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2006年2月
中国建设银行
培训管理手册
（修订稿）
中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目
Mercer Human Resource Consulting i
目录
1. 总则................................................................................................................................1
2. 培训管理流程................................................................................................................2
3. 培训管理流程详解........................................................................................................3
1．1．1
对本行整体层面的战略进行研究－了解本行的发展方向和战略目标：..........3
1．1．2 对各个重要业务条线的战略进行研究：...............................................4
1．1．3 对本行人力资源战略和人力资源规划进行研究：...............................4
1．2．1 进行组织分析：.......................................................................................6
1．2．2 组织培训工作人员分析具体培训需求：...............................................6
1．2．3 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼：...................................6
1．3．1 制定本行的人才培养和发展战略：.......................................................8
1．3．2 规划本行培训职能架构：.......................................................................8
1．3．3 制定本行年度培训计划：.......................................................................9
1．4．1 审核各个培训项目的项目目标：.........................................................10
1．4．2 对培训项目开发进行监控：.................................................................11
1．4．3 领导重大培训项目的设计：.................................................................11
1．5．1 建立培训师资队伍培养机制：.............................................................12
1．5．2 进行培训师资队伍的培养：.................................................................12
1．5．3 为员工提供职业生涯发展咨询：.........................................................13
2．1．1 优化培训流程：.....................................................................................14
2．1．2 进行培训项目实施监控：.....................................................................14
3．1．1 培训效果评估：.....................................................................................15
4．1．1 制定培训预算：.....................................................................................16
5．1．1 规划培训信息管理体系：.....................................................................17
4. 附录..............................................................................................................................19
附录1：工具－分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理
的要求：................................................................................................................19
附录2：工具－分析各个业务条线战略对人力资源管理的要求：..................20
附录3：工具－研究本行的人力资源战略：......................................................21
附录4：工具－胜任素质模型构建方法：..........................................................22
附录5：工具－外部分析和内部分析：..............................................................24
附录6：工具－表述人才培养和发展战略：......................................................24
附录7：工具－项目计划：..................................................................................25
附录8：工具－项目执行：..................................................................................27
附录9：工具－项目总结：..................................................................................28
附录10：工具－培训师的胜任素质模型：........................................................29
附录11：工具－流程绘制：................................................................................30
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1
总则
人力资源培训与开发是中国建设银行人力资源管理的核心职能，对提升中国建
设银行员工的能力素质水平，有着关键性的作用；而培训管理工作的好坏，对人力
资源培训与开发职能有效性有重要影响；
作为中国建设银行各级培训职能的负责人，对中国建设银行培训管理工作的规
范化、培训资源的有效利用起着决定性的作用；
由于银行业务经营管理的复杂性和组织结构的复杂性，中国建设银行的培训管
理工作也日益变得复杂；而且随着中国建设银行业务的进一步发展，强化人力资源
培训和开发职能是业务战略的需要，是提升人力资源管理的战略性角色的需要，培
训管理工作难度也会逐渐加大；
本文的目的是为各级培训组织的负责人提供工作指引，即对培训负责人的关键
职责，提供步骤、方法、工具的指导，从而提升培训管理工作的效率；
本手册内容适用于中国建设银行总行和分行的各级培训机构。
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2
培训管理流程
培训管理流程贯穿从培训项目设计到培训信息管理的五个阶段，每个大的流程
下面有细化的流程，如下图示：
进行培训规划
制定本行人才
培养和发展战
略
规划本行培训
职能架构
制定本行年度
培训计划
分析培训需求
进行组织分析
组织培训工作人
员分析具体培训
需求
整合培训需求
分析，并对培
训需求进行精
炼
研究战略规划
对本行整体层
面的公司战略
进行研究
对各个重要业务
条线的战略进行
研究
对本行的人力
资源战略、规
划进行研究
培训项目设计
审核各个培训
项目的项目目
标
对培训项目开
发进行监控
领导重大培训
项目的设计
1 培训项目设计
2 培训组织实施
组织师资建设
建立师资队伍
培养机制
进行师资队伍
培养
3 培训效果评估
培训效果评估
整体培训效果
分析与评估
4 制定培训预算
制定培训预算
制定培训预算
5 培训信息管理
优化培训流程
优化、改进现
有培训流程
监控培训实施
进行培训项目
实施控制
培训信息管理
规划培训信息
管理体系
为员工提供职
业生涯发展咨
询
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培训管理流程详解
1．1．1 对本行整体层面的战略进行研究－了解本行的发展方向和战略目标：
为了使中国建设银行的培训真正对中国建设银行的业务起到推进作用，培训管
理人员必须对本行的业务发展战略进行深刻的了解，才能对本行的培训工作进行正
确的宏观规划。
首先，对外部机会进行分析：银行业的发展趋势是什么？驱动银行业变革的因
素是什么？行业的生命周期如何转移？客户有哪些价值取向？本行业有哪些细分市
场？本行有哪些竞争对手？竞争对手会如何竞争？对本行的战略行动，竞争对手将
如何反映？银行业需要哪些核心竞争要素？竞争对手有哪些核心竞争力？
其次，对中国建设银行内部能力进行分析：针对行业的关键竞争要素，本行的
拥有情况如何？针对企业拥有的竞争资源，其可模仿性如何？基于上述分析，企业
应该保持、积累的核心竞争力是什么？
然后，对中国建设银行的战略进行分析：中国建设银行的使命、远景目标和价
值观是什么？中国建设银行的战略目标是什么？中国建设银行主要的战略举措是什
么？中国建设银行的各个业务优先级、发展顺序是什么？针对既定的战略目标和举
措，中国建设银行有哪些资源需求？
在进行以上分析之后，分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管
理的启示：针对不同的战略阶段，对包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什
么？不同的战略举措对本行包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？实现
战略目标的资源要求对本行包括培训管理在内的人力资源管理的要求是什么？
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在这个步骤，可以参考附录1：工具－分析中国建设银行整体战略对中国建设
银行人力资源管理的要求
1．1．2 对各个重要业务条线的战略进行研究：
支撑银行整体战略的是各个业务条线业务战略，对各个业务条线的业务战略进
行细致的了解，有利于更加贴近业务，去了解各个业务对中国建设银行培训的要求
。
首先，进行外部分析和战略分析：银行业不同业务的发展趋势是什么？不同业
务条线的目标客户有哪些价值去向？银行业相关业务条线的发展趋势对本行造成的
机会和威胁有哪些？本行竞争对手在相应业务的业绩有何趋势？本行竞争对手在相
应业务将采取什么竞争措施？这些竞争措施对本行造成什么威胁？
其次，进行内部能力分析：各业务条线近年业绩何发展趋势如何？各业务条线
的主要竞争优势和弱点有哪些？
然后，对业务条线的战略进行分析：各业务条线的战略目标是什么？各业务条
线将在哪些市场展开竞争？主要的竞争手段和战略举措是什么？针对既定的本行层
面和各业务条线的战略目标和举措，各业务条线有哪些资源需求？
在进行以上分析之后，分析中国建设银行各个业务条线的战略对中国建设银行
人力资源管理的启示：针对各业务条线不同的战略阶段，对企业人力资源管理的要
求是什么？各业务条线的战略举措对本行人力资源的要求是什么？实现各业务条线
战略目标的资源要求对本行人力资源管理的要求是什么？
在这个步骤，可以参考附录2：工具－分析各个业务条线战略对人力资源管理
的要求。
1．1．3 对本行人力资源战略和人力资源规划进行研究：
对本行整体战略和业务战略进行了解之后，必须对本行的人力资源战略、人力
资源规划进行进一步分析，因为人才培养和发展是人力资源管理体系中的一环，人
力资源战略及规划对人才培养和发展战略的制定有直接的影响。
人力资源战略的制定和企业业务战略制定的方式一样，必须经过内部分析、外
部分析和战略制定这几个步骤，以下是人力资源战略制定的一个模型：
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在这个步骤，分析本行人力资源战略和规划对本行培训管理有哪些指导意义：
首先，分析人力资源战略对本行人才培养和发展战略的启示：本行应该采取何
种人才培训和发展的理念？在各个战略阶段，培训工作的定位是什么？
其次，分析对于培训管控模式的启示：本行培训管理应该对分支机构采取何种
管控模式？
然后，分析对于培训重点的启示：本行应该关注哪些关键人才的培训？各个关
键群体的数量和素质缺口有多大？
在这个步骤，可以参考附录3：工具－研究本行的人力资源战略。
理解本行的人力资源战略，及人力资源规划结果
银行业发展趋势，外部人力资
源管理的发展趋势对本行有何
种启示？
本银行内部人力资源存在哪些
急待解决的问题？
“外部因素” “内部因素”
业务发展战略
本行的人力资源管理思想、战略定位是什么？
本行业务战略对人力
资源管理有什么要求
？
本行采取何种人力资源管控模式？
本行人力资源数量、质量有何种规划？需要重点培养、发展
的人才是哪些？
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1．2．1 进行组织分析：
组织分析是宏观层面的培训需求分析，在这个阶段，有三个步骤：
第一，进行目标分析：针对本行的战略和本行需要培育的核心竞争力，哪些可
以通过培训得以促进？根据对组织战略、人力资源战略的分析，需要重点培训的员
工群体是哪些？
第二，进行限制条件分析：本行在培训效果转移方面，存在哪些问题？有哪些
措施可以解决这些问题？
第三，进行资源分析：本行目前有哪些培训资源？资源瓶颈是什么？通过何种
措施能突破这些资源瓶颈？
1．2．2 组织培训工作人员分析具体培训需求：
具体的培训需求分析包括任务分析和个人分析，在这个阶段，有三个步骤，
第一，建立胜任素质模型：指导相关人员运用恰当的方式建立培训对象的胜任
素质模型，建立胜任素质模型的方法包括行为事件访谈法、专家组研讨法、问卷调
查法、战略分析法、标杆对比法。
第二，进行培训需求调研：指导相关人员对培训对象进行调研，运用问卷调查
、访谈、座谈、绩效差距分析、胜任素质分析等方式了解培训对象的培训需求。
第三，进行培训需求分析：根据调研信息，结合其他方面的相关信息，对培训
需求进行分析，对分部门的培训需求和分岗位序列的培训需求进行分析。
培训需求分析的工具请参考《中国建设银行培训项目开发手册》。
在这个步骤，可以参考附录4：工具－胜任素质模型构建方法。
1．2．3 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼：
确定不同培训需求之间的优先顺序，可以使培训管理人员关注那些需要重点满
足的培训需求，从而使有限的培训资源发挥最大的功效。
对培训需求进行精炼有两个步骤，首先，对针对同一培训对象的培训需求进行
重要性分析，即确定哪些培训需求是至关重要的，培训管理人员可以通过下图所示
重要性矩阵进行分析：
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通过以上重要性矩阵，处于右上象限的培训需求就是需要重点关注的培训需求
。其次，基于以上重要性分析，针对同一培训对象的培训需求，进行相互比较；横
向进行比较的时候，如果某培训需求比其他培训需求重要，给予2分，如果同样重
要，给予1分，如果重要性低于其他培训需求，给予零分；最后，最右列的得分的
高低就表明了，对某一培训对象，各个培训需求之间重要性的大小比较，如下图示
：
与本阶段相关业务战略举措的
相关性
与本行
核心竞
争力的
相关性
重要性矩阵分析
高
低
低 高
¡-
…
12……………培训需求5
8……………培训需求4
91221培训需求3
111220培训需求2
101111培训需求1
得分培训需求
5
培训需求
4
培训需求
3
培训需求
2
培训需求
1
培训需求
相对重要性比较分析
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1．3．1 制定本行的人才培养和发展战略：
制定本级行人力资源培养和发展战略可以为本级行培训工作指明方向和发展道
路，以及在战略规划的各个阶段，培训工作的战略行动计划，为战略规划期各个年
度的年度培训工作计划制定奠定基础。
制定人才培养和发展战略有以下五个步骤：
第一步，进行外部趋势分析：分析的内容包括国家相关人事政策法规、银行业
人才培养和发展的趋势、银行业人才培养和发展的最佳实践以及银行业人才培养和
发展的成功因素。分析结果必须指明外部相关发展趋势对人才培养和发展的要求以
及银行业人才培养和发展的成功因素。
第二步，进行内部问题分析：分析的内容包括当前培训管理的组织模式问题、
当前培训管理的瓶颈、当前人才素质存在的问题、当前培训制度体系存在的问题，
并针对银行业人才培养和发展的成功因素，对本行培训管理进行评估。分析结果必
须明确本行人才培养和发展存在的问题以及本行培训管理需要继续发扬和利用的优
势。
第三步，进行战略分析：分析的内容包括本行发展战略对人才培养和发展的要
求、各业务条线战略对本行人才培养和发展的要求、本行人力资源战略对人才培养
和发展的要求，这一步骤的分析内容和方法参见流程，，和。分析结
果必须明确公司战略、业务条线战略、人力资源战略对本行人才培养和发展的要求
。
第四步，进行理念分析：分析本行人才培养和发展应该遵循的原则和价值观。
分析结果必须确定本行人才培养和发展的理念。
第五步，制定本行人才培养和发展的战略目标和战略举措：针对以上分析结果
，确定本行人才培养和发展的短期、中期、长期战略目标，并根据内部、外部分析
和人才培养发展的战略目标，确定本行短期、中期、长期的战略举措。
在这个步骤，可以参考附录5：工具－外部分析和内部分析和附录6：工具－表
述人才培养和发展战略。
1．3．2 规划本行培训职能架构：
正如组织结构确定了实现组织战略的基础架构一样，培训职能架构也是实现本
级行人才培养和发展战略的基础架构。在这个环节有两个步骤，首先，要确定本级
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行的培训管控模式，培训管控模式是本级培训机构对下级培训机构的管理方式，它
表明了本级行培训机构对下级行培训机构的管理力度和管理深度。
在确定培训管控模式之前，必须了解本行人力资源的总体管控模式，根据研究
，企业内部上级职能机构对下级职能机构有四种管控模式：
1．松散管理型：对分支机构培训职能基本没有管控，或者只有框架性地政策指导
；分支机构自行决定并实施各自的培训策略及运作方法。
2．政策指导型：对分支机构培训职能进行政策指导；分支机构培训职能在统一的
培训管理政策下进行各自的管理操作。
3．操作管理型：不仅对分支机构进行政策指导并在具体操作层面上给予指导；分
支机构在培训管理政策和具体操作上均比较统一。
4．全面管理型：本级行对分支机构的培训进行直接管理；分支机构只需要在本级
行的管理下具体执行。
确定培训管控模式之后，第二步就是确定本行的培训组织结构，主要内容包括
定位各培训职能的职责与角色，确定培训机构中的岗位设置，确定各个岗位的汇报
关系、职责及资格要求。
在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发
战略相一致、与培训管控模式相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权
、利平衡。
在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：
1．因事设岗原则
2．工作量饱和原则
3．按职责复杂程度分层设置原则
4．能力要求相近原则
5．风险内控原则
6．最小岗位数原则
7．与现有的信息系统及运营流程相吻合
8．与组织设计的原则相吻合
1．3．3 制定本行年度培训计划：
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年度培训计划是对本级行人才培训和开发战略的细化，标明了每个年度本级行
对培训工作的部署。年度培训计划的内容包括：
1．培训预算：根据培训需求分析，和本行人才培养和发展战略，制定培训预算；
2．培训项目设计计划：盘点现有的培训项目/课程清单；分析培训需求对培训项目
的要求；根据培训预算，制定培训项目开发和设计的计划；制定培训项目设计
风险控制计划；
3．培训项目实施计划：明确关键的培训对象；制定培训项目的实施计划，包括项
目实施对象、时间、地点；制定各个培训项目实施的负责人；制定培训项目实
施风险控制计划；
4．培训资源规划：根据培训预算，制定培训基础设施建设计划；根据培训预算，
制定其他相关培训资源建设计划。
在本文接下来的部分，将会探讨如何制定年度培训预算。
1．4．1 审核各个培训项目的项目目标：
在进行培训项目设计时，培训负责人必须对各个培训项目的项目目标进行审核
，审核通过之后培训项目开发人员才能进行培训项目开发工作。
审核培训项目目标的具体步骤如下：
1．培训管理人员监督建立各个培训目标群体的胜任素质模型，胜任素质模型建立
工作可以通过本文介绍的方法完成；
2．其次，培训管理人员要清楚相关培训目标群体的培训需求分析结果；
3．根据和胜任素质模型的相关性以及和培训需求的相关性，来判定各个培训项目
的培训目标是否准确，如下图矩阵示意，落在右上角的培训项目目标就是合适
的培训目标。
培训项目目标矩阵分析
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1．4．2 对培训项目开发进行监控：
在每个培训课程开发项目中，培训负责人要对整个过程进行监督和控制，按时
、保质地完成培训课程开发，整个项目监控的步骤如下：
1．项目计划：监督制定、审核项目计划，包括项目的具体活动，每个活动的时间
规划；审核项目资源计划；审核项目预算；审核项目风险控制计划；审核多个
培训开发项目计划之间的搭配和衔接；
2．项目执行：协调培训开发资源，如果多个培训课程开发的项目同时进行，培训
负责人需要将能在不同项目都能利用的培训开发资源识别出来，根据需要，合
理调配在不同培训项目中利用；激励项目开发人员；
3．项目控制与收尾：监督不同培训开发项目的状态和时间进度；对每个项目的关
键环节（即如果不按时完成会拖延整个项目）进行关注；监督不同培训开发项
目的成本；识别、解决培训开发项目的重大风险。
在这个步骤，可以参考附录7：工具－项目计划、附录8：工具－项目执行、附
录9：工具－项目总结。
1．4．3 领导重大培训项目的设计：
培训负责人必要时，需要领导重要的培训课程的设计项目，协调项目资源，控
制项目风险，监控项目进度，保障项目质量，具体步骤如下：
1．项目计划：明确项目阶段和子任务；明确每个子任务的负责人；制定项目预算
；制定项目风险应对措施；
与培
训需
求分
析结
果的
相关
性
高
低
低 高与胜任素质模型的相关性
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2．项目执行：组织相关人员，对培训项目各个组成部分进行设计，包括培训大纲
、培训教材、培训课件、培训方式等内容；
3．项目控制与收尾：控制项目预算；督导相关模块负责人在指定的时间按照既定
质量要求完成相关任务。
在这个步骤，可以参考附录7、附录8和附录9。
1．5．1 建立培训师资队伍培养机制：
培训师资队伍是一个银行提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好
的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。作为培训负责人，首先
需要建立培训师资队伍的培养机制：
1．明确培训师资队伍的选拔机制：首先明确培训师的来源，即获取培训师的渠道
有哪些；其次确定培训师选拔标准；
2．确定培训师资队伍的培养机制：首先确定培训师需要重点培养的素质是哪些；
其次根据每个素质，确定培训师的培养方式；
3．建立培训师资队伍的考核机制：首先明确培训师的绩效考核标准；其次明确培
训师的绩效考核流程；
在这个步骤，可以参考附录10：工具－培训师的胜任素质模型。
1．5．2 进行培训师资队伍的培养：
基于既定的培训师资队伍培养机制，培训负责人必须组织对培训师的技能进行
全面的培养，培养的方式包括不限于以下类别：
1．工作辅导：针对培训师在某一特定领域的技能缺陷进行一对一的辅导，进行的
期间通常是几个星期或者一个月；
2．自学：培训师通过书本、VCD、论文或者互联网进行自学；
3．工作丰富化：为提升培训师特定领域的技能，增加培训工作的职责或者加深某
个职责的难度和复杂度；
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4．工作轮换：将培训师和业务部门进行轮换，增加培训师的业务知识；
5．基于项目进行锻炼：通过把培训师安排到特定的项目工作一段时间，开发培训
师的能力；
6．课堂培训：由本行内部培训中心或外部的培训机构设计针对培训师的课堂培训
课程，对培训师进行课堂培训；
1．5．3 为员工提供职业生涯发展咨询：
为员工提供职业生涯发展咨询是培训职能负责人将来一项重要的工作，职业生
涯发展咨询对于解决员工的职业生涯发展困惑、为员工明确职业生涯发展目标、增
加员工对建行的忠诚度有直接的正面影响。
职业生涯咨询的程序如下：
第一，接受咨询。在接受咨询时，和被咨询者建立良好的咨询关系，让员工感受到
咨询人员的真诚和热情、对员工的理解和尊重。这种最初的咨询气氛，在相当大的
程度上，影响着被咨询者吐露职业问题，接受建议的程度。除此之外，在咨询过程
中，咨询者必须对职业生涯发展、组织目标和价值观以及对社会环境有深刻的理解
与洞察力，这是员工对咨询者产生信赖的基础。
第二，了解被咨询者。第二步是建立咨询的信息基础。咨询者必须对被咨询者
的各方面情况，如能力、兴趣、家庭等有全面深刻的了解，才能提出有针对性的职
业生涯建议。
咨询者有两种途径了解被咨询者的情况，其一是通过与被咨询者进行交谈，通
过交谈准确把握被咨询者目前的兴趣、对自己工作绩效的评价、心理困惑以及许多
细微的心理需要和人生态度等。其二是通过非交谈法了解，包括与被咨询者有密切
工作关系的其他员工交谈，阅读当事人的档案材料，历年的绩效考评资料，以了解
当事人的教育背景、培训情况、经历、家庭背景、生理特征、心理特点、价值观和
前期的职业生涯计划及其实施情况。
第三，建行内外部环境信息收集与分析。仅仅掌握被咨询者的信息还不足以形
成咨询建议，咨询者必须对企业的内部信息有全面的了解，如建行的宗旨与目标、
建行的发展战略、组织结构框架、岗位及岗位序列设置情况、组织内部的相关职业
生涯发展通道、培训政策、以及其他员工生涯设计等。咨询者还必须对建行的外部
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环境有比较深刻的了解，包括经济与技术发展走势，国家产业政策的变化方向，各
种职业需求的消长等。
第四，生涯诊断。在信息分析的过程中，可以发现被咨询者职业生涯计划或职
业生涯发展中，存在各种不协调的情况发生，这些不协调或错误将导致当事人职业
生涯发展的困难，走弯路甚至难以实现职业生涯计划。
第五，提供职业咨询建议，根据职业生涯诊断的结果，向员工提出咨询意见，
帮助解决其职业生涯计划或职业生涯发展中存在的问题。
第六，咨询总结与反馈。每一次咨询活动之后，咨询人员都应及时把咨询的经
过和咨询中的一些重要的方面进行总结，为被咨询者建立咨询档案，以供下一次咨
询时参考对照。咨询人员还应对被咨询的员工进行“随访”，即与被咨询者保持经常
性的联系，跟踪调查，及时获得反馈信息，从而可以及时向被咨询者提供进一步的
咨询，修正不合时宜的指导意见。
2．1．1 优化培训流程：
建立、优化培训流程对于规范培训实施工作、降低各种风险、提高培训效率有
至关重要的作用，基于流程对培训实施工作进行管控，可以提高培训负责人的管理
效率。
1．实行流程管理的第一步是了解现有的培训流程，可以通过流程描绘工具对现有
的培训流程进行了解；
2．第二步是对培训流程存在的问题进行诊断，可以从以下角度对培训流程进行分
析：
• 流程延滞时间：流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时
间？
• 流程依赖关系：哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？
• 流程人员分工：流程中每个环节的各项任务由谁来完成？
• 流程问题区域：流程中各环节存在什么问题？
• 流程价值分析：流程中各环节是增加成本还是增加收益？
3．第三步是对培训流程进行优化，优化后的流程要满足如下要求：环节数最小（
减少不必要的环节）、延滞时间最短（减少各环节之间的延滞时间）、节约成
本（流程流程环节的成本）、考核明确（每个环节有明确的考核标准）
在这个步骤，可以参考附录11：工具－流程绘制。
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2．1．2 进行培训项目实施监控：
培训组织实施时，培训负责人的角色是对培训项目的实施进行关键点监控，协
调内外部资源。在这个环节，主要步骤如下：
1．项目计划：监督制定、审核项目计划，包括项目的具体活动，每个活动的时间
规划；审核项目资源计划；审核项目预算；审核项目风险控制计划；审核多个
培训实施项目计划之间的搭配和衔接；
2．项目执行：协调内部和外部培训资源，如果多个项目同时进行，培训负责人需
要将能在不同培训项目中都能利用的培训资源识别出来，根据需要，合理调配
在不同培训项目中利用；
3．项目控制与收尾：监督不同培训项目的状态和时间进度；对每个项目的关键环
节（即如果不按时完成会拖延整个项目）进行关注；监督不同培训项目的成本
；识别、解决培训开发项目的重大风险；
在这个步骤，可以参考附录7和附录8。
3．1．1 培训效果评估：
中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估体系，一方面是对培训评
估的重要性认识不足，另一方面是由于培训资源的限制。为对各培训项目的有效性
进行全面了解，各级培训负责人有必要建立完善培训效果评估机制，督导对各种培
训项目进行效果评估，根据评估结果，对培训体系进行改进。在这个阶段，包括如
下步骤：
1．决定各种类型培训项目的评估层次：根据培训项目的战略性、培训成本、培训
覆盖率等因素，决定各种培训项目的培训效果评估层次；
2．即期培训效果评估：
• 督导培训工作人员运用问卷、座谈方式对以下内容进行调研：课程主体及目标
、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材品质、场地设备及服务品
质；
• 督导培训工作人员运用考试、实地操作等方式对学员知识、技能、态度进行测
评
• 评估的层次是反应层次及学习层次；
3．后续效果评估：
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• 督导培训工作人员运用问卷、座谈方式对以下内容进行调研：培训中学习的知
识和技能是否在日常工作中进行了运用、培训中强调的新的行为是否在工作中
出现、培训带来的绩效收益如何；
• 评估的层次是行为层次和绩效层次。
4．基于培训效果评估结果，对培训体系进行改善：
培训负责人需要对培训效果进行总体分析，通过分析发现培训体系的问题：
• 讲师素质问题
• 培训流程问题
• 学员工作环境问题
• 学员自身能力问题
并根据具体的问题，采取措施，对培训体系进行相应改进。
在这个步骤，可以参考《中国建设银行培训效果评估方案》，在本方案中，对
培训效果评估的步骤、工具、方法有详细的描述。
4．1．1 制定培训预算：
制定合理的培训预算是培训体系的重要环节，制定培训预算有多种方法，根据
大多公司的实践，对于总体培训预算，一般有以下几种方法：
1．平均培训成本拟定法：根据各类不同的员工的平均培训成本和员工数目，拟定
本行的培训预算；
2．人力成本比率拟定法：按照人力成本的一定比例，拟定本行的培训预算；
3．营业收入比例拟定法：按照本行营业收入的一定比例，拟定本行培训预算；
4．营业利润比例拟定法：按照本行营业利润的一定比例，拟定本行培训预算；
5．业务部门划拨汇总法：由各个业务部门根据自己的业务战略需要，为培训中心
提供培训预算，培训中心将各个业务部门的培训预算进行汇总，形成年度的培
训预算。
6．零基预算法：不考虑过去各个经营年度的培训预算，以零为基准编制培训预算
，根据当年的培训计划，分析、汇总各个培训项目的费用，即为当年度的总的
培训预算。
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根据中国建设银行的实际情况，建议采用第一种和第二种方法。
对于单个的培训项目，必须明确在培训需求分析、培训项目开发、培训实施和培训
评估等四个阶段的每种明细成本项目，将各种明细费用加总，即形成单个培训项目
的预算。如下图示例：
培训项目的阶段明细成本项目
分析 开发 实施 评估
1．培训人员的工资与福利 √ √ √ √
2．学员的工资与福利 √ √
3．公司其他人员的工资与
福利
√ √ √
4．学员的用餐、差旅和杂
费
√ √
5．培训人员的用餐、差旅
和杂费
√ √ √ √
6．培训项目资料与用品 √ √
7．外部培训机构或培训讲
师的费用
√ √ √ √
8．办公用品与开支 √ √ √ √
9．打印与复印 √ √ √ √
10．外部服务 √ √ √ √
11．设施成本 √ √
14．一般管理费用分摊 √ √ √ √
15．其他费用 √ √ √ √
上述表格中，培训项目资料费用是指包括培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书
等费用。
设施费用是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或
者使用内部会议室的费用。
一般管理费用分摊是指与特定培训项目不直接相关的其他成本。包括部门办公开支
、其他固定成本等。
5．1．1 规划培训信息管理体系：
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培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用，通过完善的培训信
息，培训负责人可以熟悉全行员工的知识、技能储备状况以及培训体系的有效性，
对培训体系的各方面实现定量化的准确掌握。
规划、开发培训信息管理体系的步骤如下：
1．设计信息管理系统的成本预算，包括：
系统开发费用：由软件开发所需投入的人员工时费用计算得出；
软件费用：包括开发软件需要购买安装的软件费用，以及软件应用时需安
装购买的软件费用；
硬件费用：服务器及相关外设采购费用；
实施费用：主要包括安装实施阶段的数据采集、人员培训等费用。
2．确定培训信息系统功能：培训负责人需要根据培训工作的需要，确定培训信息
管理系统需要实现的功能，对每个功能进行详细描述；
3．确定和其他信息系统之间的衔接：培训负责人要从人力资源管理信息系统的整
体角度，确定培训信息系统和其他人力资源管理信息系统之间的衔接点；
4．确定培训信息管理系统的用户界面：培训部门、其他各部门经理、普通员工在
培训信息管理系统中的用户界面、功能都不同，在此步骤，要确定相关用户的
功能和系统界面要求。
培训信息管理体系的要素包括：
培训计划管理：系统能创建、维护、查询培训计划，培训计划信息包括按照员
工、按照部门、按照课程查询培训计划；
讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师的信息进行管理和维护，能通过讲师
特征如讲师编号、讲师姓名、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲
授课程进行查询；
课程管理：系统能对课程的信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查
询，课程信息包括课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课
程简介、课程的培训对象、所需的培训设备、器材、所需培训场地信息、课程所需
教具、课程负责人、课程建立日期；
员工培训档案：系统能创建、生成、维护员工的培训信息，培训信息包括员工
所在岗位、员工姓名、员工已接受的培训课程的起止时间、课程名称、课程主办单
位、课程学时、该学员所花费的课程费用、培训课程的考试成绩、所获证书；
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培训评估信息管理：系统能对各个课程的评估信息进行管理和维护，培训评估
信息包括该培训课程的评估层次、每个层次的评估结果；
统计及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训情况的
各种统计功能；可对培训的成本效益（如成本、效果等项目）进行各种统计分析；
培训流程管理：系统能体现规范的培训操作流程，通过规定培训职能中各个角
色的职责和操作权限，将能够以电子方式进行的流程在信息系统中完成。
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4
附录
附录1：工具－分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的要求：
中国建设银行战略要素 中国建设银行战略描述 对中国建设银行人力资源管理的要
求
远景、使命、价值观
目标1:
目标2:
目标3:
战略目标
…
战略举措1：
战略举措2：
战略举措3：
主要战略举措
…
各个业务的优先级和发
展顺序
资源要求1：
资源要求2：
资源要求3：
战略目标和举措，对资
源的要求
…
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附录2：工具－分析各个业务条线战略对人力资源管理的要求：
业务条线战略要素 中国建设银行战略描述 对中国建设银行人力资源管理的要
求
目标1:
目标2:
目标3:
业务条线战略目标
…
战略举措1：
战略举措2：
战略举措3：
业务条线主要战略举措
…
资源要求1：
资源要求2：
资源要求3：
战略目标和举措，对资
源的要求
…
附录3：工具－研究本行的人力资源战略：
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附录4：工具－胜任素质模型构建方法：
1．专家组研讨法：
•中国建设银行人力资源管理的角色定位是什么？
•中国建设银行人力资源制度强调全行一体化还是分散灵活化？
•效率导向还是公平导向？
•强调人才培养还是人才购买？
•…
•在战略规划的不同阶段，中国建设银行的人力资源管理有哪些关键的工
作任务？
•各个人力资源管理战略举措的资源要求是什么？
•和培训管理相关的战略举措有哪些？
•在下列管控模式中，本级行对下级行的人力资源管理采取何种人力资
源管控模式？
•对分支机构人
力资源管理职
能基本没有管
控，或者只有
框架性地政策
指导
•分支机构自行
决定并实施各
自的人力资源
管理策略及运
作方法
•对分支机构人
力资源管理职
能进行政策指
导
•分支机构人力
资源管理职能
在统一的培训
管理政策下进
行各自的管理
操作
•不仅对分支机
构进行政策指
导并在具体操
作层面上给予
指导
•分支机构在人
力资源管理政
策和具体操作
上均比较统一
•本级行对分支
机构的人力资
源进行直接管
理
•分支机构只需
要在本级行的
管理下具体执
行
•中国建设银行的关键人才是哪些？
•各个业务条线的人才数量、质量、结构与理想状况有何种差距？
•各个业务条线的人才数量、质量、结构有何种规划？
人力资源战
略思想
人力资源战
略举措
人力资源管
控模式
人力资源规
划
松散管理型 政策指导型 操作管理型 全面管理型
1 2 3 4
类别 具体内容
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专家组讨论法是指组织一个由相关专家参加的小组，对员工所需要的胜任素质进行
讨论，找到员工所需要的胜任素质。
1．1 挑选专家：每个关键岗位挑选5－8位专家，专家的标准是专家需要对其所在
的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面
的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称。
1．2 组织专家组研讨：确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认
；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后
根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向
性、价值观进行研讨。
1．3 分析胜任素质模型：根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜
任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求。
1．4 胜任素质模型反馈确认：在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上
征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要
求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所
在的部门及各位专家再次进行确认。
2．行为事件访谈法：
行为事件访谈法是指选取优秀的员工，对其最成功和最失败的几个事件进行访
谈，将访谈信息进行编码分析，最终确认员工需要的胜任素质。
2．1 确定绩效标准，选取样本：绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和
绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指
标方面取得优异成果的员工以及业绩普通的员工；如果量化指标无法获得，
则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择
的样本数量最好是20名，包括12名杰出表现者和8名一般表现者，这个数量
的样本可以满足统计分析的要求。
挑选专家 组织专家组研
讨
分析胜任素质
模型
胜任素质模型
反馈确认
确定绩效标准
，选取样本
行为事件访谈 分析信息，设
计胜任素质模
型
胜任素质模型
反馈确认
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2．2 行为事件访谈：设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在
访谈时，访谈者不应该被告知被访谈者的绩效信息，以保证访谈的科学性；
在访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般
员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细
信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事
件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果
、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面；同时要求被访者描述自己当时
的想法或感想、想要在某种情况下完成什么，是什么原因使被访者产生类似
的想法。访谈时间一般需要1－3小时，在访谈时，访谈者需要征求被访者同
意，对访谈进行录音，以便进行编码分析。
2．3 分析信息、设计胜任素质模型：首先，需要将行为事件访谈录音整理成word
文稿。其次，设计胜任素质编码手册，编码手册中，需要列出可能的胜任素
质清单，及每个胜任素质的定义。第三，组成编码小组，并对其进行编码训
练。第四，进行独立分析编码，由经过训练的编码人员分析杰出与一般表现
者的行为事件访谈材料，分析寻找当中的差异，最后形成正式的编码手册。
第四，正式编码，任何一份访谈材料需要经过两个编码人员进行独立分析编
码。通过行为访谈资料提炼胜任素质特征，对行为事件访谈材料进行内容分
析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。第五，对经过编码后的数据进
行汇总、记录和统计，对优秀组和普通组在每个胜任素质特征出现的频次进
行比较分析检验，找出两组的共性和差异特征，将差异检验显著的胜任特征
确定出来。最后，将不同的胜任素质进行归类，根据频次的集中程度，挑选
重要的胜任素质，针对这些胜任素质，在行为事件访谈资料中寻找行为特征
的信息，对每个胜任素质进行定义，并描述行为要求。
2．4 胜任素质模型反馈确认：挑选另外一组样本，同样包括绩效优秀组和绩效普
通组，运用已经建立的胜任素质模型对两组样本进行访谈，根据访谈信息，
对他们的胜任素质进行测评，看测评结果是否与其绩效结果保持一致。将设
计的胜任素质模型反馈给相关管理人员和专业人员，听取他们对模型的意见
。根据这些意见对模型进行修改。
附录5：工具－外部分析和内部分析：
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附录6：工具－表述人才培养和发展战略：
附录7：工具－项目计划：
中国建设银行的人才培养和发展理念是什么？
本行的人才培养和发展的战略目标是什么？
•数量目标
•质量目标
为实现人才培养和发展的战略目标，本行将采取哪些人才培养和发展的战略举措？
对应各个战略举措，需要哪些关键资源投入？
•阶段1举措：
•阶段2举措：
•阶段3举措：
•阶段4举措：
•…
•阶段1资源需求：
•阶段2资源需求：
•阶段3资源需求：
•阶段4资源需求：
•…
外部最佳实践分析要素 内部问题分析要素
如何制定培训计划和预算？
如何选择关键培训对象？
如何分析培训需求？
如何进行培训项目开发？
培训有哪些方式？
如何评估培训效果？
如何建设培训师资力量？
如何设计培训组织架构？
培训如何和其他人力资源管理体系进行
衔接？
如何进行培训信息管理？
培训计划和预算制定存在哪些问题？
培训对象选择中，存在哪些问题？
培训需求分析过程中，存在哪些问题？
培训项目开发过程中，存在哪些问题？
培训方式上，存在哪些问题？
培训效果评估方面，存在哪些问题？
培训师资培养方面，存在哪些问题？
培训组织架构方面，存在哪些问题？
培训和其他人力资源体系衔接方面，存
在哪些问题？
培训信息管理方面，存在哪些问题？
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1．项目计划：
说明：
RACI部分表示一个任务的不同承担角色：
• 负责（Responsible）：每个任务只有一个负责人，这个人负责确保该任务的完成
• 执行（Action）：表示该任务的执行者，一个任务可以有多个执行者
• 提供咨询（Consultation）：表示为该任务提供咨询的角色
• 提供信息、被告知（Informed）：表示在该任务完成后必须被告知的角色
2．项目沟通计划
说明：
列示每个沟通要素，并详细描述该沟通要素，例如：由项目负责人每周一将会
议日程用电子邮件的方式发送给各个项目成员。
3．项目风险控制计划：
角色安排
8
7
6
5
4
3
2
1
结束
时间
开始
时间
持续
时间
任务编码
角色安排
8
7
6
5
4
3
2
1
结束
时间
开始
时间
持续
时间
任务编码
负
责
（
R）
执
行
(A)
提
供
咨
询
(C)
被
告
知
(I)
备注
项目计划
项目沟通计划
会议纪要
会议日程
项目会议
项目状态报告
沟通方式沟通时间向谁沟通由谁负责发起沟通要素
会议纪要
会议日程
项目会议
项目状态报告
沟通方式沟通时间向谁沟通由谁负责发起沟通要素
6
5
4
3
2
1
备注
风险事
件负责
人
一旦风
险发生
，替代
的方案
缓解风
险的方
案
风险程
度评估
风险带
来的影
响
发生可
能性
风险事
件描述
可能发
生时间
编号
6
5
4
3
2
1
备注
风险事
件负责
人
一旦风
险发生
，替代
的方案
缓解风
险的方
案
风险程
度评估
风险带
来的影
响
发生可
能性
风险事
件描述
可能发
生时间
编号
项目风险控制计划
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说明：
• 首先列示在项目进程中，可能出现的各种风险
• 然后标识该风险可能出现的时间
• 用百分比标识风险发生的可能性，如果发生可能性大于50％，直接设计缓解风
险的方案及风险发生后的替代方案
• 如果风险发生可能性小于50％，则用风险判别矩阵对风险进行判别，对中度风
险和高度风险的事件设计缓解风险的方案及风险发生后的替代方案
• 为每个风险制定负责人
说明：
横轴表示风险发生的概率；
用以下评级标识风险发生后造成的影响：
1：影响非常小
2：影响小
3：中等影响
4：影响大
5：影响很大
风险判别矩阵
1
2
3
4
5
0－10％ 11－20％ 21－30％ 31－40％ 41－50％
高度风险 中度风险 低度风险
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附录8：工具－项目执行：
项目执行的过程中，培训负责人要通过项目状态报告了解项目的进展：
说明：
• 培训负责人必须听取每个项目在各个阶段的汇报
• 首先了解该项目的进度情况
• 然后了解各个项目前期完成的工作任务和已经解决的问题
• 并明确各个项目在后期将会完成的工作任务和需要解决的问题
• 对于延迟的项目，培训负责人需要了解项目延迟的原因，并分派相应人员解决
相关问题，使各个项目按期完成
附录9：工具－项目总结：
项目状态报告
完成时间
稍有延迟：
项目名称：
3：
2：
1：
需解决的项目问题
3：
2：
1：
后续的项目任务/ 里程
碑事件
本次汇报之后，后续的项目任务说明
3：
2：
1：
解决的项目问题
3：
2：
1：
备注说明
完成的项目任务/ 里程
碑事件
自上次汇报后到现在为止项目的进度
严重延迟：按进度进行：项目进度预测：
完成时间
稍有延迟：
项目名称：
3：
2：
1：
需解决的项目问题
3：
2：
1：
后续的项目任务/ 里程
碑事件
本次汇报之后，后续的项目任务说明
3：
2：
1：
解决的项目问题
3：
2：
1：
备注说明
完成的项目任务/ 里程
碑事件
自上次汇报后到现在为止项目的进度
严重延迟：按进度进行：项目进度预测：
项目总结
人员数量
相关文件存放地点
项目联系人
3
2
1项目经验
项目开展方法：
项目背景：
知识管理
项目时间
项目预算
项目结果的达成情
况
备注实际计划项目结果
团队成员评价：
相关合作方评价：
项目评价
人员数量
相关文件存放地点
项目联系人
3
2
1项目经验
项目开展方法：
项目背景：
知识管理
项目时间
项目预算
项目结果的达成情
况
备注实际计划项目结果
团队成员评价：
相关合作方评价：
项目评价
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说明：
• 在每个项目结束之后，需要对项目进行总结
• 首先收集各合作方和团队成员对项目的评价意见
• 之后，对项目的成果、预算、人力投入、项目完成时间进行总结
• 为了便于知识管理，对项目的背景、开展方法和相关经验进行总结并在内部进
行分享
附录10：工具－培训师的胜任素质模型：
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胜任素质
条目
定义 胜任素质行为
业务知识
对相关银行业务知识
的理解和掌握
熟悉相关银行业务的组织架构和业务流程
理解该银行业务和其他银行业务之间的相
关关系
熟悉相关银行业务的业务操作技能
沟通能力
进行清楚的口头沟通
和书面沟通的能力
口头沟通清楚无误，逻辑明晰
能制作专业的培训课件和演示文件
演讲技能
对多名听众进行演讲
，影响听众接受自己
观点的能力
演讲内容结构清晰
善于运用目光接触、身体语言、声音控制
与调整的各种方法
善于运用各种视觉辅助器材和工具
问题解决
在培训过程中，发现
问题，解决问题的能
力
敏锐识别相关问题，并排列问题的优先顺
序
快速设计、选择解决方案，解决问题
现场把握
控制培训现场，把握
培训进度的能力
按照培训授课计划，准确控制各个内容模
块的时间
对听众的各种问题，胸有成竹地进行解答
熟悉各种现场培训方式，能根据参加培训
者的特点进行适当调整
敏捷思维
根据深厚的知识积累
，对相关问题进行快
速思考、反应的能力
对相关信息进行快速分析，运用合适的思
考框架进行整理
基于各种信息的逻辑关系，快速形成结论
幽默风趣
在培训过程中，利用
诙谐的故事，调节授
课气氛、吸引听众注
意的素质
注意积累生活中相关案例和故事
根据授课需要，选择恰当的幽默故事予以
搭配
在授课过程中，善于根据观众反应，恰当
地运用幽默
灵活开放
在培训过程中对各种
信息、反应保持开放
，展现灵活性的素质
善于接纳参加培训者不同的观点
善于应对参加培训者不同的发问
能根据培训现场需要，对授课方式和内容
进行适当调整
附录11：工具－流程绘制：
第一步，明确流程图符号
开始／结束
任务/活动
决策点
流程
1
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第二步，对流程进行分级编号
2. 1. 2
2. 1. 12. 12
1. 2. 3
1. 2. 2
1. 2. 11. 2
1. 1. 11. 11
流程负责人三级流程二级流程一级流程
2. 1. 2
2. 1. 12. 12
1. 2. 3
1. 2. 2
1. 2. 11. 2
1. 1. 11. 11
流程负责人三级流程二级流程一级流程
2
角色1角色1
行动1
行动
2
行动3
行动5
行动
6
行动7 行动4
行动8
Y
N
N Y
角色2角色2 角色3角色3 角色4角色4 角色5角色5
第三步，绘制流程
3
第四步，对流程每个环节进行说明
行动6
行动5
行动4
行动3
行动2
行动1
风险点及控制
方法说明
需参考文件环节说明流程环节
行动6
行动5
行动4
行动3
行动2
行动1
风险点及控制
方法说明
需参考文件环节说明流程环节
4
中国建设银行培训管理手册 中国建设银行深化人力资源管理改革项目
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121 River Street
Hoboken, NJ 07030-5793
201 284 6000
