，用人部门提出的
用人需求往往对岗位职责和任职资格描述过于
简单甚至没有
• 公司没有系统、完善的薪酬体系，因此新员工
定薪没有标准可循
• 在求职旺季的时候招聘比较顺利，
但如果是求职淡季的时候可能会
很长时间招不到需要的人才
• 人力资源部没有进行人力资源需求预测，缺少
人力资源规划与年度招聘计划，不能做到人才
有效储备，只能进行“补漏式”的招聘
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此外，招聘流程中存在的问题对招聘工作也有影响
用人部门提出用
人需求
人力资源部汇总，
并启动招聘
用人部门对简历进
行精选
星火文化招聘基本流程
总经理面试，并决
定是否聘用
人力资源部接收求
职简历，并进行初
步筛选
业务经理面试
由于没有人力资源规划和人
才培养计划，人力资源部无
法对用人需求是否适当进行
判断，也无法进行内部竞聘
目前公司内多数岗位招聘人员
都必须由总经理亲自面试才能
决策，一方面导致流程拖延，
另一方面容易把个人尺度作为
招聘标准
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招聘工作中存在的问题可能会造成更大的不良影响
用人部门提出的紧迫性用人需求给人力资源部的
招聘工作带来额外的难度，一旦用人需求过多，
将导致招聘人员的效率与效果下降
求职淡季人员不易招聘而出现人才缺口，对生产
经营造成损失
季节性人员短缺而进行紧急招聘，可能会导致人
员冗余
同岗位或同类岗位上新员工工资差异过大，或者
无明确工资标准，会导致员工内部不公平
人才吸引
人才保留
人才发展
招聘的目的
是为企业吸
引所需人才，
是人力资源
的关键步骤，
其中存在的
问题可能会
为此后的人
力工作和生
产经营造成
更大的不良
影响
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因此，星火文化需要建立更加合理的招聘管理体系
直线管理部门
主管人员责任
人力部门责任
• 提供工作职责
范围说明
• 提出未来的人
员需求及类型
• 说明工作对人
员的要求
• 面试人员并做
出录用决策
• 编写工作描述和
工作说明书
• 制定人事安排计
划，如晋升
• 开展招聘活动
• 进行初步筛选并
将合适的候选人
推荐给部门主管
示例
步骤1：识别工作空缺 步骤2：确定如何弥补空缺
不新雇人
加班
工作重新设计
防止跳槽
步骤4：通知目标整体
招聘
应急 核心
临时/租用/承包 内部/外部
步骤3：辨认目标整体
步骤5：会见候选人
人力资源部门与直线管理部门在招
聘录用工作中的职责分工
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导读
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
概述
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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高效的绩效管理体系是公司实现运营目标的重要管理工具
绩效管理体系是一套有机整合
的流程和系统，专注于建立、
收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，
又能通过一系列综合平衡的测
量指标来帮助企业实现策略目
标和经营计划
绩效管理体系的定义
帮助公司实现战略目标
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标
相连接
能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
能为有根据的决策提供支持信息
能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进
对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因
对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然
能评估流程改进的有效性
能鼓励团队和协作精神
能代表一个企业怎样评价它的员工
能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
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战略规划 业绩管理程序经营计划
公司战略
经营计划
资本计划
制定关键
业绩指标
制定资本
预算
完成公司
经营预算
确定业绩
目标值
签定业绩合同
并根据目标评
估业绩
组织意义 战略意义 长远发展意义
提供客观、公正衡量个人
贡献的标准，与薪酬等人
力资源相连，塑造积极向
上的企业文化和端正的价
值观，实现对人的激励
通过强化、分解战略，明
确个人使命，赋予员工明
确的方向感和与战略使命
相连接的责任
通过个人发展计划与业绩
指导帮助个人进步，推动
个人在组织中的成长及其
价值的实现
以业绩考核为核心的绩效管理是企业战略实施的关键
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也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧
密相连
• 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个
在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
• 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
• 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
业务流程指标
企业核心竞争
能力
管理流程指标
责任部门指标
责任部门竞争
能力
责任部门指标
责任个人指标
员工个人竞争
能力
责任个人指标
企业 部门 个人
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确定组织目标
组织目标分解
实现目标措施
的制定并执行
过程检查
绩效考评
及时上报，调
整目标
反馈
目标管理流程
公司最高管理层拟定
整个组织的大目标
目标确定后，管理者
与员工都应严格执行，
并确定完成任务的必
要步骤
对目标的实现程度进
行及时的监督，以适
时了解目标完成与否
的背后原因，并及时
调整
发展战略是企业持续发展的动力源
泉, 组织必须知道通过绩效系统想
要达到什么目标，并与负责发展和
管理这些系统的管理者和员工交流
组织目标，使上下明确目标并坚定
实现目标的决心
考核评价制度是企业人力资源管理
的核心，企业的价值分配必须建立
在有效的考核评价制度的基础之上，
才能使价值分配能够有效的反映组
织的期望和战略目标，才能够使员
工的能力、业绩和贡献得到合理的
回报
考
评
结
果
兑
现
然后将组织目标通过
组织层次，层层分解、
传递至员工
考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向
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星火文化目前没有建立系统的绩效管理体系
%
%
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
不同意 没表态 同意
我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效评
估体系，来帮助管理层对日常运作进行监控
• 公司没有出台规范的绩效考核管理制度，在
《公司员工考核有关规定》中对考核的描述
过于简单，没能把绩效考核的职责、流程、
周期、方法以及结果运用方式等重要事项进
行系统、清晰的说明
• 各业务部门自行制定本部门的考核办法（细
则），但实际内容只是对各岗位的考核指标
及薪酬组成进行了规定
• 因此，公司的考核制度相对散乱、不系统，
难以真正有效实施
• 员工问卷调查的结果显示，员工对公司现有
绩效评估体系的认可程度很低，超过半数的
员工不认为公司有清晰、公平和符合现状的
绩效评估体系，而持肯定态度的员工比例不
到20%
数据来源：员工调查问卷
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在现有考核办法中也存在一定问题
考核维度
考核关系
诊断对象 问题发现星火现状
• 各部门分别根据岗位职责制定了本
部门各岗位的绩效指标，包括过程
类和结果类，但没有真正实施。实
际上是以行为规范方面的考核为主
• 被考核人进行工作总结与自评，直
接上级通过面谈沟通确认被考核人
的分数
• 考核维度偏少，应该包括任务
绩效、工作态度、工作能力，
并且加强任务绩效的考核力度，
行为规范可体现在工作态度内
• 员工自评分实际上不作为评价
的依据，对考核没有任何作用
• 直接上级考核可以对员工的部
门内工作进行评价，但对部门
间的配合没有评价
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在现有考核办法中也存在一定问题（续）
考核结果运用
• 考核成绩实际上仅与员工薪酬挂钩，
与工资升降、职位升降、培训等没
有关系，而且对薪酬的影响也不大
• 考核结果应作为员工薪酬发放、
工资与职位升降、以及培训等
事项的依据，否则将使考核起
不到引导员工的效果
诊断对象 问题发现星火现状
考核申诉
考核组织
• 被考核人可以向部门经理或人事经
理提起考核申诉，由行政总监处理
• 对最终考核结果的申诉是向主管副
总或行政总监提出，由总经理处理
• 设立两条申诉途径没有必要，
反而会增加员工申诉的困难
• 员工申诉的受理应该是人力资
源部，由某个组织而非个人进
行最终处理
• 各部门自行组织本部门的考核，并
且把考核分数直接递送到考核小组
• 成立考核小组对所有部门的考核分
数进行加减分审核，得到最终考核
结果
• 人力资源部作为绩效考核的主
管部门，应该负责考核的组织
与考核分数的汇总工作
• 考核小组不应该是考核的执行
机构，而是决策机构与申诉的
最终处理机构
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考核流程与职责划分不够合理，致使某些步骤没有起到应有效果
被考核人进行个人月
工作小结并自评
直接上级主管与被考核人
面谈，通过沟通共同确认
被考核人的考核分数
各部门总监汇总本部门
所有被考核人的考核结
果，并提交考核小组
考核小组共同讨论各部门
人员的考核结果，并进行
加减分审核，形成最终考
核报告提交总经理
总经理审阅后的考核报告
由考核小组视情况再讨论
或发布至公司全体员工
人力资源部保管所
有考核结果
员工的直接上级理应掌握
下属的工作成果、态度与
能力，因此不必由被考核
人进行工作总结，而自评
分往往是徒具形式
通过面谈确定考核分数的方
法相对耗时间，增加了考核
的成本，而且容易使考核人
的判断受到干扰
考核分数的计算、汇总应
该由人力资源部完成，并
且形成书面报告
考核小组对员工个人加减分
的讨论形同虚设，一般不会
有反对意见提出
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现有的考核指标也未能真正衡量员工的工作表现
%
%
%
10%
20%
30%
40%
50%
不同意 没表态 同意
我的工作表现能得到很好的衡量
• 员工问卷调查显示，现有考核指标并没有使
员工的工作表现得到很好的衡量。通过对现
有指标体系的分析，可以发现以下问题：
–由于整个公司缺少由上而下的经营计划，
因此没有做到目标管理，也无法制定员工
的任务绩效指标，目前过程类指标过多
–各部门在制定考核指标时确实考虑到了
被考核岗位的具体职责，但是某些岗位指
标过多、过细，可操作性不强
–指标的设计没有把握住岗位的关键职责，
例如制作部考核主要指标是印刷码洋，但
实际上印刷数量跟该部门关系并不大，对
此考核没有意义，而应该考核纸张采购、
印刷质量等指标；库管的主要考核指标是
出货量也有问题，而其主要职责是仓库管
理，因此应该针对库房管理水平设置指标
等
–现有考核指标实际中并没有真正作为绩
效考核的依据
数据来源：员工调查问卷
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教育培训 奖励与晋升
干预并进行
必要调整
提供必要指
导
被考核人能
达成绩效目
标，却无法
符合企业价
值观
被考核人无
法符合企业
价值观及达
成绩效目标
被考核人能
符合企业价
值观但无法
达成绩效目
标
被考核人能
达成绩效目
标，并符合
企业理念
是
否 是
与企业理念符合程度
达
成
绩
效
目
标
培训工作的开展缺少依据
员工晋升、晋级缺少依据
部门协调缺少保障
员工绩效薪酬分配缺少依据
绩效考核中存在的问题导致考核目的无法实现，人力资源管理的后续工作
缺少依据
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导读
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
概述
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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薪酬激励是最直接的激励员工和提高企业凝聚力的方式
参与管理
决策权
承担更大的责任
升迁、涉外机会
工资
奖金
津贴
福利
排忧解难
保险
休假
······
直接
间接
内在
激励
外在
激励
激励
• 给员工以更高的成就感和责任感，满足自
我发展的需要
• 令员工随时感到受关注和尊重
• 肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表
现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的
员工才有机会获得成功、拿到高薪
• 给员工以归属感
• 体现企业对员工的关心
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合理的薪酬体系并不是仅追求薪酬绝对值的增长，而是应该体现出薪酬结
构、支付方式等多方面的平衡
企业目标
合理的薪酬体系应该使员工在三个方面满意：
自我公平、内部公平、外部公平
预算 效果
较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才，保持
企业在人才市场上的竞争力
一方面，薪酬是企业支出的一
种成本，特别是对于劳动力密
集型的企业更是如此，因此薪
酬不能过高
另一方面，薪酬并不是越高越好，
当薪酬达到一定水平，需求基本
得到满足后，薪酬的效果就不那
么明显了
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星火文化现有薪酬结构比较混乱
星火文化薪酬结构
基本工资
岗位工资
绩效工资
工龄工资
学历工资
资历工资
考评奖罚
业务提成
固定工资 浮动工资 奖金 各种福利补贴
住房补贴
午餐补助
职务补贴
保险
其它补贴
年终奖
其它奖金
• 基本工资、岗位工资、绩效工资实际上没有明确的定义，
而是由确定了的个人工资总额分拆得到
• 业务提成是对各业务部门而言，基本是按照工作量或工作
成果计提，计提方式比较复杂
• 考评奖罚受月度绩效考核结果影响，但额度非常小
• 年终奖实际上是业务提成的补充和平衡工具
• 由于公司盛行加班，加班工资已成为员工工资中比例相当
大的一部分
加班工资
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很不满意
%很满意
%
比较满意
%
不满意
%
不清楚
%
而星火文化的员工对薪酬的三个方面公平的满意度都很低
外部公平
内部公平
自
我
公
平
与公司内部人员相比，仅有13%的员工对自
己的收入表示满意，在三个公平中最低
与外单位的同学、朋友相比，67%
以上的员工对自己的收入水平不满意
很不满意
%
比较满意
%
不清楚
%
很满意
%
不满意
%
与自己的工作付出相比，近7成的员
工对自己的收入水平不满意
数据来源：员工调查问卷
很不满意
% 很满意
%
不清楚
%
不满意
%
比较满意
%
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缺少明确的薪酬标准、员工薪酬没有根据岗位价值确定、以及绩效考核不
到位是导致员工内部不公平的主要原因
贡献大的员工有
理由得到更高的
薪酬，这是薪酬
管理的基本原理
但星火文化在三
个公平中，内部
公平的满意度是
最低的，这说明
目前的薪酬制度
迫切需要改变
• 目前星火文化没有明确的薪酬结构和薪酬体系的说明，
员工不知道各项工资的含义和标准，更不知道与同事之
间的工资差距来自何处
• 新员工入职时的定薪没有明确的依据，一般是高层主管
凭自己的判断确定员工的工资总额，于是出现了同岗不
同酬和因人定酬的现象
• 星火文化的绩效考核很不到位，不能起到衡量员工贡献
大小的作用，而且考核能够影响到的工资仅占很小的一
部分（尤其是对非业务部门而言），形成了“干多干少
一个样“的现象
• 一般来说，薪酬应该根据员工所在的岗位而定，薪酬的
多少以该岗位对企业的相对价值的大小为依据
• 星火文化没有通过工作分析和岗位评估来明确岗位的相
对价值，各岗位之间的薪酬差距缺少依据
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问卷调查结果还显示出老员工对内部公平的满意度最低
调查问卷显示：
- 刚进入公司不久的新员工在内部公平调查中的不满意率最低，而进入公司1－2年和4年以上的
员工的满意度最低
- 通过访谈得到上述现象的主要原因是公司的薪酬不是按照岗位而定，又没有工资晋升制度，
因此新员工入职定薪很可能高于同岗位老员工的工资，从而导致老员工内部不公平
%
% % % %
%
% % % %
%
% % %
%
% % % %
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
<6月 6月～1年 1年～2年 2年～4年 >4年
非常不满意 不满意 不清楚 满意
与我的同事相比相比，我对自己目前的收入感到满意
数据来源：员工调查问卷
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自我公平的关键影响因素是浮动薪酬的比例，比例过小则员工自我公平下
降
合理的薪酬体系应该能够让
员工多付出的情况下得到更
高的工资
一般来说，基层员工的浮动
工资应该占总工资的
20%~30%
浮动工资比例过小以及考核
不合理，导致员工干好干坏
对收入没有多大影响，于是
产生自我不公平
自我不公平导致员工敬业精
神弱化，工作积极性不高，
主动性差
固定工资
浮动工资
加班工资
80%
10%
加班工资不属
于浮动工资
其中主要是业
务部门的业务
提成，非业务
部门的浮动工
资比例更小
说明：上图中数字根据10月份全体
员工的工资总额计算得出
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外部不公平有客观因素原因，但也有一定的主观因素
• 从员工问卷调查结果来看，不同年龄段员
工对薪酬外部公平的满意度不同，25－
35年龄段员工的满意度要低于25以下年
龄段，而且25－30年龄段员工的不满意
度最高。这应该是因为一般来说员工进入
25岁以后就考虑婚配、生育等问题，同
时又具有了多年工作经验，因而对薪酬的
期望值升高
• 从主观因素来说，多数企业的员工都是不
会对自己的薪酬表示满意的，几乎每个人
都会期望更高的薪酬待遇
• 通过员工访谈可以得知，员工认为目前星
火文化的薪酬在济南和同行业都应该属于
中等以上，因此外部公平应该没有调查中
显示的情况严重
数据来源：员工调查问卷
% %
%
%
%
%
% % %
0%
20%
40%
60%
80%
100%
<25岁 25-30岁 30-35岁
不满意 没表态 满意
不同年龄段员工对外部公平的满意度
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除薪酬外，星火文化的激励手段也相对匮乏
激励的种类
“薪酬是手段，激励是目的
”
激励的手段可以有多种多
样，从激励的形式上分为
物质的与非物质的，从激
励的效果持续的时间分为
暂时性的与非暂时性的
图中标有 的为星火文
化现有的激励手段
总体看来手段偏单一
暂时性的手段少
非物质的激励手段少
非暂时性的 暂时性的
物
质
的
固定薪酬
员工的持股权
利润分享
保险
额外的补贴
绩效工资
奖金/红利
实物奖励
成就奖
非
物
质
的
休假
工作保障
家的感觉
职衔
提升
职责
挑战性的工作
自治、行动的权力
成就认可（荣誉称号）
个人发展
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总的来说，星火文化的薪酬激励政策没有起到有效激励员工的效果
薪酬激励政策
未能有效激励
员工
浮动薪酬比例
少且考核不完
善
员工的个人发
展受限制
工作权力与成
就感不足
说 明
• 一般来说，员工的激励可以来
自薪酬的物质激励、自身的个
人发展、以及工作本身带来的
权力和成就感
• 但星火文化浮动薪酬比例少而
且考核不完善导致员工自我公
平与内部公平满意度低，弱化
了薪酬福利的激励效果
• 公司晋升、晋级没有明确的制
度，员工很难得不到在公司内
部公平发展的机会
• 岗位职责不明确、权力受限制
以及不注重对成就的认可也限
制了非物质激励的作用
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导读
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
概述
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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有利于员工的知识
更新
减少内部管理成本，
提高管理效率
提高企业竞争力
稳定职工队伍，使企业的
发展和个人发展相结合
知
识
更
新
周
期
年代
企业高层管理者
中层管理者
培训有利于增强企业的凝
聚力和员工自觉性，沟通
思想，化解矛盾，减少信
息不对称和管理成本
人类科学知识正以每三年
一倍的速度增长
竞
争
重
点
年代
70 80 90 00
成本
质量
满足
客户
需求
战略
人才
培训是获取人员优势的重
要手段，是形成核心竞争
力的重要渠道
企业是否有针对性的培训
已经成为吸引和留住人才
的最重要因素之一
个人驱动
组
织
驱
动
员工
培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径，对于增强企业的核
心竞争力作用重大
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完善的培训体系是在培训需求分析的基础上通过计划、实施与评估达到提
高员工素质与开发员工潜能的目的
培训需求评估
目标确立
培训内容与方法设
计
实施培训
制定标准
培训监控
培训评价
后果评价
反馈
需求分析阶段 计划与实施阶段 评估阶段
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星火文化目前的培训需求的来源非常单一，只有员工主动申请的途径
上级明确绩效问题
上级搜集相关的信息
上级分析问题原因
人力资源部审核、制定培训计划
下级填写培训申请表
上、下级共同讨论确定培训需要
培训需求应
该来自于两
个方面：
一是企业与
员工绩效改
善的需要
二是与企业
目标一致的
员工发展的
需要
但星火文化目前
培训需求的来源
非常单一，只有
员工主动申请一
个途径，缺少企
业或员工上级在
绩效分析基础上
产生的培训需求，
导致培训需求散
乱而且落实的培
训又针对性不足
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分析维度
组织分析
任务分析
人员分析
决定组织中哪里
需要培训
决定培训内容应
该是什么
决定谁应该接受
培训和他们需要
什么培训
目 的
• 考察组织长期目标、短期目标、经营计划
来判定知识和技术需求
• 将实际结果与目标进行比较
• 人力资源计划
• 评价组织环境
• 分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、
成功完成任务所需的知识、技术、行为和
态度
• 通过业绩评估，分析造成差距的原因
• 收集和分析关键事件
• 进行培训需求调查
分 析 方 法 举 例
工作分析、
人力资源规
划、以及员
工绩效考核
的缺乏导致
无法对各层
次的培训需
求进行系统
的分析
培训需求来源单一的关键原因是缺乏对各层次培训需求的系统分析
目前只有这一
种方法
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -124-
培训针对性不足与相关部门执行能力不足使得星火文化的培训效果不佳
%
%
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
不同意 没表态 同意
我们公司对员工的个人成长
提供有效的培训
数据来源：员工调查问卷
• 员工问卷调查显示，过半数的员工认为
公司没有对员工的个人成长提供有效的
培训，而能够对公司培训表示认可的员
工仅占32%
• 由于缺少企业或员工上级在绩效分析基
础上产生的培训需求，而员工的自我培
训需求相对散乱、繁多，因此培训管理
部门难以制定培训计划，也难以全部落
实员工的需求，这是员工对公司培训工
作不满意的重要原因
• 人力资源部是公司的培训管理部门，但
由于长期以来人手不足，没有充足的时
间和能力把培训计划落实到位，这也是
没有满足员工的培训需求的原因之一
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -125-
不过，星火文化在知识共享方面的员工满意度比较高
% %
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
不同意 没表态 同意
数据来源：员工调查问卷
我们公司鼓励我与组织内的其他
人员分享经验与知识
• 在企业中，鼓励知识共享有利于员工知识与
技能的快速成长，而老员工对新员工的“传、
帮、带”是公司正规培训的重要补充，也是
使新员工快速融入岗位与企业的重要手段
• 星火文化在知识共享工作方面取得了不错的
成绩，过半数的员工对公司的开放式知识管
理表示认可
• 但是星火文化没有成型的知识管理的制度，
没有知识共享方面的奖惩措施，也缺少对知
识共享可能会带来的技术风险的控制
• 此外，新员工培训仍然是使新员工进入角色
的最有效的方式，而在这方面星火文化的工
作有缺陷，很多新员工在没有接受培训的情
况下就投身到紧张的工作之中，实际上对工
作效率有一定影响
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在员工发展方面，星火文化没有系统的晋升制度，也缺少明确的晋升流程
%
% %
%
%
10%
20%
30%
40%
非常不同意 不同意 不清楚 同意 非常同意
数据来源：员工调查问卷
• 员工问卷调查显示，仅有%的员工认为
公司有明确的员工晋升流程
• 目前星火文化确实没有描绘出公司的职业发
展规划与各类岗位的晋升通道，也没有向员
工说明晋升办法、晋升标准，使员工对“怎
么才能晋升”、“我能晋升到哪里”都不明
确，从而在一定程度上影响到了员工工作的
积极性与上进心
• 在实际操作中，星火文化多是由总经理对员
工晋升进行提名并决策，而且在决策过程中
很少听取员工直接上级的意见，这样难免会
出现人选不合适、不公平的现象，在员工中
出现了“如果不善于与马总搞关系，就当不
好经理”的说法，可见事实上已经造成员工
对晋升人员以及晋升体制的不满，甚至是对
高层管理人员的不满
我们公司有明确的员工晋升流程
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -127-
小结
人力资源规划
招聘管理
薪酬激励
绩效考核
岗位管理
培训和发展
人力资源管理职能 星火文化迫切需要解决的问题
• 没有明确、详细的公司战略规划，人力资源规划
缺少基础
• 人力资源制度不成体系，制度缺失或者不完善
• 没有基于工作分析基础上的岗位设计，缺少完整
的岗位说明书
• 缺少招聘计划与明晰的岗位职责、任职资格说明，
招聘工作临时性、紧迫性太强
• 缺少公司统一的绩效考核管理办法作为考核工作
的指导，考核各步骤存在一定的规范问题
• 绩效指标不尽合理，未能科学衡量员工贡献，多
数岗位需要重新设计考核指标
• 没有完善、系统的薪酬体系，薪酬结构混乱、复
杂，而且薪酬没有与岗位价值挂钩，浮动薪酬比
例偏少
• 培训需求来源单一，缺少源于考核的培训需求
• 缺少明确的职业发展规划与员工晋升通道
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导读
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
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来源于领导的问题
集权
• 事无巨细都要亲自过问
• 选择和自己同样思维方式的员工，
并只对这部分员工赋予职权
• 经常打破已经建立的流程
沟通
• 一言堂现象严重，多为单向沟通
• 多用非正式沟通方式发布工作指令，
对多个员工就同一事项发布不同指令
• 沟通方式提高了总经理的个人工作
效率，降低了公司整体效率
管理方式
• 工作中随意性较强，情绪化；凭经
验管理，而不是制度
• 不按制度处理事件，制度的权威性
受到挑战
• 制度实施的延续性和及时性受到领
导限制，领导的言出必行受到员工质疑
控制
• 喜欢秋后算帐
• 喜欢片面听取基层员工意见，造成
主管不敢管理
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -130-
来源于流程的问题
① 没有形成完整的流程体系-
现有的业务流程更多的是
从职能／业务部门角度出
发的审批流，而不是真正
意义上业务流
② 没有标准的流程－各个部
门之间的业务流程缺乏统
一标准，基本上一个部门
一套做法
③ 缺少流程 －有些部
门缺少必要的核心流
程
④ 流程中的部门职责划分不
明确－有些流程多头管理，
很多部门都声称对流程负
责，但没人能真正了解
⑤ 流程执行不严格，随意性比
较 － 在实际工作过程中，
很多部门没有严格按照既定
程序开展业务
⑥ 缺少严格的输入输出－一些重
要的工作步骤没有严格的输入
输出文档；并且，各个部门缺
乏统一标准的文档模板
⑦ 没有针对业务流程的
衡量指标 － 缺乏对
业务流层本身的衡量
指标
⑦ 流程合理性 － 流程调研中还
发现部分流程在合理性方面有
待提高，例如流于形式的审批
等
注解注解:1 :1 我们将在后面对每个方面的问题进行深入分析我们将在后面对每个方面的问题进行深入分析
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -131-
而从根源上来说，目前的大部分问题来自于创业阶段结束后，领导危机所
带来的结果
小
大
创造性
领导危机
需要领导
提供明确的方向
分权危机
需要委派代表
内部系统增加
决策和官僚危机
需要处理太多事务
官僚习气
提高团队工作
继续成熟
衰 退
提高效率，小
公司思维
1
创业阶段
2
集体化阶段
3
规范化阶段
4
精细阶段
规
模
控制危机
多产业事业和利润主
体使组织的分散化倾
向严重
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -132-
中国的国有企业大多
存在分权危机，而私
企一般存在集权危机。
因而，中国国企和私
企都存在组织危机，
都需要在一个新的体
系下完成功能性分层
企业内部功能
的分化和整合
组织危机
（包括集
权危机和
分权危机）
20世纪20年代左右
，美国消费者出现
分层，导致企业职
能分化，企业内形
成不同的利润中心
从职能化到
功能分层
第二次变
革
处于这一阶段的中国
企业的成功主要来自
创业者个人魅力和集
权，职能部门形同虚
设。此时企业面临的
主要任务是设立真正
起作用的职能部门并
适度分权
适度分权；
职能部门规范
化
领导危机
组织处于创始阶段。
由于规模小、复杂
程度低，创业者
（往往也是实际管
理者）感觉不到管
理的压力，但随着
组织的成长，创业
者感到困难重重
从个人化到
职能化
第一次变
革
对中国企业的
启示
解决思路面临危机背 景特 征
项目
变革
组织变革的阶段及特征
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -133-
组织变革的阶段及特征（续）
这是企业组织不断创
新的阶段。为了迎接
中国加入WTO的挑战，
增强中国企业的国际
竞争力，中国的企业
组织必须尽快步入这
一阶段
组织和流程再
造；组织内高
效团队的形成
官僚危机
为了应对瞬息万变的
市场和日趋激烈的竞
争，企业组织必须实
现两项变革：一是由
以产品为中心的事业
部向以客户为中心的
事业部转变；二是进
行全方位的组织再造
从产业决策
到组织再造
第四次变革
中国企业现在正处于
决策危机时期，因而
战略研究和控制研究
（包括信用控制）是
中国企业家和管理咨
询业面临的重大课题
战略研究、财
务革命、全面
质量管理的导
入和发展
决策危机
二战后投资的多
元化和大量的兼
并使中小企业纷
纷消亡，企业的
组织规模急剧膨
胀，产业集中度
大大提高，企业
家开始面临产业
问题
从功能分层
到产业决策
第三次变革
对中国企业的启示
解决
思路
面临
危机
背 景 特 征
项目
变 革
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -134-
导读
项目进程回顾及方法论
管理诊断
组织结构诊断
内部业务运营诊断
人力资源管理诊断
诊断总结
组织结构与人力资源管理初步建议
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -135-
组织结构初步建议
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -136-
组织结构调整的原则
有利于管理
改善
加强职能部门功能
建议成立计划财务，行政两大职能中心，并在计划财务中心增加战略计划、投资、预算管理职能，加强财务管理
职能，在行政中心加强人力资源管理职能和办公室的行政后勤服务职能
加强专业化服务能力，提升组织效率
尽可能减少层级，减少不必要的部门副职设置，使组织趋于扁平化
合理授权，缩短汇报路径，按照需求规划部门间的职能分工，清晰划分部门和岗位在整个运行体系中的责任和权
限
按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理／业务流程分工，实现关键流程和关键岗位
的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的角色
关注管理成本
在可能的情况下，尽量减少管理成本
有利于业务
发展
提升产品开发能力，确保核心竞争力
确保核心业务的发展
对下属的业务中心进行适度放权，鼓励下属业务中心的积极性
产品中心和营销中心的协调发展
通过制度和流程建设规范两者之间的关系，保证二者的协调发展
原则 目标
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -137-
初步建议改善的三个环节
统一部门名称及职位名称
明确各中心的定位以及下属各部门主要职责
理顺部门的层级及上下级汇报关系
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -138-
我们建议对现有星火的组织结构图进行微调，以利于增加运作效率并适应
未来的发展
词
汇
二
组
词
汇
三
组
听
说
组
版
权
组
中
学
综
合
组
中
学
阅
读
组
词
汇
一
组
数
学
组
物
理
组
语
文
组
其
他
中
学
客
服
组
总经理
营销中心 产品中心 行政中心
中
学
全
科
部
设
计
部
照
排
部
制
作
部
中
学
英
语
部
大
学
英
语
部
销
售
部
各
大
区
北
京
分
公
司
计划财务中心
办
公
室
人
力
资
源
部
读
者
服
务
部
供
应
部
财
务
部
市
场
部
计
划
部
编
辑
组
电
子
产
品
筹
备
组
培
训
筹
备
组
版
权
引
进
筹
备
组
电
子
商
务
筹
备
组
书
店
稽核中心
质
检
部
储
运
组
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -139-
微调后的层级结构如图
词
汇
二
组
词
汇
三
组
听
说
组
版
权
组
中
学
综
合
组
中
学
阅
读
组
词
汇
一
组
数
学
组
物
理
组
语
文
组
其
他
中
学
客
服
组
总经理
营销中心 产品中心 行政中心
中
学
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部
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部
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作
部
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英
语
部
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英
语
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部
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司
计划财务中心
办
公
室
人
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资
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部
读
者
服
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部
供
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部
财
务
部
市
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部
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部
编
辑
组
电
子
产
品
筹
备
组
培
训
筹
备
组
版
权
引
进
筹
备
组
电
子
商
务
筹
备
组
书
店
储
运
组
五大中心，中心领导为总监、
副总监(可由总经理、副总兼）
部门名称除办公室外，
全部改为部，负责人为
部长
各销售大区和组
的负责人为经理
稽核中心
质
量
部
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -140-
标识统一后各中心岗位一览表
层级
中心
产品中心 营销中心 行政中心 计划财务部 稽核中心
总监、副总监 设中心总监岗
位1个，副总监
岗位1个
设中心总监岗位
1个、副总监岗
位1个
设中心总监
岗位1个
设中心总监岗
位1个
设中心总监岗
位1个
部长级 7个部各设部长、
副部长各1个岗
位
销售部设正副部
长岗位各1个，
市场部设部长岗
位1个、供应部
设正副部长岗位
各1个，读者服
务部设部长岗位
1个
人力资源部，
办公室各设
部长岗位1个
计划部、财务
部各设部长岗
位1个
质检部部长岗
位1个
经理级 设17个岗位
（分别全面负
责各个业务组
的工作）
储运组设经理岗
位1个、书店设
经理岗位1个，
其他各大区按照
营销中心大区划
定设置地区经理
无 无
层级
中心
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -141-
产品中心部门调整建议
部门定位
产品中心是企业产品的研发和生
产中心，是企业差异化价值的缔
造部门
词
汇
二
部
词
汇
三
部
听
说
部
版
权
部
中
学
综
合
部
中
学
阅
读
部
词
汇
一
部
数
学
组
物
理
组
语
文
组
其
他
照
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部
设
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部
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部
中
学
客
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部
产品中心
大
学
英
语
总
编
室
中
学
全
科
总
编
室
中
学
英
语
总
编
室
北
京
分
公
司
策划编辑 后期制作
词
汇
二
组
词
汇
三
组
听
说
组
版
权
组
中
学
综
合
组
中
学
阅
读
组
词
汇
一
组
数
学
组
物
理
组
语
文
组
其
他
中
学
客
服
组
产品中心
中
学
全
科
部
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部
照
排
部
制
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部
中
学
英
语
部
大
学
英
语
部
北
京
分
公
司
编
辑
组
电
子
产
品
筹
备
组
培
训
筹
备
组
版
权
引
进
筹
备
组
电
子
商
务
筹
备
组
后期制作
策划编辑 新业务拓展部门
调整说明
•去掉总编室层级，将中心全科总编室、中学英语总编室、大学英语
总编室改为中学全科部、中学英语部、大学英语部，下面设组
•将设计部、照排部、制作部提升，和三个业务部门为一个级别
•拓展北京分公司职能，将北京分公司重点作为新业务拓展部门
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -142-
设计部的主要职能、职责描述
产品中心
中
学
全
科
部
设
计
部
照
排
部
制
作
部
中
学
英
语
部
大
学
英
语
部
北
京
分
公
司
部门主要职能与职责
– 图书设计职能
• 根据市场和编辑的要求对封面、内容版式等进行
创意、设计
– 市场宣传资料设计职能
• 根据营销部门产品宣传推广的需要进行宣传材料
的创意、设计，如：POP，易拉宝等
– 公司整体形象设计职能
• 负责公司形象VI的整体设计，内外部宣传手册的
设计
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -143-
照排部的主要职能、职责描述
部门主要职能职责
产品中心
中
学
全
科
部
设
计
部
照
排
部
制
作
部
中
学
英
语
部
大
学
英
语
部
北
京
分
公
司
– 图书排版职能
• 根据公司的选题计划、发稿计划及重印计划，制定
照排计划，报主管领导审批后，严格执行
• 协助各个编辑部门、设计部、制作部完成图书制作
– 设备采购职能
• 根据公司的选题计划、发稿计划及重印计划，制定
采购计划，报主管领导审批后，严格执行
– 外联照排职能
• 保证公司照排工作按时、按质、按量完成的基础上，
适当联系外联业务，为未来独立做准备
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -144-
制作部主要职能、职责描述
产品中心
中
学
全
科
部
设
计
部
照
排
部
制
作
部
中
学
英
语
部
大
学
英
语
部
北
京
分
公
司
部门主要职能职责
– 图书的制作职能
• 制订图书制作计划，并将印制量向不同的生产厂
商进行分配
• 负责对制作的中间环节进行监控，保证图书的及
时出版
• 负责对制作质量进行监控，保证图书的质量
– 纸张采购职能
• 负责对供应厂商进行综合评估，确定合作厂商名
单
• 负责对采购纸张质量进行监控，并对质量问题进
行处理
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -145-
各产品部门主要职能、职责描述
产品中心
中
学
全
科
部
设
计
部
照
排
部
制
作
部
中
学
英
语
部
大
学
英
语
部
北
京
分
公
司
部门主要职能职责
– 图书策划与计划职能
• 组织营销中心、作者、读者召开选题工作会议，
确定图书选题
• 对内部产品线内的各品种编辑工作进行计划，并
监督计划的执行，保证图书按计划出版
– 图书编辑职能
• 根据选题向作者讨论体例，约稿
• 对稿件进行编辑，校对
• 协同设计、照排部门完成图书的整体制作
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -146-
北京分公司的主要职能、职责描述
产品中心
中
学
全
科
部
设
计
部
照
排
部
制
作
部
中
学
英
语
部
大
学
英
语
部
北
京
分
公
司
部门主要职能职责
– 图书策划与编辑职能
• 负责大学英语词汇以外的其他内容的选题策划工作
• 负责大学英语词汇以外其他内容的编辑校对工作
– 新业务筹备职能
• 负责电子产品业务的论证筹备工作
• 负责词汇培训业务的论证筹备工作
• 负责版权贸易业务的论证筹备工作
• 负责电子商务网站业务的论证筹备工作
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -147-
营销中心组织结构调整建议
部门定位
营销中心是企业产品的市场销售推广中
心，是企业差异化价值的传递和实现部
门
市
场
部
读
者
服
务
部
大
学
销
售
部
中
学
销
售
部
储
运
部
书
店
营销中心
供
应
部
渠
道
部
销售职能
宣传职能
物流职能
营销中心
销
售
部
各
大
区
书
店
读
者
服
务
部
供
应
部
市
场
部
储
运
组
销售职能 宣传职能 物流职能
调整说明
•将大学销售部、中学销售部，渠道部合并成为新的销售部
门，完成销售职能
•将书店归于市场部管理，共同完成宣传促销职能
•将供应部独立，并将储运部归于供应部管理，共同完成物
流管理职能
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -148-
营销中心销售部设置建议
营销中心
销售部
区域经理1 书
店
读
者
服
务
部
供
应
部
市
场
部
储
运
组
区域经理2
区域经理3
中学产品客
服经理
大学产品客
服经理
…
…
中
学
产
品
客
服
人
员
大
学
产
品
客
服
人
员
形成多个团队式的管理，
在考核方面针对不同产
品的特点设置考核指标
和目标
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -149-
销售部主要职能、职责描述
部门主要职能职责
– 销售计划职能
• 根据企业战略目标制订销售计划，并对计划向各个
大区进行分解
• 根据市场变化对计划完成情况进行监督、调整
– 销售管理职能
• 根据销售计划向各大区进行销售，确保销售计划的
完成
• 对销售队伍进行考核、培训
– 渠道管理职能
• 开发新渠道，并进行渠道管理
• 经销商的评估和选择
– 信息收集职能
• 负责收集各个区域市场信息，并交市场部汇总
营销中心
销
售
部
各
大
区
书
店
读
者
服
务
部
供
应
部
市
场
部
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -150-
市场部主要职能、职责描述
部门主要职能职责
– 品牌构建职能
• 负责制订公司的品牌计划
• 负责用各种方式提升公司的品牌形象
– 产品的市场宣传推广职能
• 负责在各种媒体进行公司产品的各种广告宣传
• 负责在各种行业会议中宣传公司的产品
– 产品的销售促销职能
• 负责组织各种销售促销活动，提升产品形象，促进产品销售
– 市场调研、信息收集整理职能
• 对新产品进行市场调研，提供决策支持数据
• 从各个渠道收集行业及产品的相关信息，按月份出台各种市
场分析报告
– 书店管理职能
• 负责图书在济南市图书批发中心的销售
• 负责用店面来提升公司的品牌形象
营销中心
销
售
部
各
大
区
书
店
读
者
服
务
部
供
应
部
市
场
部
储
运
组
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -151-
部门主要职能职责
– 销售预测职能
• 公司全年各产品销售预测
– 物流计划职能
• 负责制订公司的物流计划，并监控实施情况
– 仓储管理职能
• 负责仓库的全面管理工作，保证货物的安全
– 运输管理职能
• 负责评估第三方物流公司，保证公司货物运输的
及时性
供应部主要职能、职责描述
营销中心
销
售
部
各
大
区
书
店
读
者
服
务
部
供
应
部
市
场
部
储
运
组
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -152-
读者服务部主要职能、职责描述
部门主要职能职责
– 网站建设职能
• 负责建设公司信息网站
– 读者服务职能
• 负责读者信件、EMAIL、论坛信息的回复
• 负责读者数据库的建设
营销中心
销
售
部
各
大
区
书
店
读
者
服
务
部
供
应
部
市
场
部
储
运
组
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -153-
计划财务中心组织结构调整建议
部门定位
指导公司整体的经营计划编制，并为
公司发展提供财务资源的组织和调配
财务部
计划财务中心
财
务
部
计
划
部
调整说明
•成立计划财务中心，全面负责公司的整体战略计划制
定和计划体系、预算体系、财务分析和监控系统构建
•成立计划部，负责制订公司的战略计划，并组织将计
划分解到公司的各个部门
•加强财务的预算职能、财务分析职能、投融资决策职
能
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计划部主要职能、职责描述
计划财务中心
财
务
部
计
划
部
部门主要职能职责
– 计划制订职能
• 根据公司的战略制订公司全面的工作计划，全面计划要整合
产品生产计划、营销工作计划、资金调配计划、产品供应计
划等业务计划并报公司总经理批准
• 根据公司的全面工作计划向各个部门进行分解，组织各个部
门制订以部门为单位的工作计划
– 计划管理职能
• 建立全面的计划管理系统，制订各种与计划相关的制度、流
程、建立各种会议程序，用管理保证计划的顺利执行
• 对各部门在计划执行过程中出现的问题进行协调、沟通，组
织定期的计划会议，保证计划的顺利进行
– 计划监督职能
• 对计划执行情况进行监督，对计划完成情况进行监控
– 计划调整职能
• 根据市场和公司内部情况对计划进行阶段性调整，并对例外
事件进行及时通报，保证计划的原则性和灵活性
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -155-
计划财务中心
财
务
部
计
划
部
部门主要职能职责
– 财务职能
• 负责对公司的财务状况进行全面分析，形成财务分析报告
• 负责对公司的成本进行管理，对公司的现金流量进行预测
– 预算管理职能
• 根据公司经营计划制订公司的全面预算，并对预算进行部门
分解
• 对预算执行情况进行监督管理，并根据市场和公司内部情况
对预算进行适度调整
– 会计职能
• 全面负责公司的账务处理工作
– 税务处理及税务筹划职能
• 负责对公司的税务进行处理，并对整体纳税情况进行筹划，
做到合理纳税
– 投融资职能
• 负责公司是融资工作，利用各种融资工具支持公司发展
• 负责公司的投资监控工作，对重大投资事项进行可行性分析
财务部主要职能、职责描述
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -156-
行政中心部门职能增加建议
部门定位
行政人力中心将为实现集团的发展
使命和经营目标提供持续有力的人
力资源支撑、良好的后勤保障及行
政协调支持，培养集团的持久竞争
力
行政中心
办
公
室
人
力
资
源
部
部门职能增加说明
增强人力资源部的培训、绩效考核、薪酬管理等职能
增加办公室行政管理和文秘职能
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人力资源部职能、职责描述
行政中心
办
公
室
人
力
资
源
部
部门主要职能职责
– 人力资源规划职能
• 负责制定符合集团发展战略的人力资源战略规划和人员配置计划
• 负责岗位的设计、评价和改善工作，负责组织工作分析，岗位说明书
的编写及人员的定岗定编工作
• 合理进行人事调配，并及时修正人力资源政策和制度，以保证人力资
源处于良好状态，使优秀人才得以发挥
• 负责员工招聘、解聘、岗位调配的管理工作
– 人力资源开发职能
• 负责培训管理
• 负责员工的职业生涯设计，进行员工的职业生涯规划和管理
– 薪酬管理职能
• 负责建立薪酬管理体系，执行薪酬管理
• 负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整
– 绩效考核管理职能
• 负责拟定员工绩效考核的指标和制度，定期组织绩效考核、考核结果
分析反馈
– 人事行政职能
• 负责受理劳动争议并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同及社
会保险工作
• 负责做好人事档案的管理工作
– 企业文化建设职能
Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -158-
办公室职能、职责描述
行政中心
办
公
室
人
力
资
源
部
部门主要职能职责
– 行政总务工作
• 筹办组织公司层面重大会议的会务管理与公司例会
的召开、督办会议及决议事项
• 负责公司机要通信及文书档案管理
• 负责公司年度工商审核工作
• 公司内部行政通知、通告的拟定和分布
• 负责公司领导用车的车务管理
• 负责采购、保管和分发办公用品
• 负责公司内部保卫、消防工作管理
• 负责公文、公章及领导名章的保管工作
• 负责公司对外接待工作
• 负责公司外事管理工作
• 负责公司员工的午餐，工装、卫生等后勤工作
– 公司高管层的文秘服务职能
• 负责公司高管的个人行程安排
• 负责处理处理公司高管安排的一切文档工作
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在建立了清晰的组织结构以后，通过完善制度体系保障组织运行
第一部分：经营企划管理系统
第二部分：组织结构管理系统
第三部分：办公总务管理系统
第四部分：财务管理系统
第五部分：会计管理系统
第六部分：人事管理系统
第七部分：生产管理系统
第八部分：质量管理系统
第九部分：采购与仓储管理系统
第十部分：营销管理系统
制度管理体系
• 人事管理的程序与规则
• 员工手册
• 薪酬管理制度
• 考核管理制度
• 培训管理制度
• 招聘管理制度
• 开发管理制度
• 考勤管理制度
• 福利管理体系
第六部分：人事管理系统
示例
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人力资源管理初步建议
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• 制定人力资源规划，审视企业内外
部情况，以备企业未来对人才的需求
• 进行工作分析与岗位评价
• 进行人员培训，提高管理人员素质
及对人力资源管理重要性的认识
• 制定一套符合企业实际的绩效考核
与薪酬管理制度
• 完善企业人力资源管理基本制度
科学的规划是正确开展人力资源
工作的基石
公司开展招聘、培训、考核及薪
酬等工作有据可依
提升人力资源价值，提供员工发
展机会，树立“以人为本” 的理
念
吸引人才、激励人才、留住人才、
发展人才
公司发展需要正规化、制度化的
人力资源管理
建 议 原因
第一步，要完善人力资源部的工作，建立科学的人力资源管理体系，健全
相关的人力资源管理制度
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人力资源管理职能设置
人力资源管理
绩
效
考
核
薪
酬
管
理
招
聘
管
理
培
训
及
开
发
人
力
资
源
规
划
人
事
管
理
说 明
• 目前，星火文化人力
资源部职能不全，部
分人力资源管理职能
被其它部门承担，例
如薪酬管理与培训职
能，部分职能则缺失
• 建议对人力资源部职
能重新梳理，以便于
真正承担起贡献优秀
人才的重大责任
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人力资源部的部门职责－人力资源规划职能
根据业务和职能部门的能力建设需要，进行相应的人力资源规划
- 根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析
- 负责制定及调整职务编制计划
- 负责制定及调整人员配置计划
- 负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等
- 负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、
制度和流程
- 负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定
人力资源部部门职责（一）
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人力资源部部门职责（二）
人力资源部的部门职责－绩效管理／薪资管理职能
负责对员工及部门的绩效进行考核
- 记录组织及人员的绩效目标的设定
- 收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记
录进员工档案之中，作为未来晋升及培训的依据
- 接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉
负责薪资体系的建立和管理
- 调查及了解当前社会同行业薪酬水平
- 建立/调整薪资架构及指导原则
- 根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪资变化
- 进行具体的薪资计算及发放操作
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人力资源部部门职责（三）
人力资源部的部门职责－招聘／晋升／解聘职能
负责组织协调人员的招聘
- 根据人力需求计划，制定发布外部招聘信息
- 在外部招聘过程中，负责协调及组织各个阶段的笔试、面试，并对应聘人员的背景情况进行
初步调研
- 组织录用的人员进行体检，并与合格者签订录用合同，安排相关录用工作
- 组织使用部门填写并收集录用期表现评估表，与试用期表现不合格的人员解除劳动合同
负责组织协调员工的晋升／解聘工作
- 根据员工历史绩效考核成绩，对表现优秀的员工审定是否达到晋升资格，并提交相关主管部
门， 作为进一步讨论的建议
- 负责协调员工晋升讨论，征求相关部门的意见，并负责相关事宜的协调工作，包括工资、合
同修订等
- 对表现不好的员工，评估是否达到解聘标准，并向所在部门主管提出相关建议
- 对已经确定解聘的员工，根据实际情况，选择恰当的解聘方法，并协助实施
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人力资源部部门职责（四）
人力资源部的部门职责－培训职能
负责组织协调对员工的培训管理工作
- 负责创建并维护培训课程目录及相应培训课程档案，协助对外部培训课程进行采购
- 对计划外临时培训需求进行审核
- 在培训过程中，根据培训课程档案做好培训的前期准备工作，并在培训过程中，积极配合培
训讲师开展工作
- 培训结束后，组织参与培训的员工填写培训反馈问卷，并根据反馈结果对课程设置及准备做
出相应的修改
- 将参与培训员工的考核结果记录进员工档案
- 编写培训总结
- 组织对员工的技能进行评估，并把结果记录进员工档案
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主要人力资源管理流程建议（一）
流程输出
流程设计
出发点
流程负责人
流程输入 • 公司营业目标
• 人员技能的评估
• 部门职责与岗位描述
年度人力资源需
求计划
• 人力需求预算
• 招聘计划与日程表
• 培训计划与日程表
• 人力资源部
• 人力资源需求是从各个
部门的实际需求出发
• 人力资源需求计划的制
定时间与公司总体的预
算规划时间应当相一致
• 公司经营战略
人力资源规划
• 未来组织架构
• 职位设置/描述/职位
要求
• 人员配置计划
• 人力资源供给计划
• 培训计划
• 人力资源部
• 根据企业的发展规划，
通过企业未来的人力资
源的需求和供给状况的
分析及估计、对职务编
制、人员配置、教育培
训、人力资源管理政策、
招聘和选择等内容进行
的人力资源部门的职能
性计划
外部招聘
• 经过审核的招聘计划
• 临时招聘需求
• 聘用合同
• 面试成果单
• 背景调查记录
• 人力资源部
• 外部招聘根据经过审核
的年度招聘计划以及经
过审核的临时招聘需求
开展
• 外部招聘需要通过背景
调查、推荐以及担保等
手段加强控制
试用期管理
• 招聘到岗人员
• 培训结果
• 试用期考核表
• 人力资源部
• 试用期应该通过较高的
考核频次以及多渠道的
调查来及时发现不合格
人员，减少公司的损失
内部调动管理
• 员工职业生涯规划
• 员工绩效评估
• 员工技能评估
• 内部调动制度
• 内部调动调令
• 更新的员工档案
• 人力资源部
• 对员工的内部调动应当从员
工技能，绩效及其职业生涯
规划出发
• 所有的内部调动管理必须依
照公司的内部调动制度进行
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主要人力资源管理流程建议（二）
培训计划执行
• 人员绩效考核结果
• 培训计划及预算
• 计划外的培训申请
• 培训考试结果
• 培训档案更新
• 培训总结报告
• 对培训讲师的评估反馈
• 对培训活动组织的评估
反馈
• 培训协议
• 人力资源部
• 正常情况下，员工依照
上年末制定的培训进行
培训，但如有特殊业务
需求，必须由部门经理
批准才可参加非计划培
训
流程输出
流程设计
出发点
流程负责人
流程输入 • 公司总体经营目标
• 各个部门的部门目标
• 财务能提供的财务数据
• 上年度的绩效指标及结果
组织绩效管理 人员绩效管理
• 组织绩效考核方法及指
标
• 组织绩效考核目标设定
• 组织绩效考核结果
• 人力资源部
• 组织的绩效考核一定要
从业务目标出发，层层
下分
• 组织绩效的考核的结果
要与部门人员的绩效考
核及人员培训相挂钩
• 绩效考核管理体系
• 计划与预算
• 人力资源部
• 人员的绩效考核能够为
员工提供申诉的机会，
以减少不公平评估的机
会
• 人员绩效考核的结果除
了与员工的绩效奖金挂
钩之外，还需与员工晋
升，培训等相挂钩
• 员工绩效考核方法及指
标
• 员工绩效考核目标设定
• 员工组织绩效考核结果
• 职级职等体系
• 部门职能描述
• 岗位描述
• 公司组织架构
职业生涯规划
• 员工职业生涯规划
• 更新的员工档案
• 人力资源部
• 员工的职业生涯规划
要尊重员工的个人意
愿，上级领导根据自
己的经验为员工提供
有价值的建议，充分
做到上下沟通
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下一阶段咨询工作，我们将与星火文化一起建立和完善人力资源管理体系
• 薪酬管理
• 考核管理
• 人力资源规划管理
• 培训管理
• 员工任务绩效考核指标
• 岗位梳理及岗位说明书
下一阶段工作
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第二步，要完善人力资源开发管理体系，为下一步战略发展提供人力资源
的支撑
• 根据企业实际，修订、完善人力资源管理体系
• 完善人力资源规划、招聘、培训、考核与激励制度体
系
• 逐步吸引高级管理与技术人才加盟企业，进行管理、
技术、技能人员培训开发，综合提高人员素质，保证
公司目标的实现
建 议
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第三步，根据公司战略发展的需要，实现战略性人力资源管理
• 这一阶段对人的管理要强调尊重人、培养人、满足人
的精神需要，强调内在激励，视员工为企业的核心资
源以人为中心进行管理，完全适应员工队伍需要层次
的提高。管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势
• 人力资源部门成为企业战略的重要支持部门
• 人力资源管理者必须具备人力资源管理专业的理论素
养、了解企业的整体状态、有其它部门的实务经验
建 议
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经过分阶段实施的人力资源建设，能够为企业战略提供充足的支撑，促使
星火文化跃上事业的更高峰
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谢
谢司 北大
橫詢
管
縱諮
公
理
